Pmo Opm3 Model

LUIS AUGUSTO DOS SANTOS
Avaliação da Maturidade Organizacional em
Gerenciamento de Projetos (OPM3®) em Saúde.
Tese apresentada à Universidade Federal de
São Paulo, para obtenção do Título de
Mestre em Ciências.
São Paulo
2008
LUIS AUGUSTO DOS SANTOS
Avaliação da Maturidade Organizacional em
Gerenciamento de Projetos (OPM3®) em Saúde.
Tese apresentada à Universidade Federal de
São Paulo, para obtenção do Título de
Mestre em Ciências.
Orientadora: Profa. Dra. Heimar de Fátima Marin
São Paulo
2008
Santos, Luis Augusto dos
Avaliação da Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3®)
em Saúde: Universidade Federal de São Paulo/EPM, 2008.
81f.
Tese (Mestrado) – Universidade Federal de São Paulo. Escola Paulista de

Medicina. Departamento de Enfermagem, Disciplina de Enfermagem Obstétrica.
Programa de Pós-Graduação em Ensino em Ciências da Saúde, 2008.
Título em inglês: Evaluation of the Organizational Maturity in Project Management

(OPM3®) in Healthcare.
1. Administração Hospitalar. 2. Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde.

3. Educação em Saúde. 4. Sistemas de Informação. 5. Informação Cientifica-técnica.
AGRADECIMENTOS
A minha esposa Tereza e ao meu filho Thales pela compreensão da minha dedicação
necessária a este trabalho;
A Profa. Dra. Heimar de Fátima Marin, pelos ensinamentos, dedicação, paciência,
orientação na elaboração deste trabalho e por ajudar-me a delimitar o que desejava
realmente pesquisar;
Aos colegas da Siemens Medical que cooperaram neste trabalho;
A todos que não estão citados nominalmente, mas que direta ou indiretamente
contribuíram para a realização desta obra: secretarias, auxiliares, professores e
tantos outros profissionais.

“Não são os mais fortes da espécie que sobrevive, tampouco os mais
inteligentes, mas aqueles que reagem melhor às mudanças”.(Charles
Darwin)
“Não há nada permanente exceto a mudança”.(Heraclitus, 513 B.C.)

Sumário
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS E QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
RESUMO
ABSTRACT
1. Introdução 01
1.1. Apresentação 03
1.2. O problema 07
1.3. Justificativa do tema 10
1.4. Literatura 11
1.4.1. O ciclo de vida 12
1.4.2. Os processos de projetos 12
1.4.2.1. Iniciação de projeto 13
1.4.2.2. Planejamento 15
1.4.2.3. Execução 16
1.4.2.4. Monitoramento e controle 17
1.4.2.5. Encerramento de projeto 18
1.4.3. As áres de conhecimento 19
1.4.4. Gerenciar a integração 22
1.4.5. Gerenciar o escopo 23
1.4.6. Gerenciar o tempo 24
1.4.7. Gerenciar os custos 25
1.4.8. Gerenciar a qualidade 26
1.4.9. Gerenciar os recursos humanos 27
1.4.10. Gerenciar as comunicações 28
1.4.11. Quantificar os riscos 29
1.4.12. Gerenciar as aquisições 30
1.5. O modelo OPM3 30
1.6. Respostas do modelo 33
2. OBJETIVO 35
3. MÉTODO 36
3.1. População 36
3.2. Amostra caracterizada 37
3.3. Processo de coleta de dados e tempo de coleta 38
3.4. Experiências do processo de coleta de dados 40
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 43
4.1. Respostas do modelo OPM3 43
4.2. Visão de alto nível das respostas 46
5. CONCLUSÃO 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 58
ANEXOS 61
1.4.2.2 Planejamento ........................................................................................... 15
1.4.2.3 Execução ................................................................................................. 16
1.5.2.4 Monitoramento e Controle ...................................................................... 17
1.4.2.5 Encerramento de projeto ......................................................................... 18
1.4.3 As áreas de conhecimento ............................................................................... 19
1.4.4 Gerenciar a Integração .................................................................................... 22
1.4.5 Gerenciar o Escopo ......................................................................................... 23
1.4.6 Gerenciar o Tempo.......................................................................................... 24
1.4.7 Gerenciar os Custos ........................................................................................ 25
1.4.8 Gerenciar a Qualidade..................................................................................... 26
1.4.9 Gerenciar os Recursos Humanos ................. Erro! Indicador não definido.26
1.4.10 Gerenciar as Comunicações .......................................................................... 27
1.4.11 Quantificar os Riscos .................................................................................... 28
1.4.12 Gerenciar as Aquisições ................................................................................ 29
46
6. CONCLUSÃO .................................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.57
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Grupos de Processos de Projeto do PMBOK - IPECE ..................................... 10

Figura 2. Sobreposição de fases IPECE do PMBOK. ...................................................... 11
Figura 3. Grupo de Processos de Iniciação. ..................................................................... 13
Figura 4. Grupo de Processos de Planejamento. .............................................................. 15
Figura 5. Grupo de Processos de Execução. .................................................................... 15
Figura 6. Grupos de Processos de Monitoramento e Controle......................................... 18
Figura 7. Grupo de Processos de Encerramento. ............................................................. 19
Figura 8. Ciclo de vida do OPM3®. ................................................................................ 31
Figura 9. Processos Organizacionais de Gerência de Projeto, PPP. ................................ 32
Figura 10. Distribuição por PPP e SMCI. ........................................................................ 34
Figura 11. Índice de Maturidade OPM3® da Siemens Medical. ..................................... 34
Figura 12. Distribuições PPP e SMCI da Siemens Medical. ........................................... 45
Figura 13. Consolidados PPP e SMCI da Siemens Medical. ........................................... 45
Figura Exemplo de uma EAP...............................................................................................
LISTA DE TABELAS E QUADROS
Quadro 1. Áreas de Conhecimento e IPECE do PMBOK Terceira Edição. .................... 20

Quadro 2. Grupos de gerenciamentos de processos e Áreas de Conhecimento............... 48
Quadro 3. Melhores práticas encontradas ........................................................................ 50
Quadro 4. Melhores práticas não encontradas ................................................................. 50
Tabela Perguntas e melhores práticas. .................................................................................
Tabela de melhores práticas, “gold standard”. .................. Erro! Indicador não definido.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CASI - Canadian Aeronautics and Space Institute
CMM® - Capability Maturity Model
CMMI® - Capability Maturity Model Integration
DoD - Departamento de Defesa dos EUA
EAP - Estrutura de Analítica do Projeto
IPECE - Iniciar, Planejar, Executar, Monitorar & Controlar e Encerrar
KPI - Key Performance Indicator
NASA - Agência Nacional de Aeronáutica e Espaço dos EUA
OPM3® - Organizational Project Management Maturity Model
PEP - Prontuário Eletrônico do Paciente
PMI® - Project Management Institute
PMBOK® - Project Management Body of Knowledge
PMO - Project Management Office
PGP - Plano Geral do Projeto
PPP - Projeto, Programa e Portfolio
SNIS - Sistema Nacional de Informação em Saúde
SMCI - Standardize, Measure, Control, Continuously Improve
SPI - Schedule Performance Index

RESUMO
Este trabalho verifica a capacidade de uma organização em empreender projetos;
identificando se a mesma tem processos de gerenciamento organizacional de projetos e
como implementa esse gerenciamento através de melhores práticas, aceitas
mundialmente. Para tanto, foi realizada a aplicação do modelo OPM3® em organização
de saúde, o qual consiste de um aplicativo de software com 151 questões que elabora
relatórios e gráficos da existência ou não dessas melhores práticas. Aplicado em uma
organização multinacional, reconhecida internacionalmente como de excelência em
gerenciamento de projetos, obtendo um alto grau de maturidade que pode servir como
balizador para outras organizações.

ABSTRACT
This work verify the capacity of an organization to undertake projects, and as to identify
if the organization it has processes of management and as to implement this project
management through currently accepted of world-wide form. For in such a way, the
application of model OPM3® in health organization was carried through, which consists
of an applicatory one of software with 151 questions that elaborates reports and graphs
of the existence or not of these best practices. Applied in a multinational organization,
recognized internationally as of excellence in management project, getting one high
degree of maturity that can serve as maker for other organizations.

INTRODUÇÃO
OBJETIVO
MÉTODO
RESULTADOS
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
ANEXOS
RESULTADOS E DISCUSSÃO
INTRODUÇÃO
Introdução 1
1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
A informática em saúde é uma área de conhecimento com expansão cada vez
mais acelerada, exigindo, portanto, a necessidade de investimento humano, financeiro
e organizacional e a integração entre profissionais de diferentes áreas de
especialidades para a busca pela qualidade do atendimento à saúde da população (1).
Porém, no processo de desenvolvimento e aplicação de sistemas
informatizados, diversas questões precisam ser analisadas para que maiores e melhores
resultados possam ser alcançados, dos investimentos feitos. Como auxiliar uma
organização da área de saúde a empreender projetos de informática que visam garantir
a saúde do paciente? Como fazer a integração de recursos humanos de diferentes
especialidades? Como identificar se a organização tem processos organizados de
gerenciamento de projetos e como implementar esse gerenciamento?
De modo geral, pode-se inferir que as organizações têm realizado esforços para
integrar a disciplina de gerenciamento de projetos em suas atividades; muitas relatam
diferentes graus de sucesso, algumas nem conseguem conquistar os benefícios
esperados e, isto muitas vezes acontece até porque desenvolveram expectativas irreais.
O que ocorre é que não há uma clara visão de separação entre o gerenciamento
do projeto e da operação do resultado do projeto. Vale ressaltar que os projetos e as

Introdução 2
operações diferem principalmente pelo fato de que as operações são contínuas e
repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos (2). O projeto tem por
objetivo um resultado e a operação, visa manter o resultado.
Deve haver, portanto uma separação entre o conhecimento de gerenciamento
de projetos e a operação. Enquanto que o primeiro envolve a aplicação de um
conhecimento aplicável à maioria dos projetos (2), o segundo envolve a operação da
especialidade a ser tratada pelo projeto. O importante é distinguir o “produto do
projeto” versus o “projeto em si”, declara Verna, (3).
Um projeto é freqüentemente implementado como um meio de atingir os
planos estratégicos da organização. Morris e Jamieson (4) declaram que o
gerenciamento de projetos é reconhecido e estabelecido como uma importante
operação em muitas organizações, contudo não é formalmente articulada em um
documento e sim, em vários.
Conforme já mencionado, as operações são realizadas como rotinas e possuem
uma característica repetitiva; os projetos são temporários e únicos, ou seja, o projeto
possui um inicio, meio e fim, além do fato de ser único, pois o resultado é algo novo,
que não foi feito antes.
O gerenciamento de projetos é uma disciplina que atualmente está sendo usada
como estratégia chave para gerenciar mudanças em organizações contemporâneas,
conforme afirma Cleland e Ireland (5) e Kloppenborg (6). Essa disciplina, em sua base
teórica, estabelece que um projeto de sucesso é elaborado e executado com quatro

Introdução 3
objetivos: o orçamento previsto, o prazo acordado, a qualidade esperada e o escopo
pretendido.
Recente pesquisa global, executada pelo Project Management Institute
(PMI®), sobre gerenciamento de projetos, concluiu que um projeto que utiliza as
atuais técnicas, aceitas por consenso mundial, não mais fornece garantia que o sucesso
irá ser alcançado. Em resposta a esta pesquisa, foi elaborado o modelo Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3®) (7) para auxiliar organizações de
qualquer tipo, tamanho ou ramo de atividade a conquistarem sua maturidade em
processos organizacionais de gerenciamento de projetos.
1.2 O Problema
Uma organização que não esteja satisfeita com seu processo atual, na procura
da qualidade e aprimoramento contínuo, identifica a necessidade de empreender
mudanças na forma de trabalho (8). Via de regra, estas mudanças devem ser
implementadas em substituição ao processo rotineiro atual que não mais atende as
necessidades e o alcance de objetivos, segundo a percepção da organização e dos
clientes, no que se refere aos propósitos da organização. Portanto, essas mudanças
devem ser desenvolvidas através de um projeto para facilitar a obtenção do sucesso.
Por outro lado, vale destacar que quanto melhores forem as condições dos
sistemas de informações, melhor será a qualidade e/ou precisão das informações.
Neste caso, entende-se por condições, as capacidades de organizações serem

Introdução 4
aperfeiçoadas, ou seja, se a organização possui um nível de maturidade organizacional,
como identificado na primeira iniciativa do modelo Capability Maturity Model
(CMM®), que define cinco níveis de maturidade1: The Initial Level, The Repeatable
Level, The Defined Level, The Managed Level e The Optimizing Level (9). Cada nível
define a capacidade da organização em desenvolver “softwares”, ou seja, quanto maior
o nível, mais capaz é a organização em desenvolver “softwares”.
Esse modelo, o CMM®, como o próprio nome exprime, é o modelo de
capacidade de maturidade de uma organização e é obtido por meio de análise dos
estágios em que se encontra a organização, classificados pelos cinco níveis,
apresentados acima, ou seja: (1) O nível “Inicial”, onde o desenvolvimento de
software é feito por processos imprevisíveis e quase sem controle; (2) O “Replicável”
que possui desenvolvimento bem sucedido e pode ser reproduzido; (3) O “Definido”
que possui um processo de desenvolvimento caracterizado e satisfatoriamente
entendido; (4) O “Gerenciado” onde o processo é medido e controlado e por fim (5) o
nível “Otimizado” que possui foco na melhoria do processo de desenvolvimento de
“software”.
Já o modelo OPM3 utiliza um índice de maturidade organizacional, que é
medido por valores percentuais, de tal sorte que o estado atual da organização possa
ser comparado com o modelo proposto. Portanto, há uma mudança de paradigma de
1
Aqui, optou-se por manter os termos na língua de origem.
Introdução 5
níveis para índices. Enquanto o CMM® utiliza cinco níveis, o modelo aqui utilizado
define percentuais.
No entanto, como modelo, o OPM3 ainda vem sendo testado em diversas
organizações, em variados ramos de atividade. Porém, a principal hipótese a ser
trabalhada é para investigar se o modelo OPM3 pode auxiliar ou corrigir ou ainda ser
um fator de apoio no gerenciamento de projetos de informática em saúde. Ainda mais
especificamente, verificar se pode ser aplicado em projetos na área de saúde - esta é a
principal hipótese a ser pesquisada em ambientes complexos e dinâmicos como a
administração hospitalar e seus sistemas de informação.
Diversos autores demonstram como os recursos da informática são fortes
aliados na busca de qualidade, principalmente na otimização de recursos e segurança
do paciente. Um dos temas mais freqüentemente discutidos na literatura nesta área de
conhecimento é o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP).
Marin, Massad e Azevedo (1) entendem que uma função do PEP é apoiar
pesquisas e avaliar a sua qualidade através dos registros. Ainda citam as desvantagens
e vantagens de seu uso, tais como acesso remoto, legibilidade, integração com outros
sistemas, finalizando o apoio no gerenciamento e controle de custos para a melhoria da
qualidade.
Ferreira (10) considera o PEP como a base do sistema de informações em
saúde, uma vez que suporta as tomadas de decisões para assistência ao paciente e ao
gerenciamento do processo clínico, visando a melhoria de qualidade assistencial.

