UCA Tecnologo GestaoPesEquipes

GESTÃO DE
PESSOAS E
EQUIPES
PROF.ª ME. ANA PAULA SILVA DUCATTI

SUMÁRIO
AULA 01 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 04
AULA 02 COMO GERENCIAR PESSOAS? 11
AULA 03 RECRUTAMENTO DE PESSOAS 16
AULA 04 COMO SELECIONAR PESSOAS? 22
AULA 05 COMO REMUNERAR AS PESSOAS? 26
AULA 06 COMO INCENTIVAR AS PESSOAS? 30
AULA 07 OUTRA FORMA DE INCENTIVAR PESSOAS 34
AULA 08 COMO TREINAR PESSOAS? 39
AULA 09 COMO DESENVOLVER PESSOAS E ORGANIZAÇÕES? 45
AULA 10 O QUE É INTRAPRENEURSHIP? 50
AULA 11 O QUE É EMPOWERMENT? 54
AULA 12 O QUE É UM CARGO? 58
AULA 13 O QUE É COMPETÊNCIA? 63
AULA 14 O QUE É PLANO DE CARREIRA? 68
AULA 15 O QUE É PROCESSO SUCESSÓRIO? 72
AULA 16 O QUE É TRABALHO EM GRUPO E EQUIPE? 77

INTRODUÇÃO
Olá, aluno(a)!
Seja bem-vindo(a) ao curso Gestão de Pessoas e Equipes!
Nas próximas páginas, você conhecerá uma nova Gestão de Pessoas. Esse é o
objetivo da disciplina: apresentar a você a forma mais atual de gerenciar pessoas.
Você verá no decorrer deste livro que a Gestão de Pessoas foi lapidada com
o passar do tempo. Muitos foram os acontecimentos que moldaram a forma de
gerenciar pessoas hoje. Pode-se afirmar que a área de Gestão de Pessoas é a que
mais sofreu transformações nos últimos anos, principalmente no que diz respeito
aos aspectos conceituais.
Faremos uma breve passagem pela história da Gestão de Pessoas para que
você visualize as práticas antigas e possa entender como as chegamos às práticas
atuais. A compreensão que tem hoje de Gestão de Pessoas em nada se parece
com a visão do passado, que recebia o nome de Recursos Humanos.
Não é clichê dizer que as pessoas são o ponto mais importante para uma
organização. Você poderá comprovar isso ao concluir esta disciplina. Você com-
preenderá que são as pessoas a inteligência da organização. São as pessoas que
vendem, que fabricam, que negociam, que tomam decisões, que supervisionam,
que comunicam, que falam com o cliente.
Dessa forma, sinta-se à vontade, avance pelas páginas e veja como as organi-
zações buscam nas pessoas parcerias para alcançar novos patamares de desen-
volvimento e crescimento.
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE
PESSOAS
AULA 01
Apresentação da área de Gestão de Pessoas
Alunos, qualquer organização é formada por pessoas, logo, é preciso enxergar

essas organizações como verdadeiros organismos vivos e que estão em constante
desenvolvimento e ação.
Vou explicar um pouco melhor: se uma empresa é bem-sucedida, ela tende a
crescer, correto? Com esse crescimento, maior será a necessidade da organização
em controlar seus recursos, por exemplo: aumentar as instalações, incrementar
as tecnologias, otimizar as atividades de apoio – e estou só falando o básico.
Agora veja: você concorda que, para que esses recursos sejam gerenciados
adequadamente, de forma a garantir que a empresa permaneça bem-sucedida e
consequentemente crescendo ainda mais, é imprescindível pessoas com conhe-
cimentos, habilidades e competências indispensáveis para manter a competitivi-
dade do negócio? Claro que sim!
As pessoas são responsáveis por manter e promover o sucesso de uma orga-
nização e devem ser consideradas como diferencial; como uma vantagem com-
petitiva em cenário fortemente competitivo.
Vamos fazer mais uma reflexão: você já deve ter percebido que existe uma
relação muito forte de interdependência entre as organizações e as pessoas, não
é mesmo?
Vamos relembrar.
De um lado, estão as pessoas, que dependem das organizações onde traba-
lham para garantir sua subsistência, atingir seus objetivos pessoais, crescer na
vida e ser bem-sucedido. Do outro lado estão, as organizações, que dependem
das pessoas para operar suas máquinas, atender os clientes e produzir produtos
e serviços, entre as mais diversas ações.
Cada um dos lados depende do outro, é uma relação de benefícios recíprocos.
Bom, se um lado depende do outro, nada mais óbvio de ambos se ajudarem,
não é mesmo? Claro que sim, mas nem sempre foi assim.
Por muito tempo, acreditou-se que a relação organização-pessoas era antagô-
nica. Ou seja, para que as organizações pudessem alcançar seus objetivos como
lucro, produtividade, redução de custos, etc.; os objetivos das pessoas (melhores
salários, conforto e segurança no trabalho, lazer, desenvolvimento e crescimento
pessoal e profissional) eram impossíveis de serem alcançados. Dessa forma, uma
parte ganha em detrimento da outra. Isso é uma relação ganha-perde.
5
No entanto, com o passar do tempo, as organizações mais atentas começa-
ram a observar que essa relação ganha-perde era na verdade uma relação per-
de-perde. Todos perdiam! Por ter seus objetivos fracassados, as pessoas não se
engajavam em suas atividades, consequentemente, as organizações também não
alcançavam seus objetivos.
Assim, a relação ganha-ganha é a preferida, pois procura envolver os interesses
de ambas as partes: organização e pessoas. É uma solução que requer o esforço
de todos, e todos ganham!
Diante disso, podemos refletir que certamente as pessoas ou são fonte de
sucesso ou são fonte de problemas, isso em função da forma como são tratadas.
Por isso, obviamente, é melhor tratá-las como fonte de sucesso, sem nenhuma
dúvida, não é mesmo?
Pois bem, não seria maravilhoso se existisse uma equipe, um departamento ou
um setor responsável unicamente por pensar em práticas e ações que direcionem
as pessoas a serem fontes de sucesso? Que se preocupa em desenvolver as pes-
soas criando ou fortalecendo suas competências e habilidades? Essa área já existe.
Apresento-lhe a área Gestão de Pessoas (GP). A seguir, veja duas definições de GP:
6
Isto está
na rede
Entenda melhor o que são as relações ganha-ganha e as relações ganha-

-perde.
Primeiramente, essas relações são vistas como estratégias para resolução
de conflitos em um contexto organizacional. Vamos entender cada uma
delas:
Relação ganha-ganha: trata-se de uma tentativa de que os dois lados
envolvidos no conflito encontrem uma solução juntos, agradando ambas
as partes. É a oportunidade para chegar a um resultado mutuamente
benéfico, e inclui a identificação das preocupações de cada lado a fim de
encontrar uma alternativa que atenda às preocupações de todos.
Relação ganha-perde: um dos lados segue firme com suas convicções e
se mantém firme até que a outra parte desista. Entretanto, é importante
pensar que toda ação terá consequências, e manter-se firme até o outro
desistir pode afetar negativamente seu relacionamento com ele.
Fonte: MARQUES, J. R. Entenda a relação da teoria ganha-ganha e ganha-
-perde no contexto organizacional, Maio 2017. Disponível em: <http://
www.ibccoaching.com.br/portal/entenda-relacao-da-teoria-ganha-ganha-
-e-ganha-perde-no-contexto-organizacional/>. Acesso em 01/02/2019.
DEFINIÇÃO 1: “GP: conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores –

como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no
sentido de proporcionar competências e competitividade à organização” (CHIAVENAT-
TO, 2014, página 11).
DEFINIÇÃO 2: “GP: área que constrói talentos por um conjunto integrado de pro-
cessos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu
capital intelectual e a base do seu sucesso” (CHIAVENATTO, 2014, página 11).
7
Isto acontece
na prática
Você gostaria de trabalhar em uma empresa que colocasse seus colabo-

radores em primeiro lugar? Que fornecesse desde plano de saúde até
um jantar especial de fim de ano? Que oferecesse um ambiente de tra-
balho agradável onde os funcionários possam realizar seu trabalho com
conforto? E que ainda se preocupasse com a vida financeira de cada um?
Você precisa conhecer a Uniprime, uma cooperativa de crédito eleita
como um dos 150 melhores lugares para se trabalhar no país.
Leia mais em: https://exame.abril.com.br/carreira/como-funciona-um-
-dos-150-melhores-lugares-para-trabalhar-no-pais/
O termo mais frequentemente usado para denominar a área de GP nas orga-

nizações é o RH (sigla para Recursos Humanos). No entanto, podemos encontrar
uma variedade de denominações para essa área, e algumas que podemos citar
é Departamento Pessoal, Desenvolvimento de Talentos ou Gestão de Pessoas,
propriamente.
Objetivos da Gestão de Pessoas

Primeiramente, o maior e principal objetivo da GP é garantir que a organização,
de forma eficiente, alcance seus objetivos e realize sua missão.
Isso não é uma tarefa fácil, por isso são necessárias diversas ações para sub-
sidiar.
Vou explicar melhor, pense assim: o que o setor de Gestão de Pessoas faz todos
os dias? Ou ainda, tente visualizar um setor de Gestão de Pessoas, de qualquer
empresa, de qualquer ramo de atividade. Quais ações esse setor toma para que
a organização consiga realizar seus objetivos estratégicos e/ou que coloque em
prática a missão que determina sua razão de ser?
Pois bem: internamente, o setor (equipe ou departamento) de Gestão de Pes-
soas tem uma série de objetivos que devem ser minimamente atingidos como
forma de subsidiar o maior e principal objetivo da GP. A tabela 1 apresenta os ob-
jetivos da Gestão de Pessoas, e em seguida, os meios para conseguir alcançá-los.
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Tabela 1 – Objetivos da Gestão de Pessoas
Objetivos Meios
Proporcionar competitividade à organização Desenvolvendo e aplicando as habilida-
des e competências das pessoas
Proporcionar à organização pessoas bem Preparação e capacitação contínua, e
treinadas e bem motivadas pelo devido reconhecimento
Aumentar a satisfação das pessoas no traba- Correta adequação das competências
lho pessoais ao trabalho executado
Desenvolver e elevar a qualidade de vida no Correta adequação do ambiente de
trabalho trabalho às necessidades individuais,
tornando-o um local desejável, seguro e
atraente
Gerenciar e impulsionar a mudança Abordagens flexíveis e ágeis de forma a
garantir a competitividade da organiza-
ção
Manter políticas éticas e comportamento Ações transparentes e justas, garantindo
socialmente responsável os direitos básicos a todos
Construir a melhor equipe e a melhor em- Criação de uma cultura organizacional
presa autêntica conduzindo a uma força de
trabalho engajada
Fonte: Chiavenato (2014, p. 11)
Bom, agora que os objetivos da área de GP já foram esclarecidos, é preciso

colocar a mão na massa! É preciso agir para garantir que os objetivos sejam al-
cançados.
Principais Ações da Gestão de Pessoas

Esta seção apresenta as principais ações que a Gestão de Pessoas coloca em
prática todos os dias. Para que você entenda melhor, vamos voltar à definição 1
de GP apresentada anteriormente:
DEFINIÇÃO 1: “GP: conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores –
como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no
sentido de proporcionar competências e competitividade à organização” (CHIAVENAT-
TO, 2014, página 11).
Veja bem: conjunto integrado de atividades (ações!). Logo depois, vemos quais
são essas ações: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
as pessoas.
9
Anote isso
Note que essas 6 ações são de extrema importância, a ponto de que toda
nossa disciplina esteja baseada nelas.
Os próximos capitulo tratarão, de forma mais detalhada, cada uma delas
e sua importância para a organização manter-se competitiva.
1. Agregar pessoas: é incluir novas pessoas na empresa com o intuito de

suprir necessidade de mão de obra. São os processos de recrutamento
e seleção de pessoas.
2. Aplicar pessoas: consiste nas atividades que as pessoas realizarão den-
tro da empresa. São os processos de descrição de cargos e avaliação de
desempenho.
3. Recompensar pessoas: forma de incentivar e satisfazer as necessida-
des de cada pessoa. São os processos de remuneração e benefícios.
4. Desenvolver pessoas: voltado à capacitação profissional e pessoal. São
os processos de treinamento e plano de carreira.
5. Manter pessoas: consiste em criar um ambiente com condições físicas
e psicológicas satisfatórias para a realização das atividades das pessoas.
São os processos de segurança, qualidade de vida e clima organizacio-
nal.
6. Monitor pessoas: formas de acompanhar os resultados atingidos. São
os processos de sistemas de informações.
Bom, neste primeiro capítulo, você pôde conhecer o que faz a Gestão de Pes-
soas e Equipes, assim como sua importância para o sucesso da organização. No
decorrer das próximas aulas, você poderá apreciar cada das 6 ações mencionadas
há pouco. Essas ações ilustram o cotidiano desse departamento de Gestão de
Pessoas. Venha conferir.
10
COMO GERENCIAR
PESSOAS?
AULA 02
11
Você sabe, desde que o mundo é mundo, o trabalho é uma constante na vida
de cada ser humano. Por isso mesmo, a gente pode ver como a atividade laboral
se desenrolou ao longo da história da humanidade: escravos, senhores, chefes,
subordinados, patrões. Todas essas palavras nos remetem às diferentes formas
como a força de trabalho foi desempenhada.
Nos dias atuais, nós já entendemos que as empresas reconhecem nas pessoas
a sua inteligência e racionalidade, e que não as tratar assim é um desperdício ou
até uma sentença de morte. É por esse motivo que a terminologia RH (recursos
humanos) vem caindo em desuso. Hoje, esse setor é tratado por GP (gestão de
pessoas), justamente para proporcionar essa nova visão que as empresas dão às
pessoas: parceiros colaboradores do negócio da empresa, e não mais apenas um
funcionário remunerado.
Anote isso
O conceito de Trabalho só passou a existir a partir da Revolução Industrial,

no século XX. Isso mesmo, você entendeu certo: antes disso não havia o
entendimento dessa relação. Veja bem, o século XX foi o período de maior
avanço, em todas áreas. Muitas e importantes invenções surgiram nesse
século, e foram grandes as mudanças.
Essas transformações, sem dúvida, marcaram a vida das organizações, prin-

cipalmente no que tange à forma de gerenciar pessoas. Nós podemos dividir o
século XX em três grandes eras para podermos compreender as transformações
na forma de gerenciar pessoas. Estas são as 3 eras: a Era da Industrialização Clás-
sica, a Era da Industrialização Neoclássica e a Era da Informação.
A seguir, você verá as características de cada uma dessas eras. Preste bem
atenção, você compreenderá melhor a GP atual a partir do entendimento de como
eram as práticas organizacionais de lidar com as pessoas. Vamos lá:
Era da Industrialização Clássica

