Gestão De Mudanças

Empresariais
Katiana Normandia Fonseca

1ª Edição | Junho | 2014

Impressão em São Paulo / SP
 Gestão De Mudanças Empresariais

Coordenação Geral Projeto Gráfico, Capa

Nelson Boni e Diagramação
Marilia Lopes
Coordenação de Pro-
jetos Revisão Ortográfica
Leandro Lousada Elisete Teixeira

Professor Responsável 1a Edição: Junho de

Katiana Normandia Fonseca 2014
Impressão em São Paulo/SP

Copyright © EaD KnowHow 2011

Nenhuma parte dessa publicação pode ser reproduzida por
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

 APRESENTAÇÃO

Prezado (a) Aluno (a),

O objetivo desta publicação é elucidar os con-

ceitos da administração que se referem à gestão das
mudanças organizacionais. Os capítulos estão estru-
turados de forma a discutir as mudanças pelas quais
passam as empresas, os fatores que determinam essas
mudanças, as pessoas que as implementam, a criati-
vidade como força motriz da inovação e a impor-
tância da cultura organizacional.
Ao longo dos anos, o mundo passou por muitas
transformações, principalmente nos mercados. A
globalização crescente impulsionou a concorrência,
o que forçou as empresas a promoverem inovações
para sobreviver. É aí que surge a importância de se
estudar e compreender as mudanças organizacio-
nais, importantes para a sobrevivência das compa-
nhias dentro dos mercados onde atuam.
Diversos autores, ao longo da História da Admi-
nistração, interpretaram o fenômeno da mudança e as
ideias deles são apresentadas, neste livro. Muitos teóricos
aplicaram suas teorias na prática, na linha de produ-
ção. Tais situações podem ser conferidas nas próximas
páginas. Para tal, utilizamos a metodologia expositiva.
O livro está estruturado da seguinte forma: no
capítulo 1, apresentamos o conceito de organização
e os conceitos de modelo de gestão. No capítulo 2,
abordaremos a mudança organizacional e seus
principais conceitos. No capítulo 3, destacaremos o
gerenciamento e as barreiras às mudanças. No capí-
tulo 4, apontaremos a cultura organizacional, como
o ambiente onde todas as mudanças ocorrem.
Ao fim, o livro deverá ser de grande valia para
aqueles que procuram compreender mais sobre as
mudanças organizacionais e, também, apreender
ferramentas teóricas que os auxiliem no dia a dia,
dentro de uma empresa, na gestão de mudanças.
 Sumário

CAPÍTULO 1 9
Entendendo as Organizações 10
1.1 O Que É uma OrganizaçãO
1.2 as Organizações mOdernas e Os mOdelOs de getãO
1.3 COntextualizaçãO HistóriCa dOs mOdelOs de getãO
1.4 O COnCeitO de mOdelOs de gestãO
1.5 Os CinCO mOdelOs de gestãO
1.6 as abOrdagens teóriCas da administraçãO
1.6.1 A Abordagem Estrutural
1.6.2 A Abordagem Humanística

CAPÍTULO 2 41
a mudança OrganizaCiOnal 43
2.1 O Que É mudança OrganizaCiOnal
2.2 a mudança OrganizaCiOnal na História da admiis-
traçãO

2.3 a imPOrtÂnCia da COmuniCaçãO na mudança Orga-

nizaCiOnal

2.4 FatOres Que determinam a mudança

2.5 mudanças inCrementais e radiCais
2.6 as estratÉgias Para a mudança OrganizaCnal
2.7 a inOVaçãO OrganizaCiOnal
2.8 Os QuatrO tiPOs de mudanças
2.8.1 Mudança de Tecnologia
2.8.2 Mudança de Serviços e Produtos
2.8.3 Mudança na Estrutura e Estratégia
2.8.4 Mudança na Cultura

CAPÍTULO 3 75
PlaneJamentO de mudanças 76
3.1 O gerenCiamentO da mudança OrganizaCinal
3.2 O PrOCessO de mudança
3.4 imPlementandO mudanças
3.4.1 Estratégias Para Superar as Resistências
3.5 O estresse durante a mudança Organizanal
3.6 a CriatiVidade e a inOVaçãO
nas Organizações

CAPÍTULO 4 103
Cultura OrganizaCiOnal 104
4.1 a Cultura OrganizaCiOnal
4.2 nÍVeis da Cultura OrganizaCiOnal
4.2.1 Ritos e Cerimônias
4.2.2 Histórias Organizacionais
4.2.3 Símbolos Organizacionais
4.2.4 Linguagem Organizacional
4.3 Categorias de Cultura Organizacional
a nOçãO de Cultura
OrganizaCiOnal brasileira
Traços Tipicamente Nacionais e
Cultura Organizacional
 CAPÍTULO 1

Caro (a) Aluno (a)

O objetivo deste capítulo é apresentar-lhes o que

é uma organização e os principais modelos de gestão.
Abordaremos as organizações, entendendo o que são
e como são formadas. Em seguida, focaremos nos
modelos de gestão, o que são e seu conceito básico de
formação.
Você estudará os cinco modelos de gestão: o
clássico, o comportamental, o pragmático, o sistêmi-
co e o contingencial.
Mais a frente, você compreenderá as principais
abordagens teóricas da administração: estrutural e
humanística.

