5 - Processos de Planejamento - Riscos

Gerenciamento de Projetos
Industriais
Processos de Planejamento
Riscos
Profª. Dr ª. Kívia Mota Nascimento
Email: kiviamn@ufsj.edu.br
PROCESSOS
DE
INICIAÇÃO PROCESSOS
DE
EXECUÇÃO
PROCESSOS
DE ENCERRA-
MENTO
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Profª. Drª. Kívia Mota Nascimento Gerenciamento de Projetos Industriais 2
• O gerenciamento dos riscos do

projeto tem por objetivo
aumentar a probabilidade e/ou
o impacto dos riscos positivos
e diminuir a probabilidade e/ou
o impacto dos riscos
negativos, a fim de otimizar as
chances de sucesso do
projeto.

Gerenciamento de Riscos
• Riscos são um conjunto de incertezas encontradas quando

ousamos fazer algo;
• Riscos do projeto são sempre no futuro;
• Risco é um evento ou condição que, se ocorrer, tem um efeito

em pelo menos um objetivo do projeto.

Informações
Sem Informações
parciais
informações completas
Espectro do gerenciamento de riscos do

projeto
Total Certeza
Total Incerteza

• Exemplo: projeto de um churrasco

• Quanto você estaria disposto a pagar para ir à um churrasco? R$10,00?
R$100,00? R$ 1.000,00?
• Você aceitaria o convite ou recusaria, caso o churrasco lhe custasse
R$1.000,00?
• Se o churrasco lhe custasse R$ 20,00, você confirmaria sua presença ou
recusaria o convite?
• E se houvesse uma chance muito grande de chover, impedindo o jogo de
futebol, que é do seu maior interesse (objetivo), você iria?
• Agora a chuva começa a influenciar claramente o benefício esperado do
churrasco.

• Este benefício é também chamado de utilidade;
• A utilidade está ligada ao desejo, ao proveito e à satisfação que

damos aos eventos;
• Ela é diretamente afetada pelo evento de risco, estando ligada ao

impacto desse evento.

• Todo risco tem, obrigatoriamente, três componentes:

• O evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco,
bem como seu efeito (consequência);
• Uma probabilidade associada;
• Um impacto no projeto;
• Exemplo
• Chuva no projeto do churrasco
• Epidemia de dengue nas crianças de São João del-Rei 3 dias antes doa
gincana
• Atraso na entrega de cimento na construção de uma nova sede da reitoria da
UFSJ

• Probabilidade de ocorrência
Todo evento de risco possui uma probabilidade

maior ou menor de acontecer.

• Frequentemente, o gerente de projeto não consegue,

previamente, conhecer a probabilidade de ocorrência de um
evento de risco.
• Tudo que o gerente de projeto tem é uma percepção – baseada

em pesquisa ou intuição – que pode ou não estar correta.
• Quando não temos informação suficiente para estimar a

probabilidade de ocorrência de um evento de risco, com um nível
mínimo de precisão, estamos lidando com eventos altamente
incertos.

• Exemplo:
• Certo evento possível poderá causar uma perda de 1 milhão de reais a um
projeto.
• A probabilidade é incerta, mas está na faixa de 0 a 50%.

• Gerenciamento da incerteza
• O gerenciamento da incerteza é, normalmente, mais difícil do que o

gerenciamento de risco.
• O planejamento para um evento incerto, no entanto, é muito mais difícil, uma

vez que não conhecemos todos os aspectos desses riscos e não
conseguiremos tomar boas decisões.

• Quanto mais se conhece dos possíveis fatores que podem causar

o sucesso ou o fracasso do projeto maiores as chances de um
projeto bem sucedido.
• Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as

demais áreas de conhecimento e devem ser tratados de forma
integrada considerando as melhores práticas de cada área de
conhecimento.


• A chave para o sucesso do projeto é não

ignorar os riscos ou se apavorar com eles,
mas estar ciente deles, analisá-los e controlá-
los.
• O gerenciamento eficaz dos riscos minimizará

e manterá os riscos dentro de limites
econômicos aceitáveis.
• O gerenciamento eficaz dos riscos do projeto

possibilita a obtenção dos resultados
explicitados no plano de projeto.

• Riscos X Problemas
• Gerenciar problema é lidar com algo que já está acontecendo. Requer

ação imediata, reativa.
• O risco pode ocorrer ou não. É gerenciável. Pode ser identificado

previamente.
• O riscos pode virar problemas, mas com o gerenciamento de riscos

tem-se menos problemas no projeto.