A Era da Industrialização Clássica teve início logo após a Revolução Industrial e
se estendeu até meados de 1950, e tem como característica marcante a intensi-
ficação da industrialização. Alguns países conseguiram se industrializar mais que
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outros, por isso são chamados até hoje de países desenvolvidos.
As empresas, nesse momento, tinham um perfil conservador e burocrático. As
decisões eram centradas em uma única pessoa, que estabelecia as regras e regu-
lamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
Nesse tempo, o departamento que gerenciava as pessoas se chamava Relações
Industriais e tinha como principal atribuição intermediar conflitos entre organi-
zação e pessoas.
Os cargos eram fixos e definitivos, com foco máximo na eficiência do trabalho.
As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente a outros recur-
sos organizacionais, como máquinas, equipamentos.
Isto está
na rede
No filme Tempos Modernos, Charlie Chaplin mostra a essência do traba-
lho humano nessa época
Você pode assisti-lo pelo link abaixo:
<https://www.youtube.com/watch?reload=9&v=HAPilyrEzC4>
Era da Industrialização neoclássica

Essa era iniciou logo após a Segunda Guerra Mundial e se estendeu até os
anos 1990.
Foi nesta era que tivemos o início da globalização. Ou seja, transações co-
merciais, antes locais, passaram a ser transações internacionais, acentuando a
competição entre as empresas.
Outros marcos importantes dessa era foi a introdução da visão holística pelos
líderes da empresa. Aquele velho modelo centralizador não dava mais conta do
ambiente dinâmico que se apropriava das organizações. Para acompanhar as mu-
danças, foi preciso formatar as estruturas organizacionais de forma a incentivar
a inovação. A antiga Relações Industriais – forma da empresa se relacionar com
as pessoas - dá lugar ao que conhecemos de Recursos Humanos.
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Era da Informação
Enfim, chegamos aos dias atuais. Isso mesmo, hoje nós vivemos na Era da
Informação. Mas o que isso quer dizer?
Vamos lá:
Uma das principais características dessa era é a velocidade com que ocorrem as
mudanças. Com o advento da internet e a integração dos meios de comunicação,
a informação cruza o planeta em tempo real.
Esta era requer das organizações mais agilidade, mobilidade e inovação. Os
cargos e funções passam a ser redefinidos a cada nova mudança do ambiente.
Departamentos fixos e estáveis dão lugar a uma equipe multidisciplinar com ati-
vidades provisórias e específicas voltadas para cumprir objetivos definidos.
Como fica a GP agora?

Agora que você viu o caminho que a GP percorreu até os dias atuais, fica mais
fácil entender porque as pessoas são a principal base da nova organização.
Nesta nova concepção de pura imprevisibilidade, as pessoas precisam estar
preparadas para ajudar a organização a enfrentar esse contexto de turbulência.
Por isso, suas competências, habilidades, inteligência e personalidade, passam a
ser consideradas como diferencial relevante.
Você deve ter percebido que ao longo das 3 eras – industrial, neoclássica e da
informação - houve diferentes formas de como lidar com as pessoas:
• Na Era Industrial chamávamos de Relações Industriais (RI)
• Na Era Neoclássica chamávamos de Recursos Humanos (RH)
• Na Era da Informação chamamos de Gestão de Pessoas (GP)
O que você precisa saber é que cada um desses termos reflete os padrões de
cada era:
• RI: era um órgão destinado a cumprir a legislação em relação a emprego,
por exemplo, admissão, contar horas trabalhadas, aplicar advertência.
Executa atividades meramente operacionais e burocráticas. As pessoas
são consideradas ainda como mão de obra.
• RH: Executa as mesmas atividades operacionais e burocráticas, acres-

centando atividades como treinamento, cuidados com higiene e segu-
rança do trabalho, além do relacionamento com sindicatos.
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• GP: Toda tarefa operacional considerada não essencial é transferida à
terceirização. Dessa forma, as equipes de GP conseguem assumir ativi-
dades estratégicas visando o futuro da organização.
Como um gestor deve gerenciar pessoas neste novo contexto?

Um gestor que compreende todo o percurso percorrido pela GP ao longo do
tempo, sabe que, para os dias atuais, é preciso desempenhar papéis cada vez
mais múltiplos e complexos.
Como assim?
Vivemos em um tempo em que a Gestão de Pessoas precisa desenvolver novas
posturas para conseguir contribuir para o sucesso da empresa.
Não basta apenas cuidar das pessoas. Ter pessoas com talentos dentro de um
contexto organizacional opressor não leva a empresa a lugar algum, pelo contrá-
rio, os talentos fogem.
Este é o novo papel da GP: integrar de forma positiva pessoas, organização e
cultura organizacional. Promover um contexto organizacional acolhedor e que
impulsione as pessoas é uma boa iniciativa.
Isto acontece
na prática
Gerenciar pessoas nesse novo contexto gera muita preocupação em to-

dos que estão envolvidos nas organizações. O link a seguir apresenta a
você recomendações para encarar esse desafio, veja:
https://epocanegocios.globo.com/colunas/noticia/2019/04/o-que-voce-
-tem-ver-com-diversidade.html
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RECRUTAMENTO DE
PESSOAS
AULA 03
16
Assim como as organizações escolhem as pessoas que desejam ter em seu
quadro de colaboradores, as pessoas também escolhem as organizações que
pretendem trabalhar e, desta forma, aplicar suas competências.
O papel do recrutamento é justamente o de fazer essa conexão, ou seja, de
divulgar as oportunidades oferecidas pela instituição para que as pessoas possam
procurá-las.
Todo esse relacionamento é realizado no que costumamos chamar de Mercado
de Trabalho (MT).
Anote isso
MERCADO DE TRABALHO
Pelo termo Mercado, entendemos que é o espaço de oferta e procura, em
que ocorre as transações entre aqueles que oferecem algo e aqueles que
procuram por algo. Quando mencionamos Mercado de Trabalho estamos
nos referindo a um espaço composto por oportunidades de trabalho ofe-
recidas pelas empresas e pelas pessoas que procuram oportunidades de
trabalho.
É importante que você saiba que as características do MT influenciam as práti-

cas da GP dentro das organizações. Para que possamos entender quais são essas
características e como elas podem influenciar na GP da empresa, vamos separar
o MT em duas situações:
1. Mercado de trabalho em situação de oferta: quando as oportunida-
des de trabalho são maiores que a procura por elas, sobra trabalho.
2. Mercado de trabalho em situação de procura: quando as oportuni-
dades de trabalho são menores que a procura por elas, falta trabalho.
Quando o MT está em situação de oferta, a GP precisa se preocupar em ofere-
cer condições para atrair candidatos, já que não haverá muitas pessoas à procura.
Por exemplo: ofertar salários e benefícios atrativos, ter critérios menos rigorosos
para selecionar candidatos, investir em treinamento para capacitar os candidatos,
dar preferência para um recrutamento interno com enfoque no plano de carreira.
Por outro lado, quando o MT está em situação de procura, ou seja, quando
há grande procura para poucas vagas de trabalho, as preocupações da GP serão
opostas das que acabamos de mencionar. Ou seja, a GP precisa elaborar um
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processo seletivo muito mais criterioso e rigoroso para conseguir selecionar seus
candidatos, pode dar ênfase ao recrutamento externo para melhorar seu poten-
cial humano, não dá grande destaque para salários ou benefícios.
Precisamos entender que a condição do MT afeta diretamente a prática da GP,
conforme acabamos de relatar nos últimos dois parágrafos. Mas não podemos
fechar os olhos para o que essas condições do MT faz com o comportamento
dos candidatos. É obvio que dependendo da situação que o MT se encontra, as
pessoas que buscam por vagas de trabalho se comportarão de formas diferentes.
Vamos ver juntos?
Quanto o MT está em situação de oferta, os candidatos podem escolher a orga-
nização que pretende trabalhar. Essa escolha geralmente considera as melhores
oportunidades de crescimento profissional e os maiores salários. Além disso, as
pessoas se sentem encorajadas a deixar seu emprego atual e buscar uma nova
oportunidade, melhor que a atual.
Contudo, se o MT está em situação de procura, o quadro se inverte. As pessoas
temem perder seu emprego atual, por isso procuram ser mais disciplinados, não
faltando ou se atrasando, nem criando conflitos internos. Já os candidatos que
concorrem às poucas vagas que existem disputa por propostas muitas vezes in-
feriores às suas qualificações.
A matriz logo abaixo, traz a você a tudo o que acabamos de discutir sobre a
situação do MT e seus impactos na GP das empresas e nas Pessoas.
MT em situação de oferta MT em situação de procura
Impacto na GP das Oferece condições mais atrati- Não dá grande destaque para
empresas vas, como salários e benefícios salários ou benefícios.
É menos criteriosa na seleção Elabora um processo seletivo

dos candidatos. criterioso e rigoroso
Opta por treinamentos para Preferência por recrutamento

capacitar os candidatos externo para melhorar seu
potencial humano
Dá preferência ao recrutamen-
to interno, dando enfoque no
plano de carreira.
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Impacto nas pessoas Podem escolher a empresa Enfrentam muitos candidatos
e candidatos. que pretendem trabalhar por poucas vagas de emprego
Sente-se motivado a aban- Medo de perder o emprego

donar o emprego atual para atual, tornam-se mais discipli-
procurar algo melhor nados
Aceita propostas inferiores às

Escolhe a empresa que lhe suas qualificações.
oferecer melhores condições
de crescimento e salários
Agora que você já compreendeu como o ambiente externo pode se comportar

e os impactos que podem trazer à GP, vamos falar sobre o que é recrutamento.
Conceito de Recrutamento
Recrutar consiste em atrair candidatos para a organização. É a forma pela qual

a organização comunica que está oferecendo oportunidades de trabalho
É comum ver recrutamento interno e externo. Vamos analisar cada um:
• Recrutamento interno: as vagas são divulgadas aos próprios colabora-
dores da empresa. Pode ser considerada como uma promoção. É uma
forma da empresa oferecer uma carreira ao colaborador.
• Recrutamento externo: as vagas são preenchidas pela admissão de
novos colaboradores. Ou seja, nesse tipo de recrutamento, a GP precisa
entender como anda o mercado de trabalho (em situação de oferta ou
de procura) para estabelecer os parâmetros a fim de atrair os candidatos
mais adequados à vaga.
Cada tipo de recrutamento traz consigo prós e contras para a organização.
Vamos analisar as vantagens e desvantagens de cada um:
Recrutamento Interno:
• Vantagens: Motiva os atuais colaboradores; incentiva a permanência
de talentos na organização; financeiramente mais vantajoso.
• Desvantagens: Bloqueia a entrada de novos talentos, funciona como
um sistema fechado de reciclagem.
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Recrutamento Externo:
• Vantagens: Introduz novos talentos, conhecimentos e habilidades na
organização, enrique o banco de talentos da organização.
• Desvantagens: Afeta a motivação dos funcionários atuais, requer apli-
cação de técnicas de seleção, é mais oneroso e demorado.
Deve-se compreender que o melhor recrutamento é aquele que age de for-