Conteúdos do Capítulo
Acompanhe os conteúdos deste capítulo. Se
preferir, assinale os assuntos, à medida que for es-
tudando.
Serão abordados os seguintes temas:
- O Que é Uma Organização
- Contextualização Histórica dos Modelos de
Gestão
- O Conceito de Modelos de Gestão
- Os Cinco Modelos de Gestão
- As Abordagens Teóricas da Administração

9
 CAPÍTULO 1
Entendendo as Organizações

1.1 O Que É Uma Organização

A sociedade na qual vivemos está estruturada

em torno de organizações, sejam elas de caráter pú-
blico ou privado, que têm como função nos prover
de produtos e serviços.
No arcabouço de organizações, públicas ou
privadas, podemos citar, como exemplo, as escolas
e os hospitais. No decorrer do texto deste capítulo,
utilizaremos os termos “organização” e “empresa”
como sinônimos, como de fato o são.
De acordo com a definição de Maximiano
(1992), “uma organização é uma combinação de
esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos”.
Ainda de acordo com o autor, “(...) Por meio
de uma organização torna-se possível perseguir e
alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma
pessoa”. Grandes empresas, pequenas oficinas de
marcenaria e um laboratório de pesquisas científicas
são exemplos de organizações.
Ao longo da História da humanidade, as gran-
des realizações foram possíveis graças à união de
esforços, a fim de chegar a um resultado. Para a for-
mação de uma organização, é necessária a união de

10
pessoas, máquinas e recursos financeiros, em busca
de um objetivo comum. Tais objetivos podem ser:
• a produção de objetos físicos, tais como auto-
móveis, refrigerantes, computadores etc., e
• a prestação de um serviço, como, por exem-
plo, um banco, que presta serviços financeiros e au-
xilia na organização monetária de uma sociedade.
No mundo moderno, em que predomina o
sistema econômico capitalista de livre concorrên-
cia, as organizações privadas competem entre si,
tornando imprescindível que os serviços prestados
por elas sejam regidos por processos de alta qua-
lidade. Caso contrário, uma empresa – ou organi-
zação – perde participação no mercado, e, conse-
quentemente, vai à falência.
Deste modo, é fundamental que, ao surgir uma
empresa, seja estabelecido um processo de controle
da qualidade. O processo de qualidade mais conhe-
cido é o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM
- Total Quality Management). Nele, são estabeleci-
dos os denominados “5 S”, a saber:

• SEIRI: eliminar o desnecessário, separando-o

do necessário.
• SEITON: colocar em ordem, guardando de
forma ordenada tudo que é necessário.
• SEISO: limpeza, eliminação da sujeira, aca-
bando com as fontes dos problemas.

11
 • SEIKETSU: asseio, padronização, higiene, é
também o estágio em que se evita retroceder às eta-
pas anteriores.
• SHITSUKE: disciplina, com cumprimento ri-
goroso de tudo que foi estabelecido pelo grupo.
O bom funcionamento de uma empresa é fun-
damental, pois os indivíduos que compõem a socie-
dade podem alcançar elevados níveis de qualidade
de vida e altos índices de desenvolvimento humano
e cultural. As empresas públicas e privadas são tão
importantes, quanto os governos.

1.2 As Organizações Modernas

e os Modelos De Gestão

No decorrer da evolução da espécie humana fo-

ram surgindo novas necessidades de serviços e pro-
dutos que atendessem a todos. As empresas moder-
nas foram, e obviamente ainda são, resultado dessas
necessidades. Para orientar a estrutura, as estratégias,
os processos e as funções gerenciais há, dentro da
ciência administrativa, a teoria das organizações.
Para atender a demanda da sociedade por
serviços e produtos de qualidade, as organizações
atuam fundamentadas em um arcabouço teórico
dos modelos de gestão. Apesar disto, muitas em-
presas, que já foram consideradas modelos de ges-
tão eficiente, faliram.

12
 Devemos considerar que, numa economia
de mercado, com livre concorrência, é natural que
empresas novas surjam e outras desapareçam. No
entanto, muitas dessas empresas que colapsam são
vítimas de contradição na gestão e insegurança orga-
nizacional e humana.
A função dos modelos de gestão é, justamente,
permitir às empresas que aperfeiçoem seus proces-
sos, a fim de administrar melhor os recursos huma-
nos, físicos e financeiros.

1.3 Contextualização Histórica dos

Modelos De Gestão

Durante a Segunda Revolução Industrial, ocor-

rida em torno de 1840, surgiram os primeiros mo-
delos de gestão empresarial, originando as primeiras
teorias da administração.
A Primeira Revolução Industrial ocorreu na
Inglaterra, a partir de 1780. O país reunia todas as
condições para o surgimento de uma indústria: mer-
cado consumidor, certo grau de urbanização, recur-
sos humanos, financeiros e físicos, fatores muito im-
portantes para o desenvolvimento de uma atividade
econômica complexa como uma indústria.
Em 1840, houve certa expansão das atividades
industriais por outros países, facilitada pelas me-
lhorias dos transportes, da necessidade de busca de

13
 novos mercados consumidores e fontes de forneci-
mento de matérias-primas. Era crucial para os capi-
talistas ingleses esta expansão.
Na segunda fase de industrialização, ob-
servou-se uma grande diversificação fabril, com
surgimento e difusão de outras tecnologias de
produção e gestão. Aos outros países também in-
teressava este modelo de crescimento econômico,
com massiva industrialização.
A crescente demanda por novos produtos e a
expansão dos mercados aumentaram a necessidade
de mais conhecimento de gestão na rotina industrial,
aliada a novas técnicas de trabalho.
As máquinas, vistas pela sociedade da época
como grande exemplo de modernidade, foram su-
pervalorizadas, pois eram o ideal de eficiência, que
deveria ser copiado em todas as partes.
Ferreira (2005) relata sobre este período: “(...) Os
sistemas de produção eram desenvolvidos com base em
uma concepção mecânica, destacando-se valores como
padronização, regularidade, passividade e controle”.
Neste caso, os trabalhadores deveriam adotar
padrões de produção similares às máquinas, “(...) in-
cluindo a manutenção de uma postura passiva e obe-
diente, diante da autoridade de seus supervisores”
(FONSECA, 2005).
Os primeiros modelos de gestão, racionalmente
construídos, surgiram nos primeiros anos do século

14
XX, quando se firma a ciência da administração e
são formalizados os primeiros conceitos teóricos da
matéria. O grande objetivo era dotar as empresas de
maior eficiência na produção, auxiliando-as no me-
lhor uso dos seus recursos.
Os primeiros estudiosos da administração não
eram acadêmicos com rebuscados sistemas teóricos.
Eram, sim, homens práticos, que estavam em bus-
ca de soluções para os problemas enfrentados pelas
empresas que dirigiam. Com base nos desafios do
cotidiano, essas pessoas foram desenvolvendo o es-
boço teórico dos modelos de gestão.