Introdução 6
Lira (11) comenta a melhoria de qualidade e eficiência resultante na implantação do
sistema informatizado para registro de pedidos e exames. Esse sistema padroniza os
exames através do uso de siglas, gerando grande satisfação dos usuários médicos e
técnicos laboratoriais. Böhm, Wen e Silveira (12) vêem que o uso de imagens, uma
importante prática clínica para explanação aos pacientes, incluídos em um sistema
informatizado, melhora a qualidade dos registros médicos. Rodrigues (13) salienta que
o objetivo final de sistemas suplementares ao PEP, tais como telecomunicação,
integração de dados clínicos e administrativos de prontuários individuais ou de
coleções, deve ser o apoio a um processo decisório otimizado, resultando em melhoria
da qualidade do atendimento. Leão (14) enfatiza a busca pela melhoria da qualidade da
assistência e ampliação das iniciativas na área de promoção da saúde através do
Sistema Nacional de Informação em Saúde (SNIS). Moura (15) alerta para o aspecto
de que embora o esforço de desenvolvimento e implantação do PEP seja “local”, o
paciente tende a ser “global”; portanto, a qualidade dos sistemas da organização em
saúde deve estar centrada no cliente.
Por outro lado, merece destaque a análise da capacidade organizacional da
instituição. Ou seja, vale analisar se a organização hospitalar e até mesmo seus
fornecedores, estão capacitados a desenvolver projetos de tecnologia de informação,
integrar especialistas, promover atendimento seguro e com qualidade.

Introdução 7
1.3 Justificativa do Tema
Em levantamento de trabalhos escolares, jornais acadêmicos, teses e
dissertações publicadas na língua inglesa, entre 1960 a 1999, Kloppenborg e Opfer
observaram que 28% dos trabalhos de gerenciamento de projetos eram em construção
civil, seguidos por 21% que eram relacionados com sistemas de informação, de um
total de 3554 registros. Este trabalho foi apresentado no PMI Research Conference
2000, patrocinado pelo U.S. Departament of Defense (DoD), National Aeronautics and
Space Administration (NASA) e Canadian Aeronautics and Space Institute
(CASI) (16).
Pennypacker (17) realizou um estudo comparativo do uso da gerência de
projetos e declara que a disciplina é largamente usada nas indústrias de engenharia e
arquitetura, de transportes aéreos, de petróleo e gás e de serviços; contudo, em
seguradoras financeiras e serviços de saúde, o uso se mostra mais restrito.
Marin, Massad e Azevedo (1) declaram que nos últimos anos ocorreu uma
forte tendência de mudanças no modelo tradicional de atendimento a saúde, exigindo
dos profissionais uma maior atualização na atenção a saúde, pois os clientes não são os
profissionais de saúde e sim, o paciente.
Segundo McMillan e Wehner (18) ao elaborar projetos (segundo as práticas
propostas pelo PMI) para atender a uma organização hospitalar especializada em
doenças pulmonares, com a finalidade de tratar os aumentos de custos, sem minar o

Introdução 8
tratamento de saúde dos pacientes, três programas foram estabelecidos2: Asma
Pediátrica; Asma em Adultos e Bronquite e Doenças Pulmonares Crônicas
Obstrutivas. A primeira iniciativa em implantar um programa em Asma Pediátrica
demandou três anos. Desde então, nas novas aplicações de gerenciamento de projetos,
o tempo foi reduzido drasticamente no cronograma passando para seis a nove meses,
para completar os programas restantes.
Segundo Tabak (19) em seu trabalho “Pesquisa e o Desenvolvimento de
Fármacos e Medicamentos: O Caso Brasileiro e Tendência de Mercado -
Dimensionamento da Capacidade Técnico-Científica Instalada” apresentado em
seminário nacional sobre o complexo industrial da saúde, conclui que são três os
fatores que compõem a base de fragilidade do desenvolvimento de novos
medicamentos no Brasil, a saber: a informática, o gerenciamento de projetos e a
colaboração entre as universidades e os centros de pesquisa com as indústrias
farmacêuticas.
O Standish Group, desde 1994, realiza sistematicamente, a cada dois anos uma
pesquisa e elabora o chamado “CHAOS Report”, onde relata os sucessos e as falhas de
projeto em tecnologia de informação. Em 2003, o “CHAOS Report” (20) mostrou que
em 13.522 projetos de tecnologia de informação, houve algumas melhorias, com um
aumento de taxas de sucesso de 34% dos projetos. De fato, 56% dos 59% dos projetos
tiveram um aumento de custo de menos de 20% da estimativa inicial. O valor do
2
Programas é aqui entendido como um conjunto de projetos semelhantes.
Introdução 9
insucesso de projetos nos Estados Unidos no ano de 2002 foi estimado em US$ 38
bilhões (outros $17 bilhões em aumento de custo), havendo um desperdício de US$ 55
bilhões em investimentos dos US$255 bilhões investidos. Em 1994, a estimativa era
de um desperdício de US$ 140 bilhões (US$ 80 bilhões em projetos sem sucesso)”.
Outras pesquisas levantadas por Reich e Wee (21) apontam que em 35.000
projetos de várias indústrias, executados no mundo, o aumento de custo foi a norma,
que ficou tipicamente entre 40% e 200%. O aumento de custo em 246 projetos
militares das forças armadas dos Estados Unidos ficou entre 21% e 437%.
A complexidade atual dos problemas fica mais evidente face ao explosivo
crescimento da ciência, que aumenta o conhecimento relevante em cada função nas
organizações como, por exemplo, nas finanças, vendas, propaganda, relações públicas,
pessoal, compras, produção, pesquisas, dentre outros.
Ainda, a natureza das decisões também se modifica, devido ao aumento da
complexidade da tecnologia (escritório, fábricas e residências). Conseqüentemente,
para integrar essas diferentes especialidades é preciso envolver as ciências de
comportamentos, biológicas e físicas e, até o momento, são poucos os conhecimentos
e habilidades de promoção dessas integrações (22).

Introdução 10
1.4 Literatura
O modelo OPM3 tem por guia o “PMBOK Guide 2000” (24) que recomenda,
mas não delimita o ciclo de vida de projetos, chamado de “Grupos de Processos de
Projeto” (Iniciar, Planejar, Executar, Controlar e Encerrar - IPECE) (Figura 1).
Figura 1. Grupos de Processos de Projeto do PMBOK - IPECE
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco
grupos; sendo que cada um deles contém um ou mais processos:
• Processos para Iniciar: autorização do projeto ou fase;
• Processos para Planejar: definição e refinamento dos objetivos e
seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os
objetivos que o projeto estiver comprometido em atender;
• Processos para Executar: coordenar pessoas e outros recursos para
realizar o plano;
Introdução 11
• Processos para Controlar: assegurar que os objetivos do projeto
estão sendo atingidos, através da monitoração regular do seu
progresso para identificar variações do plano e, portanto, ações
corretivas podem ser tomadas quando necessárias;
• Processos para Encerrar: formalizar a aceitação do projeto ou fase e
encerrá-lo de uma forma organizada.
1.4.1 O ciclo de vida
O ciclo de vida serve para tanto para definir o inicio e fim do projeto, como
também a transição para a operação rotineira ou contínua. Dentro do ciclo, é definida
também a forma ou sinalização, através de documentos que caracterizam a transição
ou interação de um grupo para outro. (Figura 2).
Figura 2. Sobreposição de fases IPECE do PMBOK.

Introdução 12
1.4.2 Os processos de projetos
Os projetos são compostos de processos. Um processo é “uma série de ações
que geram um resultado”. Os processos dos projetos são realizados por pessoas e
normalmente se enquadram em uma das duas categorias. A primeira categoria engloba
os processos da gerência de projetos, que são aqueles que se relacionam com
descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. A segunda categoria diz
respeito aos processos orientados ao produto, que se relacionam com especificação e a
criação do produto do projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo
ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação. (24)
Devido à complexidade de um projeto, pode ser necessário um
desenvolvimento iterativo do mesmo ao longo do ciclo de vida. O PMBOK, portanto,
alerta para a interação ou sobreposição entre as fases do ciclo de vida. (Figura 2).
A seguir estão descritos, de forma resumida, os processos de gerenciamento de
projetos do “PMBOK Terceira Edição” (2).
Ao final de cada processo é apreciada a importância da especialização de
profissionais de saúde, ao separar o conhecimento de gerenciamento de projetos do
conhecimento do domínio do projeto, já que o primeiro se refere à especialidade de
coordenação administrativa e o segundo, à coordenação da especialidade de saúde,
pois são dois grandes domínios de conhecimento (21).

Introdução 13
Por exemplo, o domínio de conhecimento de gerenciamento de projetos tem
como componentes as estimativas de tempo e custos, análises de retornos de
investimentos e até mesmo, a administração de contratos. O domínio de conhecimento
da especialidade de saúde possui características dependentes da região geográfica,
população sexo e idade do paciente.
1.4.2.1 Iniciação de projeto
O grupo “Iniciar” define de que forma será tratado o projeto, isto é, se o
planejamento e demais grupos serão com alta interação ou não. Este tratamento
auxiliará a comunicação entre diferentes especialidades. (Figura 3).
G rup o d e
P roc e s s o s de
P la ne ja m e nt o
D e s en v olv e r
te rm o de
a be rtu ra
do p roje to
G ru p o d e
P ro c es s o s
d e E x ec u ç ão
D e s en v olv e r
D ec la raç ã o de
e s c op o
p relim in ar
do p roje to G ru po d e
P ro c e s s os de
M on ito ra m e nt o
e C o n tro le
Figura 3. Grupo de Processos de Iniciação.

Introdução 14
O principal documento que caracteriza o grupo de “Iniciar” é o “Termo de
Abertura” (Anexo A). Este documento fornece aos envolvidos as principais
informações resumidas sobre o projeto a ser executado, além de auxiliar os
patrocinadores na seleção, priorização e suporte de vários projetos. Os patrocinadores
autorizam o início e, a partir daí, passa-se ao segundo e último documento que é a
“Declaração de Escopo Preliminar” (Anexo B).
As informações contidas nesses documentos são utilizadas para guiar todos os
planos subseqüentes de forma progressiva.
O profissional em saúde é requerido para completar nesses documentos a sua
contribuição de conhecimento especializado. Assim, este profissional deve fornecer as
informações sobre o que é necessário ser realizado, podendo incluir como será feito, o
prazo e orçamento disponível ou ainda, uma solicitação das definições para a equipe
do projeto atender a necessidade.
Uma vez definidos o quê, como, o prazo e o custo, é caracterizada a qualidade
do projeto. A qualidade do resultado do projeto, isto é, o produto ou serviço
produzido, é definida na etapa de determinação da necessidade.

Introdução 15
1.4.2.2 Planejamento
É a coleta dos planos das outras áreas de conhecimento, descritas a seguir. Este
processo envolve também o desenvolvimento de planos adicionais. O conjunto desses
planos é denominado Plano Geral do Projeto (PGP).
Planos são elaborados de forma progressiva, de forma colaborativa entre os
membros da equipe de projeto, patrocinadores e usuários do produto ou serviço a ser
criado pelo projeto. (Figura 4).
Grupo de
Processos de
Planejamento Monitoramento
Desenvolver Definição do
do e Controle
Plano de Escopo
Escopo
Gerenciamento
Do Projeto Definição
da atividade
Grupo de Estimativa de
Criar EAP recursos da
Processos atividade
de Iniciação
Planejamento Estimativa Estimativa

do gerenc. de duração
de custos da atividade
de riscos
Orçamentação
Identificação Sequencia-
de riscos mento da
Planejamento atividade
de recursos
humanos
Análise
qualitativa de Planejamento Desenvolv.
riscos da do
qualidade cronograma
Grupo de
Análise
quantitativa Planejamento Processos de
de riscos das Execução
comunicações
Planejar Planejar
compras e contratações
aquisições
Grupo de
Processos de
Planejamento Encerramento
de respostas
a riscos
Figura 4. Grupo de Processos de Planejamento.

Introdução 16
O profissional em saúde é requerido na contribuição de conhecimento
especializado nos processos de “Planejar o Escopo”, “Definir o Escopo”, “Criar a
Estrutura Analítica do Projeto – EAP”, (Anexo D), “Estimar Recursos”, “Estimar
duração”, “Estimativa de Custos”, “Análise Qualitativa de Riscos”, “Análise
Quantitativa de Riscos”, “Planejar Compras e Aquisição” e “Planejar Contratação”.
Destacam-se aqui, a Estrutura Analítica do Projeto - EAP, que é uma técnica
de decomposição do projeto em partes mais gerenciáveis. A análise qualitativa de
riscos é a investigação da probabilidade e o provável impacto de cada evento em
interferir no projeto. A análise quantitativa de riscos é a investigação da sensibilidade
da probabilidade e o provável impacto de cada evento em interferir no projeto. (2)
Outros processos que necessitam do profissional especializado em saúde com
experiências de projetos anteriores, são “Definição de Atividades”, “Estimativa de
Custos”, “Planejamento da Qualidade”, “Planejamento de Recursos Humanos”,
“Planejamento das Comunicações”, “Planejamento Gerenciamento de Riscos” e
“Identificações de Riscos”.
1.4.2.3 Execução
É a execução propriamente dita que visa levar a efeito, o Plano Geral do
Projeto, isto é, os planos definidos no planejamento, planos de qualidade, recursos
humanos, aquisições e comunicações. (Figura 5).