ma contínua e ininterrupta, ou seja, a organização deve estar sempre de portas
abertas aos candidatos mesmo que não esteja oferecendo oportunidades no
momento.
O recrutamento interno atua com um contingente bem conhecido de pessoas.
Diferente do recrutamento externo que atua em um âmbito muito maior, e pre-
cisa, portanto, utilizar técnicas para atrair candidatos.
Algumas técnicas de recrutamento externo são:
• Anúncios em jornais e revistas especializadas: é uma boa ideia dire-
cionar o anúncio da vaga de trabalho para jornais e revistas que interes-
sem a pessoas que podem apresentar os requisitos para a vaga. É como
anunciar uma vaga de estagiário em arquitetura em uma revista como
Arquitetura e Construção, ou uma vaga de costureira na revista Mane-
quim, ou ainda uma vaga de Cozinheiro na revista Prazeres da Mesa.
ATENÇÃO: criar um anúncio não é tarefa fácil. Deve-se ter sempre em mente
como o candidato irá interpretar o anúncio. Assim, é importante que todo anúncio
tenha 4 características representadas pelo acrônimo AIDA:
• Atrair a atenção
• Gerar Interesse
• Criar o Desejo
• Promover a Ação
• Agências de Recrutamento: uma organização que esteja recrutando
pode se dirigir a uma agência de recrutamento para conseguir candi-
datos. Essa técnica é eficaz porque as agências são preparadas para
recrutar de acordo com as competências necessárias, além de agir de
forma confidencial. No entanto, a organização deve se preocupar em
informar adequadamente o perfil do candidato que a ser selecionado
pela agência.
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• Contato com escolas e universidades: esta é mais um técnica de re-
crutamento externo muito eficaz, pois visa desenvolver um esquema
de contato.
• Cartazes e anúncios em locais visíveis: Tem baixo custo, mas deve ser
direcionado para cargos simples. É preciso que seja exposto em locais
de grande circulação.
• Recrutamento virtual: é o recrutamento feito pela internet. Além de
rápido, a abrangência é maior. O contato pode ser feito diretamente
no site da empresa, sem a necessidade do candidato sair de sua casa.
Isto acontece
na prática
Veja como a Vivo inovou no seu método para recrutar pessoas. Acesse:
https://exame.abril.com.br/carreira/com-700-vagas-abertas-no-brasil-a-
-vivo-mudou-o-jeito-de-recrutar/
Isto está
na rede
Não deixe de conhecer as 5 empresas mais criativas na hora de recrutar.
Vale tudo para atrair talentos:
http://www.kenoby.com/blog/criatividade-no-recrutamento/
Agora que você já se familiarizou com as técnicas mais usadas em recrutamen-

tos externos, é importante destacar que executar a tarefa de recrutamento não
é fácil. O recrutador precisa ser uma pessoa treinada e ter consciência de que
suas ações provocam fortes impressões nos candidatos – positivas ou negativas.
A equipe que irá realizar o recrutamento precisa estar alinhados em relação ao
perfil de candidato que o cargo exige.
Recrutamento é uma atividade que custa dinheiro e tempo. É uma atividade
estratégica da empresa, principalmente nos tempos atuais, em que novas funções
surgem a cada dia, e com elas a necessidade de contar com pessoas competentes
e flexíveis.
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COMO SELECIONAR
PESSOAS?
AULA 04
22
A seleção é a atividade seguinte ao recrutamento. Já que as pessoas não são
todas iguais entre si, já que não possuem todas as mesmas características, a se-
leção torna-se uma atividade muito importante. Selecionar consiste em eleger o
melhor candidato dentre todos que foram atraídos pelo recrutamento.
Anote isso
Em outras palavras, seleção é o filtro. Neste filtro, passam somente os

candidatos que melhor se enquadram nos critérios para a vaga disponível.
Atualmente, considerando o ambiente externo que as empresas estão sujeitas

(conforme o que vimos na Aula 3), as empresas buscaram aprimorar seus pro-
cessos de seleção, passando a focar a seleção na aquisição de competências que
são indispensáveis para a organização.
Técnicas de Seleção
As técnicas de seleção são usadas pela equipe de GP como forma de rastrear

as características dos candidatos e compará-las com o que exige o cargo a ser
preenchido.
Podemos citar técnicas mais comumente usadas pela GP, são elas:
• Entrevista
É a técnica de seleção mais utilizada pelas equipes de GP, pois pode ser utiliza-
da de diversas formas, como por exemplo: uma entrevista na triagem inicial, uma
entrevista técnica para avaliar conhecimentos específicos, entre outras formas.
É a técnica que tem a maior influência na decisão final, pois, entrevistar é de
fato indispensável para o processo seletivo.
É somente por meio da entrevista que se tem contato direto com o candidato,
proporcionando uma maior interação com o mesmo. Permite enxergar o candi-
dato na sua condição humana, ou seja, focalizar em sua individualidade (caracte-
rísticas, competências, vivências, etc.). Além de permitir avaliar como o candidato
se comporta e suas reações a cada pergunta.
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Por outro lado, a entrevista se torna muito subjetiva, tornando difícil comparar
os candidatos entre si, além do fato de muitas vezes um ótimo candidato não se
sair muito bem em uma entrevista.
Algumas providências básicas são necessárias para conseguir realizar uma
entrevista de boa qualidade e confiável. Veja as providências:
• A entrevista pode ser estruturada (com um roteiro de perguntas) ou ser
inteiramente livre
• O entrevistador deve ser uma pessoa treinada para fazer entrevista.
Prova de Conhecimento
Quando se busca selecionar um candidato para uma vaga que exige um co-
nhecimento específico ou técnico (exemplos: professor de inglês, motorista de
empilhadeira, analista de software, etc.), a prova de conhecimentos é um instru-
mento eficaz para avaliar o nível dos candidatos de forma a atender os requisitos
da vaga disponível. As provas de conhecimento servem como uma amostra do
trabalho para verificar o real desempenho dos candidatos.
A prova de conhecimento tem uma variedade de formas de aplicação, ficando
a critério da equipe de GP a escolha da melhor forma para atender o processo
seletivo. As provas de conhecimento podem ser oral, escrita, de realização, obje-
tivas, múltiplas escolha, dissertativas, etc.
Teste Psicológico
Neste tipo de teste busca-se identificar as aptidões das pessoas, como se fosse
uma medida de desempenho futuro. Deve ser padronizado e, após o teste, ser
comparado com amostras estatísticas.
Diferente das outras técnicas de seleção, o teste psicológico apresenta 3 ca-
racterísticas:
• Preditor: permite predizer o comportamento de um candidato no cargo;
• Validade: permite validar um critério relevante: a variável humana
• Precisão: permite mensurar com consistência, ou seja, os resultados al-
cançados são constantes, mesmo se o teste for aplicado repetidas vezes.
Teste de Personalidade
Quando falamos de personalidade estamos falando da integração dos traços
pessoais. Estes testes permitem revelar os aspectos das características, como
aqueles determinados pelo caráter e aqueles determinados pelo temperamento.
Teste de Simulação
Neste tipo de teste o candidato é submetido a uma situação de dramatização, ou seja,
24
o candidato irá protagonizar uma ação em relação ao seu papel que desempenhará.
Exemplo: uma aula didática para um candidato a professor. Geralmente a simulação é
indicada para cargos que exijam relacionamento interpessoal.
O teste de simulação permite avaliar o desempenho do candidato ao cargo
pretendido em uma situação que provavelmente irá enfrentar.
Isto acontece
na prática
O vídeo a seguir apresenta a forma como os recrutadores analisam os

candidatos no momento da seleção.
https://exame.abril.com.br/videos/sua-carreira/esta-e-a-grande-tenden-
cia-de-recrutamento-no-mercado/
Por fim, você viu que em um processo de seleção os candidatos passam por
várias fases, que podem ser eliminatórias, ou seja, conforme as pessoas não con-
seguem superar suas dificuldades, deixam o processo.
Geralmente, as primeiras fases são utilizadas as técnicas mais simples, as téc-
nicas mais estruturas ficam para o final, onde o número de candidatos já está
reduzido.
É comum que o processo seletivo use uma combinação de todas as técnicas
que vimos aqui. Como cada técnica proporciona informações diferentes sobre
os candidatos, combinar diversas técnicas é uma oportunidade de obter todas
as informações necessárias para selecionar o melhor candidato com mais asser-
tividade.
Isto está
na rede
Conheça um método inovador para o recrutamento e seleção proposto
por uma Startup como alternativa aos métodos tradicionais:
https://exame.abril.com.br/especiais/voce-odeia-os-processos-seletivos-
-comuns-estas-startups-tambem/
25
COMO REMUNERAR AS
PESSOAS?
AULA 05
26
Já dizia a vovó que quem trabalha de graça é relógio. E ela está mais do que
certa!
Todo esforço, dedicação e competência aplicados em um trabalho deve ter
um retorno adequado. Por isso um sistema de remuneração é importante, como
forma de aumentar o comprometimento das pessoas.
Anote isso
Neste capítulo, vamos falar exclusivamente de remuneração em termos de

salários e outras formas de pagamento. Mas existem outras práticas para
recompensar as pessoas, como os programas de incentivo e benefícios,
que veremos no próximo capítulo.
Conceito de remuneração: Remuneração é toda forma de pagamento dada

ao funcionário decorrente de seu trabalho exercício.
As empresas demonstram interesse em recompensar as pessoas como forma
de conduzi-las para alcançar os objetivos organizacionais. Por isso, precisamos
entender agora o conceito de Remuneração Total.
Remuneração Total inclui todas as formas da organização de recompensar
as pessoas. Para que você possa entender melhor, veja a seguir os 3 tipos de
remuneração
• Remuneração básica: é a forma mais comum de remuneração, e con-
siste no pagamento fixo, mensal ou por hora, que chamamos de salário.
• Incentivos salariais: é a forma de recompensar o funcionário com um
desempenho mais elevado, que contribuiu efetivamente para o alcance
de algum objetivo ou meta. São os bônus, prêmios, participação nos
resultados, etc. Teremos um capítulo dedicado a explicar melhor os
Incentivos Salariais.
• Benefícios: é a forma de recompensar o funcionário dando a ele uma
variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como
assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação, transporte,
etc. Este tipo de remuneração também será tratada em um capítulo
mais adiante.
27
A junção dessas 3 formas de remuneração denominamos de remuneração
total.
Isto está
na rede
Título caixa
Venha conhecer as empresas que possuem as melhores e mais modernas

práticas em gestão de pessoas, e ainda, pagam os melhores salários:
https://exame.abril.com.br/carreira/quanto-ganham-os-funcionarios-das-
-melhores-empresas-para-trabalhar-de-2018/
A partir de agora, vamos conhecer algumas formas de remuneração usadas

pelas empresas. Vamos começar pelos tipos de salários:
Podemos dizer que o salário pode ser classificado em 2 tipos:
• Salário por unidade de tempo: consiste no valor pago em relação ao
tempo que a pessoa dedica ao trabalho. São os mensalistas ou horistas.
Tem também que recebe por semana ou quinzena.
• Salário por resultado: consiste nas recompensas por produtividade.
Por exemplo: ganho por peça produzida, ou por obra acabada, ou por
vendas concluídas.
Outra forma de classificarmos o salário é com base no foco que a empresa dá
ao cargo ou à competência. Se uma empresa focaliza em como um cargo contribui
para a organização, dizemos que ela faz uma remuneração do cargo. Por outro
lado, se uma empresa focaliza em como as competências das pessoas contribuem
para a organização, dizemos que essa organização faz a remuneração das com-
petências. Vamos entender mais um pouco sobre esses dois conceitos:
• Remuneração do cargo: é a forma mais tradicional. Neste caso, o cargo
determina sua remuneração considerando o tanto que suas contribui
para a empresa. Esse tipo de política funciona bem dentro de uma es-
trutura de cargos estável e padronizados, sem muita rotatividade, e
geralmente são alvo dos colaboradores internos que visam um cresci-
mento profissional por meio de promoções. Precisamos entender que
na remuneração do cargo o que interessa é o cargo em si, e não a pessoa
que ocupa.
28
• Remuneração por competências: este sistema de remuneração é ba-
seado nas competências que as pessoas devem possuir para aplicar na
execução de tarefas. Conforme a pessoa adquire novas competências e
com isso se torna capaz de desempenhar atividades cada vez mais com-
plexas, sua remuneração aumenta. Esta política funciona em um am-
biente onde há pessoas com vontade de aprender novas competências.
Agora vamos falar sobre as decorrências que o salário sofre, ou seja, sobre os
encargos sociais.
Encargos sociais são as obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas
empresas ao governo. Os principais encargos sociais são:
• Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) que é realizada por meio
de depósitos mensais na conta do trabalhador vinculada à Caixa Federal.
• Instituto Nacional de Serviço Social (INSS) que consiste em um percen-
tual pago pela empresa tendo como base o salário do trabalhador.
Esses dois encargos sociais, e mais alguns de responsabilidade de empresa
acarretam uma despesa adicional de cada funcionário contratado.
Isto acontece
na prática
O Brasil é considerado o país campeão mundial dos encargos sociais
trabalhistas. No link a seguir, você poderá comparar a atuação do Brasil
com outros países.
https://cfc.jusbrasil.com.br/noticias/2783686/bra-
sil-e-n-1-em-encargos-trabalhistas?ref=serp
29
COMO INCENTIVAR AS
PESSOAS?
AULA 06
30
A ideia do programa de incentivos é incentivar continuamente as pessoas a
fazer o seu melhor, ultrapassando seu desempenho atual, buscando resultados
desafiantes. A remuneração fixa é insuficiente nesse sentido, pois somente re-
compensa o esforço que já passou.
Para que as pessoas continuem motivadas, melhore continuamente suas ati-
vidades e alcance mais objetivos, um programa de incentivo é a melhor saída. No
passado, a remuneração fixa atendia os desejos das pessoas, já que recompensa-
va apenas seus trabalhos de rotina e repetitivo. No mundo atual, as organizações
veem no programa de incentivos uma forma bem sucedida de motivar as pessoas.
Anote isso
Incentivo é uma gratificação tangível ou intangível e tem o propósito de

incentivar as pessoas a alcançar objetivos e entregar resultados ainda maio-
res.
Métodos de remuneração
A remuneração fixa, a mais típica e presente na maioria das organizações,