1.4 O Conceito de Modelos

de Gestão

Quando utilizamos a palavra modelo, estamos

nos referindo a um molde, a uma forma. No caso da
administração de empresas, aquilo que nos interessa
neste livro, quando nos referimos à palavra modelo,
estamos aludindo ao que serve de norma ou exem-
plo a ser seguido.
De acordo com Ferreira (2005), “(...) modelo
de gestão é o gerir através de um exemplo já exis-
tente, realizando apenas as modificações necessárias
para a necessidade de cada organização”.
Os modelos de gestão nada mais são do que as
formas como as empresas gerem suas atividades, se-

15
 jam quais forem. As organizações precisam ordenar,
da melhor forma possível, seus recursos humanos,
financeiros e físicos, a fim de atingir um determina-
do fim, maximizando o uso de cada um destes recur-
sos e seguindo parâmetros de ética e qualidade. Para
tanto, é que servem os modelos de gestão.

Recursos Humanos, Financeiros E Físicos

Modelos De Gestão

Resultados

Como exposto anteriormente, a forma como

uma empresa atuará no mercado, quais estratégias
utilizará etc., é definida dentro do modelo de gestão.
Segundo Ferreira (2005), “os modelos de gestão en-
globam forma e função. É imperioso (...) distinguir
uma da outra, porque a tendência é pensar-se em
modelo como forma, algo estático, determinante de
comportamentos que dele não podem desviar-se”.
Naturalmente, a maneira como as empresas são
geridas evoluem ao longo do tempo. O arcabouço
teórico sofre influências de resultados passados e se
aperfeiçoa. Os modelos passam por constante muta-

16
ção, da qual a ciência se beneficia. Portanto, a fun-
ção é muito mais importante do que a forma.
Surgiu, assim, outra abordagem desses modelos
de gestão, mais orgânica, viva. É imprescindível que
os modelos de gestão facilitem a obtenção de três
indicadores importantes: eficiência, eficácia e efetivi-
dade. Estes três indicadores podem ser utilizados na
verificação da eficácia do modelo de gestão seguido.
A eficiência pode ser mensurada de acordo com
os resultados alcançados, utilizando os recursos dis-
poníveis e sempre obedecendo às normas e aos regu-
lamentos. O resultado é considerado eficaz quando é
alcançado o objetivo traçado pela empresa. A efetivi-
dade pode ser considerada quando existe contribui-
ção da atividade desenvolvida para a sociedade.

1.5 Os Cinco Modelos De Gestão

Dentre os principais modelos de gestão utili-

zados pelas empresas, destacam-se alguns pelos re-
sultados já alcançados. Muitas vezes, na prática di-
ária, alguns modelos incorporam características de
outros, pois não são formas estáticas e imutáveis.
Os cinco modelos são: clássico, comportamental,
pragmático, sistêmico e contingencial.
O Modelo Clássico foi o primeiro modelo de
gestão, apresentado no início do século XX, e ficou
conhecido como administração clássica. Taylor e Ford

17
 são considerados dois importantes precursores deste
modelo. Neste período, a demanda pelos produtos
era superior à capacidade de oferta das empresas.
Deste modo, as organizações estavam foca-
das em aumentar a produção para atender o con-
sumo. O foco das empresas era aumentar o nível
de produção e melhorar a qualidade dos proces-
sos. No modelo de gestão clássico, as empresas
se preocupavam com a execução criteriosa das ta-
refas, respeitando regras e padrões estabelecidos.
No Modelo Comportamental, a base das
empresas deixa de ser, exclusivamente, o aumento
do nível de produção e passa a ser a satisfação do
funcionário. Os administradores concluíram que,
para manter um elevado nível de produtividade,
era necessário manter a satisfação do funcionário,
surgindo a preocupação com a qualidade de vida
dos colaboradores.
Desde então, as empresas passaram a investir em
ações de bem-estar para os funcionários. No entanto,
apesar da aparente mudança de foco e valorização dos
colaboradores, o foco continuava no aumento cons-
tante do nível de produção. As organizações passa-
ram, então, a investir em ações para auxiliar o funcio-
nário a solucionar seus problemas fora do trabalho.
O Modelo Pragmático salienta, totalmente, a
busca de resultados palpáveis, visando aos aspectos
instrumentais da ciência da administração. Todos os

18
postulados clássicos da administração são reafirma-
dos, porém com o devido cuidado de agregar aspec-
tos e ganhos do modelo comportamental. Segundo
este modelo, uma empresa deve ser estruturada em
função dos seus objetivos e resultados.
Nos anos 1970, predominou o Modelo Sistêmi-
co. Neste caso, a teoria assume que as empresas fun-
cionam como sistemas. Este conceito foi importado
da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy.
Neste modelo, a empresa é composta de diversos
subsistemas que interagem entre si, se influenciam
e se potencializam (SANTOS E FRANÇA, 2007).
Segundo este modelo, a empresa também in-
terage com o mundo externo, influenciando e so-
frendo influência. Se levarmos em consideração o
século XXI e os desafios impostos às empresas, che-
garemos à conclusão que, hoje, o modelo sistêmico
tem predominância, uma vez que o organismo da
sociedade onde está inserida a empresa é vivo e sofre
constantes transformações, as quais influenciam nos
modos de gerir os negócios.
Avaliando as influências sofridas pelas em-
presas, desenvolveu-se, de 1970 a 1990, a gestão
estratégica. Nos modelos desenvolvidos até então,
ponderava-se, exclusivamente, aspectos internos às
organizações, como, por exemplo, a satisfação dos
funcionários, o aperfeiçoamento dos processos e da
estrutura hierárquica.