Introdução 17
Realizar a
garantia da
qualidade Grupo de
Grupo de
Processos de
Processos Monitoramento
de Iniciação Contratar ou e Controle
mobilizar a
equipe do
Orientar e projeto
gerenciar a
execução do
projeto
Desenvolver Distribuição
a equipe das
Grupo de do projeto informações
Processos de Grupo de
Planejamento Processos de
Encerramento
Solicitar Selecionar
respostas de
fornecedores fornecedores
Figura 5. Grupo de Processos de Execução.
O profissional em saúde é requerido no processo de “Solicitar Respostas de
Fornecedores” para avaliar as propostas de fornecimento de produtos ou serviços (2).
1.4.2.4 Monitoramento e Controle
Ao executar um projeto, há novas informações que são desenvolvidas ou
encontradas e são necessárias, muitas vezes, mudanças nos planos. O controle de
mudanças deve ser utilizado para documentar as alterações nos planos já definidos.
(Figura 6).
Introdução 18
Ve rif ica ção

do escop o
Grup o de Co ntro le do
Pro cesso s e sco po
d e Inicia çã o
Co ntro le do
M onito rar e crono gra m a
C o nt rolar o
trab a lho Co ntro le de
do Pro jet o C usto
Co ntro le de
G rupo de p erform an ce
Gru po de
Processo s de d e qualida de
Pro ce ssos d e
Pla n ejam e nto Ge rê ncia de Encerra m e nto
eq uipe
R e latório de
C ontrole de p erform an ce
M u d an ça s
Integra das
Ge rê ncia de
in te re ssad o s
Grup o de
Pro cesso s C on tro le e
de Execução M on ito ra m .
de risco s
Adm in istraçã o
de co n tra to
Figura 6. Grupos de Processos de Monitoramento e Controle.
Cabe ao profissional em saúde aqui, com sua experiência e conhecimento na
área, atuar nos processos de “Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto”, “Controle
de Mudanças Integradas” e “Administração de Contratos”.
1.4.2.5 Encerramento de projeto
São os processos de encerramento administrativos e de contratos, se aplicáveis.
(Figura 7).
Introdução 19
G ru p o de
P ro c e s s o s d e
P l a n e ja m e n t o
E n c e r r a m e n to
d e p r o je to
G ru po d e
P roc e s s o s
d e E xe c u ç ã o
E n c e r r a m e n to
d e c o nt rat o
G ru po d e
P ro c e s s os de
M o n it o r a m e n t o
e C o n tr o le
Figura 7. Grupo de Processos de Encerramento.
O profissional em saúde nesta etapa deve atuar nos processos de
“Encerramento do Projeto” e “Encerrar o Contrato”.
1.4.3 As áreas de conhecimento
Os processos dos projetos, anteriormente descritos, são apoiados em áreas de
conhecimento do PMBOK, também esses são descritos através de 44 processos de
gerenciamento de projetos (Quadro 1), os quais definem, como melhores práticas
mundiais, os processos requeridos para assegurar as ações necessárias para:
a. realizar a integração dos processos de gerenciamento de projetos;
b. identificar o escopo do trabalho a ser executado e controlado;
c. estimar e controlar o tempo das atividades;

Introdução 20
d. estimar e controlar o custo dos recursos materiais e humanos;
e. definir, assegurar e controlar o padrão de qualidade;
f. utilizar de forma efetiva os recursos humanos;
g. assegurar uma efetiva e eficaz comunicação;
h. gerenciar os riscos e;
i. adquirir bens e serviços.

Processos de Áreas Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK Terceira Edição)
de Conhecimento INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e ENCERRAR
CONTROLAR
4.1 Termo de 4.3 Desenvolver Plano de 4.4 Dirigir e 4.5 Monitorar e 4.7 Encerrar o
4. INTEGRAÇÃO Abertura* * Gerenciamento de Projeto * Gerenciar a Controlar o Trabalho * Projeto *
4.2 Escopo Execução 4.6 Controle Integrado
Preliminar * de Mudanças *
5.1 Planejar o Escopo * 5.4 Verificar
5. ESCOPO 5.2 Definir o Escopo * 5.5 Controlar
5.3 Criar a EAP
6.1 Definir Atividades * 6.6 Controlar
6. TEMPO 6.2 Sequenciar Cronograma
6.3 Estimar Recursos *
6.4 Estimar Duração *
6.5 Desenvolver o
Cronograma
7.1 Estimar Custo 7.4 Controlar Custo
7. CUSTO 7.2 Orçar
8.1 Planejar Qualidade 8.2 Assegurar o 8.3 Controlar
8. QUALIDADE Desempenho Qualidade
9.1 Planejar os Recursos 9.2 Adquirir 9.4 Gerenciar Equipe
9. RECURSOS Humanos Equipe
HUMANOS 9.3 Desenvolver a
Equipe
10.1 Planejar as 10.2 Distribuir a 10.3 Relatar o
10. Comunicações Informação Desempenho
COMUNICAÇÃO 10.4 Gerenciar os
Interessados
11.1 Planejar o 11.6 Controlar e
11. RISCO
Gerenciamento de Risco Monitorar os Riscos
11.2 Identificar
11.3 Qualificar
11.4 Quantificar
11.5 Planejar Respostas
12.1 Planejar Compras e 12.3 Solicitar * 12.5 Administrar 12.6 Concluir
12. AQUISIÇÃO Aquisição * 12.4 Selecionar Contratos Contratos *
12.2 Planejar Contratos *
Quadro 1. Áreas de Conhecimento e IPECE do PMBOK Terceira Edição.
*
Conhecimento especializado em saúde.
Introdução 21
As numerações de 4. a 12. e sub-itens referem-se aos capítulos do PMBOK
Terceira Edição. São 44 processos de gerenciamento de projetos. Todos possuem
entradas definidas como insumos, para serem tratadas pelas ferramentas e técnicas que
produzirão saídas (resultados).
Há processos que necessitam do conhecimento do profissional em saúde, isto
é, do conhecimento especializado em saúde (21) (25). Esses processos estão
referenciados na tabela anterior (Quadro 1).
Reich em sua pesquisa (21) identificou os processos de gerenciamento de
projetos que necessitam do conhecimento especializado, pois o PMBOK (2) tem a
forte tendência de utilizar o conhecimento de forma explícita e declarativa, isto é o
“como”, e fornece pouca atenção ao conhecimento tácito e causal, isto é o “por que”.
O conhecimento explícito e declarativo são precisamente e formalmente
articulados para auxiliar a preparar ou desenvolver os planos do gerenciamento de
projetos, enquanto que os conhecimentos tácito e causal são entendidos e aplicados,
mas difíceis de articular, desenvolvidos através da experiência e ações, compartilhados
através de alta interatividade.
Reich, portanto, orienta em quais processos do PMBOK há a necessidade do
apoio do conhecimento especializado.

Introdução 22
1.4.4 Gerenciar a Integração
Gerenciar a integração de projeto é coordenar os vários elementos do projeto,
isto é, reunir os planos, descritos mais adiante, em função dos grupos de processos de
gerenciamento, anteriormente descritos. Envolve estratégias para desenvolver o Plano
Geral do Projeto (PGP). Ainda, gerenciar a integração envolve uma coleta dos
resultados de outros processos de planejamento, colocando-os em um consistente e
coerente documento.
O primeiro processo, ou seja, “Iniciar” que se submete à organização deve
conter, conforme já descrito anteriormente:
a. “Termo de Abertura de Projeto” (Anexo A) visa começar o projeto, ou
ainda uma próxima fase do projeto;
b. Autorizado o projeto, uma “Declaração Preliminar de Escopo” (Anexo
B) que fornece informações pelo iniciador solicitante ou pelo
patrocinador do projeto, descrevendo qual trabalho, o que deverá ser
realizado e quais “entregas” (produtos) precisam ser produzidas. A
próxima etapa documenta as características e limites do projeto e seus
produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e
controle do escopo.
Uma vez definido o PGP, inicia-se a execução das atividades incluídas nos
outros processos de planejamento. Via de regra, são atividades que, devido a sua
natureza de incertezas, devem passar por um controle de mudanças globais, que é a
coordenação das mudanças através do projeto inteiro.

Introdução 23
Os anexos incluídos neste trabalho servem como referências de documentos de
gerenciamento de projeto e podem ser utilizados como padrão de inicio de uma
metodologia, devendo ser “flexibilizada” quanto à duração, orçamento e complexidade
do projeto.
1.4.5 Gerenciar o Escopo
Gerenciar o escopo de projeto é incluir todo e tão somente o trabalho
necessário para ser concluído com sucesso. Esta etapa é composta por processos que
devido a natureza do projeto, podem ser seqüenciais ou serem desenvolvidas de forma
paralela. Deve-se:
a. “Planejar o Escopo” ao desenvolver um documento, para que este sirva
de base para as decisões futuras do projeto e;
b. criar um plano de “Gerenciamento do Escopo do Projeto” (Anexo C)
que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e
controlado;
c. “Definir o Escopo”, que é uma etapa cuja intenção é desenvolver uma
detalhada declaração de escopo do projeto, como base para as futuras
decisões do projeto;
d. “Criar a Estrutura Analítica do Projeto” (Anexo D) que subdivide os
principais “produtos” do projeto e o trabalho do projeto em
componentes menores, mais gerenciáveis;

Introdução 24
e. “Verificar o Escopo”, ou seja, executa-se a etapa que vai formalizar a
aceitação do escopo do projeto e das “entregas/produtos” com os
clientes e ou patrocinadores;
f. “Controlar as Mudanças do Escopo” que consiste na etapa de ordenar o
processo de controle das mudanças no escopo do projeto, para
identificar a necessidade, autorização e a aplicação da mudança.
1.4.6 Gerenciar o Tempo
Gerenciar o tempo é concluir o projeto no prazo previsto. Para tanto, utilizam-
se as seguintes etapas:
a. “Definir as Atividades”: identificar as atividades específicas que serão
executadas para produzir os vários resultados do projeto;
b. “Seqüenciar as Atividades”: identificar e documentar suas
dependências interativas,
c. “Estimar os Recursos das Atividades”: incluir os recursos humanos e
materiais e as quantidades requeridas para executar cada atividade
programada;
d. “Estimar a Duração das Atividades”: aplicar métodos de estimativas do
número de períodos do trabalho que serão necessários para concluir as
atividades individuais;
Introdução 25
e. “Desenvolver o Cronograma”: analisar as seqüências das atividades,
suas durações e exigências quanto à capacidade de trabalho associadas
à disponibilidade de recursos materiais e humanos;
f. “Controlar o Cronograma” em um processo ordenado de controle das
mudanças no cronograma do projeto, que identifica sua necessidade,
autorização e a aplicação da mudança. (Anexo E – Plano de
Gerenciamento de Cronograma).
1.4.7 Gerenciar os Custos
Gerenciar os custos é concluir dentro do orçamento aprovado. As etapas
envolvidas são:
a. “Estimar Custos” - que é uma fase para desenvolver uma aproximação
dos custos necessários dos recursos para terminar as atividades do
projeto;
b. “Orçar Custos” - alocar a estimativa de custo total aos itens individuais
do trabalho;
c. “Controlar Custos” - um processo ordenado de controle das mudanças
do orçamento de projeto. (Anexo F – Plano de Gerenciamento de
Custo).
Introdução 26
1.4.8 Gerenciar a Qualidade
Gerenciar a qualidade é satisfazer as necessidades para as quais foi
empreendido o projeto. As etapas são:
a. “Planejar a Qualidade”: identificar os padrões de qualidade relevantes
ao projeto e determinar como serão satisfeitos;
b. “Executar a Garantia de Qualidade”: avaliar a execução total do projeto
em uma base regular para fornecer a confiança de que o projeto
satisfará aos padrões de qualidade relevantes;
c. “Controlar a Qualidade”: monitorar os resultados específicos do projeto
para determinar se atende aos padrões e identificar maneiras para
eliminar causas de desempenho insatisfatório. (Anexo G – Plano de
Gerenciamento de Qualidade).
Em síntese, gerenciar a qualidade é aplicar o plano em atividades sistemáticas
da qualidade para assegurar de que o projeto empregue todos os processos necessários
para encontrar com os requisitos.
1.4.9 Gerenciar os Recursos Humanos
Gerenciar os recursos humanos é utilizar de forma mais eficaz o pessoal
envolvido no projeto. As etapas envolvidas são:

Introdução 27
a. “Planejamento dos Recursos Humanos”: identificar e documentar os
papéis, as responsabilidades e reportar relacionamentos do projeto, bem
como criar a plano de gerenciamento de equipe;
b. “Adquirir a Equipe de Projeto”: obter os recursos humanos necessários
para completar o projeto e atribuir o trabalho no projeto;
c. “Desenvolver a Equipe”: desenvolver as habilidades individuais e do
grupo para elevar o desempenho;
d. “Controlar a Equipe de Projeto”: acompanhar o desempenho da equipe,
fornecer o retorno, resolver ocorrências e coordenar as mudanças para
aumentar o desempenho no projeto. (Anexo H – Plano de
Gerenciamento de Recursos Humanos).
1.4.10 Gerenciar as Comunicações
Gerenciar as comunicações é garantir que as informações do projeto sejam
adequadamente coletadas e disseminadas. As etapas envolvidas são:
a. “Planejar as Comunicações”: determinar qual informação e quais
comunicações são necessárias para os interessados, ou seja, quem
necessita de qual informação, quando ela é necessária e como lhes será
dada;
b. “Distribuir as Informações”: fazer com que a informação necessária
esteja disponível para as partes interessadas, de maneira oportuna;

Introdução 28
c. “Relatar o Desempenho”: coletar e disseminar a informação do
desempenho, status, as medições de progresso e previsões;
d. “Gerenciar as Partes Interessadas”: comunicar os requisitos e resolver
os eventos que surgirem, com as partes interessadas no projeto. (Anexo
I – Plano de Gerenciamento das Comunicações).
1.4.11 Quantificar os Riscos
Para gerenciar riscos é preciso identificar, analisar e responder aos riscos
identificados do projeto. As etapas envolvidas são:
a. “Planejar o Gerenciamento de Risco”: decidir como abordar, planejar e
executar as atividades de gerenciamento de risco de um projeto;
b. “Identificar os Riscos”: determinar que riscos são prováveis de causar
impacto no projeto e documentar as características de cada um;
c. “Qualificar os Riscos”: ponderar uma escala de probabilidade e
conseqüências possíveis no projeto, priorizando os riscos para
subseqüente análise adicional ou atuar, avaliando e combinando suas
probabilidades de ocorrências e de impactos;
d. “Quantificar os Riscos”: aplicar a probabilidade e conseqüências, para
numericamente analisar o efeito em objetivos totais dos riscos
identificados;
Introdução 29
e. “Desenvolver as Respostas a Riscos”: desenvolver opções e ações para
realçar oportunidades e para reduzir ameaças aos objetivos do projeto;
f. “Controlar e Monitorar as Respostas a Riscos”: acompanhar os riscos
identificados, monitorar riscos residuais, identificar riscos novos,
executar planos de resposta de risco e avaliar sua eficácia durante todo
o ciclo de vida do projeto.
No Anexo J é apresentado o Plano de Gerenciamento de Riscos.
Vale ainda ressaltar que o risco é identificado na falta de compreensão do
trabalho a ser feito e na incerteza de resultados esperados.
1.4.12 Gerenciar as Aquisições
Gerenciar as aquisições de bens e serviços de terceiros. As etapas aqui
envolvidas são:
a. “Planejar as Aquisições e Contratos”: documentar produtos, serviços e
requisitos a serem adquiridos e identificar potenciais vendedores;
b. “Planejar a Contratação”: analisar suas ofertas, escolher entre os
vendedores, aqueles que possuem potenciais para o projeto;
c. “Responder as Requisições dos Vendedores”: fornecer informação
documentada das exigências do produto, obter cotações, preços, ofertas
ou propostas, como apropriado;