padroniza os salários na empresa, facilitando assim o gerenciamento, pois parte
de uma base lógica e racional.
No entanto, a remuneração fixa não é capaz de incentivar as pessoas a aceita-
rem riscos e responsabilidades.
Neste sentido, muito vem sendo discutido acerca da Remuneração Variável.
Essa modalidade consiste em remunerar as pessoas pelos resultados que alcan-
çam ou pelas competências que oferecem, é um adicional à remuneração fixa. É
como uma parceria: o colaborador ganha mais se a organização também ganhar,
e vice versa.
Como vantagens, a remuneração variável é flexível e incentiva premiar o bom
desempenho e estimular a melhoria contínua. Por outro lado, reduz o controle
centralizado dos salários e pode gerar pressões sindicais.
Agora, veremos alguns modelos de remuneração variável:
31
• Plano de bonificação anual: muito comum nas empresas, trata-se de
um valor monetário oferecido ao final de cada ano ao colaborador em
função do seu desempenho e contribuição na empresa durante aquele
período. Critérios comuns usados para medir o desempenho do cola-
borar são: lucratividade, produtividade, maior participação no mercado.
• Distribuição de ações da empresa aos funcionários: essa modali-
dade consiste em presentear o colaborador com ações da empresa. O
colaborador passa então a ser acionista da organização.
Isto acontece
na prática
A DuPont estende essa possibilidade para todos os funcionários, até

mesmo aqueles do chão da fábrica. Ela distribui ações para os seus 140
mil colaboradores em várias partes do mundo, para desenvolver um
conceito de companhia global entre eles. Muitos deles compram seus
lotes e mantêm um patrimônio invejável nas mãos.
• Participação nos resultados alcançados: nessa forma, o colaborador

ganha uma fatia do valor do resultado da empresa considerando seu
trabalho pessoal ou em equipe para atingir aquele objetivo.
• Distribuição do lucro aos colaboradores: trata-se de, anualmente, a
empresa distribui entre os colaboradores uma parte dos lucros alcança-
dos. Mais conhecida como Participação nos Lucros e Resultados (PLR),
essa modalidade é prevista pela Constituição de 1988, no artigo 621 da
CLT.
32
Isto está
na rede
No ano de 2018, os colaboradores da Copacol, uma cooperativa agroin-

dustrial que tem como principal produto a carne de frango, receberam
cerca de 64% de PLR. Veja mais no link a seguir:
https://www.copacol.com.br/colaborador/noticia/285/colabes-vao-rece-
ber-6335-de-participacao-nos-lucros-e-resultados-da-cooperativa
Remuneração por competência:

Essa forma de remuneração considera o grau de informação e o nível de ca-
pacitação de cada pessoa, ou seja, é um meio de premiar certas habilidades,
comportamentos e técnicas do colaborador. O foco está em remunerar de forma
personalizada.
Dentro deste contexto, funcionários que exercem o mesmo cargo dentro da
empresa podem receber salários diferentes, em função das suas competências
individuais.
Esse formato de remuneração surgiu da necessidade de recompensar as pes-
soas pelo que elas sabem, pela sua colaboração no sucesso da empresa e como
forma de incentivar sua participação e envolvimento nos negócios da empresa.
Como você pode ver, existem diversas alternativas para incentivar as pessoas
no desenvolvimento de suas tarefas. Muitas são de iniciativas da própria empresa,
algumas previstas em lei. No entanto, para que um programa de incentivo dê
certo, é preciso que as pessoas estejam comprometidas.
Cada vez mais as empresas enxergam nos programas de incentivo uma forma
de motivar as pessoas a se engajarem mais nas atividades da empresa. O salário
fixo, como conhecemos, vem dando lugar à remuneração variável que é orientada
para o alcance dos objetivos e resultados.
33
OUTRA FORMA DE
INCENTIVAR PESSOAS
AULA 07
34
Como acabamos de ver no capítulo anterior, remunerar pessoas vai além do
valor monetário. Além dos incentivos, os benefícios é uma outra forma de incen-
tivar pessoas dentro do ambiente de trabalho.
Os benefícios são uma forma indireta de recompensar o colaborador, pois é
uma forma de tornar sua vida mais fácil.
O que não se pode negar é que a oferta de benefícios pela empresa influencia
fortemente a qualidade de vida dentro da organização.
• Conceito de benefícios: são vantagens concedidas aos funcionários
como forma de pagamento adicional.
Os benefícios mais comuns oferecidos pelas empresas são: plano médico,
seguro de vida, vale alimentação, transporte, plano de previdência privada. No
entanto, dependendo do cargo, a empresa pode oferecer o uso de automóvel
corporativo, escola para os filhos, clube recreativo, passagens, cartões de crédito,
entre outras formas.
Tipos de benefícios sociais
Como acabamos de citar, existe uma variedade de benefícios. Neste tópico

vamos tentar classificá-los quanto a exigibilidade legal e espontâneos.
• Exigibilidade Legal: são os objetivos exigidos pela legislação trabalhista
ou convenção sindical. Esses benefícios são pagos pela própria empresa
ou órgãos previdenciários. São eles:
• Férias
• 13° salário
• Aposentadoria
• Seguro de acidentes do trabalho
• Auxílio-doença
• Salário-família
• Salário-maternidade.
• Benefícios espontâneos: este tipo de benefício não são exigidos por lei
e, portanto, são concedidos por decisão da empresa. São eles:
• Gratificações
• Refeições subsidiadas
35
• Transporte subsidiado
• Seguro de vida em grupo
• Empréstimos
• Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio
• Complementação de aposentadoria
Isto acontece
na prática
Quando dizemos que outra forma de incentivar as pessoas é pelos be-
nefícios que as empresas oferecem, e que os benefícios são meios de
melhorar a vida das pessoas, conheça 10 empresas que tem os benefí-
cios mais incríveis que você possa imaginar. Depois de ler essa matéria,
você certamente vai tentar uma vaga no próximo processo seletivo
destas organizações. Veja:
https://exame.abril.com.br/negocios/10-empresas-com-beneficios-incri-
veis-para-seus-funcionarios/
Agora que você já conheceu os mais comuns benefícios oferecidos pelas em-
presas, vamos analisar o custo desses benefícios.
Custos dos benefícios sociais
Os benefícios não saem barato para as empresas. Muito dinheiro é aplicado

para manter esse tipo de incentivo. Estima-se que aqui no Brasil os benefícios
ocupem um lugar de destaque nas despesas das organizações, e é comum ver, da
parte das organizações, ações para conscientizar os funcionários sobre o volume
de dinheiro aplicado em benefícios.
Muitos benefícios proporcionam às empresas, também, algumas deduções
de impostos.
• Previdência social e previdência privada
As contribuições dos colaboradores, realizadas mensalmente tendo como base
o salário expresso na folha de pagamento, formam a Previdência Social. É a de-
dução do INSS.
36
Atualmente, o INSS e calculado com base nos últimos 36 salários do colabo-
rador, o que já é pequeno para o colaborador. Para obter uma renda maior, vem
se tornando comum a busca pela Previdência Privada, que vem complementar a
aposentadoria.
Isto está
na rede
Com a reforma da Previdência Social, o que se viu foi um aumento pela

procura da Previdência Privada. Isso porque, se o contribuinte depender
somente da Previdência Social, com a mudança, vai demorar mais para
receber sua aposentadoria.
https://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/reforma-faz-aumentar-a-procu-
ra-do-brasileiro-por-previdencia-privada
Vamos ver alguns exemplos de Previdência Privada.

Basicamente, a previdência privada é feita por meio de contribuições realizadas
mensal ou periódico, por anos, para formar um montante acumulado. Esse mon-
tante será o capital para pagar o valor mensal a título de pensão. Esse montante
sofre correções monetárias.
Dessa forma, vemos que a previdência privada apresenta duas fases: na pri-
meira, o colaborador contribui para formar sua reserva de capital; na segunda
fase, ele recebe o benefício mensalmente como forma de complementação de sua
aposentadoria, que pode durar até o final de sua vida ou outro prazo contratado.
Alguns exemplos de previdência privada são:
• Fundo de Aposentadoria Programada Individual (Fapi)
• Plano Gerador de Benefícios Livres (PGBL)
• Vida Gerador de Benefícios Livres (VGBL).
Alguns planos chamamos de Planos Fechados de Previdência Privada porque
são oferecidos pelas empresas a seus empregados. Alguns exemplos são Petrus
da Petrobrás e Previ do Banco do Brasil. A vantagem dos planos fechados é que
a contribuição e dividida com o empregador e garante uma renda vitalícia futura,
chegando aproximadamente um rendimento mensal de 70% do último salário
do empregado.
37
Outros tipos de planos são os Planos Abertos de Previdência Privada e são
oferecidos por seguradoras ou bancos. Nesse modelo, o participante deverá fazer
contribuições por um determinado tempo, e o valor da contribuição é o que re-
sultará no valor que ele irá receber no futuro. Alguns exemplos de planos abertos
são: Prever, Brasilprev, Bradescoprev, etc.
Anote isso
Muitas empresas estão vendo na previdência privada uma forma de atrair

e reter pessoas em suas corporações. Veja que isso está acontecendo na
prática em pelo menos 56% das empresas brasileiras.
https://www.revistaapolice.com.br/2017/06/previdencia-privada-funciona-
rios/
38
COMO TREINAR PESSOAS?
AULA 08
39
Treinar é habilitar as pessoas para que tenham melhores desempenhos e co-
laborem para o alcance dos resultados organizacionais.
Tome cuidado, treinamento e desenvolvimento de pessoas não são sinônimos.
Apesar de ambos estarem voltados a construir aprendizagem entre os colabora-
res, a principal diferença entre treinamento e desenvolvimento é o tempo.
Veja bem, quando nos referimos a treinamento focalizamos no presente.
Quando treinamos estamos buscando capacitar um colaborador em relação a
um assunto específico, por exemplo: procedimentos para realizar uma tarefa,
informações sobre produtos ou serviços, sobre clientes ou concorrentes.
Por outro lado, quando pensamos sobre desenvolvimento de pessoas pensa-
mos no futuro da organização, pensamos em desenvolver pessoas para que estas,
no futuro, detenham as competências requeridas.
Isto está
na rede
Sem dúvidas, as organizações vêm buscando, por meio de treinamentos,
aperfeiçoar ainda mais seu time e alinhá-lo com os objetivos da empresa
para reagirem às invertidas do mercado.
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noti-
cia/7489075/empresas-que-investem-inovacao-treinamento-lideram-rea-
cao-economia
Processo de treinamento
Como diz nosso subtítulo, treinamento é um processo, e não um ato isolado.

Por isso, você precisa saber que o processo de treinamento deve contemplar 4
fases, muito importantes e sequenciais, ou seja, não faz sentido começar pela fase
3 sem antes ter passado pela 1 e 2.
Vamos às fases do treinamento:
Fase 1: Diagnóstico:
Nesta fase, levantamos as necessidades de treinamento que precisam ser aten-
didas.
40
Fase 2: Desenho:
Esta fase consiste em planejar um programa de treinamentos para atender as
necessidades levantadas na fase diagnóstico.
Fase 3: Implementação:
Este é o momento de executar e conduzir o treinamento planejado
Fase 4: Avaliação:
Este é o momento de verificar e analisar os resultados obtidos pelo treina-
mento.
É comum ver organizações confundindo treinamento com a realização de

cursos aleatórios. Treinar pessoas vai muito além disso. Quando treinamentos
pessoas buscamos atingir um nível de desempenho maior para o contínuo cres-
cimento da empresa. Se um curso oferecido, mascarado como treinamento, não
promover uma melhoria de desempenho, você não treinou seus colaboradores.
Isto acontece
na prática
Essa proposta de processo de treinamento foi pensada com foco a evi-

tar erros comumente vistos pelas empresas que decidem treinar seus
funcionários. No link abaixo, você conhecerá os 10 principais erros mais
cometidos pelas organizações quando o assunto é treinamento. Fique
fora dessa!
http://risedh.com.br/blog/treinamento-e-desenvolvimento-10-erros/
É nesse sentido que seguir as 4 fases do treinamento é fundamental. Vendo

que grande parte das organizações erram em seus treinamentos pelo fato de des-
conhecerem estas 4 fases, vamos agora analisar um pouco mais profundamente
cada uma delas.
41
Diagnóstico das necessidades de treinamento
Primeiro precisamos esclarecer: o que são necessidades de treinamento? Ne-

cessidades de treinamento é o despreparo profissional das pessoas, em outras
palavras, é a diferença entre o que uma pessoa sabe fazer e o que ela realmente
deveria saber fazer. Então, necessidade de treinamento é uma competência que
uma pessoa ou grupo de pessoas deve desenvolver para melhorar seu desem-
penho no trabalho.
O foco do treinamento é localizar essas necessidades de treinamento e elimi-
ná-las, conquistando, com isso, maiores benefícios para os colaboradores e para
a organização. Fazer treinamentos não direcionados para atender necessidades
é uma perda de tempo, dinheiro e esforços. Por isso essa é uma das fases mais
importantes do treinamento.
Levantar necessidades não é sempre uma tarefa fácil, pois muitas dessas
necessidades podem não estar claras, ou pode ser que tudo está muito bem e
parece que nada precisa ser melhorado. O que se deve pensar é que, mesmo
em situações de excelentes desempenhos, a busca por novos conhecimentos e
habilidades nunca tem fim e sempre é possível melhorar, este é o conceito de
melhoria contínua.
Vamos ver agora alguns métodos que podem nos ajudar a levantar as neces-
sidades de treinamento:
• Localizar fatores críticos: quantidade de produtos rejeitados, custos ele-
vados, barreiras para o desempenho das pessoas, entre outros.
• Perguntar às pessoas o que elas acreditam ser necessidade de treina-
mento.
• Visualizar a organização no futuro com novos equipamentos, tecnolo-
gias, processos, produtos, etc.
Desenho do programa de treinamento
Esta é a segunda etapa do processo de treinamento e consiste em planejar