19
 O consumidor não exercia influência sobre o
que era ofertado pelas empresas. No modelo estraté-
gico, os consumidores passaram a exercer influência
sobre as decisões das empresas (FISCHER, 2002).
O Modelo Contingencial pressupõe a concor-
rência, à qual as empresas estão expostas. A globa-
lização econômica – e também cultural – expôs as
empresas à concorrência externa. No Brasil, por
exemplo, depois da abertura econômica, no início
dos anos 1990, muitas empresas viram outras firmas
estrangeiras entrarem nos seus mercados, trazendo a
necessidade de mudanças e adaptações de processos.
Este modelo contempla a necessidade de mu-
dança e foca na capacidade que a organização tem
de mudar, a fim de atender as novas exigências dos
clientes e se preparar para a concorrência.
Sob este modelo, todos os agentes, envolvidos
nos processos das empresas, são obrigados a aperfei-
çoar, constantemente, os processos, preocupando-se
com a inovação e com as parcerias estratégicas, em
busca de melhores resultados. Neste caso, o denomi-
nado capital humano é muito valorizado.

1.6 As Abordagens Teóricas

da Administração

Ao longo dos anos, de acordo com diversas

contribuições teóricas – e práticas – a adminis-

20
tração sofreu mutações. As diversas abordagens
das teorias administrativas contribuíram para tais
transformações. A abordagem estrutural e a hu-
manística foram as principais e serão resumidas
nesta unidade. É importante destacar que a ad-
ministração, assim como outros campos de estu-
do, sofre constantes contribuições teóricas que,
muitas vezes, se inter-relacionam entre elas. As
abordagens apresentadas, a seguir, não podem ser
vistas como rígidas e imutáveis.

1.6.1 A Abordagem Estrutural

A Revolução Industrial, a visão mecanicista e

as ideologias racionalistas tiveram grande influência
sobre esta abordagem teórica da administração. Pre-
dominou, nesta abordagem, a lógica mecânica.
Taylor, Ford e Fayol foram três pensadores que
se destacaram na abordagem estrutural, baseada na
visão mecânica dos métodos de gestão. Segundo
Ferreira (2005): “(...) Esses autores foram pioneiros
na proposição de arranjos organizacionais sistema-
ticamente formulados, dando origem aos primeiros
modelos de gestão intencionalmente orientados para
fins determinados”.
No início do século XX, dadas às necessidades
das empresas, às mudanças culturais e às mudanças
de gostos dos consumidores, prevaleceu o modelo

21
 de gestão mecanicista, intencionando facilitar o con-
trole dos processos, por parte dos gestores.
Neste período, dois autores tiveram enorme
importância pelas contribuições teóricas ofereci-
das: Frederick Taylor, nos Estados Unidos, e Henri
Fayol, na França. Por outro lado, houve, também,
grande contribuição de Henry Ford. Neste caso, não
com teorias, porém com a vivência prática que ele ti-
nha na rotina diária da indústria automotiva, à frente
da administração da Ford Motors Company.
Dentre os três, Frederick Taylor acreditava no
aumento da produtividade como forma de beneficiar
a todos: os empresários veriam aumento da lucrati-
vidade e os trabalhadores teriam aumentos salariais.
Além disso, os trabalhadores recebiam premiações
por elevação da produtividade.
Aos consumidores, os benefícios viriam com
produtos melhores e mais baratos. “A racionalidade
científica aplicada à produção industrial seria, assim,
indutora de uma vida melhor para toda a sociedade”,
(FERREIRA, 2005).
Frederick Taylor objetivava tornar todos os
processos mais racionais, a fim de beneficiar a todos
os envolvidos: a sociedade, os trabalhadores e os em-
presários. Taylor propôs aos gerentes de uma indús-
tria, onde trabalhou, um processo de cinco etapas,
no intuito de melhorar e racionalizar a produção:

22
 • Escolher dez homens diferentes, de partes di-
versas do país, hábeis na tarefa a ser analisada,
• Estudar cada série exata de operações que cada
um dos homens utilizaria na realização do trabalho,
• Com a ajuda de um cronômetro, verificar o
tempo necessário para a realização de cada movi-
mento exigido para a execução da tarefa,
• Eliminar todos os movimentos falsos, inúteis
e, acima de tudo, lentos,
• Após a avaliação de todos os movimentos,
desfazer-se dos que seriam desnecessários e reunir,
em uma série, os mais rápidos movimentos e as me-
lhores ferramentas de trabalho.
A primeira obra publicada por Taylor foi “A pie-
ce rate system”. Neste livro, o autor dissertou sobre a
maximização da produtividade, com base no proces-
so de cinco etapas estudados por ele e apresentados
acima. Ele defendeu premiação aos trabalhadores
que alcançassem aumento da produtividade.
O autor pode ser considerado um dos grandes
pensadores da administração do século XX, pois,
com suas obras, conseguiu transformar a forma
como grandes empresas se organizavam.
Ainda hoje, muitas empresas grandes seguem
sendo influenciadas pelo pensamento de Taylor. De
acordo com Ferreira (2005), diversas são as críticas
que podem ser formuladas ao modelo de gestão de-
rivado do taylorismo: “(...) É certo, porém, que nos-

23
 sa sociedade está profundamente impregnada pelos
paradigmas de racionalidade difundidos por Taylor”.
Henry Ford foi contemporâneo de Taylor e assu-
miu, na prática, as proposições do modelo de gestão
taylorista. No campo prático, Ford não só executou
muitas das ideias de Taylor, como também, ampliou
o escopo das sugestões tayloristas, mais precisamente
no que se referia à racionalização do trabalho.
Ford começou sua empresa, a Ford Motors
Company, praticamente do zero, em 1905, e alçou a
empresa ao posto de maior e mais lucrativa indústria
do mundo. Na área de administração da produção,
Ford destacou-se pela invenção da linha de monta-
gem móvel (FERREIRA, 2005).
O método de produção por ele adotado consi-
derava a redução do escopo de funções desenvolvidas
por cada trabalhador e o uso de peças padronizadas.
O empresário, objetivamente, reinventou a linha de
produção, com base em observações, feitas por ele, no
setor de expedições do armazém da Sears Roebuck.