Introdução 30
d. “Selecionar o Fornecedor”:estabelecer a forma de escolher os
vendedores potenciais;
e. “Administrar o Contrato”: controlar o relacionamento com o
fornecedor, rever e documentar como está sendo ou foi executado o
contrato, para estabelecer ações corretivas e fornecer uma base para os
relacionamentos futuros. Cabe também nesta etapa, gerenciar as
mudanças relacionadas ao contrato e, quando apropriado, gerenciar o
relacionamento contratual.
O Anexo K apresenta o Plano de Gerenciamento de Aquisições.
São, portanto, nove áreas de conhecimentos que distribuídas com seus
subconjuntos de processos requeridos (novamente, não delimitados) associadas ao
ciclo de vida de projetos (Grupos de Processos) Quadro 1.
1.5 O Modelo OPM3
O modelo OPM3 visa atender o planejamento estratégico das organizações
para a medição da eficiência do planejamento, monitoramento, execução e
encerramento dos projetos, possibilitando a visão dos pontos que necessitam de
melhoria e dos pontos implementados, através de um questionário informatizado de
avaliação e resposta.
Existem três fases principais. A primeira é a fase de apresentação do modelo, a
segunda, de aplicação do questionário, que por sua vez, implica na tomada de decisão
Introdução 31
sobre continuar ou não a avaliação. Ou seja, a avaliação não terá continuidade se os
resultados iniciais do modelo estão abaixo do cálculo de 20% de índice de maturidade.
A terceira fase é a de escolha de melhores práticas a implantar na organização.
(Figura 8).
1. Apresentar o Padrão
Obter o entendimento básico
do OPM3, seus componentes
e operação.
CONHECIMENTO
2. Avaliação de Alto Nível

Identificar as Melhores Práticas e a Suspensão do processo
posição no contínuum da maturidade Se satisfeita a atual maturidade
organizacional de GP. da organização. Mas, deve-se
reavaliar periodicamente para
monitorar os efeitos da
mudança.
6. Repetir o Processo AVALIAÇÃO
Retornar ao passo 2, reavaliar a
maturidade para detectar mudanças
causadas pelos recentes eventos.
Possível retorno ao passo 4 para 3. Avaliação Compreensiva
trabalhar em outras Melhores Práticas Identificar as capacidades
identificadas na Avaliação original. existentes para determinar a
maturidade de cada Melhor
Prática.
5. Implementação das Melhorias 4. Plano de Melhorias

Executar o planejado desenvolvimento Usar o resultado da Avaliação e as
organizacional das atividades para avançar prioridades da organização para
no continuum da maturidade. determinar o escopo e a seqüência de
melhorias.
Figura 8. Ciclo de vida do OPM3®.

Introdução 32
As outras fases referenciadas na figura do ciclo de vida do OPM3 são
conseqüências da avaliação, que não fazem parte do escopo deste trabalho. Será um
trabalho de melhoria na organização, se a mesma optar por adotar ou melhorar uma
metodologia de gerenciamento de projetos.
O modelo é aplicado aos “Processos Organizacionais de Gerência de Projeto”,
ou seja, ao projeto, ao programa e ao portfolio (PPP), também chamados de domínios
ou gerenciamento organizacional de projetos (Figura 9).
Figura 9. Processos Organizacionais de Gerência de Projeto, PPP.

Introdução 33
O objetivo é atender a alta administração com um fluxo de informações, pois,
atualmente ela é fragmentada e distante do nível operacional e mais de 90% das
organizações não conseguem comunicação adequada (5).
1.6 Respostas do Modelo
O modelo OPM3 fornece um formulário (Anexo L) para respostas sim ou não;
cada resposta afirmativa é identificada como uma das melhores práticas de
gerenciamento de projetos (Anexo M).
O formulário de avaliação do OPM3 é composto por 151 questões (Anexo L),
que são as questões de avaliação de gerenciamento de projetos, programas e portfolio.
A quantidade existente de melhores práticas de gerenciamento de projetos
recebe um valor percentual e pode ser atribuído à organização um total de 626
melhores práticas (Anexo N). Este valor total é considerado como a tabela “gold
standard”.
A verificação da existência ou não da melhor prática, orienta para a não
uniformidade de termos entre diferentes “indústrias”. E também, são distintas entre as
organizações de mesma atividade profissional, pois, cada uma possui sua tradução em
alinhamento de estratégia empresarial para ações confiáveis e de forma repetida, para
resultados de projetos bem sucedidos.
As melhores práticas são separadas conforme os processos organizacionais e
de gerenciamento em função do IPECE (Grupos de Processos de Projeto: Iniciar,
Planejar, Executar, Controlar e Encerrar - IPECE).

Introdução 34
O OPM3 elabora gráficos percentuais, (Figura 10) quantificando a existência
das melhores práticas, segundo o PPP e os processos de gerenciamento, identificando
o uso dos recursos de Padronização, Medições, Controle e o Contínuo Aprimoramento
(Standardize, Measure, Control, Continuously Improve – SMCI).
PPP/SMCI
Your Organization on OPM3 Continuum
Portfolio
Program
40 20 20 6 Project
Standard Measure Control Improve
Figura 10. Distribuição por PPP e SMCI.
A “Padronização” é para indicar a existência de documentos definidos; a
“Medição” para verificação dos dados de acompanhamento das práticas, o “Controle”
para realizar comparações entre medidas padrões e dados medidos, por último,
destaca-se a existência de práticas para o “Contínuo Aprimoramento”.
O OPM3 é uma avaliação de alto nível e rápida para confirmar percepções da
organização. É um modelo simplificado que procura oferecer soluções para problemas
complexos, assim como o PMBOK que é um corpo mínimo de conhecimento e é
usado como um guia e não como uma metodologia.

Objetivo 35
2. OBJETIVO
• Identificar o índice de maturidade do uso de melhores práticas de
gerenciamento organizacional de projetos em uma organização que presta
serviços para a área de saúde.

Método 36
3. MÉTODO
O método utilizado é o questionário do modelo OPM3 (Anexo L), onde cada
pergunta tem seu relacionamento com uma ou melhores práticas de gerenciamento de
projetos, programas e ou portfolio (Anexo M).
O questionário é composto por 151 questões de respostas fechadas, sim ou
não. As respostas positivas indicam, através de pesos, 626 melhores práticas
identificadas na pesquisa do PMI (Anexo N).
Este modelo foi desenvolvido com base em outros 27 modelos, incluindo 10
específicos sobre maturidade organizacional, nove dos quais estão voltados a área de
tecnologia de informação. Também, está incluído o último modelo Capability
Maturity Model Integrated (CMMI®), (23).
3.1 População e amostra
A população escolhida para este estudo são as organizações relacionadas no
documento Fact Sheet (26), disponíveis na Internet, acessado em www.pmi.org. São
organizações multinacionais com representação no Brasil, que adotam as melhores
práticas mundiais de Gerenciamento de Projetos (GP), tais como IBM, Hewlett
Packard, EDS, GE, Siemens, ATT e Accenture, as quais incentivam seus

Método 37
profissionais a utilizarem práticas de gerenciamento de projetos e a adotarem uma
metodologia própria.
Por conveniência, a amostra foi a empresa Siemens Medical, a única
identificada que já aplicou o modelo de forma internacional e possui área
especializada no setor de saúde e que ainda concordou em fazer parte deste estudo.
O projeto foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade
Federal de São Paulo em 01 de Janeiro de 2008 sob o número 0103/08.
3.2 Amostra caracterizada
A Siemens Medical declara que possui:
Soluções abrangentes para saúde, em hospitais e clínicas, equipes médicas
são auxiliadas em seu trabalho vital de salvamento de vidas pelos mais
recentes e inovadores serviços e produtos Siemens: de soluções de
Tecnologia de Informação (TI) e serviços de gerenciamento até
equipamentos de diagnóstico por imagem e terapia intensiva; de
arquivamento de imagens até sistemas de registro eletrônico de paciente
totalmente integrado. Utilizando tecnologias avançadas, para aumentar a
eficácia e o fluxo de trabalho a fim de melhorar os cuidados com a Saúde.
Produtos e Soluções de diagnóstico por imagem e equipamentos para
terapia e cuidados intensivos a Soluções de Tecnologia da Informação que

Método 38
otimizam o fluxo de trabalho e aumentam a eficácia em hospitais e
clínicas.
Possui soluções que se aplicam de forma integrada a todas as fases de vida
do paciente, de sua preconcepção à eventual internação em UTI, e a todas
as fases do atendimento, desde a recepção em um hospital, passando pelo
diagnóstico, terapia, prontuário médico e chegando à telemetria e
medicina à distância.
A Simens Medical é uma área de negócio da Siemens AG, multinacional
alemã, fundada há mais de 160 anos, e a Siemens Brasil está presente no mercado há
mais de 100 anos. O faturamento global em 2007 foi de € 72,4 bilhões. Possui cerca
de 400.000 trabalhadores no desenvolvimento e fabricação de produtos e instalação
de sistemas complexos e projetos.
De acordo com o objetivo deste estudo, vale ressaltar que este trabalho
procurou focar especificamente no segmento chamado de Soluções de Tecnologia de
Informação para a área de saúde.
3.3 Processo de coleta de dados e tempo de coleta
O formulário foi aplicado em Agosto de 2006, nas dependências da Siemens
Medical. Participaram desta pesquisa e foram entrevistados: um gerente de projetos,
um gerente de programa e um representante do PMO da Siemens.

Método 39
As questões seguem um padrão de seqüência de perguntas para avaliar como a
organização realiza o gerenciamento. Há questões sobre a organização, do ciclo de
vida (IPECE) e recursos (SMCI), distribuídas nos domínios de projeto, programas e
portfolio (PPP). Questões de respostas positivas resultam no índice de maturidade, ou
seja, melhores práticas utilizadas por práticas globais de gerenciamento.
As questões sobre a organização3 (Anexo M – Números das perguntas e
melhores práticas encontradas) foram respondidas por todos, entretanto quando
houve discordância em dar uma resposta positiva ou negativa, optou-se em adotar a
resposta negativa.
Questões sobre gerenciamento de projetos4, programas5 e de portfolio6, isto é,
as questões sobre os três domínios de gerenciamento, foram respondidas por todos,
somente que na discordância, prevalecia a resposta do representante do domínio.
As questões foram respondidas com base nas evidências da existência dos
documentos internos da Siemens Medical, registrados em um livro de projeto, o qual
é utilizado para auditoria interna; também foi utilizado como referência, um projeto já
encerrado e disponível na empresa.
3
De 1 a 15, 24 a 30, 47, 56 a 59, 93 a 109, 118 a 124, e de 141 a 143, questões sobre a organização.
4
De 16 a 55, sobre gerenciamento de projetos.
5
De 60 a 92, sobre gerencimento de programas.
6
De 119 a 117, 125 a 140, e de 144 a 151, sobre gerenciamento de portfolio.
Método 40
Ainda, houve o apoio de um sistema interno e proprietário da Siemens
Medical que é utilizado para registro e controle dos documentos existentes dos
projetos. Este sistema proporciona a verificação em tempo real do lançamento dos
registros, recuperação de dados históricos, bem como fornece dados sobre a situação
dos projetos em andamento, mais precisamente, em qual parte do ciclo de vida
encontra-se o projeto, pontos de atenção para intervenções gerenciais, e métricas
indicativas por projetos e programas.
É importante salientar que a Siemens Brasil possui uma versão do software
OPM3 com acesso a Internet, o qual realiza uma comparação com outras
organizações no mundo que já responderam as mesmas questões.
A comparação possibilita um posicionamento da Siemens Medical em relação
a outras organizações na quantidade do uso de melhores práticas de gerenciamento
de projetos, ou seja, o índice de maturidade.
Quatro horas foram despendidas para responder e analisar os resultados
iniciais que software do modelo OPM3 produziu.
3.4 Experiências do processo de coleta de dados
Um número de 151 questões, aplicado neste trabalho, implica em uma natural
resistência, por se tratar de questões relativas a maturidade de projetos internos que
podem ser entendidas como perguntas relacionadas ao trabalho de atuação do

Método 41
profissional. A resistência é mais ainda observada se o resultado do processo
apresentar um valor baixo de maturidade, ou seja, inferior a 20% de presença
melhores práticas, resultando em consequente desestimulo à participação. A
resistência pode ser contornada ao iniciar a coleta de dados com as questões relativas
a organização, o que caracteriza a organização, esclarecendo que o modelo quer
avaliar a organização e não o profissional.
As questões sobre os domínios de gerenciamento são apresentadas pelo
software do modelo OPM3 de forma seqüencial. Entretanto, com objetivo de dar
maior eficácia, optou-se por agrupar as questões sobre a organização e
posteriormente, sobre cada domínio.
As questões de domínio PPP mantêm uma repetição em avaliar se há os
recursos de “Padronização”, de “Medição”, de “Controle” e de “Contínuo
Aprimoramento” (SMCI). Por exemplo, ao perguntar se há um padrão da organização
de documento de plano de qualidade de projetos, há perguntas sobre como é medido
esse plano, como é controlado e se está havendo uma melhoria no plano.
Sucessivamente, o mesmo acontece com as perguntas sobre o plano de qualidade de
programa e de portfolio. Portanto, foi possível otimizar a pesquisa apresentando as
questões sobre cada melhor prática para cada um dos domínios sobre a existência de
SMCI.
Método 42
Em “Padronização”, as questões são direcionadas para verificar a existência
de um padrão de documentação, ou seja, se faz uma simples verificação sobre a
presença ou não do documento padronizado pela organização.
As questões de “Medição” são para identificar se há uma medição, isto é, se
existe alguma métrica indicativa utilizada. Um exemplo de métrica para avaliar se o
documento é medido pode ser a indicação se um documento está totalmente
preenchido ou em preenchimento, ou mesmo se registra datas de início e término de
preenchimento, ou possui documentação de valores financeiros atribuídos,
quantidades declaradas aprovadas ou em aprovação.
As questões para “Controle”, são para verificar a existência de um controle
através de relatórios gerenciais, que são produzidos pelo sistema interno. Como
exemplo, pode-se citar os controles que verificam valores quantitativos e qualitativos
dos projetos, programas e portfolio em andamento ou encerrados, inclusive em espera
de dados ou informações.
Por último, as questões sobre “Contínuo Aprimoramento”, visam identificar a
existência de melhorias se há um aprimoramento na documentação. Estas questões
implicam na experiência dos entrevistados e na ciência de que há iniciativas
documentadas de estudos para melhorar os recursos de padronização, medições e
controles na organização.
Resultado e Discussão 43
4. RESULTADO E DISCUSSÃO
Os resultados a seguir são apresentados e discutidos da forma que foi
apresentado pelo software do modelo OPM3. Espera-se que possam ser utilizados
como balizadores de organizações voltadas à área de saúde que desenvolvem
projetos, pois, é o interesse deste trabalho, conforme já mencionado, auxiliar para
promover um melhor gerenciamento organizacional de projetos.
4.1 Respostas do Modelo OPM3
As respostas positivas do formulário foram comprovadas por evidências
documentadas, documentos internos e aplicativos de software utilizados pela
organização pesquisada. As exceções de documentos que evidenciavam as respostas
de portfolio foram aceitas como válidas, pois há ciência, por parte dos entrevistados,
sobre a existência da documentação em uso pela alta administração.
O software do OPM3 elaborou as seguintes ánalises à partir dos dos dados
coletados e apresentados a seguir:
a. Índice de Maturidade em 71%, que representa o percentual de
melhores práticas utilizadas em gerenciamento organizacional de
projetos, os domínios de projetos, de programas e portfolio da
organização. Figura 11.