quais ações integradas que serão tomadas para atender a necessidade de trei-
namento.
42
Neste momento, é importante responder a 7 questões que auxiliarão a dese-
nhar o programa de treinamento, veja quais são elas:
1. Quem deve ser treinado?
2. Como treinar?
3. Em que treinar?
4. Por quem?
5. Onde treinar?
6. Quando treinar?
7. Para que treinar?
Anote isso
Estas 7 questões permitem desenhar o programa de treinamento contem-

plando todos os pontos que precisam ser analisados. Não deixei nenhuma
sem resposta.
Execução do programa de treinamento
Este é o momento realizar o treinamento. Para a condução do treinamento,

existem diversas técnicas, e vamos analisar algumas:
• Leitura
• Treinamento em classe
• E-learning
Avaliação do programa de treinamentó
Para saber se o programa de treinamento conseguiu suprir as necessidades

diagnosticadas, é preciso avaliá-lo.
Sabemos que todo treinamento envolve investimentos em materiais, tempo do
instrutor, a não produtividade das pessoas que estão participando do treinamento
e deixaram suas tarefas sem fazer, etc.
43
Nesta fase, assim como na fase 2, também propomos uma lista de questões
a serem respondidas a fim de conseguir enxergar se o treinamento atingiu seu
objetivo. Vamos às questões:
1. Qual o valor investido no programa de treinamento?
2. As expectativas foram atendidas?
3. As necessidades dos participantes foram atendidas?
4. O treinamento se ajustou a realidade da empresa?
5. Quais foram os resultados alcançados?
É importante que todas essas questões tenham respostas positivas, do con-
trário, infelizmente, o treinamento não teve efeito e ficou inválido.
Nesta aula, você pode visualizar sistematicamente como estruturar um trei-
namento assertivo na busca para satisfazer as necessidades de sua organização.
Além disso, também abordamos a diferença entre treinamento e desenvol-
vimento, facilmente interpretados como sinônimos. Para isso, nosso próximo
capitulo traz a você o que é desenvolvimento de pessoas.
44
COMO DESENVOLVER
PESSOAS E
ORGANIZAÇÕES?
AULA 09
45
Desenvolvimento de pessoas
Desenvolvimento de pessoas está relacionado à educação e orientação para

o futuro da organização. Tem foco no crescimento pessoal do colaborador com
vista para sua carreira futura dentro da organização.
Métodos de desenvolvimento de pessoas
Há muitos métodos e técnicas para o desenvolvimento de pessoas. Vamos ver

alguns:
• Rotação de cargos: consiste na movimentação das pessoas em várias
posições dentro da empresa. O propósito da rotação de cargos é expan-
dir as habilidades, conhecimentos e capacidades das pessoas por meio
da experiência individuais. Este método estimula o desenvolvimento de
novas ideias e a visão sistêmica da organização.
• Posições de assessoria: é um método que permite que uma pessoa
trabalhe como assistente de um supervisor. Com isso, permite que a
pessoa desempenhe diferentes tarefas e com isso tenha mais experiên-
cias e conhecimento.
O Método Posições de Assessoria é uma forma de exercer o papel do Coaching
dentro da organização. Prática que vem sendo bem-vinda na forma de estimular
as pessoas a buscar o desenvolvimento próprio.
• Aprendizagem prática: esta técnica consiste que uma pessoa ou um
grupo, por determinado tempo, dedique-se integralmente a analisar e
resolver problemas de projetos ou departamentos.
• Atribuição de comissões: nesta técnica, o colaborador tem a oportuni-
dade de integrar uma comissão (como uma força-tarefa para a resolução
de um problema, por exemplo). Com essa experiência, este colaborar
aprende pela observação, aumenta sua exposição frente aos demais
colegas, amplia sua compreensão da empresa e proporciona oportuni-
dades de crescimento.
• Participação em cursos e seminários externos: esta é uma das for-
mas mais tradicionais. O colaborador tem a chance de adquirir novos
conhecimentos e habilidades ao participar de cursos ou seminários, os
46
quais podem ser feitos in house (modalidade onde o consultor vem até
a empresa), por videoconferência, ou ainda, e-learning (que é a moda-
lidade EaD)
Isto acontece
na prática
A British Airways utiliza o ensino a distância para treinar funcionários para
posições de supervisão. Colaboradores localizados em diferentes países
têm a oportunidade de receber treinamento de diferentes organizações
sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens.
• Exercícios de simulação: esta é uma técnica bem mais dinâmica, onde

por meio de estudos de casos ou jogos de empresas, o colaborador con-
segue diagnosticar problemas, analisar causas, desenvolver soluções,
entre outras atuações que no dia a dia
Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento lida com a mudança nas pessoas. Quando falamos sobre

desenvolvimento organizacional estamos falando sobre uma abordagem onde
os colaboradores formulam a mudança necessária a implementam com a ajuda
de um consultor.
Vamos analisar algumas características do Desenvolvimento Organizacional:
• É baseado na pesquisa e na ação, ou seja, utiliza um diagnóstico da
situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação) e,
posteriormente, um reforço positivo para estabilizar e manter a nova
situação.
• Aplica os conhecimentos comportamentais com intenção de melhorar
a capacidade da organização em solucionar problemas.
• Estimula os próprios colaboradores a identificar e implementar as mu-
danças (técnicas, comportamentais ou estruturais) necessárias para
melhorar o funcionamento da organização.
47
• Aplica ações planejadas que procuram aumentar a eficácia organizacio-
nal e o bem-estar dos funcionários.
Técnicas de desenvolvimento organizacional
A seguir, você pode observar algumas das principais técnicas usadas pelas
organizações para promover o Desenvolvimento Organizacional:
• Treinamento de sensibilidade: é uma técnica muito utilizada com a in-
tenção de aumentar a sensibilidade das pessoas quanto às dificuldades
de relacionamento interpessoal. Com isso, pretende-se alcançar níveis
de menor hostilidade, maior compreensão dos outros, maior responsa-
bilidade sobre comportamento no trabalho. Isso favorece a flexibilidade
das pessoas em relação aos outros.
• Desenvolvimento de equipes: amplamente utilizada, essa técnica pro-
põe a união de várias pessoas, de diferentes níveis hierárquicos, bus-
cando eliminar as barreiras interpessoais, promovendo a interação e
cooperação.
• Retroação de dados (feedback de dados): consiste em uma técnica
que reflete a maneira pela qual um colaborador é percebido pelas de-
mais pessoas da organização. Acredita-se que quanto mais informação
a respeito de si mesmo um indivíduo recebe, maiores serão as chances
dessa pessoa melhorar seu desempenho. Essa é uma técnica que re-
quer uma comunicação adequada permitindo que o próprio colaborar
conscientize-se das oportunidades que estão a sua volta.
48
Isto está
na rede
Na pesquisa do link abaixo você verá que as empresas mais bem-suce-

didas são aquelas que investem no desenvolvimento de suas pessoas.
Dentre as práticas observadas (5 ao todo) o Feedback é uma ferramenta
com alto poder de resultado positivo.
https://revistapegn.globo.com/Administracao-de-empresas/noti-
cia/2018/06/empresas-que-investem-em-gestao-de-talentos-tem-melho-
res-resultados.html
Geralmente, estas técnicas de desenvolvimento organizacional são aplicadas

em sequência, pois abrangem todos os aspectos considerados necessários para
o desenvolvimento da empresa: melhorar a sensibilidade intrapessoal, melhorar
os relacionamentos interpessoais, melhorar a formação e desenvolvimento intra
e intergrupal e, por fim, a retroalimentação, que dá início a um novo ciclo de de-
senvolvimento.
Desenvolvimento de pessoas e da organização é uma atividade sem fim, que
requer esforços constantes dos gestores de pessoas. Trata-se de um mutirão de
esforços para direcionar a organização e as pessoas a trilharem o caminho esco-
lhido por elas mesmas para alcançarem seus objetivos.
49
O QUE É
INTRAPRENEURSHIP?
AULA 10
50
Intrapreneurship é um novo conceito que vem sendo muito cogitado dentro
das organizações, principalmente no que diz respeito a Gestão de Pessoas.
Traduzindo livremente, Intrapreneurship em português significa intraempreen-
dedorismo ou empreendedorismo interno.
Por ser um termo amplamente usado dentro da empresa, podemos compreen-
der Intrapreneurship como a ação de empreendedorismo praticada internamente
em uma organização.
Características dos empreendedores internos
Podemos perceber semelhanças entre os empreendedores internos quanto à

sua personalidade. Vejamos:
• empreendedores internos geralmente se mostram inconformados com
a situação atual, são exigentes e impacientes.
• não são nada conservadores, podem ser considerados como revolucio-
nários, pois sempre propõem mudanças para algo absolutamente novo.
• geralmente, os empreendedores internos sugerem ideias nunca antes
cogitadas.
• Enquanto um outro colaborador olha como a empresa está, o empreen-
dedor interno olha como ela deveria estar.
O que podemos concluir de imediato sobre o empreendedor interno é que
não é uma pessoa fácil de lidar. Por muitas vezes, o empreendedor interno é visto
com maus olhos, como um agitador, ou criador de casos. Este tipo de visão sobre
o empreendedor interno deve ser abortada. O Empreendedor Interno, com sua
personalidade é capaz de oxigenar a empresa.
Anote isso
As chances do intraempreendedor ser mal interpretado e consequente-

mente isolado são grandes. Você como gestor de pessoas deve promover
o acolhimento desse perfil de colaborador e estimular a todos o mesmo,
pois a organização depende disso.
51
O normal é vermos colaboradores que procurem a estabilidade e fujam da
mudança. É mais confortável ter uma rotina do que trabalhar com a inovação e
incerteza. Dentro do atual cenário que as empresas vivem, o empreendedor in-
terno torna-se imprescindível, porque estimula as pessoas a repensar, retira-as
da zona de conforto, faz encarar novo.
Os Intrapreneurships são necessários
Organizações mais tradicionais podem ter atritos com empreendedores inter-

nos se não souberem gerenciá-lo e não conseguir tê-los por muito tempo em seu
quadro de funcionários.
É preciso que essas empresas encontrem formas de motivar, dar liberdade e
recompensar seus empreendedores internos e não correr o risco de perdê-los,
podendo se tornar concorrentes.
Isto está
na rede
Alguns cases de sucesso de atuação de intrapreneurships já foram vistos

em grandes organizações como:
Google: https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2018/09/os-
-segredos-do-google-para-motivar-seus-funcionarios.html
3M: https://endeavor.org.br/pessoas/3m-funcionarios-empreendedores/
Conheça o intraempreendedor social
Podemos perceber que nos dias atuais as ações da empresa voltadas para a
responsabilidade social e ambiental tem tomado relevância. Neste sentido, vemos
com frequência um profissional, que faz parte da empresa, trabalhando para
desenvolver soluções práticas para que a organização consiga enfrentar esses
desafios.
52
Um intrapreneur social mantém todas as características discutidas há pouco,
no entanto, seu foco são as questões que dizem respeito a responsabilidade social
da empresa.
Isto acontece
na prática
Podemos citar como exemplos de intraempreendedorimos internos:
• o projeto Shakti da Unilever, na Índia, que tem o objetivo de dissemi-
nar habilidades de empreendedorismo entre mulheres da zona rural
daquele país;
• o projeto Patrimonio Hoy, da Cemex, cuja finalidade é viabilizar, para
famílias de regiões pobres do México, a aquisição de casa própria;
• a estratégia da Microsoft chamada Unlimited Potential (Potencial Ili-
mitado), que busca aumentar a inclusão digital em mercados emer-
gentes;
• o projeto Native American Business, da Nike, que faz uso do prestígio
da marca Nike para incrementar a prática de atividades físicas entre
membros das populações nativas dos Estados Unidos.
Fonte: OLIVEIRA, Marco A. Comportamento Organizacional para a gestão
de pessoas: como agem as empresas e seus gestores.
Neste capítulo, você pode conhecer um novo tipo de perfil de colaborador que
vem tomando cada vez mais espaço dentro das organizações.
Você pode entender as principais barreiras que bloqueiam a atuação do In-
trapreneurship. Por outro lado, vimos o quão importante é ter esse perfil de pro-
fissional dentro das organizações, principalmente pelo fato de estarmos vivendo
uma era de imprevisibilidade.
Você como gestor, aprendeu a lidar com esse novo método, e principalmente
a incentivá-lo a trazer inovações para dentro da organização.
53
O QUE É EMPOWERMENT?
AULA 11
54
Não há tradução de Empowerment para o português. No entanto, esse termo
é muito usado dentro das empresas porque no centro da palavra encontra-se a
palavra Power, que traduzida significa Poder. Neste sentido, dentro do contexto
de uma empresa, Empowerment é atribuir poder a alguém.
Empowerment é uma ferramenta, relativamente nova, usada na gestão de
pessoas e consiste em uma abordagem de trabalho que procura delegar ao cola-
borador o poder de decisão e autonomia. Com isso, a empresa pretende alcançar
um maior comprometimento do funcionário em contribuir para uma melhora
significativa de desempenho da organização.
Empowerment é uma alternativa para a tradicional forma de gerenciar pes-
soas. O empowerment pode ser considerado como uma ferramenta capaz de
solucionar problemas das organizações burocráticas e enrijecidas, onde os cola-
boradores ficam descontentes.
Isto acontece
na prática
O Banco Mundial refere-se a empowerment como a ajuda prestada a po-