“O processo de adaptação, à indústria automobilística,

do que ele viu na Sears representa um exemplo do que
hoje chamamos de benchmarking, ou seja, a busca do
que há de melhor em uma companhia considera refe-
rencial de qualidade em alguma atividade, para uso em
outras organizações, mesmo que de atividades e setores
distintos”. (FERREIRA, 2005, PÁG. 53)

24
 Os princípios básicos adotados por Henry Ford
estão no livro My life and work, lançado em 1923,
e são eles:
• O princípio da intensificação: é a redução do
tempo de produção, emprego imediato das matérias-
-primas adquiridas e a colocação imediata dos pro-
dutos no mercado.
• Princípio de produtividade: consiste na espe-
cialização dos trabalhadores e consequente aumento
da capacidade de produção. Introdução da linha de
montagem, adotando o trabalho ritmado, coordena-
do e mais econômico.
• Princípio da economicidade: é a redução ao mí-
nimo do estoque da matéria-prima em transformação.
A introdução do método fordista nos meios de
produção permitiu uma verdadeira revolução na indús-
tria automobilística. Antes da aplicação deste método,
cada operário executava uma parte significativa do pro-
cesso e, ainda, tinha de buscar as peças no estoque.
Com a adoção do fordismo, cada trabalhador
fazia uma única tarefa na linha de montagem, algo
que atualmente ainda ocorre, com o auxílio de ro-
bôs. Conforme Ferreira (2005), “(...) o tempo médio
do ciclo de tarefas passou de 5,14 para 2,3 minutos”,
denotando ganho significativo.

“Ford elevou ao mais alto grau os dois princípios fun-

damentais da produção em massa: fabricação de pro-

25
 dutos não diferenciados e produção em larga escala. A
opção pela padronização ficou clara no conceito de car-
ro por ele imaginado e produzido: um modelo simples,
eficiente e adaptável a todo tipo de necessidade, aos
mais diversos clientes.” (FERREIRA, 2005, PÁG. 55).

Para além da linha de produção industrial, o

método estabelecido por Ford foi aprimorado e uti-
lizado na gestão de pessoas, em que ele foi inovador.
Foi um líder carismático, que transmitiu aos seus
operários os sonhos dele. Os trabalhadores faziam o
máximo para alcançar estes ideais.
Henri Fayol foi contemporâneo de Ford e Taylor,
porém, ao contrário dos dois primeiros, nasceu na
França, e não nos Estados Unidos da América. A
abordagem teórica de Fayol se assemelhou à de Taylor,
em função da proposta baseada no racionalismo.
Taylor foi operário da indústria e toda a sua
pesquisa estava voltada para a racionalização dos
processos de produção. Já Fayol começou sua
vida profissional como engenheiro e se dedicou à
gestão das companhias, de uma forma mais gené-
rica, e sem muitos detalhes a respeito das linhas
de produção.
Fayol se concentrou nas divisões dos departa-
mentos, dentro da empresa. Como afirma Ferreira
(2005), “(...) Fayol já foi classificado (...) entre os

26
chamados ‘anatomistas da organização’, autores que
analisam as organizações como estruturas anatômi-
cas de divisão do poder-trabalho societário”.
Em 1916, Fayol publicou o livro Administração
Industrial e Geral, em que reuniu suas teorias. As
proposições teóricas, apresentadas no livro, já ha-
viam sido testadas, na prática, de forma bem sucedi-
da. Os princípios básicos formulados por este autor
foram (Fayol, 1994):

• Divisão do trabalho: as tarefas devem ser di-

vididas em operações mais simples, atribuindo-se a
cada operário ou grupo de trabalhadores uma gama
pouco variada de operações;
• Autoridade e responsabilidade: autoridade, en-
tendida como o poder de dar ordens, e responsabilida-
de, no sentido da obrigação de prestar contas, devem
ser concedidas de forma simultânea e proporcional;
• Disciplina: o comportamento dos trabalhado-
res deve primar por ser ordenado, seguindo as regras
estabelecidas;
• Unidade de comando: os trabalhadores de-
vem receber ordens de um gerente somente;
• Unidade de direção: a organização toda deve
se mover em direção a um objetivo comum;
• Subordinação aos interesses gerais: os interes-
ses individuais devem estar subordinados aos inte-
resses gerais da organização;

27
 • Remuneração do pessoal: a remuneração deve
ser justa, evitando-se explorações e deve recompen-
sar o bom desempenho;
• Centralização: as organizações devem ter um
núcleo de comando centralizado, atuando de forma
similar ao cérebro, que controla todo o organismo;
• Hierarquia (cadeia escalar): é a cadeia de coman-
do ao longo da qual as ordens são dadas e a unidade
de comando se desenvolve, devendo ser preservada;
• Ordem: supõe que cada coisa deve estar no
seu lugar, que o ambiente de trabalho deve ser limpo
e organizado;
• Equidade: deve ser dispensado um tratamento
justo e igualitário aos empregados, por parte da direção;
• Estabilidade do pessoal: as organizações de-
vem procurar reter seus funcionários, evitando os
custos dos processos seletivos e dos treinamentos
de adaptação;
• Iniciativa: os administradores devem estimu-
lar em seus liderados a iniciativa para resolver os
problemas que se apresentem;
• Espírito de equipe: deve ser cultivado o espí-
rito do corpo, a harmonia e o entendimento entre os
membros de uma organização.
Fayol ainda deu grande contribuição à divisão
do trabalho administrativo nas seguintes operações
básicas: planejamento, organização, comando, coor-
denação e controle. “Essas operações resumiriam a

28
tarefa administrativa formando o famoso POCCC,
que depois se transformou em PODC, quando co-
mando e coordenação foram fundidos na função di-
reção” (FERREIRA, 2005).