Figura 11. Índice de Maturidade OPM3® da Siemens Medical.
Este é o índice do percentual de melhores práticas nos domínios de projetos,
programas e portfolio em relação as melhores práticas globais de gerenciamento
organizacional de projetos. Representa o total de melhores práticas utilizadas pela
organização.
b. As melhores práticas encontradas pertencem a três domínios: 71% em
gerenciamento de projetos, 68% em gerenciamento de programas e
73% em gerenciamento de portfolio (Figura 12).
c. Os processos gerenciais estão com os seguintes percentuais: 69%
encontram-se padronizados ou existem documentos, 74% possuem
medições, 63% possuem controles e há iniciativas de 79% de
incrementos de melhorias (Figura 12).

Figura 12. Distribuições PPP e SMCI da Siemens Medical.
As figuras representam os percentuais encontrados do uso de melhores
práticas em dois grupos separados, o grupo de domínios de projeto, programa e
portfolio e o grupo de recursos organizacionais de padrões, medições, controles e
melhorias.
d. Uma visão consolidada por domínio e processos (Figura 13).
Figura 13. Consolidados PPP e SMCI da Siemens Medical.

A figura anterior representa um outro formato de índices do grupo de padrões,
medições, controles e melhorias, dentro do grupo de projeto, programa e portfolio.
Os índices anteriores comparam a existência de melhores práticas de
gerenciamento organizacional de projetos, medindo a maturidade da organização,
com base nas respostas do modelo, a pesquisa global realizada pelo PMI.
4.2 Visão de alto nível das respostas
Uma outra visão de “alto nível” ou "executiva", é o Quadro 4.2, que o modelo
OPM3 através do software não apresenta, mas aqui é apresentada para auxiliar na
identificação das melhores práticas encontradas na organização, destacando também
as não encontradas.
O aplicativo de software do modelo OPM3 exibe vários relatórios detalhados,
onde é possível visualizar pela tela do computador ou de forma impressa, a
representação das melhores práticas existentes ou as não encontradas. O
detalhamento é exibido por número seqüencial de melhores práticas, bem como seu
nome e descrição, em que parte do ciclo de vida de projeto (IPECE) pertence, ainda
nos domínios (PPP) e recursos organizacionais (SMCI).
Vale porém ressaltar que esses relatórios dificultam uma visão de alto nível.
Portanto, é recomendável o uso do Quadro 2 para uma confirmação de quais
melhores práticas estão presentes ou não na organização. Posteriormente, pode-se

utilizar, para as melhores práticas não presentes e desejadas, o uso dos relatórios
emitidos pelo software do OPM3.
O Quadro 2, a seguir, representa as melhores práticas através do ciclo de vida
de projetos estabelecidos com padrões globais, assinaladas com a letra “p” e em tom
cinza, bem como o resultado deste trabalho assinala a existência da melhor prática
com a letra “e”.
Pode-se verificar onde não há a utilização de melhores práticas (células não
assinaladas) as quais, a critério da organização podem empreender esforços para
tornar presente na organização.

Domínios
Ciclo de vida
Grupos de Processos Projeto Programas Portfolio
Melhores Práticas I P E C E S M C I S M C I S M C I
Estabelece Políticas Organizacionais p e e e e e e e e e e e e
5.1 Iniciar p e e e e e e e e e e e e
4.1 Desenvolver Plano p
5.2 Planejar Escopo p
5.3 Definir Escopo p
6.1 Definir Atividades p
6.2 Sequenciar Atividades p
6.3 Estimar Duração Atividades p
6.4 Desenvolver Cronograma p
7.1 Planejar Recursos p
7.2 Estimar Custo p
7.3 Orçar Custo p
8.1 Planejar Qualidade p
9.1 Planejar Organização p
9.2 Adquirir Equipe p
10.1 Planejar Comunicações p
11.1 Planejar Risco p
11.2 Identificar Risco p
11.3 Qualificar Risco p
11.4 Quantificar Risco p
11.5 Planejar Respostas Risco p
12.1 Plano de Aquisição p
12.2 Plano de Solicitação p
4.2 Executar Plano de Projeto p e e e e e e e e e e e e
8.2 Assegurar Qualidade p e e e e e e e e e e e e
9.3 Desenvolver Equipe p e e e e e e e e e e e e
10.2 Distribuir Informação p e e e e e e e e e e e e
12.3 Solicitar Propostas p e e e e e e e e e e e e
12.4 Selecionar Fontes p e e e e e e e e e e e e
12.5 Administrar Contratos p e e e e e e e e e e e e
4.3 Integrar Mudanças p e e e e e e e e e
5.4 Verificar Escopo p e e e
5.5 Controlar Mudanças Escopo p e e e
6.5 Controlar Cronograma p e e e
7.4 Controlar Custos p e e e
8.4 Controlar Qualidade p e e e
10.3 Relatar Performance p e e e e e e e e e
11.6 Monitorar Controlar Riscos p e e e
10.4 Administrar Fechamentos p e e e e e e e e e e e e
12.6 Concluir Contratos p e e e e e e e e e e e e
Quadro 2. Grupos de gerenciamentos de processos e Áreas de Conhecimento

Legenda: “p” é padrão, “e” é encontrado.
As práticas não encontradas, isto é, não assinaladas no quadro anterior, podem
demonstrar as áreas de melhoria da organização e indicar, portanto, um caminho para
concentrar esforços.
Destaca-se aqui, o uso simplificado desse quadro como uma visão de alto
nível face aos relatórios gerados pelo modelo OPM3, que, com base no quadro
anterior, poderia gerar cerca de 168 páginas para as práticas presentes, e cerca de 312
páginas para as não presentes.
Essa visão de alto nível pode auxiliar a organização a confirmar as respostas
do questionário de forma mais rápida. O modelo OPM3 apresenta a seguir os quadros
3 e 4 que embora possam dificultar uma melhor compreensão, auxiliam na
identificação das práticas, Nestes quadros, há necessidade de se atribuir a cada
número de melhor prática, o seu respectivo nome e descrição, em que parte do ciclo
de vida de projeto (IPECE) pertence, assim como os domínios (PPP) e recursos
organizacionais (SMCI). Isto pode ser feito acessando outras telas do aplicativo do
OPM3 ou solicitando a impressão das mesmas. Ou seja, o relacionamento não é
automático, precisa da intervenção humana.

Quadro 3. Melhores práticas encontradas
Quadro 4. Melhores práticas não encontradas
O quadro 2 foi apresentado aos entrevistados no final da coleta de dados, e
houve o entendimento de que era mais simplificado e foram obtidas as seguintes
conclusões.
a. A melhor prática existente da organização “Estabelece
Políticas Organizacionais” é coerente, pois segue um padrão
internacional;
Ou seja, neste caso, o que se constata é que toda uma documentação que deve
ser seguida por todas as filiais no mundo, elaborando relatórios para a matriz de
forma uniforme para uma consolidação global e um retorno da matriz do desempenho
em relação as outras filiais para aprimoramento. A Siemens estabelece uma política
que descreve a padronização dos documentos, quais são as medições, o que
controlam e quais são os processos de melhorias continuas adotados.
b. A melhor prática existente do ciclo de vida de iniciação (5.1
Iniciar), também é verificável, pois há um processo formal de
aprovação do inicio do projeto envolvendo os departamentos
de Negócios, Técnico e Financeiro;
Há um documento padrão, independente do produto ou serviço a ser entregue.
Este documento inclui medições dos tempos consumidos nas atividades de entrega do
trabalho, bem como a data de abertura do documento, as datas de aprovações dos
departamentos envolvidos, bem como datas de solicitação e do fornecimento de
informações. Os controles são exibidos pelo aplicativo interno da Siemens Medical
para ações de aprovações ou na espera de informações a serem fornecidas pelos
departamentos e profissionais envolvidos no projeto.
c. Destaca-se que na totalidade do Grupo de Processos de
Planejamento não foram encontradas evidências de sua utilização;
Houve o consenso de que realmente elas não são realizadas. Parte dessas
práticas são caracterizadas como sendo de planejamento e são consideradas como

operações, o que difere do conceito de projeto, que são rotinas previamente
estabelecidas no documento inicial de projeto. Entretanto, existe uma outra parte do
planejamento, que não é considerada rotina, e que diz respeito às melhores práticas
de Gerenciamento de Riscos.
Assim, as melhores práticas consideradas como operações são tanto as de
Gerenciamento da Integração (4.1 Desenvolver o Plano de Projeto), bem como as
demais descritas a seguir, que não são consideradas necessárias, pois, a Siemens
Medical possui produtos e serviços bem definidos, razões pelas quais que também
são aplicadas as melhores práticas nos Gerenciamento de Escopo (5.2 Planejar o
Escopo e 5.3 Definir o Escopo), Gerenciamento de Tempo (6.1 Definir Atividades,
6.2 Sequenciar Atividades, 6.3 Estimar Duração Atividades e 6.4 Desenvolver
Cronograma), Gerenciamento de Custo (7.1 Planejar Recursos, 7.2 Estimar Custo e
7.3 Orçar Custo), Gerenciamento da Qualidade (8.1 Planejar Qualidade),
Gerenciamento dos Recursos Humanos (9.1 Planejar Organização e 9.2 Adquirir
Equipe), no Gerenciamento das Comunicações (10.1 Planejar Comunicações) e no
Gerenciamento das Aquisições (12.1 Plano de Aquisição e 12.2 Plano de Solicitação).
Todas são utilizadas, mas com poucos ajustes e, portanto, não requer um
planejamento mais aprofundado, o que caracterizam essas práticas como operações.
Já as melhores práticas de Gerenciamento de Riscos (11.1 Planejar Risco,
11.2 Identificar Risco, 11.3 Qualificar Risco, 11.4 Quantificar Risco e 11.5 Planejar
Respostas ao Risco), merecem um comentário, visto que elas não são consideradas
como operações e requerem uma maior atenção da Siemens Medical, conforme relato
dos entrevistados, ou seja, estão em planos de criação e uso dessas melhores práticas.
Este foi um resultado importante deste trabalho, que será utilizado internamente para
empreender esforços na implementação dessas práticas muito necessárias, pois não há
nenhum recurso organizacional para tratamento dessas práticas.
d. A totalidade das melhores práticas foram encontradas no ciclo
de vida de execução;
As melhores práticas de execução de projetos (4.2 Executar Plano de Projeto,
8.2 Assegurar Qualidade, 9.3 Desenvolver Equipe, 10.2 Distribuir Informação, 12.3
Solicitar Propostas, 12.4 Selecionar Fontes e 12.5 Administrar Contratos) são
documentos de ordens de serviço emitidos nos padrões já definidos no documento
inicial de projeto, registradas no aplicativo interno da Siemens Medical, medidos
quanto aos resultados no ambiente do cliente, controlados por grupos de produtos ou
serviços em andamento, bem como as sugestões de melhorias na documentação pela
equipe de projeto.
e. As melhores práticas foram encontradas do ciclo de vida de
controle, mais especificamente no recurso organizacional de
melhoria contínua.
Não houve evidências de documentação padronizada para o exercício de
controle, que também é fruto da não existência de documentação de planejamento. O
controle é realizado com base nesses últimos documentos, ou seja, o controle é
exercido na comparação com o planejamento. Entretanto, há evidências de duas

melhores práticas, a Integração de Mudanças e Relatório de Performance, quanto aos
recursos organizacionais de medição, controle e aprimoramento contínuo. A primeira
refere-se às solicitações de mudanças e a segunda são relatórios de desempenho de
etapas do projeto. Essas melhores práticas estão no inicio e no fim do ciclo de vida
de controle, o que esclarece a falta de práticas de planejamento provocando
mudanças.
Um melhor esclarecimento para os termos “controle” do ciclo de vida do
projeto e para o “controle” dos recursos organizacionais: enquanto que o primeiro é
uma comparação ao planejado, o outro é uma comparação com uma medição
estabelecida. Ainda, este último confirma as melhores práticas não encontradas no
planejamento, através da presença da evidência de inciativas de melhoria contínua.
f. A totalidade das melhores práticas encontradas do ciclo de
vida de encerramento.
São processos bem caracterizados que utilizam melhores práticas de
encerramento de projetos, bem como são registradas as ocorrências no livro de
projeto, ocorrências como itens pendentes do projeto acordados com o cliente e
assinatura formal do encerramento do contrato estabelecido entre as partes. Portanto,
o índice de maturidade, obtido pela quantificação de melhores práticas, do
gerenciamento organizacional de projeto, revela o quanto uma organização tem de
melhores práticas para empreender projetos.

Entretanto, cabe ressaltar que não é necessário que uma organização tenha
todas as melhores práticas presentes; elas são modelos e não normas ou regulamentos
a serem seguidos.
Cleland (5), Pennypacker (17) e Kerzner (27) declaram que o índice médio de
maturidade em organizações voltada à saúde era baixo. Por outro lado, este estudo
aqui apresentado, demonstra que não foi o resultado encontrado. Porém, cabe
ressaltar de que foi realizado em uma organização apenas e que a mesma tem a
preocupação de adotar padrões de práticas mundiais.
O número de questões empregadas a um indivíduo responsável na
organização pode apresentar diferenças significativas quando comparado às respostas
aplicadas a um grupo ou departamento, conforme Pennypacker (17) alerta para as
limitações de questionário a um indivíduo e a um grupo sobre a organização.
Este modelo é não-linear. Como os modelos que estabelecem níveis de
maturidade, o OPM3 realiza o percentual de melhores práticas encontradas, o que
facilita as organizações a utilizar rápidos e flexíveis usos de documentações
apropriadas à complexidade do projeto.
A atual discussão é que os projetos não estão sendo utilizados como alavanca
competitiva para as estratégias organizacionais. Estas estratégias são traduzidas em
projetos (4), pois existe uma evidente necessidade de mudança, quer seja por
mudança de processo de serviço quer seja devido à necessidade de entrega de um
novo produto.
O modelo recomenda uma verificação de documentos, que têm por objetivo
garantir se as melhores práticas realmente estão presentes, isto é, realizado através da
identificação da existência de documentos. Entretanto não é apenas suficiente a
existência desses documentos, é importante observar se esses estão sendo utilizados
na organização.
Espera-se que o resultado deste estudo e o uso desta metodologia possa
contribuir para a identificação de melhores práticas, voltadas ao gerenciamento de
projetos, não somente na área de tecnologia de informação, mas para qualquer
organização que deseja melhorar suas práticas de gerenciamento de projetos.
A Siemens Medical, organização pesquisada, aceitou ser avaliada não
somente em sua área de Soluções de Tecnologia da Informação bem como em outros
produtos e serviços que envolvem as práticas de gerenciamento de projetos, pois
considera como norma da organização tratar seus negócios como projetos.
É importante a destacar neste trabalho que o OPM3 foi baseado em uma
versão anterior ao atual PMBOK, que descrevia 39 processos de gerenciamento de
projetos; o atual descreve 44. Entretanto, como mencionado no inicio, os processos
são guias e devem ser flexibilizado. Melhor ainda, adaptados para cada organização e
ao grau de complexidade de cada projeto a ser desenvolvido. Vale mencionar também
que é fácil a comparação entre as versões, conforme descritos no PMBOK. Portanto,
as organizações podem tomar suas decisões sobre quais melhores práticas serão
adotadas (se não estão presentes) baseando-se nos resultados apresentados nos
domínios e recursos organizacionais.