pulações pobres no mundo, de modo a lhes permitir exercer maior con-
trole sobre as condições sociopolítico-econômicas que afetam suas vidas.
Exemplos:
• Moradores de Porto Alegre, no Brasil, são chamados a se envolver nas
decisões locais sobre alocação de recursos do orçamento;
• Na Etiópia, cidadãos e grupos são consul- tados quando da prepara-
ção de um programa de redução da pobreza;
• Nos Estados Unidos, imigrantes se sindicalizam e conseguem assim
negociar melhores condições de trabalho;
Fonte: OLIVEIRA, Marco A. Comportamento Organizacional para a gestão
de pessoas: como agem as empresas e seus gestores.
O que NÃO é Empowerment: Não se deve confundir empowerment com um

prêmio dado aos melhores trabalhadores.
Como vimos há pouco, empowerment consiste em dar poder de decisão e
autonomia a um colaborador, com a intenção de incentivá-lo a produzir uma
55
contribuição adicional para os objetivos da organização. Em outras palavras, a
empresa espera que o funcionário use esse poder em benefício dela própria.
Dificuldades do Empowerment
Uma das principais dificuldades para a prática do Empowerment é: para con-

ceder poder a alguém é preciso ter esse poder.
O que vemos muito acontecer é que nem todo gestor consegue praticar empo-
werment pelo fato de não ter poder de conceder poder a um colaborador. Uma
frase facilmente ouvida é: “Não posso fazer isso sem autorização do meu chefe”.
O que podemos concluir com isso é que o Empowerment é mais fácil de ser
encontrado em um setor onde os gestores exercem um cargo de confiança dos
superiores hierárquicos.
Isto está
na rede
O Empowerment vem sendo utilizado como forma de ajudar a equipe

apresentar melhores resultados. Veja no link a seguir:
https://endeavor.org.br/pessoas/empoderamento/
Contexto para a prática do Empowerment
Com base no que discutimos até agora, percebemos que a prática do empo-
werment não é tão simples, pois ainda esbarra em alguns obstáculos, como a falta
de poder do próprio gestor, ou a falta de confiabilidade das pessoas. Em outras
palavras, para a prática do Empowerment é preciso ter um gestor e um colaborar
que sejam pessoas especiais na organização.
Há 4 elementos que, se presentes no contexto da empresa, podem contribuir
para a prática do Empowerment. Vamos conhecê-los:
1. Comunicação franca entre gestores e colaboradores
56
2. As pessoas precisam se sentir confortáveis dentro da empresa, com um
clima acolhedor e não opressor.
3. A organização precisa valorizar o trabalho em equipe mais do que o
desempenho individual.
4. É preciso que as pessoas estejam engajadas e demonstrem interesse
na qualidade da performance de toda equipe.
Uma cultura organizacional pautada sobre esses quatro elementos é uma boa
iniciativa para promover o Empowerment, em prol da organização.
Anote isso
O Empowerment é o tipo de ferramenta que para dar certo é preciso uma

série de fatores trabalhando harmoniosamente para isso. Uma cultura
organizacional que impulsiona e não oprime é o primeiro passo para con-
seguir o uso efetivo do Empowerment.
Por outro lado, outro fator que precisa ser considerado dentro do contexto da
empresa para facilitar a prática do Empowerment é a predisposição do colabora-
dor em receber esse poder.
Um colaborador possível de receber empowerment é aquele que possui o
conjunto de características a seguir:
• É preciso haver significado para esse colaborador, em outras palavras,
as exigências do trabalho que essa pessoa realiza deve estar alinhada
com seus valores pessoais.
• É preciso que este colaborador tenha competência para corresponder
com qualidade ao desempenhar seu trabalho.
• Este colaborador deve ter autodeterminação, mantendo a qualidade
do seu desempenho do começo ao fim de suas ações.
• O trabalho desse colaborar possui um considerável impacto nos resul-
tados da empresa.
Nesta aula, você pôde aprender uma ferramenta muito nova na área de gestão
de pessoas e que vem ganhando espaço ao propor uma nova forma de incentivar
as pessoas a contribuírem mais com a empresa, solucionando problemas antigos
como a falta de participação das pessoas nas decisões da empresa, entre outros.
57
O QUE É UM CARGO?
AULA 12
58
Se você parar para pensar, uma organização é um conjunto de cargos, não é
mesmo? Onde cada cargo exerce um conjunto de tarefas e responsabilidades.
Parece ser simples, mas o que podemos enxergar é que o cargo operacionaliza a
relação entre pessoa e organização, ou seja, é por meio do cargo que as pessoas
trabalham, são recrutadas, selecionadas, e todas as demais atividades da GP.
Como gestores de pessoas, uma das atividades mais comuns é desenhar o
cargo. Isso significa que você precisará definir todos os elementos (por exemplo:
tarefas, responsabilidades, etc.) que comporão aquele cargo. Esse desenho dá
uma perspectiva sistêmica de como esses elementos deverão ser combinados.
A partir de agora, nós vamos analisar os principais elementos que formam um
cargo:
1. Tarefas:
• São os principais componentes dos cargos, em outras palavras, todo
cargo é feito de tarefas, sejam elas físicas, intelectuais ou de relaciona-
mentos.
• É preciso definir a amplitude das tarefas que comporão o cargo. Am-
plitude significa variedade de tarefas, ou seja, quanto maior o número
de tarefas diferentes que precisam ser executas maior a amplitude do
cargo. ATENÇÃO: O número de vezes que uma tarefa é repetida não
significa amplitude. Exemplo: um motoboy tem 100 encomendas para
entregar em um dia, mas só tem uma tarefa.
• No desenho do cargo é preciso definir a autonomia que o trabalhador
terá para realizar sua tarefa. Em outras palavras, consiste no poder que
o trabalhador terá para decidir como realizar seu trabalho (quais mate-
riais usar, que método ou ferramenta é melhor, etc.).
2. Características das competências

• Para o desenho de um cargo é necessário definir quais os conhecimen-
tos, habilidade e valores o ocupante deverá ter ou adquirir para executar
as tarefas.
• É preciso medir qual o nível de complexidade das competências para o
cargo. Há cargos que não exigem muitas competências, como o exem-
59
plo do clássico operário do início do século XX que somente apertava
parafusos, do contrário de um cargo de engenheiro requer competência
para manipular alta tecnologia.
• Deve-se analisar a o grau de especialização do cargo. Dependendo da
amplitude das tarefas, um cargo pode ser mais ou menos especializado.
Um cargo menos estabilizado significa que precisa de mais conhecimen-
tos e competências pelos ocupantes.
Isto está
na rede
A ideia de gerenciar pessoas pelas suas competências está cada vez mais
forte. Muitas empresas definem um cargo com base na competência que
um colaborador possui ou precisa possuir.
Isso fica claro na matéria publicada a seguir:

https://exame.abril.com.br/carreira/10-competencias-que-todo-profes-
sional-vai-precisar-ate-2020/
3. Características sociais para interação devido à interde-

pendência dos cargos
• Quando desenhamos um cargo, é preciso mensurar o grau de rela-
ções humanas esse cargo terá. Há cargos que exigem muito contato
interpessoal, por isso precisam ser executado por pessoas que tenham
características sociais que satisfaçam essa necessidade.
• Muitos cargos exigirão interação com outras pessoas, que podem ser
clientes, consumidores, fornecedores, acionistas, etc., pois este cargo é
interdependente de um desses indivíduos.
4. Características do contexto
• Quando desenhamos um cargo, é preciso analisar o contexto, em outras
palavras, o ambiente onde esse cargo realizará seu trabalho.
60
• Um fator importante para medir o contexto do cargo é a ergonomia, que
consiste na adaptação do trabalho ao ser humano. Devemos avaliar o
grau de conforto que aquele cargo trará ao colaborador e quais impac-
tos serão provocados em seu corpo (postura, por exemplo).
• Além da ergonomia do cargo, precisamos observar as condições de tra-
balho daquele ambiente físico medindo o grau de riscos operacionais
que o colaborador corre, por exemplo: presença de fumaça, ruídos,
poeira, temperaturas extremas
Isto acontece
na prática
A preocupação com a ergonomia no desenho de cargos é constante. Não

adianta desenhar um cargo com tarefas e funções impossíveis de serem
realizadas, ou pior, que possa acarretar algum prejuízo físico ao colabo-
rador. Veja mais no link a seguir:
https://www.connapa.com.br/a-importancia-da-ergonomia-na-gestao-da-
-empresa/
Agora que você conheceu os principais elementos que formam um cargo

e que não podem passar despercebidos pela GP quando desenha um
cargo, vamos conhecer como se faz a análise do cargo.
Análise de cargos
Depois que desenhamos um cargo considerando todos os elementos que aca-

bamos de analisar, é preciso fazer uma análise daquele cargo.
Análise de cargo é a atividade de classificar e documentar todas as informações
importantes sobre o cargo. Com base nesta análise é que produzimos a Descrição
de Cargos, que discutiremos no próximo tópico.
O que você como Gestor de Pessoas precisa saber é que a análise dos cargos
é constante, deve ser realizada periodicamente. Isso porque é importante perce-
61
ber se os cargos não estão obsoletos, se há novas tecnologias para a execução
daquelas tarefas, entre outros casos.
O método mais comum observado nas organizações para analisar cargo, é
quando o gestor de pessoas entrevista o próprio colaborador e anota suas colo-
cações. Essa análise também pode ser feita por meio de questionários padroni-
zados, base de dados, checklist, etc.
Descrição de cargo
Concluída a etapa da análise de cargos, o gestor, de posse das informações

coletadas, faz a descrição do cargo. Essa descrição apresenta as atividades físicas,
mentais e de interação do cargo; apresenta também os procedimentos, ferra-
mentas, métodos para desempenhar as tarefas; e por último apresenta qual o
objetivo do cargo.
Anote isso
Descrição de Cargo é um documento e é muito importante para gestão de

pessoas, porque:
• Facilita processos de recrutamento, seleção e de treinamento;
• Deixa claro para o colaborador o que se espera dele;
• Permite medir resultados e fazer a avaliação de desempenho do cola-
borador;
• Ajuda a implantar um sistema de remuneração.
Você viu até aqui o tamanho da importância que precisamos dar ao Cargo. Um
cargo desenhado com clareza impacta na compreensão do trabalho sobre o que
ele deve fazer.
O cargo é o núcleo da Gestão de Pessoas. As atividades da equipe de Gestão
de Pessoas são orientadas em torno desse núcleo: Cargo.
Podemos ver que cargos não são meros nomes bonitos, ou difíceis de enten-
der. Cargos é o conjunto de tarefas a serem realizadas, e dentro de cada tarefa há
uma série de critérios como: competências, ambiente de trabalho, características
pessoais, etc.
62
O QUE É COMPETÊNCIA?
AULA 13
A competência está no centro da moderna gestão de pessoas. Se você parar
para observar, verá que as atividades da GP (descrição de cargos, recrutamento,
seleção, treinamento, etc.), todas são feitas com base nas competências que a
organização valoriza e quer ter.
Anote isso
Veja bem, quando a organização toma uma decisão estratégica definindo

os tipos de competências que considera necessárias para capacitar a or-
ganização a alcançar resultados, a GP:
• Precisa desenhar os cargos especificando as competências desejadas
nas pessoas;
• Calibra seus processos de recrutamento e seleção para alcançar candi-
datos que demonstrem ter as competências desejadas;
• Promove treinamento e desenvolvimento para aprimorar as compe-
tências escolhidas e
• No processo de avaliação de desempenho as pessoas são avaliadas em
função das competências usadas para alcançar os resultados.
Enfim, competência é um conceito complexo e está na cerne da gestão de

pessoas.
Conceito de Competência
Competência consiste em um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitu-

des que uma pessoa tem para executar suas ocupações profissionais.
No entanto, uma competência somente é revelada na ação, ou seja, nós só
conseguiremos enxergar uma competência mediante os resultados entregues
de qualquer atividade.
64
Classificação das competências:
Como vimos na definição, que competência é o conjunto, ou seja, a soma de
habilidades, conhecimentos e atitudes, podemos classificar as competências como
o domínio em 3 áreas:
• Sobre habilidades é o domínio psicomotor (é o saber fazer)
• Sobre conhecimentos é o domínio cognitivo (é o saber saber)
• Sobre atitudes é o domínio afetivo (é o saber ser)
Exemplos de competências
Há uma variada lista de competências profissionais que podemos tomar como
exemplo:
Comunicação:
• transmite informações de forma inteligível
• consegue fornecer feedbacks construtivos
• ouve com atenção e de forma ativa
Desenvolvimento sustentável:
• estima o impacto das atividades organizacionais em termos de ecorres-
ponsabilidades
• monitora o consumo de energia das atividades da empresa
Pensamento crítico:
• faz questionamentos sobre problemas vitais
• consegue avaliar informações relevantes
• chega a soluções fundamentadas
Saber ser:
• capaz de adaptar-se as mais variadas situações, ajustando seu compor-
tamento em função das características do ambiente.
• consegue identificar os diferentes componentes de um problema para
lidar com ele.
• capaz de organizar suas próprias atividades por meio da gestão de prio-
ridades.
• orienta-se para atingir seus objetivos, prevendo dificuldades pelo tra-
jeto.
65
• capacidade de sintetizar coerentemente uma informação para alcançar
uma solução.
Isto está
na rede
Você acabou de ler alguns exemplos de competências. Veja no link a se-
guir as competências mais valorizadas hoje em dia pelas organizações:
http://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/noticia/2016/09/ve-
ja-competencias-comportamentais-mais-valorizadas-nas-empresas.html
Competências para gerenciar pessoas
Até agora nos voltamos a analisar as competências com foco nos colaborado-
res. O que não podemos nunca nos esquecer é que a própria equipe de Gestão
de Pessoas é formada por competências.
Dentro do contexto de gestão de pessoas, pensando no mundo moderno que
vivemos, as competências mais requisitadas para as pessoas que compões a equi-
pe de GP são:
• estabelece as diretrizes da GP em práticas que sustentem o crescimento
da organização;
• desenha programas da GP (cargos, treinamento, desenvolvimento) para
capacitar as pessoas a atingirem os objetivos organizacionais;
• alinha os programas da GP com exigências legais;
• equilibra as necessidades da organização com as necessidades e direitos
dos colaboradores;
66
Isto acontece
na prática
É cada vez mais comum ver as empresas se engajando a mapear as com-