1.6.2 A Abordagem Humanística

As teorias humanistas foram impulsionadas por

estudos, envolvendo as influências dos fatores psi-
cossociais sobre a produtividade do trabalho. Apesar
de a abordagem humanística defender o que se pode
considerar como algo mais justo aos trabalhadores,
os resultados alcançados são passíveis de crítica,
pois, conforme Ferreira (2005), “(...) os resultados
alcançados podem ser contestados, sendo apontada
por alguns autores a existência de um caráter mani-
pulador em muitas dessas teorias”.
A evolução do pensamento humanista ocorreu
a partir do que ficou conhecido como a experiência
de Hawthorne, que representou grande salto no ar-
cabouço de ideias da administração. Mesmo haven-
do contribuições anteriores a esta experiência, foi a
partir dela que surgiram novas teorias que contribu-
íram para esta nova abordagem.
Tudo começou na cidade de Cicero, em Illi-
nois, Estados Unidos, quando a administração
da fábrica de relés telefônicos, Western Electric
Company, localizada no bairro de Hawthorne,

29
 estava insatisfeita com a produtividade dos seus
funcionários, embora a empresa oferecesse altos
salários e boas condições de trabalho.
Em 1927, os administradores da empresa deci-
diram empreender uma pesquisa no intuito de indi-
car formas de aumentar a motivação dos operários
para o trabalho. Para tal, contrataram uma equipe de
estudiosos de Harvard, que era chefiada pelo pro-
fessor Elton Mayo. O trabalho dos pesquisadores se
tornou complexo, envolvendo mais de 20 mil tra-
balhadores. A pesquisa durou mais de cinco anos e
só se deteve devido às dificuldades, em função da
grande crise econômica de 1929.
O trabalho de pesquisa tinha diversas etapas.
No início, os pesquisadores se atentaram na influên-
cia dos fatores biológicos e físicos na produtividade
do trabalho. Para tanto, modificaram as condições
de iluminação do local de trabalho, reduziram a jor-
nada de trabalho, forneceram lanches e introduziram
períodos de repouso, para um grupo de trabalhado-
ras, previamente selecionadas, observadas, separada-
mente, em uma sala de testes.
As alterações promovidas, de fato, influencia-
ram a produtividade do trabalho. No entanto, ficou
evidente a existência de um fator, até então desco-
nhecido, que refletia nos resultados observados e
produziu efeitos contraditórios.

30
 “Em um dado momento, por exemplo, a jornada de tra-
balho do grupo de teste foi sendo reduzida gradativa-
mente, provocando sucessivos aumentos na produção.
Porém, quando a jornada foi novamente ampliada, vol-
tando aos níveis iniciais, a produção continuou a crescer.
A partir daí, foi constatada a importância do fator psico-
lógico na produtividade.” (FERREIRA, 2005, PAG. 79).

O fator psicológico que influenciou na produ-

ção pode ser explicado da seguinte forma: o grupo
de operárias, separado para a aplicação do estudo,
sentiu-se prestigiado, uma vez que era alvo da aten-
ção dos estudiosos, para os quais prestava constan-
tes depoimentos.
As participantes tiveram grande entrosamento,
facilitado pelo fato de o grupo ser relativamente pe-
queno. As condições de trabalho eram mais liberais,
sem submissão a uma supervisão excessivamente rí-
gida. As demais operárias, que não participaram dos
estudos, não estavam sob as mesmas condições, e
não podiam conversar entre si, durante o expediente.
Outro aspecto observado, durante a pesqui-
sa, foi o surgimento de líderes nos grupos. Es-
tas lideranças eram moças que, com determinada
característica de personalidade, possuíam muita
influência sobre as demais operárias. Assim, as lí-
deres passaram a incentivar as outras operárias a

31
 aumentarem a produtividade e o estabelecimento
de uma meta comum: provar que a introdução de
melhorias na gestão de pessoas e o fim da super-
visão rigorosa possibilitariam aumento da produ-
tividade (FERREIRA, 2005).

O estudo realizado em Hawthorne permitiu as

seguintes conclusões:
• Os grupos informais são muito importantes.
O trabalho precisa ser visto como um processo co-
letivo e uma atividade cooperativa. Os grupos ten-
dem a desenvolver os seus próprios valores, normas
e atitudes, que influenciam no desempenho. Muitas
vezes, o desempenho é melhorado.
• Existe nas pessoas uma necessidade de reco-
nhecimento, segurança e adesão ao grupo.
• É necessário colaborar com os grupos infor-
mais que surgem numa empresa, e não eliminá-los,
como sugeriu Taylor.
Por tudo o que foi exposto nos parágrafos aci-
ma, a experiência de Hawthorne, embora tenha en-
volvido apenas uma empresa – mesmo que com um
grupo elevado de trabalhadoras – representou um
marco no pensamento da administração, pois reve-
lou a importância dos fatores psicossociais do traba-
lho e como estes influenciam a produtividade.
Esta experiência permitiu afirmar que, numa
organização, não apenas a face formal – formada

32
por chefes, normas, rotinas administrativas e proce-
dimentos produtivos – determina os resultados.
A outra face, a informal – que engloba cultura
organizacional, os líderes informais e os grupos – pre-
cisa ser estudada e estimulada, pois, como ficou de-
monstrado, impactou positivamente na produtividade.
Dentro do pensamento da administração, mui-
tos autores desenvolveram trabalhos com uma abor-
dagem humanística. Elencamos alguns, cujas ideias
tiveram grande importância para o desenvolvimento
desta abordagem. São eles: Mary Parket Follet, Ren-
sis Likert, Douglas McGregor e Abraham Maslow.
Mary Parker Follet (1868 a 1933) sustentou ideias
muito a frente do seu tempo, em relação à gerência, às
formas de liderança e ao trabalho em equipe. Ela ficou
conhecida como “profeta” das ideias na administração.
A autora precisou vencer o preconceito por
ser mulher. No entanto, a postura que mantinha e a
qualidade do que propunha ganharam o respeito das
pessoas com as quais se relacionava.
Uma de suas principais preocupações era pro-
por uma forma mais adequada para o exercício da
autoridade dentro das empresas. O ato de dar or-
dens, no seu entendimento, deveria perder lugar para
a importância das tarefas.
De acordo com Ferreira (2005), “Outro ponto
de destaque que encontramos em sua contribuição
foi o entendimento que demonstrou dos conflitos”.