Conclusão 57
6. CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi identificar o índice de maturidade do uso de
melhores práticas de gerenciamento de projetos em uma organização que presta
serviços para a área de saúde. O índice foi medido com facilidade e de forma rápida
na Siemens Medical, através do modelo OPM3, que apresentou um índice de 71% de
melhores práticas, considerado alto.

Referências Bibliográficas 58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Definições e Conceitos. O Prontuário Eletrônico do Paciente na Assistência,
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(11) Lira, A.C.O. O Registro de Informações no Laboratório Clínico. O Prontuário
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(27) Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc. 2003.
Anexos 61
ANEXOS
Anexo A – Termo de Abertura de Projeto
TERMO DE ABERTURA
Projeto:
Elaborado por: Data:
Missão do Projeto: Breve sumário dos aspectos do projeto: A necessidade ou o propósito (o porque
do problema e a solução a ser alcançada ou porque da oportunidade a ser explorada) para quem, o que
será entregue (descrição do produto/serviço / escopo - como), quando será a entrega, por quanto?
Necessidades do Negócio: O problema ou a oportunidade ou uma exigência legal.
Justificativas para o Projeto: A razão da existência do projeto, o valor agregado aos interessados
identificados.
Objetivo: Declaração específica, mensurável, atingível (conquistável), realista e definida no tempo.
Descrição dos Produtos e Entregas: Identificar que produtos serão entregues até o término do
projeto e pontos de entregas. Descrever o produto de forma o suficiente para possibilitar que a equipe
possa criá-lo e acordar para ser alcançado no prazo.
Premissas: Identificar fatos considerados como verdadeiros.
Restrições: Identificar fatos que restringem as opções e liberdades da equipe.
Identificar fatos que restringem as opções e liberdades da equipe.
Riscos iniciais: Identificar eventos de riscos potenciais que podem ser antecipados para ter um maior
impacto no processo e/ou efeito no projeto e que requer decisões ou ações do patrocinador ou da
equipe.
Como resultado de <CAUSA>, pode ocorrer <RISCO>, o que acarretaria a(o) <EFEITO>
Recursos: Indicar os recursos requeridos e/ou disponíveis para ser usado no projeto. Financeiros,
pessoal e material. (como facilidades, equipamentos, fornecedores e serviços).
Indicar os recursos requeridos e/ou disponíveis para ser usado no projeto. Financeiros, pessoal e
material. (como facilidades, equipamentos, fornecedores e serviços).
Aceitação: Indicar o método e critério que o patrocinador aceitará as entregas especificadas do projeto
como completa e adequada. O produto deve ter "X", o fornecedor deverá demonstrar o entendimento
por escrito.
Prazo: dd/mm/aaaa Custo: R$ 0.00

Autoridade do Gerente de Somente poderá efetuar mudanças no escopo do projeto, desde
Projeto: que não haja impacto no prazo e custo estimados. Caso isso
ocorra, será necessária a comunicação e a aprovação do
patrocinador.
Responsabilidade do Gerente de Estabelecer cronograma de reuniões e de acompanhamento do
Projeto: projeto; Estabelecer o plano de comunicação com a equipe;
Monitorar as atividades e custos; Endereçar problemas; Gerenciar
riscos; Produzir e manter a documentação do Projeto.
Gerente do Projeto: Patrocinador:
Anexos 62
Anexo B – Declaração Preliminar de Escopo
DECLARAÇÃO PRELIMINAR DE ESCOPO

Projeto:
Declaração do escopo Informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.
preliminar do projeto. Qual trabalho, o que, deverá ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas. Documenta as características e limites do
projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos
de aceitação e controle do escopo.
Objetivos do projeto: Declaração específica, mensurável, atingível (conquistável),
realista e definida no tempo
Descrição dos Produtos: Identificar que produtos serão entregues até o término do projeto e
pontos de entregas. Descrever o produto de forma o suficiente para
possibilitar que a equipe possa criá-lo e acordar para ser alcançado
no prazo.
Processo de abordagem: Indicar o modo, a forma, que o projeto produzirá o produto.
Proj. Simples: seguirá a documentação simplificada de uma Fase.
Proj. Médio: Toda a documentação deverá ser armazenada na área
de projetos por Fases definidas no Planejamento de Escopo.
Proj. Complexo: Deverá ter Análise de Custo Benefício.
Entregas do projeto: Uma lista de sumarizada de sub produtos que serão entregues.
Entrega A
Requisitos
Entrega B
Requisitos
Entrega C
Requisitos
Exclusões conhecidas: O que não será realizado.
Objetivo de prazo: datas de início e fim Objetivo de Custo: R$ 0.00
Medidas de qualidade: Critério que determina a aceitação.
Outros objetivos:
Anexos 63
Anexo C – Plano de Gerenciamento do Escopo
Plano de Gerenciamento do Escopo

Projeto:
Descrição do gerenciamento: Orientação sobre como o escopo do projeto será definido,
documentado, verificado, gerenciado e controlado. A definição e integração de como as
mudanças no Escopo do Projeto serão realizadas.
Definição: Reuniões de trabalho seguindo o CM (milestone) para o cliente fornecer os aceites
parciais e/ou mudanças. Reuniões com fornecedores e clientes. Reuniões com AR.
Apresentações quinzenais executivas. Os requisitos das entregas seguirão o padrão UseCase.
Documentação:
Proj. Simples: AR, TA, DE, EAP, CB, CM, SM, ..., TE
Nomeclatura XXX aaaammdd.xls
Proj. Médio/Complexo: XXX nnDD aaaammdd.doc
XXX = Sigla do projeto, nn = num. seqüencial, DD = cód. do documento. (Ex.: XXX 01AR =
primeira reunião; XXXX 04EAP) aaaammdd = ano mês e dia
Estabilidade esperada do escopo: (KPI ee)
Avaliação da freqüência e intensidade de mudança, previsão de tempos e quantidades de
mudanças. A estabilidade é definida como a relação entre as SM abertas versus fechadas.
Quanto mais próximas, mais estável é o processo. (KPI ee = SMfechada / SMaberta )
Identificação e classificação das mudanças: Cada SM apresentada deverá ser respondida ao
cliente se aprovada ou não pelo patrocinador, segundo sua prioridade ( "0" no dia; "1" em 2
dias e "2" em 5 dias )
Integração: Identificação e classificação das mudanças: Cada SM apresentada deverá ser
respondida ao cliente se aprovada ou não pelo patrocinador, segundo sua prioridade ( "0" no
dia; "1" em 2 dias e "2" em 5 dias )
Notas/Comentários Adicionais: Devido a inovação deste, o consultor contratado deverá
elaborar relatório semanal da performance da equipe e estabilidade do processo de mudanças.
Anexos 64
Anexo D – Criar a Estrutura Analítica do Projeto
A criação de uma EAP é um desenho gráfico do que é requerido e necessário,
o produto a ser entregue, quais são os componentes que contribuem para caracterizar
o final do projeto; é qualquer resultado ou item, mensurável, tangível ou um efeito
verificável. Os componentes caracterizam subdivisões dos produtos principais a
serem entregues.
Figura Exemplo de uma EAP

Anexos 65
Anexo E – Plano de Gerenciamento de Cronograma
Plano de Gerenciamento de Cronograma

Projeto:
Descrição do gerenciamento: A documentação de acompanhamento deste projeto deverá
conter o Diagrama de Rede de Precedências, Estimativa de Duração de Atividade, ambas
preliminares. E o acompanhamento deverá ser feito no SW de Ger. de Projetos e Carta de
Controle de SPI, atualizado semanalmente na quarta feira, pela equipe.
As mudanças no cronograma devem:
1) Ser solicitadas por meio da SM de Cronograma;
2) Relatadas devido a ocorrências não previstas na SM de C.
Métrica de performance O uso do gráfico de Carta de Controle de SPI,
de cronograma: (KPI pt) (KPI pt = SPI)
Pessoal autorizado a solicitar mudanças no cronograma:
Nome Título email
Pessoal autorizado a receber a solicitação para submeter a aprovação:

Nome Título email
Razões para mudanças no cronograma do Projeto:

Atraso devido a indisponibilidade de materiais e/ou pessoal, será necessário relatar esse
problema antes de proceder; Aceleração/Redução permitida devido a antecipação de fase ou
processo por falha na estimativa.
Descrição do impacto:
Como será calculado e relatado o impacto da mudança em tempo, custo, qualidade, etc...
Anexos 66
Anexo F – Plano de Gerenciamento de Custo
Plano de Gerenciamento de Custo

Projeto:
Descrição do gerenciamento: A documentação de acompanhamento deste projeto deverá
conter o Conjunto de Recursos Disponíveis, Recursos Requeridos, Estimativas de Custos, todas
preliminares. E o acompanhamento deverá ser feito no SW de Ger. de Projetos, Carta de
Controle de CPI e Gráfico de Base/Atual atualizado semanalmente na quarta feira, pela
equipe.
As mudanças no custo devem:
1) Ser solicitadas por meio da SM de Custo;
2) Relatadas devido a ocorrências não previstas na SM de Custo.
Métrica de performance O uso do gráfico de Carta de Controle de CPI,
de custo: (KPI pc) (KPI pc = CPI)
Pessoal autorizado a solicitar mudanças no custo:
Nome Título email
Pessoal autorizado a receber a solicitação para submeter a aprovação:

Nome Título email
Razões para mudanças no custo do Projeto:

Aprovação de mudança de custo;
Aumento/diminuição de custos de materiais e/ou pessoal, será necessário relatar esse problema
antes de proceder;
Aumento/Redução permitida devido a atraso/antecipação de fase ou processo por falha na
estimativa.
Descrição do impacto:
Como será calculado e relatado o impacto da mudança em tempo, custo, qualidade, etc...
Anexos 67
Anexo G – Plano de Gerenciamento de Qualidade
Plano de Gerenciamento de Qualidade

Projeto:
Descrição do gerenciamento: O plano de GQ descreve como a equipe irá implementar a
política de qualidade. Qual sistema de qualidade de projeto. Providencia entradas para o Plano
de Projeto. Endereça controle de qualidade, de garantia e de melhoria de qualidade do projeto.
Métrica de qualidade: O uso do gráfico de bolhas, onde X=SPI, Y=CPI e Z=KPI ee.
(KPI q) (KPI q)
Estrutura Organizacional
Nome Título email
GP
Patrocinador
G. Compras
Papéis e Responsabilidades
Função a executar Nome email
Cartas de controle
Listas de verificação
Homologação Fornecedor
Casa de Qualidade
Procedimentos
A estrutura organizacional, acima, define os nomes dos responsáveis para executar o plano
aqui definido.
Processos
Cartas de controle
Listas de verificação
Homologação Fornecedor
Fluxograma
Casa de Qualidade - QFD
Descrição de aspectos do PG. de Qualidade deste projeto:
Controle de Qualidade: Deverá haver leitura prévia de Lições Aprendidas de projetos
anteriores semelhantes. Cartas Base e de Controle, "EVA" e Análise das SM deverão ser
apresentadas nas reuniões executivas.
Garantia de Qualidade: Toda reunião deverá ter Ata com resultados descritos e novas
atividades com responsáveis claramente identificados e data de conclusão. A cada entrega do
projeto deverá ser solicitado um Termo de Aceite.
Melhoria de Qualidade: As Lições Aprendidas deverão ser preenchidas a cada entrega pela
equipe e clientes.
Anexos 68
Anexo H – Plano de Gerenciamento de Recursos
Humanos
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

Projeto:
Descrição do gerenciamento: O plano de GRH descreve quando e como os recursos humanos
serão incorporados e removidos do projeto. Os treinamentos necessários e critérios de
desempenho.
Especial atenção deve ser dada a saída de indivíduos e/ou grupos, onde novas atribuições
devem ser definidas.
Definir qual a abordagem para identificar os RH necessários:
Os papéis da equipe serão definidos com base na EAP (WBS) e MAR (RAM).
A determinação do tempo necessário para incorporação e remoção do projeto será com base na
ferramenta Histograma, que deverá ser atualizado semanalmente.
Recursos Humanos necessários:
Descrição Num. estimado Tempo estimado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Treinamentos necessários:
Descrição Num. estimado Tempo estimado
1.
2.
3.
Critérios de avaliação: Cursos - será avaliada a presença, notas e participação; Relatórios -
preenchimento e cumprimento de datas de entrega; Comunicação - eficácia.
Notas/Comentários
Adicionais:
Anexos 69
Anexo I – Plano de Gerenciamento das Comunicações
Plano de Gerenciamento das Comunicações

Projeto:
Descrição do gerenciamento: O plano de GCOM é um documento que providencia:
Detalhes no método para ser usado para coletar, armazenar e distribuir a informação do projeto,
inclui o tempo de atualização e a forma ou meio de divulgação, ainda o processo de correção.
Descrever o padrão de informação, incluir conteúdo, formato, nível de detalhe, convenções e
definições utilizadas. Métodos de acesso a informação. Recursos devem ser gastos unicamente
em comunicação de informação que contribua para o sucesso ou onde a falta de comunicação
pode conduzir a falha. Evitar consumir recursos em desnecessária tecnologia inapropriada.
Stakeholders Chaves Problemas Fator de sucesso Método Desc. de
(valor) detalh
Cliente eficácia escrito formal
Alta gerência eficiência R. Exec. formal
Patrocinador formal
Equipe e-mail informal
Funcionários jornal
Terceirizados reunião
Fornecedores reunião
Ag. Governamentais
Imprensa vídeo
Comunidade Rel Pub.
Outros
Requisitos de Comunicação:
Área Informação é COMO a Decisão de Formato
necessária e comunicação é implementa desejado
para QUEM? essencial para o r, Sim/Não
sucesso?
Organização
Stakeholder Responsável
Patrocinador
Executivo Senior
Departamentos
Logística de comunicação
Comunidade
Agencias Governamental e
Reguladoras
Outros
Notas/Comentários Formal: Apresentação de Atualização de Planos e Relatórios de
Adicionais: Acompanhamento e Performance.
Anexos 70
Anexo J – Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento De Riscos