petências de suas pessoas para conseguir preencher da forma mais ade-
quada seus cargos e funções. Veja no link a seguir uma forma de colocar
em prática dentro da GP o uso das competências:
https://www.santandernegocioseempresas.com.br/detalhe-noticia/ma-
peamento-de-competencias-o-que-e-e-como-fazer.html
Neste capítulo, nós trabalhamos um conceito que vem sendo cada vez mais
considerado dentro das organizações, a Competência.
Podemos concluir que a moderna Gestão de Pessoas pauta suas ações sobre a
Competência, pois as organizações entenderam que pode ser uma boa estratégia
permitir que as pessoas usem suas competências direcionadas ao alcance dos
resultados organizacionais.
67
O QUE É PLANO DE
CARREIRA?
AULA 14
68
Plano de carreira é um documento formal onde a empresa explica o conjunto
de estágios evolutivos que as pessoas podem alcançar dentro da organização.
Todo plano de carreira deve ser um documento formal, ou seja, é algo que foi
pensado, estruturado, analisado e depois divulgado.
Anote isso
Essa transparência é vital para que as pessoas possam ter a chance de se

aprimorar para conquistar esses avanços profissionais. Ser apresentado
em estágios bem definidos também permite ao colaborador se preparar
para sua efetiva evolução.
Finalidades do Plano de Carreira
Algumas das principais finalidades de um plano de carreira são:

• Proporcionar crescimento profissional para as pessoas;
• Permite que as pessoas identifiquem outras competências necessárias;
• Podem estimular as pessoas a criarem seus próprios desafios de vida;
• Proporciona o debate da vida profissional das pessoas
Isto está
na rede
Você acabou de ler que uma das principais finalidades do plano de car-
reira é estimular os colaboradores a se desenvolverem. No link a seguir,
você vai ver que plano de carreira pode aumentar a felicidade na vida
profissional:
http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2015/05/plano-de-car-
reira-pode-aumentar-felicidade-na-vida-profissional.html
69
Mitos sobre Planos de Carreira
Para que não ocorram situações inadequadas entre pessoas e organizações

no que diz respeito sobre Planos de Carreira, é importante conhecermos algumas
inverdades sobre esse assunto.
1° Mito: As empresas são as únicas responsáveis pela carreira e pelo de-
senvolvimento profissional das pessoas
Isso é uma mentira. A verdadeira responsabilidade da empresa é em oferecer
um plano estruturado, conhecido por todos, a fim de que as pessoas se encai-
xem. Tudo que diz respeito sobre a formação, competências, determinação, é de
responsabilidade da própria pessoa.
2° Mito: Crescer dentro de uma empresa só por sorte ou “puxando o saco”

Esta é uma grande inverdade dentro da GP. Tendo em vista tudo o que abor-
damos até esse momento, considerando o cenário agressivo que as empresas se
encontram, não há cabimento que uma pessoa avance profissionalmente, assu-
mindo mais responsabilidades, tendo o dever de ter maiores competências por
pura sorte.
3° Mito: Plano de carreira não sofre alterações

Mentira. Vimos que a atual GP analisa periodicamente seus cargos, busca me-
lhoria continua, é um setor flexível e vivo, frente toda a imprevisibilidade do con-
texto atual. O plano de carreira tanto pode como deve sofrer alterações, como
forma de se adaptar às novas realidades.
4° Mito: Plano de carreira não serve para nada

Infelizmente, muitas pessoas não acreditam em si próprias e repassam essa
frustração ao plano de carreira da organização. Essas pessoas não conseguem
se visualizar percorrendo os estágio previsto no plano de carreira da empresa,
ou não conseguem desenvolver as competências necessárias para essa evolução.
70
Isto acontece
na prática
Para acabar com todos esses mitos, e muitos outros que são criados
todos os dias, no site a seguir você verá alguns tipo de plano de carreira
(em linha, horizontal, Y, W, em rede) e exemplos dos planos de algumas
empresas (Volkswagen e Bayer)
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-carreira/confira-exem-
plos-modelo-plano-de-carreira-empresas/
Reações das pessoas ao plano de carreira
Quando abordamos sobre plano de carreira, estamos abordando sobre como

divulgar a alguém o caminho que essa pessoa pode percorrer dentro da empresa,
de forma a conquistar um crescimento profissional.
No entanto, não podemos nos esquecer de observar como as pessoas reagem
ao plano de carreira proposto pela organização. Nós podemos encontrar 3 tipos
de indivíduos, vamos conhecê-los:
1. Inativo: é aquela pessoa que prefere que tudo permaneça do jeito que
está;
2. Dependente: quer evoluir, provavelmente até elabore seu próprio plano
de carreira, mas, acredita que sua evolução é total responsabilidade da
empresa;
3. Proativo: é o indivíduo que acredita em si e prepara seu futuro profis-
sional.
Com o que vimos neste capítulo, espero que você compreenda agora a real
importância do plano de carreira e o impacto que esse documento traz para as
pessoas que estão em sua organização.
71
O QUE É PROCESSO
SUCESSÓRIO?
AULA 15
72
Sucessão é se preocupar com a continuidade da organização. No entanto, são
poucas as organizações no Brasil que se preocupam em estruturar o processo de
sucessão. Isso pode levar a organização, em um momento crítico, não ter prepa-
rado alguém para assumir determinada função.
Anote isso
O processo sucessório não é um plano de carreira. Estruturar alguém neste

sentido é prepará-la para assumir uma posição de grande relevância dentro
da empresa.
Apesar de não ser simples, estruturar um processo sucessório traz uma
série de vantagens para a organização, como por exemplo, preparar uma
pessoa expondo-a a situações que ela encontrará no futuro cargo. Em uma
situação de ausência de processo sucessório, leva a organização a colocar
uma pessoa despreparada em uma função e colocar em xeque a própria
empresa.
Deve-se pensar que, ao colocar uma pessoa em uma posição para qual ela
não foi preparada, são grandes as chances daquela pessoa não se sentir
atraído por aquele novo contexto. Em uma situação pior ainda, a empresa
corre o risco de essa pessoa escolhida ser um excelente profissional nas
atividades que exerce atualmente, e com a sucessão ter um grande declínio
de qualidade do seu trabalho.
Isto está
na rede
A realidade é que boa parte das empresas não possui um plano estru-
turado para sucessão dos seus principais executivos, e quando não há
planejamento, surpresas desagradáveis com a morte ou a saída de um
executivo pode colocar a própria organização em risco. Veja mais no ar-
tigo a seguir:
http://primetalentbrasil.com.br/plano-de-sucessao/
73
Diante da importância de estruturar o processo sucessório dentro da organi-
zação, veja agora uma ferramenta que muitas empresas utilizam para auxiliá-las
na estruturação do seu processo sucessório: o mapa sucessório.
Mapa sucessório
Esta é uma ferramenta que permite que a organização, estrategicamente:

• observe quais são as pessoas que tem condições de assumir as respon-
sabilidades do futuro cargo;
• desenvolva as pessoas para que ocupem um nível mais complexo;
• identifique os pontos fracos da organização na sucessão;
Geralmente, uma equipe é formada com o foco em discutir sobre o mapa su-
cessório. Essa equipe é formada normalmente pelas pessoas que compõe o nível
responsável pela posição que está em discussão. Por exemplo: para a sucessão
de um diretor, essa equipe será formada pelo presidente e diretores.
Essa equipe se reunirá periodicamente, geralmente intervalos de 1 ano, para
a construção do mapa sucessório. Nesses encontros, algumas etapas serão con-
sideradas:
Etapa 1:
Identificam-se as pessoas consideradas em condições para serem preparadas
para assumir posições complexas e críticas dentro da organização
Etapa 2:
Estabelecem-se critérios de corte para indicar as pessoas cogitadas respon-
dendo às seguintes perguntas:
• Quanto esta pessoas estão prontas para assumir responsabilidades de
maior complexidade?
• Esta pessoa atinge de forma consistente os objetivos da organização?
• Esta pessoa apresenta comportamento, relacionamento interpessoal,
atitudes coerentes com os valores da organização?
• Esta pessoa tem potencial para assumir novos desafios?
74
• Questões de aspectos pessoas: idade, disponibilidade para mudança,
conhecimentos específicos?
Etapa 3:
Após o corte, as pessoas restantes são avaliadas uma a uma, e a equipe avalia-
dora apresenta um resultado final de cada pessoa. Neste resultado final, a equipe
geralmente faz os seguintes apontamentos:
• sobre o nível de preparo de cada possível sucessor;
• recomendações sobre necessidades de desenvolvimento;
• sobre dificuldades que podem restringir o desenvolvimento dos suces-
sores e ações para eliminá-las.
Etapa 4:
Esta etapa prevê a validação do mapa sucessório. Geralmente essa etapa é
feita por gestores que estão um nível acima da equipe que construiu o mapa. Isso
é importante para que preze pela imparcialidade.
O mapa sucessório deve ser um instrumento indicativo para a efetivação da
sucessão. No momento em que um processo de sucessão for iniciado, deve ser
ponderada a especificidade da situação e a indicação da melhor pessoa para
aquela posição, e nem sempre é a pessoa que está em primeiro lugar na ordem
de prioridade no mapa sucessório. Nesse sentido, o mapa sucessório é fugaz,
serve como exercício para estabelecer a ação sobre as pessoas, prepará-las para a
sucessão e construir uma visão das fragilidades da organização em relação a pes-
soas internas capazes de dar continuidade a programas, estratégias e negócios.
Etapa 5:
Neste momento, inicia-se os processos para o desenvolvimento dos possíveis
sucessores.
Na etapa 3, foram apontadas as necessidades de desenvolvimento, agora esse
é o momento de sistematizar essas informações e criar condições para a realiza-
ção de um programa de desenvolvimento para cada sucessor.
75
Isto acontece
na prática
Se já não é hábito das empresas se prepararem para a sucessão, o desafio

é ainda maior quando a empresa é familiar.
Leia no link a seguir conheça um pouco mais sobre o processo de suces-

são da rede de lojas Magazine Luíza, onde o filho de Luíza Trajano, dona
da organização, Frederico Trajano enfrentou grandes desafios.
h t t p s : / / w w w . c o r r e i o b r a z i l i e n s e . c o m . b r / a p p / n o t i c i a / e c o n o-
mia/2018/04/06/internas_economia,671365/processo-de-sucessao-e-de-
safio-para-empresas-familiares.shtml
Por fim, neste capítulo você pôde conhecer um pouco melhor sobre esse con-
ceito ainda pouco praticado, mas de substancial importância para a posteridade
da organização.
Você conheceu o mapa sucessório e como o desenvolvimento de suas etapas
podem contribuir para facilitar o processo de estruturação do processo decisório,
o que não é tarefa fácil.
Como gestor de pessoas, você deve compreender que apesar da dificuldade,
estruturar o processo sucessório por meio de técnicas como o mapa sucessório
reverterá em uma série de vantagens para a organização.
76
O QUE É TRABALHO EM
GRUPO E EQUIPE?
AULA 16
77
Trabalhar em grupo, ou formar equipes, não é característica de uma empresa
e nem tampouco é algo recém-criado. Sem dúvida, todas as empresas fazem uso
do trabalho em equipes e grupos para realizar suas atividades. Em outras palavras,
é muito comum que grande parte dos colaboradores de uma empresa esteja par-
ticipando ativamente de algum tipo de grupo ou equipe interna da organização.
Você acredita que haja diferença entre os termos equipe e grupos? Vamos às
definições:
• Equipe: conjunto de pessoas unidas por um objetivo comum, que exe-
cutam tarefas coordenadas a fim de realizá-lo.
• Grupo: conjunto de pessoas que interage no trabalho de forma a con-
tribuir com cada um em sua própria atividade.
Anote isso
A diferença entre grupos e equipes deve ser bem entendida, pois isso im-
plica a forma como você vai gerenciar suas pessoas. O vídeo a seguir é
explicativo e ajudará você a compreender melhor a diferença entre esses
dois termos que muitas pessoas insistem em considerar iguais.
https://www.youtube.com/watch?v=yholSMbac40
Tipos de grupos e equipes
Dentro das organizações é comum encontrarmos três tipos de grupos, são eles:
1. Funcionais: são os grupos de pessoas que trabalham no mesmo depar-
tamento, voltadas para as atividades do próprio grupo, evitando par-
ticipação em atividades alheias. São membros especializados em uma
mesma atividade.
2. Temporários: grupos formados para uma atividade específica (exem-
plos: projeto, força-tarefa, cirurgia, etc.). Geralmente permanecem por
um tempo, sendo dissolvido logo tenha cumprido a missão do grupo.
3. Permanentes: grupos destinados à analise e solução de problemas de
cunho permanente como: brigada de incêndio e CIPA (Comissão Interna
de Prevenção de Acidentes).
78
Mesmo diante destes grupos, podemos perceber que, atualmente, ganha cada
vez mais importância as equipes multifuncionais. Ou seja, uma vez que as orga-
nizações se encontram em constantes mudanças, nada mais coerente ter uma
equipe flexível, que consegue adotar estruturas provisórias de forma eficaz.
Isto está
na rede
É cada vez mais comum vermos nas descrições de vagas de empregos o
requisito “Saber trabalhar em Equipe”. Os recrutadores estão cada vez
mais buscando por pessoas que tenham essa habilidade, veja:
https://www.insper.edu.br/noticias/insper-trabalho-em-equipe-soma-de-
-habilidades-leva-ao-sucesso/
Vantagens do trabalho em equipe
O trabalho em equipe é importante para que uma organização alcance seus