33
 “A autora entendia que existiam três formas para lidar
com o conflito: a dominação, na qual uma parte impõe
à outra seus desejos; a conciliação, que tem como base
a renúncia total ou parcial dos seus interesses por uma
das partes; e a integração, em que são buscados arranjos
que satisfaçam efetivamente ambas as partes.” (FER-
REIRA, 2005, PAG. 82).

Com relação ao exercício do poder e da lideran-

ça, Mary também apresentou contribuições muito
importantes. Segundo ela, dentro de um grupo, cada
um tem pode exclusivo e soberano, pois cada um é
resultado do arcabouço de conhecimentos, habilida-
des e experiências que possui.
Desta forma, o gerente (ou chefe) deve auxiliar
os membros do grupo a perceber que possuem este
poder e somar os poderes individuais para resultar
em um poder total do grupo. Assim, no lugar do
que poderia ser chamado o “poder sobre”, deve-se
adotar o “poder com” (FERREIRA, 2005).
No “poder sobre” o gerente exerce pressão so-
bre o grupo para obter um determinado resultado, ao
passo que, no “poder com” ele trabalha com os lide-
rados para que sejam satisfeitas as necessidades mútu-
as. Segundo a autora, a ordem deveria ser despersona-
lizada, não passando a impressão de algo que o líder
quer, mas, sim, uma exigência imposta pela situação.

34
 Outra grande contribuição da autora foi em re-
lação à separação entre a vida espiritual e as ativida-
des desenvolvidas no trabalho.

“Por isso, afirmou que, em qualquer organização na

qual os membros não pensem em si mesmos apenas
como responsáveis pelo seu próprio trabalho, mas
como pessoas que compartilham uma responsabilidade
em relação à empresa e ao mundo, existe uma chance de
sucesso muito maior”. (FERREIRA, 2005, PAG. 84).

O trabalho de Rensis Likert (1903 a 1981) está fo-

cado na eficácia dos estilos de gerenciamento. Por mais
de 40 anos, o autor desenvolveu trabalhos voltados à
pesquisa acerca dos estilos de liderança e gerência.
Uma das conclusões de Likert é que o siste-
ma participativo é o mais eficaz. Segundo o au-
tor, um sistema de gestão ideal teria as seguintes
características:
• Fluxo eficiente de comunicação com os su-
bordinados, para que estes saibam o que está acon-
tecendo e tenham todas as informações sobre as ta-
refas que deverão executar. Os superiores devem ser
receptivos às informações;
• As tomadas de decisão devem ter caráter par-
ticipativo, levando em consideração a opinião de to-
dos os envolvidos;

35
 • Deve-se buscar o bem-estar do indivíduo, ofe-
recendo-lhe ótimas condições de trabalho;
• O planejamento conjunto e a coordenação
dos esforços, a troca de informações e a confiança
entre os membros de um grupo;
• As empresas devem oferecer aos trabalhado-
res todas as condições para que eles se sintam con-
fortáveis com seus líderes e colegas.
Podemos observar, hoje, que muitas empresas
adotam essa postura, diante dos seus funcionários.
As grandes empresas de tecnologia, embora tenham
jornadas exaustivas de trabalho, adotam uma postu-
ra que considera os pontos abordados acima e pro-
postos por Likert.

Outro importante autor, dentro da abordagem

humanística da administração, foi Douglas McGre-
gor (1906 a 1964). Ele propôs duas formas de in-
terpretar a natureza humana no trabalho: “(...) uma
negativa, baseada nos valores mais conservadores,
típicos do taylorismo, que ele batizou de teoria X,
e uma alternativa, calcada nos princípios dos pen-
sadores humanísticos, que ele chamou de teoria Y.”
(Ferreira, 2005).
Os pressupostos da teoria X são os seguintes,
conforme (Ferreira, 2005):
• O operário típico não gosta de trabalhar e evi-
ta ao máximo o esforço produtivo;

36
 • Os empregados devem ser coagidos, controla-
dos e ameaçados com punições para que trabalhem
de acordo com os padrões de produtividade exigidos;
• A maior parte das pessoas evita assumir res-
ponsabilidades no ambiente de trabalho;
• Os trabalhadores colocam a segurança acima
de tudo e possuem pouca ambição.
A teoria Y oferece uma visão muito mais positi-
va da natureza humana, adotando os seguintes pres-
supostos (Ferreira, 2005):
• A maior parte das pessoas encara o trabalho
de forma tão natural como a alimentação e o des-
canso e pode obter satisfação na atividade produtiva;
• Os trabalhadores são capazes de exercer au-
todireção e autocontrole, não precisando, assim, de
uma supervisão rígida para cumprir as normas e os
padrões de produção;
• As pessoas em geral aceitam as responsabili-
dades que lhes são confiadas, se estiverem compro-
metidas com os objetivos a perseguir;
• A imaginação, criatividade, iniciativa e capa-
cidade para tomar decisões constituem qualidades
de muitas pessoas, não sendo qualidades exclusi-
vas dos gestores.

Abraham Harold Maslow (1908 a 1970) tam-

bém forneceu grandes contribuições para o pensa-
mento humanístico. Ele é considerado um dos pio-

37
 neiros nos estudos sobre motivação para a execução
do trabalho. Ferreira (2005) aponta a contribuição de
Maslow, “(...) centrando sua atenção na investigação
das necessidades humanas e seus reflexos sobre o
processo motivacional”.
Maslow lançou alguns pressupostos que, de
acordo com o autor, deveria constar de qualquer es-
tudo sobre motivação para o trabalho. São eles:
• Cada ato possui mais de uma motivação;
• Todos os estudos motivacionais devem se
concentrar nos objetivos finais das pessoas, e não
em seus objetivos intermediários;
• Toda a manifestação de uma necessidade se
baseia na satisfação prévia de outra mais importante.