Projeto:
Descrição do gerenciamento: As premissas e restrições serão utilizadas como riscos iniciais.
Uma sessão de Brainstorming levanta a identificação dos riscos, utiliza-se a matriz PxI, define-
se um responsável pelo monitoramento e executor do plano de resposta.
Peso e interpretação: Método utilizado para quantificar e avaliar os riscos;
Periodicidade: Quais os pontos do ciclo de vida do projeto em que serão revistos os riscos;
Aceite de risco (Thresholds): Identificar os critérios de cada stakeholder;
Relatório: Resultados do GR serão documentados, analisados e comunicados;
Acompanhamento: Uma planilha de ocorrências será utilizada para as lições aprendidas.
O plano de respostas a riscos (também chamado de registro de riscos) deve ser escrito no nível
de detalhe nas quais as ações serão tomadas. Ele pode incluir algumas das seguintes:
•Identificação de riscos, sua descrição, área do projeto (isto é, elemento da WBS) afetado, suas
causas, e como eles podem afetar os objetivos do projeto.
• Resultado da análise qualitativa e quantitativa.
• Respostas confirmadas incluindo prevenção, transferência, mitigação ou aceitação para cada
risco.
• O nível do risco residual que restará após a estratégia ser implementada.
• Ação especifica para implementar a estratégia de resposta escolhida.
• Orçamento e prazo para as respostas.
• Planos de contingência.
Risco Prob. Impac Resposta, Estratégia escolhida Respo
% to % (prevenção, transferência, mitigação, nsável
exploração, compartilhameno,
melhoria, aceitação):
Risco Orçamento e prazo Contingência / Plano de Risco

para as respostas Retorno residual
Anexos 71
Anexo K – Plano de Gerenciamento de Aquisições
Plano de Gerenciamento de Aquisições

Projeto:
Descrição do gerenciamento: O Plano de aquisições deverá ser anexado a análise de "Fazer
ou Comprar", adicionalmente como e quando. Decisões de "Alugar ou Comprar" aplicar a
fórmula Dias = CustoCompra/(CustoAlugar - CustoDiario).
Os Fornecedores devem ser homologados pelo Depto. de Compras e Dir. de Gestão. O sistema
de comparação de fornecedores deve ser aprovado e assinado pelos stakeholders.
Os contratos devem ser identificados por categoria e tipo:
a) Ordem de Compra;
b) Tempo e Material (ou Preço Unitário) para pequenos valores;
c) Preço Fixo Global (Preço Fixo Fechado - FP, Preço Fixo com Ajuste Econômico - FPEPA
para mais de um ano, Preço Fixo com Incentivo - FPIF;
d) Custo Reembolsável Administrado (Custo e Remuneração Fixa - CPFF, Custo com
Incentivo - CPIF; Custo e Premiação - CPAF) .
Atenção: Custo mais porcentagem de custo - CPPC não é permitido, ilegal.
Procedimento de Ordens de Pagamento: Entregar aos fornecedores o Manual de Pagamento
elaborado pelo Depto de Gestão Financeira.
Política de Incentivos Custo
Taxa Pagamento Contrato Custo Alvo
para desempenho de Final
(Tx) (P) (Cont) (Ca)
Custos e Cronograma (Cf)
Custo Final maior que Alvo:
P = Cont - (Cf - Ca) * Tx 0.00
7%
Custo Final menor que Alvo
P = Cont + (Ca - Cf) * Tx 0.00
Alugar ou Comprar D Custo de Custo de Custo de

(Manutenção diária) (dias) Compra Aluguel Manutenção
Dias estimado de uso,

12 20 R$ 100.00 R$ 20.00 R$ 15.00
se maior que D, comprar.
Critérios de seleção das propostas de fornecedores: a) Preço de compra incluído impostos;
b) Entendimento do Pedido por parte do fornecedor; c) Custo global incluir adicionais não
declarados na proposta; d) Capacidade Técnica comprovada através de referências; e)
Apresentação Proposta inclui clareza, data da entrega, contatos adicionais; f) Relacionamento
anterior com fornecedor.
Anexos 72
Anexo L – Formulário de avaliação OPM3®

1 O patrocinador e outras partes interessadas estão envolvidos em direcionar o S N 24 Sua organização pode demonstrar um retorno no investimento dos projetos S N
projeto no melhor dos interesses de todas as partes? empreendidos?
2 A sua organização considera o risco durante a seleção de projetos? 25 Os projetos em sua organização definem e revêem os objetivos e os critérios
de sucesso no inicio e os revê enquanto o projeto progride?
3 Os objetivos e metas de sua organização são comunicados e compreendidos pelas 26 Sua organização tem uma abordagem padrão para a definição, coleta e a
equipes de projeto? análise de métricas de projeto para assegurar que os dados de projeto sejam
consistentes e exatos?
4 Os projetos em sua organização têm objetivos claros e mensuráveis além do 27 Sua organização usa os padrões internos e externos, ambos, para medir e
tempo, custo e a qualidade? melhorar o desempenho de projeto?
5 Sua organização melhora continuamente a qualidade em projetos para conseguir 28 Sua organização tem marcos pontes definidos na passagem, onde os produtos
a satisfação de cliente? de projeto são avaliados para determinar se o projeto deve continuar ou
terminar?
6 Sua organização tem as políticas que descrevem a padronização, a medição, o 29 Sua organização usa técnicas de gerência de risco para fazer medições e
controle e a melhoria contínua de processos de gerência de projeto? avaliar o impacto de riscos durante a execução de projeto?
7 Sua organização integrou inteiramente as áreas do conhecimento do guia 30 Sua organização usa um sistema formal de desempenho que avalia os
PMBOK em sua metodologia de gerência de projeto? indivíduos e equipes de projeto no seu desempenho, bem como os resultados
totais dos projetos?
8 Sua organização usa processos e técnicas de gerência de projeto de forma que
seja relevante e eficaz para cada projeto?
9 Sua organização usa os dados internos do projeto, da organização e da indústria 47 Sua organização arquiva, analisa e aplica as lições aprendidas dos projetos
para desenvolver modelos de planejamento e re-planejamento? passados?
10 Sua organização estabelece o papel do gerente de projeto para todos os projetos?
11 Sua organização estabelece uma estrutura padrão e inter-funcional de equipe de 56 Sua organização tem uma estrutura organizacional que suporta uma efetiva
projeto? comunicação e colaboração entre projetos em um programa que conduz ao
aprimoramento dos projetos?
12 Sua organização cria um ambiente que promova o trabalho em equipe, constrói 57 Os gerentes de programa avaliam a confiança nos planos dos projetos em
confiança e incentiva equipes de projeto em assumir riscos calculados quando termos de cronograma e dependências de outros projetos e na disponibilidade
apropriado? dos recursos?
13 Sua organização tem os processos necessários, ferramentas, guias ou outros 58 Os gerentes de programa compreendem como seus programas e outros
meios formais para avaliar o desempenho, o conhecimento e os níveis de programas na organização se alinham nos objetivos globais e em estratégias da
experiência dos recursos de projeto e atribuí-los apropriadamente a papéis no organização?
projeto?
14 Sua organização cria um ambiente de trabalho que sustenta a realização pessoal e 59 Sua organização usa um conjunto comum de processos para controlar e
profissional? integrar de forma consistente para múltiplos projetos?
Anexos 73
15 Os gerentes de projeto em sua organização comunicam-se e colaboram

eficazmente e responsavelmente com outros gerentes de projeto em projetos
relacionados?
Sua organização estabelece e usa processos padrões documentados nos níveis de S N Sua organização estabelece e usa medições nos níveis de projetos das áreas S N
projetos das áreas abaixo? abaixo?
16 Processos de Iniciação 31 Processos de Iniciação
17 Processos Principais de Planejamento (Desenvolvimento de Plano de Projeto, 32 Processos Principais de Planejamento (Desenvolvimento de Plano de Projeto,
Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade, Sequenciamento Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade,
de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade, Desenvolvimento de Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade,
Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo, Orçamentação de Custo, Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo,
Plano de Gerenciamento de Risco) Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco)
18 Processos Facilitadores de Planejamento (Plano de Qualidade, Plano 33 Processos Facilitadores de Planejamento (Plano de Qualidade, Plano
Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação de Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação
Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano de de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano
Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação) de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação)
19 Processo Principal de Execução (Plano de Execução) 34 Processo Principal de Execução (Plano de Execução)
20 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade, Desenvolvimento 35 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade,
de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção de Fornecedores, Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção
Administração de Contrato) de Fornecedores, Administração de Contrato)
21 Processos Principais de Controle (Relatórios de Performance, Controle de 36 Processos Principais de Controle (Relatórios de Performance, Controle de
Mudança Integrada) Mudança Integrada)
22 Processos Facilitadores de Controle (Verificação de Escopo, Controle de 37 Processos Facilitadores de Controle (Verificação de Escopo, Controle de
Mudança de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custo, Controle de Mudança de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custo, Controle de
Qualidade, Controle e Monitoramento de Risco) Qualidade, Controle e Monitoramento de Risco)
23 Processos de Encerramento (Encerramento de Contrato, Encerramento 38 Processos de Encerramento (Encerramento de Contrato, Encerramento
Administrativo). Administrativo).
Anexos 74
Sua organização estabelece e executa controle nos níveis de projetos para S N Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias nos níveis de S N
gerenciar a estabilidade dos processos abaixo? projetos abaixo?
Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade, Sequenciamento Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade,
de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade, Desenvolvimento de Seqüenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade,
Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo, Orçamentação de Custo, Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo,
Plano de Gerenciamento de Risco). Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco).
Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação de Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação
Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano de de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano
Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação). de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação).
43 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade, Desenvolvimento 52 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade,
de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção de Fornecedores, Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção
Administração de Contrato) de Fornecedores, Administração de Contrato)
Anexos 75
Sua organização estabelece e usa processos padrões documentados nos níveis S N

de programas das áreas abaixo?
60 Processos de Iniciação
61 Processos Principais de Planejamento (Desenvolvimento de Plano de Projeto,
Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade,
Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade,
Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo,
Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco)
62 Processos Facilitadores de Planejamento (Plano de Qualidade, Plano
Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação
de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano
de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação)
63 Processo Principal de Execução (Plano de Execução)
64 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade,
Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção
de Fornecedores, Administração de Contrato)
65 Processos Principais de Controle (Relatórios de Performance, Controle de
Mudança Integrada)
66 Processos Facilitadores de Controle (Verificação de Escopo, Controle de
Mudança de Escopo, Controle de Cronograma, Controle de Custo, Controle de
Qualidade, Controle e Monitoramento de Risco)
67 Processos de Encerramento (Encerramento de Contrato, Encerramento
Administrativo).
68 Sua organização avalia métricas de processo para todos níveis de melhoria?
Sua organização estabelece e usa medições nos níveis de programas das áreas abaixo? S N
69 Processos de
Iniciação
77 70 Processos
Principais de
Planejamento
(Desenvolvimento
de Plano de
Projeto, Plano de
Escopo, Definição
de Escopo,
Anexos 76
Definição de
Atividade,
Sequenciamento
de Atividade,
Estimativa de
Duração de
Atividade,
Desenvolvimento
de Cronograma,
Plano de
Recursos,
Estimativa de
Custo,
Orçamentação de
Custo, Plano de
Gerenciamento de
Risco)
78 71 Processos
Facilitadores de
Planejamento
(Plano de
Qualidade, Plano
Organizacional,
Aquisição de
Equipe, Plano de
Comunicações,
Identificação de
Risco, Analises
Qualitativa de
Risco, Analise
Quantitativa de
Risco, Plano de
Respostas de
Risco, Plano de
Aquisições, Plano
de Solicitação)
79 72 Processo
Principal de
Execução (Plano
de Execução)
Anexos 77
80 73 Processos
Facilitadores de
Execução
(Garantia de
Qualidade,
Desenvolvimento
de Equipe,
Distribuição de
Informação,
Solicitação,
Seleção de
Fornecedores,
Administração de
Contrato)
81 74 Processos
Principais de
Controle
(Relatórios de
Performance,
Controle de
Mudança
Integrada)
82 75 Processos
Facilitadores de
Controle
(Verificação de
Escopo, Controle
de Mudança de
Escopo, Controle
de Cronograma,
Controle de
Custo, Controle
de Qualidade,
Controle e
Monitoramento
de Risco)
83 76 Processos de
Encerramento
(Encerramento de
Contrato,
Encerramento
Anexos 78
Administrativo).
84
Sua organização S N
identifica, avalia e
implementa
melhorias nos
níveis de
programas
abaixo?
85 Processos de
Iniciação
86 Processos
Principais de
Planejamento
(Desenvolvimento
de Plano de
Projeto, Plano de
Escopo, Definição
de Escopo,
Definição de
Atividade,
Seqüenciamento
de Atividade,
Estimativa de
Duração de
Atividade,
Desenvolvimento
de Cronograma,
Plano de
Recursos,
Estimativa de
Custo,
Orçamentação de
Custo, Plano de
Anexos 79
Gerenciamento de
Risco).
87 Processos
Facilitadores de
Planejamento
(Plano de
Qualidade, Plano
Organizacional,
Aquisição de
Equipe, Plano de
Comunicações,
Identificação de
Risco, Analises
Qualitativa de
Risco, Analise
Quantitativa de
Risco, Plano de
Respostas de
Risco, Plano de
Aquisições, Plano
de Solicitação).
88 Processo
Principal de
Execução (Plano
de Execução)
89 Processos
Facilitadores de
Execução
(Garantia de
Qualidade,
Desenvolvimento
de Equipe,
Distribuição de
Informação,
Solicitação,
Seleção de
Fornecedores,
Administração de
Contrato)
Anexos 80
90 Processos
Principais de
Controle
(Relatórios de
Performance,
Controle de
Mudança
Integrada)
91 Processos
Facilitadores de
Controle
(Verificação de
Escopo, Controle
de Mudança de
Escopo, Controle
de Cronograma,
Controle de
Custo, Controle
de Qualidade,
Controle e
Monitoramento
de Risco)
92 Processos de
Encerramento
(Encerramento de
Contrato,
Encerramento
Administrativo).
Anexos 81
93 Sua organização considera eficientemente a carga de trabalho, requisitos de 102 Sua organização tem e suporta uma comunidade interna de gerenciamento de
lucros e entrega de prazos na decisão de quanto trabalho de projeto pode ser projeto que pró-ativamente providencia para todo os requeridos papeis em
empreendido? gerenciamento de portfolio?
94 94. Sua organização alinha e prioriza projetos em sua estratégia de negócio? 103 Sua organização incentiva a sociedade externa na comunidade gerenciamento
de projeto (p.ex. associação profissional ou iniciativas)?
95 95. Sua organização é "projetizada", tem política e valor de gerenciamento de 104 Sua organização providencia treinamento rotineiro no desenvolvimento de
projeto, uma linguagem comum de projeto língua e usa processo de recurso em gerenciamento de projeto?
gerenciamento de projeto através de toda as operações?
96 Sua organização usa e mantêm uma estrutura comum de gerenciamento de 105 Sua organização tem um progressivo caminho de carreira para papeis
projetos, metodologia e ajuste de processo para seus projetos? relacionados a projeto?
97 São seus executivos da organização diretamente envolvidos na direção da 106 Sua organização executa gerenciamento de portfolio incluindo planejamento,
organização do gerenciamento de projeto e eles demonstram conhecimento e gerenciamento de risco, aquisição e gerenciamento financeiro?
suporte na direção?
98 A estrutura da sua organização suporta a direção de seu gerenciamento de 107 Sua organização balanceia um conjunto amplo de projetos em um portfolio
projeto? para assegurar a saúde desse portfolio?
99 Sua organização suporta comunicação aberta através de todos níveis? 108 Sua organização tem um sistema de gerenciamento de qualidade incluindo
gerenciamento de portfolio?
100 Pessoas em diferentes papeis e funções na sua organização colaboram em 109 Sua organização tem um sistema de gerenciamento de qualidade revisto por
definir e concordam em metas comuns? um órgão independente?
101 Sua organização tem uma estratégia para reter o conhecimento do recursos
internos e externos?
Anexos 82
Sua organização estabelece e usa processos padrões documentados nos níveis S N Sua organização estabelece e usa medições nos níveis de portifolio das áreas S N
de portifolio das áreas abaixo? abaixo?
Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade, Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade,
Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade, Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade,
Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo, Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo,
Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco) Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco)
Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação
de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano
de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação) de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação)
114 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade, 129 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade,
Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção
de Fornecedores, Administração de Contrato) de Fornecedores, Administração de Contrato)
Administrativo). Administrativo)
118 Sua organização recolhe métricas de garantia qualidade de seus projetos? 122 Sua organização avalia e considera os recursos de investimento humano e
financeiro quando selecionando projetos?
119 Sua organização tem uma central repositória de métricas de projetos? 123 Sua organização avalia e considera o valor de projeto para a organização
quando selecionando projetos?
120 Sua organização usa métricas de projeto para determinar, programa, portfolio 124 Sua organização tem uma ferramenta de gerenciamento de projeto que esta
e eficácia organizacional? integrada com outros sistemas corporativos?
121 Sua organização usa um processo formal de avaliação de desempenho e de
sistema para indivíduos e equipes de projeto?
Anexos 83
Sua organização estabelece e executa controle nos níveis de portifolio para S N Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias nos níveis de S N
gerenciar a estabilidade dos processos abaixo? portifolio abaixo?
Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade, Plano de Escopo, Definição de Escopo, Definição de Atividade,
Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade, Seqüenciamento de Atividade, Estimativa de Duração de Atividade,
Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo, Desenvolvimento de Cronograma, Plano de Recursos, Estimativa de Custo,
Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco). Orçamentação de Custo, Plano de Gerenciamento de Risco).
Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação Organizacional, Aquisição de Equipe, Plano de Comunicações, Identificação
de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano de Risco, Analises Qualitativa de Risco, Analise Quantitativa de Risco, Plano
de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação). de Respostas de Risco, Plano de Aquisições, Plano de Solicitação).
137 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade, 148 Processos Facilitadores de Execução (Garantia de Qualidade,
Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção Desenvolvimento de Equipe, Distribuição de Informação, Solicitação, Seleção
de Fornecedores, Administração de Contrato) de Fornecedores, Administração de Contrato)
141 Sua organização tem um programa para atingir a maturidade em S N