• Riscos
• Observar o perfil dos stakeholders, se eles são avessos aos riscos e tem
perfil conservador ou se aceitam correr riscos.
• O número de riscos pode ser grande (mais de 300), por isso temos as
técnicas de priorização.

• Na prática, a maioria dos riscos dos projetos está relacionada a

mudanças de cronograma ou desvios de orçamento que ocorrem
durante a execução do projeto.

• Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e

minimizar a exposição aos eventos negativos.
• O gerenciamento de riscos do projeto é um processo sistemático

destinado a identificar e analisar, bem como a responder aos
riscos do projeto e controlá-los.

Gerenciamento dos Riscos

Planejar o gerenciamento de
riscos

Planejar o Gerenciamento de Riscos
• Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de

como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
• O principal benefício deste processo é garantir que o grau, o tipo e

a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais
tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização
e para as outras partes interessadas.

Gerenciamento dos Riscos

Identificar os riscos

Identificar Riscos
• Identificar os Riscos é o processo de identificação dos riscos

individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto,
e de documentar suas características.
• O principal benefício deste processo é a documentação de cada

risco de projeto existente e as fontes gerais de riscos do projeto.
• Também reúne informações para que a equipe do projeto possa

responder de forma apropriada aos riscos identificados.

Identificar Riscos
• Estrutura Analítica de Riscos (EAR)

Identificar Riscos
• Parte Interessadas X Riscos

Identificar Riscos
• Algumas partes interessadas somente aceitam encarar riscos baixos. Outras

aceitam se arriscar mais.
• Devemos conhecer o perfil das partes interessadas.

Identificar Riscos

• Exemplo: Estação de Tratamento de água

Identificar Riscos
• Entrevistar especialistas é uma das técnicas mais utilizadas no

processo de identificação de riscos.
• As entrevistas são uma forma bastante fácil de obter dados.

•
• As entrevistas permitem que a empresa identifique os riscos
principais do projeto, além de disponibilizar os dados para
serem utilizados nas análises qualitativa e quantitativa dos
riscos.

Identificar Riscos
• Outra ferramenta utilizada é o Gabarito de Riscos

• O gabarito de riscos utiliza dados ao invés de especialistas para gerar
informação.
• Verifica dados de áreas similares para obter a informação

Identificar Riscos
• Exemplo: Projeto de turismo.

• EAP

Identificar Riscos
• Exemplo: Projeto de turismo.

• Gabarito de Risco

Identificar Riscos
• O dinheiro – ou a falta dele – é uma das principais causas de

riscos no projeto.
• O gerente de risco que deseja evitar problemas de custeio e

desvios de orçamento deve saber como as mudanças de custo
afetarão os objetivos e o escopo do projeto.

Identificar Riscos
• Nem todos os riscos do projeto ocorrem em todas as fases do

ciclo de vida do projeto.
• Alguns riscos podem ocorrer somente em alguns estágios.

Identificar Riscos

Gerenciamento da Qualidade

Realizar a análise qualitativa

dos riscos

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
• É o processo de avaliar as probabilidades e impactos dos riscos

do projeto.
• Associa o risco a valores, criados através de um sistema de

medição.
• Utiliza-se conceito de probabilidade.
• Prioriza os riscos identificados.
• Necessita de regras claras de gerenciamento.

• Matriz Probabilidade x impacto = Prioridade do risco.
• Abordagem qualitativa necessita de escala, por exemplo:

• Alto, médio, baixo ou 1, 2, 3 ou Cores, como verde, amarelo e vermelho

• Matriz Probabilidade x impacto = Prioridade do risco.

Objetivo Muito baixo 0,05 Baixo 0,1 Moderado 0,2 Alto 0,4 Muito Alto 0,8
Custo Aumento de custos Aumento de Aumento de custo Aumento de custo Aumento de

insignificante custos < 10% entre 10 – 20 % entre 20-40% custo > 40%
Prazo Aumento de prazo Aumento de Aumento de prazo Aumento de prazo Aumento de

insignificante prazo < 5% entre 5 – 10% entre 10 – 20% prazo >20%
Escopo Diminuição do Áreas de menor Áreas de maior Redução do escopo Produto final do
escopo quase importância do importância do inaceitável para o projeto é
imperceptível escopo são escopo são afetadas cliente efetivamente
afetadas inútil
Qualidade Diminuição da Apenas Redução da Redução da qualidade Produto final
qualidade é quase processos qualidade requer inaceitável para o projeto é
imperceptível muito exigentes aprovação do cliente cliente efetivamente
são afetados inútil