objetivos, no entanto, também pode promover uma melhora na qualidade das
relações pessoas. Veja a seguir algumas vantagens que o trabalho de equipe pode
trazer:
• Em equipe as pessoas tendem a contribuir mais do que individualmente.
• Promove maior eficiência da organização, devido ao compartilhamento
de recursos.
• Há uma maior probabilidade de atingir os objetivos.
• O clima organizacional fica mais saudável.
Acabamos de ver que o trabalho em equipe proporciona a mesma chance de
cada pessoa contribuir com suas ideias, e usar os recursos de forma eficiente, de
ver as chances de alcançar os resultados sendo ampliadas. No entanto, mesmo
diante de tantas vantagens que o trabalho em equipe pode trazer, muitos são os
obstáculos encontrados pelos gestores de pessoas neste sentido.
Você como gestor de pessoas, precisa saber que uma vez formada a equipe,
isso não significa que esta saberá caminhar por si própria. As pessoas precisam
saber trabalhar em equipe.
79
Formação da equipe e papéis
Podem existir diversas maneiras para formar uma equipe, cada organização
pode entender uma melhor forma considerando sua realidade. No entanto, aqui
vamos analisar algumas dicas importantes que podem levar a formação de equi-
pes muito bem articuladas que terão grandes chances de sucesso.
Ao formar uma equipe um líder deve seguir os seguintes passos:
1. Selecionar pessoas que tenham os mesmos: interesses, objetivos pes-
soais, intenções, experiências.
2. Dentro do grupo formado, identificar as diferentes competências entre
todos;
3. Em cima das diferenças, atribuir tarefas específicas para cada um, dife-
rente das dos demais, lembrando que o ideal é que a tarefa atribuída
seja aquela que o profissional tenha a competência necessária.
O Líder da equipe
O tópico anterior iniciou dizendo como um Líder deve formar sua equipe. Como
estamos falando de equipes, não tem como não falar do Líder.
O fato é que as melhores equipes de trabalho tem algo em comum: o bom líder.
Dentre as várias funções de um líder dentro de uma equipe, trouxemos algu-
mas para qeu você possa refletir o quão importante é a figura do líder e como
suas ações tem grande impacto sobre sua equipe. Vejamos, as principais funções
de um líder são:
• procura evitar interferências externas que perturbe a equipe e afete
seu desempenho;
• fica atento aos talentos de sua equipe, dando-lhes oportunidades;
• propõe alocação de tarefas e atividades de forma igual, evitando vaida-
des pessoais;
• incentiva constantemente sua equipe a buscar o melhor;
• estimula seus membros a agir com disposição frente aos novos desafios.
80
Isto acontece
na prática
Hoje em dia você deve ouvir muito sobre Coaching, que é um método
aplicado pelo Coach, que se aproxima à figura de Líder.
Conheça mais sobre essa nova prática e como ela vem sendo muito bem
avaliada:
https://g1.globo.com/go/goias/especial-publicitario/instituto-brasileiro-
-de-coaching-ibc/coaching-e-desenvolvimento/noticia/coaching-o-merca-
do-que-movimenta-mais-de-u-23-bilhoes-ao-ano.ghtml
O líder é alguém especial dentro de uma equipe. Geralmente, um líder se des-

taca pelo preparo profissional, conseguindo equilibrar o emocional e dirigir as
ações das pessoas. Agora, vejamos as principais características de um líder são:
• ouve os membros de sua equipe
• reconhece suas limitações
• pede opinião
• aceita críticas
• cumpre promessas
• demonstra entusiasmo pelo trabalho;
• possui autocontrole emocional;
• é objetivo em suas ações e falas.
Todos esses pontos devem ser frequentemente reavaliados pelo próprio líder,
a fim de se aperfeiçoar cada vez mais.
Além das características pessoais, um líder deve desenvolver um plano de ação
em conjunto com os membros da equipe. Esse plano sintetiza a forma como a
equipe se organizou e como agirá para atingir os objetivos propostos.
Um plano de ação deve conter:
• Objetivos claramente definidos
• Prazo para o desenvolvimento de cada trabalho
• Estabelecer os padrões de qualidade esperados na realização de cada
atividade;
• Avaliar continuamente o andamento do trabalho.
81
Problemas com Equipes
Não é nenhuma novidade eu dizer a você que trabalhar em equipe tem seus
desafios.
Aqui vai uma lista dos principais problemas encontrados quando o assunto é
trabalho em equipe:
• A maioria das pessoas acha o que o certo é remunerar o trabalho indi-
vidual e não da equipe;
• Poucos gestores levam em consideração o desempenho da equipe como
um todo.
• Não são todos os membros que contribui ativamente, deixando dessa
forma sobrecarga de trabalho para alguns membros.
• Algumas pessoas não abandonam hábitos ou práticas antigas em prol
da equipe.
Neste capítulo tivemos a oportunidade de debater mais um conceito muito
importante e presente na atual Gestão de Pessoas.
Você pode entender a distinção de grupos de trabalhos e equipes, e vemos que
a tendência das organizações e na busca por equipes multifacetadas que possam
contribuir em uma diversidade de assuntos.
Vimos também os principais obstáculos encontrados na gestão de equipes.
Você, na qualidade de Gestor de Pessoas, deve buscar formas para ultrapassar
esses obstáculos. Provavelmente as dicas para a formação de equipes seja ade-
quada.
Não podemos deixar de destacar a figura importante que sempre acompanha
qualquer que seja a equipe: um líder. O líder é a representação dos membros
de sua equipe, e suas ações devem ser coerentes com o objetivo de todos. Seus
deveres são de elevada importância para o sucesso da equipe.
82
CONCLUSÃO
Este livro teve o objetivo de levar até você a forma mais atualizada e contem-
porânea de gerenciar pessoas.
Veja que vivemos na era da informação, um ambiente altamente mutável e
imprevisível. Esse ambiente forçou as organizações a direcionar esforços dife-
renciados para gerenciar suas pessoas, com a intenção de se manterem ativas
nesse mundo atual.
Você conseguiu entender que a valorização que se dá às pessoas atualmente
não foi sempre assim. Ao longo do trajeto percorrido pela Gestão de Pessoas atual,
pudemos observar vários momentos de conflitos entre pessoas e organização.
Hoje, vemos que o predomina a relação de parceria, onde ambos trabalham em
prol a atender os objetivos um dos outros.
Você pode ver também as principais atividades que essa nova gestão de pes-
soas vem praticando. Formas de recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, como
também novas práticas tão atuais como intrapreneurship e empowerment. Tam-
bém você pode conhecer ferramentas e técnicas que auxiliam a equipe de GP a
melhorar suas prática e buscar o aperfeiçoamento.
Depois desse curso, você estará apto a praticar essa nova forma de Gestão de
Pessoas.
83
REFERÊNCIAS
LUENGO, F. C. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Marília (SP):
FACAP, 2018.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

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MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. São Paulo: Saraiva, 2016.

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ciedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014. [Minha Biblioteca].
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DEMO, G. Políticas de gestão de pessoas nas organizações: papel dos valores

pessoais e da justiça organizacional. São Paulo: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca].
BARBIERI, U. F. Gestão de pessoas nas organizações: o talento humano na

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FERREIRA, P. I. Série MBA - Atração e seleção de talentos. Rio de Janeiro: LTC,

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FERREIRA, P. I. Série MBA - Gestão de pessoas: Clima organizacional e qualidade

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MALHEIROS, B.T.; ROCHA, A. C. Série MBA - Gestão de pessoas: avaliação e gestão

de desempenho. São Paulo: LTC, 2014. [Minha Biblioteca].
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organizações competitivas: estratégias básicas e o cliente misterioso. São Paulo:
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ROSSI, A. M.; QUICK, J. C.; PERREWÉ, P. L. Stress e qualidade de vida no traba-

lho: o positivo e o negativo. São Paulo: Atlas, 2011. [Minha Biblioteca].
SOBOLL, L. A., FERRAZ, D. L. S. Gestão de pessoas: armadilhas da organização do

trabalho. São Paulo: Atlas, 2014. [Minha Biblioteca].
ULRICH, D.; ALLEN, J.; BROCKBANK, W. A transformação do RH: construindo os

recursos humanos de fora para dentro. Porto Alegre: Bookman, 2011. [Minha
Biblioteca].
85

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GESTÃO DE

PROF.ª ME. ANA PAULA SILVA DUCATTI

AULA 01 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 04

AULA 02 COMO GERENCIAR PESSOAS? 11

AULA 03 RECRUTAMENTO DE PESSOAS 16

AULA 04 COMO SELECIONAR PESSOAS? 22

AULA 05 COMO REMUNERAR AS PESSOAS? 26

AULA 06 COMO INCENTIVAR AS PESSOAS? 30

AULA 07 OUTRA FORMA DE INCENTIVAR PESSOAS 34

AULA 08 COMO TREINAR PESSOAS? 39

AULA 09 COMO DESENVOLVER PESSOAS E ORGANIZAÇÕES? 45

AULA 10 O QUE É INTRAPRENEURSHIP? 50

AULA 11 O QUE É EMPOWERMENT? 54

AULA 12 O QUE É UM CARGO? 58

AULA 13 O QUE É COMPETÊNCIA? 63

AULA 14 O QUE É PLANO DE CARREIRA? 68

AULA 15 O QUE É PROCESSO SUCESSÓRIO? 72

AULA 16 O QUE É TRABALHO EM GRUPO E EQUIPE? 77

Alunos, qualquer organização é formada por pessoas, logo, é preciso enxergar

Entenda melhor o que são as relações ganha-ganha e as relações ganha-

DEFINIÇÃO 1: “GP: conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores –

Você gostaria de trabalhar em uma empresa que colocasse seus colabo-

O termo mais frequentemente usado para denominar a área de GP nas orga-

Objetivos da Gestão de Pessoas

Bom, agora que os objetivos da área de GP já foram esclarecidos, é preciso

Principais Ações da Gestão de Pessoas

1. Agregar pessoas: é incluir novas pessoas na empresa com o intuito de

O conceito de Trabalho só passou a existir a partir da Revolução Industrial,

Essas transformações, sem dúvida, marcaram a vida das organizações, prin-

Era da Industrialização Clássica

Era da Industrialização neoclássica

Como fica a GP agora?

• RH: Executa as mesmas atividades operacionais e burocráticas, acres-

Como um gestor deve gerenciar pessoas neste novo contexto?

Gerenciar pessoas nesse novo contexto gera muita preocupação em to-

É importante que você saiba que as características do MT influenciam as práti-

MT em situação de oferta MT em situação de procura

É menos criteriosa na seleção Elabora um processo seletivo

Opta por treinamentos para Preferência por recrutamento

Sente-se motivado a aban- Medo de perder o emprego

Aceita propostas inferiores às

Agora que você já compreendeu como o ambiente externo pode se comportar

Recrutar consiste em atrair candidatos para a organização. É a forma pela qual

Deve-se compreender que o melhor recrutamento é aquele que age de for-

Agora que você já se familiarizou com as técnicas mais usadas em recrutamen-

Em outras palavras, seleção é o filtro. Neste filtro, passam somente os

Atualmente, considerando o ambiente externo que as empresas estão sujeitas

As técnicas de seleção são usadas pela equipe de GP como forma de rastrear

O vídeo a seguir apresenta a forma como os recrutadores analisam os

Neste capítulo, vamos falar exclusivamente de remuneração em termos de

Conceito de remuneração: Remuneração é toda forma de pagamento dada

Venha conhecer as empresas que possuem as melhores e mais modernas

A partir de agora, vamos conhecer algumas formas de remuneração usadas

Incentivo é uma gratificação tangível ou intangível e tem o propósito de

A remuneração fixa, a mais típica e presente na maioria das organizações,

A DuPont estende essa possibilidade para todos os funcionários, até

• Participação nos resultados alcançados: nessa forma, o colaborador

No ano de 2018, os colaboradores da Copacol, uma cooperativa agroin-

Remuneração por competência:

Tipos de benefícios sociais

Como acabamos de citar, existe uma variedade de benefícios. Neste tópico

Custos dos benefícios sociais

Os benefícios não saem barato para as empresas. Muito dinheiro é aplicado

Com a reforma da Previdência Social, o que se viu foi um aumento pela