gerenciamento de projetos?
142 Sua organização reconhece a necessidade do OPM3 como parte de um
programa de maturidade em gerenciamento de projeto?
143 Sua organização incorpora as lições aprendidas passadas de projeto, programa
e portfolios em sua metodologia de gerenciamento de projeto?
Anexos 84
Anexo M – Números das perguntas e melhores práticas
encontradas.
Perguntas Iniciais
Num Melhor prática encontrada
1 1440, 1450, 1510, 3060
2 1610
3 1520, 1660
4 1540, 1570, 1620
5 1580
6 1000
7 1490
8 1460, 1500, 1550, 1600, 2090
9 1630, 1690
10 1420
11 1470, 1480
12 3070, 3090
1400, 1410, 1430, 1530,
13
1590, 3100
14 3080
15 1670, 1680
Questões relativas s Projetos

Processos Standard Meassure Control Improvement
Melhor prática Melhor prática Melhor prática Melhor prática
Questões Num Num Num Num
encontrada encontrada encontrada encontrada
de iniciação 16 1010 31 1700 39 2240 48 2630
de planejamento 17 1020 - 1120 32 1710 - 1810 40 2250 - 2350 49 2640 - 2740
Aux. de planejamento 18 1130 - 1220 33 1820 - 1910 41 2360 - 2450 50 2750 - 2840
de execução 19 1230 34 1920 42 2460 51 2850
Aux. de execução 20 1240 - 1290 35 1930 - 1980 43 2470 - 2520 52 2860 - 2910
de controle 21 1300, 1310 36 1990, 2000 44 2530, 2540 53 2920, 2930
Aux. de controle 22 1320 - 1370 37 2010 - 2060 45 2550 - 2600 54 2940 - 2990
de fechamento 23 1380, 1390 38 2070, 2080 46 2610, 2620 55 3000, 3010
24 2110 47 3020 - 3040 56 3510, 3550
25 2140, 2150 57 3520
26 2210, 2220 58 3530, 3540, 3580
Questões sobre
27 2130, 2190, 3050 59 3560, 3570
organização
28 2160
29 2200
30 2120, 2180
Tabela Perguntas e melhores práticas.

Anexos 85
Anexo N – Números das melhores práticas do PMBOK Guia 2000.
Grupos de Processos Projetos Programas Portfolio

Melhores Práticas I P E C E S M C I S M C I S M C I
Há políticas organizacionais X 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
5.1 Iniciar X 1010 1700 2240 2630 3120 3590 4000 4390 4780 5690 6200 6590
4.1 Desenvolver Plano X 1020 1710 2250 2640 3130 3600 4010 4400 4790 5700 6210 6600
5.2 Planejar Escopo X 1030 1720 2260 2650 3140 3610 4020 4410 4800 5710 6220 6610
5.3 Definir Escopo X 1040 1730 2270 2660 3150 3620 4030 4420 4810 5720 6230 6620
6.1 Definir Atividades X 1050 1740 2280 2670 3160 3630 4040 4430 4820 5730 6240 6630
6.2 Sequenciar Atividades X 1060 1750 2290 2680 3170 3640 4050 4440 4830 5740 6250 6640
6.3 Estimar Duração Atividades X 1070 1760 2300 2690 3180 3650 4060 4450 4840 5750 6260 6650
6.4 Desenvolver Cronograma X 1080 1770 2310 2700 3190 3660 4070 4460 4850 5760 6270 6660
7.1 Planejar Recursos X 1090 1780 2320 2710 3200 3670 4080 4470 4860 5770 6280 6670
7.2 Estimar Custo X 1100 1790 2330 2720 3210 3680 4090 4480 4870 5780 6290 6680
7.3 Orçar Custo X 1110 1800 2340 2730 3220 3690 4100 4490 4880 5790 6300 6690
8.1 Planejar Qualidade X 1130 1820 2360 2750 3240 3710 4120 4510 4900 5810 6320 6710
9.1 Planejar Organização X 1140 1830 2370 2760 3250 3720 4130 4520 4910 5820 6330 6720
9.2 Adquirir Equipe X 1150 1840 2380 2770 3260 3730 4140 4530 4920 5830 6340 6730
10.1 Planejar Comunicações X 1160 1850 2390 2780 3270 3740 4150 4540 4930 5840 6350 6740
11.1 Planejar Risco X 1120 1810 2350 2740 3230 3700 4110 4500 4890 5800 6310 6700
11.2 Identificar Risco X 1170 1860 2400 2790 3280 3750 4160 4550 4940 5850 6360 6750
11.3 Qualificar Risco X 1180 1870 2410 2800 3290 3760 4170 4560 4950 5860 6370 6760
11.4 Quantificar Risco X 1190 1880 2420 2810 3300 3770 4180 4570 4960 5870 6380 6770
11.5 Planejar Respostas Risco X 1200 1890 2430 2820 3310 3780 4190 4580 4970 5880 6390 6780
12.1 Plano de Aquisição X 1210 1900 2440 2830 3320 3790 4200 4590 4980 5890 6400 6790
12.2 Plano de Solicitação X 1220 1910 2450 2840 3330 3800 4210 4600 4990 5900 6410 6800
4.2 Executar Plano de Projeto X 1230 1920 2460 2850 3340 3810 4220 4610 5000 5910 6420 6810
8.2 Assegurar Qualidade X 1240 1930 2470 2860 3350 3820 4230 4620 5010 5920 6430 6820
9.3 Desenvolver Equipe X 1250 1940 2480 2870 3360 3830 4240 4630 5020 5930 6440 6830
10.2 Distribuir Informação X 1260 1950 2490 2880 3370 3840 4250 4640 5030 5940 6450 6840
12.3 Solicitar Propostas X 1270 1960 2500 2890 3380 3850 4260 4650 5040 5950 6460 6850
12.4 Selecionar Fontes X 1280 1970 2510 2900 3390 3860 4270 4660 5050 5960 6470 6860
12.5 Administrar Contratos X 1290 1980 2520 2910 3400 3870 4280 4670 5060 5970 6480 6870
4.3 Integrar Mudanças X 1310 2000 2540 2930 3420 3890 4300 4690 5080 5990 6500 6890
5.4 Verificar Escopo X 1320 2010 2550 2940 3430 3900 4310 4700 5090 6000 6510 6900
5.5 Controlar Mudanças Escopo X 1330 2020 2560 2950 3440 3910 4320 4710 5100 6010 6520 6910
6.5 Controlar Cronograma X 1340 2030 2570 2960 3450 3920 4330 4720 5110 6020 6530 6920
7.4 Controlar Custos X 1350 2040 2580 2970 3460 3930 4340 4730 5120 6030 6540 6930
8.4 Controlar Qualidade X 1360 2050 2590 2980 3470 3940 4350 4740 5130 6040 6550 6940
10.3 Relatar Performance X 1300 1990 2530 2920 3410 3880 4290 4680 5070 5980 6490 6880
11.6 Monitorar Controlar Riscos X 1370 2060 2600 2990 3480 3950 4360 4750 5140 6050 6560 6950
10.4 Administrar Fechamentos X 1380 2070 2610 3000 3490 3960 4370 4760 5150 6060 6570 6960
12.6 Concluir Contratos X 1390 2080 2620 3010 3500 3970 4380 4770 5160 6070 6580 6970
Tabela de melhores práticas, “gold standard”.

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LUIS AUGUSTO DOS SANTOS

Avaliação da Maturidade Organizacional em

Gerenciamento de Projetos (OPM3®) em Saúde.

Tese apresentada à Universidade Federal de

São Paulo, para obtenção do Título de

Avaliação da Maturidade Organizacional em

Gerenciamento de Projetos (OPM3®) em Saúde.

Tese apresentada à Universidade Federal de

São Paulo, para obtenção do Título de

Orientadora: Profa. Dra. Heimar de Fátima Marin

Tese (Mestrado) – Universidade Federal de São Paulo. Escola Paulista de

Título em inglês: Evaluation of the Organizational Maturity in Project Management

1. Administração Hospitalar. 2. Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde.

necessária a este trabalho;

A Profa. Dra. Heimar de Fátima Marin, pelos ensinamentos, dedicação, paciência,

orientação na elaboração deste trabalho e por ajudar-me a delimitar o que desejava

Aos colegas da Siemens Medical que cooperaram neste trabalho;

contribuíram para a realização desta obra: secretarias, auxiliares, professores e

tantos outros profissionais.

inteligentes, mas aqueles que reagem melhor às mudanças”.(Charles

“Não há nada permanente exceto a mudança”.(Heraclitus, 513 B.C.)

LISTA DE TABELAS E QUADROS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Figura 1. Grupos de Processos de Projeto do PMBOK - IPECE ..................................... 10

Quadro 1. Áreas de Conhecimento e IPECE do PMBOK Terceira Edição. .................... 20

CASI - Canadian Aeronautics and Space Institute

CMM® - Capability Maturity Model

CMMI® - Capability Maturity Model Integration

DoD - Departamento de Defesa dos EUA

EAP - Estrutura de Analítica do Projeto

IPECE - Iniciar, Planejar, Executar, Monitorar & Controlar e Encerrar

KPI - Key Performance Indicator

NASA - Agência Nacional de Aeronáutica e Espaço dos EUA

OPM3® - Organizational Project Management Maturity Model

PEP - Prontuário Eletrônico do Paciente

PMI® - Project Management Institute

PMBOK® - Project Management Body of Knowledge

PMO - Project Management Office

PGP - Plano Geral do Projeto

PPP - Projeto, Programa e Portfolio

SNIS - Sistema Nacional de Informação em Saúde

SMCI - Standardize, Measure, Control, Continuously Improve

SPI - Schedule Performance Index

Este trabalho verifica a capacidade de uma organização em empreender projetos;

identificando se a mesma tem processos de gerenciamento organizacional de projetos e

como implementa esse gerenciamento através de melhores práticas, aceitas

mundialmente. Para tanto, foi realizada a aplicação do modelo OPM3® em organização

relatórios e gráficos da existência ou não dessas melhores práticas. Aplicado em uma

organização multinacional, reconhecida internacionalmente como de excelência em

balizador para outras organizações.

if the organization it has processes of management and as to implement this project

of the existence or not of these best practices. Applied in a multinational organization,

recognized internationally as of excellence in management project, getting one high

degree of maturity that can serve as maker for other organizations.

A informática em saúde é uma área de conhecimento com expansão cada vez

mais acelerada, exigindo, portanto, a necessidade de investimento humano, financeiro

e organizacional e a integração entre profissionais de diferentes áreas de

especialidades para a busca pela qualidade do atendimento à saúde da população (1).

Porém, no processo de desenvolvimento e aplicação de sistemas

organização da área de saúde a empreender projetos de informática que visam garantir

a saúde do paciente? Como fazer a integração de recursos humanos de diferentes

especialidades? Como identificar se a organização tem processos organizados de

gerenciamento de projetos e como implementar esse gerenciamento?