• Deve-se multiplicar a probabilidade com o valor associado ao

impacto (resultante da tabela), obtendo assim um resultado
denominado grau de risco;
• Em caso de impacto em mais de uma área, escolhe-se o maior

impacto;
• Exemplo
• O risco de haver um incêndio em uma obra foi definido é de 10% (0,1) e
que o impacto é muito alto, sendo de 0,8. O grau de risco é de 0,08.


3 1

• Nos casos em que os riscos tenham sido categorizados com mais

de dois parâmetros, a matriz de probabilidade e impacto não pode
ser usada e, então, outras representações gráficas são
necessárias.
• Por exemplo, um gráfico de bolhas exibe três dimensões de dados

e cada risco é representado graficamente como um disco (bolha)
e os três parâmetros são representados pelos valores dos eixos x,
y e o tamanho da bolha.

• Exemplo de gráfico de bolhas

no qual a capacidade de
detecção e a proximidade são
representadas pelos eixos x e
y e o valor do impacto pelo
tamanho da bolha


Realizar a análise quantitativa

dos riscos

Realizar a análise quantitativa dos riscos
• Visa efetuar a análise numérica do efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto.
• Por envolver alta complexidade, é realizada somente nos

riscos priorizados pela análise qualitativa.

Como ficam os custos se algum deste riscos ocorrerem?

• O gerente de projeto identificou um incêndio como um evento de

risco.
• Para um projeto específico, a estimativa de prejuízo desse

incêndio poderá ter...
...probabilidade de 10% de destruição de R$ 100,00 – visão otimista.
...probabilidade de 80% de destruição de R$ 300,00.
...probabilidade de 10% de destruição de R$ 700,00.

• Com esses dados, o gerente de projeto pode derivar a distribuição

de probabilidade da amostra e calcular, por exemplo, que existe
uma probabilidade de 95% de que os custos dos danos fiquem
entre R$ 50,00 e R$ 610,00.


• Métodos de análise quantitativa:

• Análise de sensibilidade,
• Análise de árvore de decisão
• Simulação de Monte Carlo.


Planejar as resposta aos riscos

Planejar as respostas aos riscos
• Visa desenvolver opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do
projeto.
• Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define

um "proprietário" para cada risco.
• Assim que os riscos estiverem qualificados e quantificados, estes

devem ser tratados com respostas planejadas.


• Prevenir:
• Alterar o plano do projeto para eliminar totalmente o risco ou
proteger os objetivos do projeto de seus impactos.
• Ações de prevenção:
• remover a causa de uma ameaça,
• prorrogar o cronograma,
• mudar a estratégia do projeto ou
• reduzir o escopo.
• Exemplo:
• Transferir a festa do campo para um salão coberto, eliminando o
risco de chuva ou mal tempo.

• Mitigar:
• Reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível
aceitável.
• A ação de mitigação antecipada é quase sempre mais efetiva do que
tentar reparar o dano depois que a ameaça ocorreu
• Ações de mitigação:
• Adotar processos menos complexos,
• Fazer mais testes ou
• Escolher um vendedor mais estável
• Exemplo:
• Ir ao banco sacar 100 mil reais no caixa eletrônico, acompanhado de
seguranças fortemente armados e sair de lá em um carro blindado.
• Incluir redundância em um sistema pode reduzir o impacto de uma falha
do componente original.

• Transferir:
• Transferir o risco para um terceiro, transferindo os impactos e a
responsabilidade.
• É preciso ter em mente que o risco não é eliminado, e quase sempre
envolve o pagamento de prêmios a parte que está assumindo o risco.
• Ações de transferência:
• Seguro,
• Bônus de desempenho,
• Garantias,
• Cauções,
• Acordos
• Exemplo:
• Contratação de um seguro de carro ou residência.

• Aceitar:
• Quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias, e a equipe
do projeto decide correr o risco.
• Essa estratégia pode ser correta para ameaças de baixa prioridade e

também pode ser adotada quando não é possível, nem econômico,
resolver a ameaça de qualquer outra forma
• A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva de

contingência, incluindo valores para tempo, dinheiro ou recursos para
cuidar da ameaça, caso ocorra.
• A aceitação passiva não envolve ação proativa além da revisão periódica

da ameaça para garantir que não haja mudança significativa.


• Explorar:
• É o desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize
durante o projeto.
• Procura eliminar a incerteza associada a uma
oportunidade, garantindo que ela aconteça.
• Ações de exploração:
• designação dos recursos mais talentosos da organização ao projeto para
reduzir o prazo de conclusão ou
• o uso de novas tecnologias ou atualizações de tecnologia para reduzir custo e
prazo
• Exemplo:
• Certificar um profissional para a participação da empresa em uma licitação que
exige tal certificação

• Compartilhar:
• Transferir a responsabilidade por uma oportunidade a terceiro para que
este compartilhe alguns dos benefícios, caso a oportunidade ocorra
• Unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para capturar

a oportunidade em benefício do projeto
• Ações compartilhadas:
• estabelecer parcerias, equipes, empresas de propósito específico ou joint-
ventures para compartilhar o risco
• Exemplo:
• Montar um consórcio de empresas com parceiros que já tenham as
qualificações exigidas para a participação em uma determinada licitação

• Melhorar:
• Aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma
oportunidade.
• Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de

impacto positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrência.
• Ações de melhoria:
• Acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo.
• Exemplo:
• Finalizar o projeto atual dentro dos objetivos do cliente, pensando em futuras
oportunidades de novos projetos.

• Aceitar:
• Quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias, e a equipe
deseja a oportunidade mas não tem o objetivo de aplicar esforços para que
ela aconteça
• Essa estratégia pode ser apropriada para oportunidades de baixa prioridade

e também pode ser adotada quando não é possível, nem econômico,
resolver uma oportunidade de qualquer outra forma.
• A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva de

contingência, incluindo valores para tempo, dinheiro ou recursos para
aproveitar a oportunidade, caso ocorra.
• A aceitação passiva não envolve ação proativa além da revisão periódica

da oportunidade para garantir que não haja mudança significativa.

• Estratégias de Contingência
• Contingência: Eventualidade; ação ou situação imprevista e que não se
consegue controlar.
• Um conjunto de ações que será empregada apenas se o risco ocorrer

(i.e., “virar problema”).
• Planos de contingência recebem uma reserva de orçamento para a sua

execução.
• A reserva de contingência é um dinheiro que serve para remediar o

impacto dos resíduos dos riscos que ocorreram, ou seja, a contingência só
será executada quando o risco ocorrer.



PROCESSOS
DE
INICIAÇÃO PROCESSOS
DE
EXECUÇÃO
PROCESSOS
DE ENCERRA-
MENTO
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Referências
• PMI, Um guia do conhecimento em gerenciamento de

Projetos. Guia PMBOK 6a. Ed. – EUA. Project management
Institute, 2017.
• Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. Clifford F.

Gray e Erik W. Larson.
• Slides do professor David Custodio de Sena da UFERSA
• Slides da professora Rafaela Machado da UFV
• Slides do professor Carlos Eduardo Sanches da Silva da

UNIFEI
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• O gerenciamento dos riscos do

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• Riscos são um conjunto de incertezas encontradas quando

• Riscos do projeto são sempre no futuro;

• Risco é um evento ou condição que, se ocorrer, tem um efeito

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Espectro do gerenciamento de riscos do

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• Exemplo: projeto de um churrasco

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• Este benefício é também chamado de utilidade;

• A utilidade está ligada ao desejo, ao proveito e à satisfação que

• Ela é diretamente afetada pelo evento de risco, estando ligada ao

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• Todo risco tem, obrigatoriamente, três componentes:

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• Tudo que o gerente de projeto tem é uma percepção – baseada

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• O gerenciamento da incerteza é, normalmente, mais difícil do que o

• O planejamento para um evento incerto, no entanto, é muito mais difícil, uma

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• Quanto mais se conhece dos possíveis fatores que podem causar

• Importante ressaltar, que os riscos estão relacionados com as

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• A chave para o sucesso do projeto é não

• O gerenciamento eficaz dos riscos minimizará

• O gerenciamento eficaz dos riscos do projeto

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• Gerenciar problema é lidar com algo que já está acontecendo. Requer

• O risco pode ocorrer ou não. É gerenciável. Pode ser identificado

• O riscos pode virar problemas, mas com o gerenciamento de riscos

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• Na prática, a maioria dos riscos dos projetos está relacionada a

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