38
 QUESTÕES

1 - O que é uma organização?

2 - Dentro do conceito da qualidade total, o que

significa os “5S”?

3 - O que é modelo de gestão? Qual sua impor-

tância dentro das organizações?

4 - Quais são os cinco principais modelos de

gestão? Defina qual deles você julga mais pertinente,
e justifique sua escolha:

5 - Quais são as principais abordagens teóricas

da administração? Escolha uma delas e disserte so-
bre seus pontos fortes e fracos, de acordo com sua
opinião:

39
 CAPÍTULO 2

Caro (a) Aluno (a)

Neste segundo capítulo, você estudará as Mu-

danças Organizacionais. Abordaremos o conceito
de mudança e como foi sua evolução, ao longo da
história da Administração.
Você também compreenderá a importância da
comunicação quando mudanças ocorrem numa em-
presa. Em seguida, conhecerá os fatores que determi-
nam a mudança, as mudanças incrementais e as ra-
dicais, as estratégias para a mudança organizacional,
a inovação e quais são os quatro tipos de mudanças.
Tenha bons estudos!

Conteúdos do Capítulo
Acompanhe os conteúdos deste capítulo. Se pre-
ferir, assinale os assuntos, à medida que for estudando.
Serão abordados os seguintes temas:
- Mudança Organizacional
- A Mudança Organizacional na História da
Administração
- A Importância da Comunicação na Mudança
Organizacional
- Fatores que Determinam a Mudança
- Mudanças Incrementais e Radicais
- As Estratégias Para a Mudança Organizacional

41
 - A Inovação Organizacional
- Os Quatro Tipos de Mudanças

42
 CAPÍTULO 2
A Mudança Organizacional

2.1 O Que é Mudança Organizacional

Vivemos em um mundo globalizado, onde as

fronteiras foram superadas, em função do desenvol-
vimento de tecnologias de comunicação e da intera-
ção comercial entre os países. Há séculos os países
realizam trocas comerciais entre si, já evidenciando a
globalização comercial.
Entretanto, notadamente, a partir da última
década do século XX, com o rápido desenvolvi-
mento de tecnologias de comunicação – em parti-
cular a internet – a globalização cultural tornou-se
mais intensa. E é a este ambiente que as organiza-
ções precisam se adaptar.
Como vimos na unidade anterior, existem mui-
tos modelos de gestão, com abordagens teóricas dis-
tintas e cada uma com sua devida importância. Algu-
mas já ficaram no passado, como a fordista-taylorista.
Contudo, outras tantas ainda estão em vigência.
Deste modo, em um mundo globalizado, existe
a necessidade constante de as empresas adaptarem
seus processos e promoverem constantes mudanças
para manter competitividade, pois, com a globaliza-
ção comercial, o mundo tornou-se mais competitivo,
e as empresas que não se adaptam acabam perdendo

43
 mercado e indo à falência. Cabe salientar que, com
ou sem globalização, as mudanças internas às em-
presas são uma constante.
Aos gestores, cabe a responsabilidade de notar
o momento certo para mudar e de perceber o que é
necessário mudar. É importante respeitar as seguin-
tes etapas para o processo de mudança empresarial:
• Saber o porquê mudar;
• Saber o que se quer mudar;
• Saber de onde se está partindo e aonde se
quer chegar;
• Saber como mudar;
• Saber quem vai mudar.

A mudança é um processo que inclui pessoas –

funcionários e todos os envolvidos no dia a dia da
empresa - processos e sistemas sociais. Por isso, exige
muita organização e um gerenciamento adequado.
Há muitos conceitos de mudança organizacio-
nal, de acordo com autores diferentes. Abaixo, um
resumo das principais definições de mudança orga-
nizacional:

• É qualquer alteração, planejada ou não, ocor-

rida na organização, decorrente de fatores internos
e/ ou externos à organização que traz algum impac-
to nos resultados e/ ou nas relações entre as pessoas
no trabalho” (BRUNO-FARIA, 2000).

44
 • “São atividades intencionais, proativas e di-
recionadas para a obtenção das metas organizacio-
nais” (ROBINS, 1999).
• “Qualquer transformação de natureza estru-
tural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de
outro componente, capaz de gerar impacto em partes
ou no conjunto da organização” (WOOD JR, 2000).

Alguns dos processos que desencadeiam a

necessidade de mudança, dentro de uma empresa,
foram divididos em seis aspectos específicos, con-
forme classificação de Robins (1999). São eles: a na-
tureza da força de trabalho, a tecnologia, os choques
econômicos, a concorrência, as tendências sociais e
a política mundial.
As mudanças, dentro de uma sociedade, ocor-
rem em função da interação entre indivíduos, e entre
estes e empresas. As pessoas mudam suas necessi-
dades ao longo do tempo, sofrendo influências de
aspectos culturais relevantes.

“(...) ao longo do tempo determinadas organizações

mudam suas tecnologias e processos produtivos em
busca de uma melhor produtividade e qualidade, da
mesma maneira como mudam seus produtos e serviços
para atender às novas necessidades do mercado e obter
mais competitividade”. (PINTO, 2007, PAG. 116).

45
 As organizações são sistemas abertos e, sendo
assim, sofrem constante influência do meio externo
em seus processos. Pinto (2007) afirma que “(...)
as organizações são sistemas abertos em contínuo
processo de mudança, adaptação, auto-organização
e aprendizagem com o ambiente externo”.
Segundo Morgan (1996), “as organizações são
sistemas abertos que necessitam de cuidadosa adminis-
tração para satisfazer e equilibrar necessidades internas,
assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais”.
Nos últimos anos, as mudanças organizacionais
têm atraído à atenção dos pesquisadores, devido às
modificações ambientais organizacionais, depois da
alteração da conjuntura mundial, com o acirramento
da competitividade e o surgimento de novos merca-
dos. Além disso, deve-se considerar que a mudança
é algo constante no meio empresarial.
É importante refletir que as mudanças não são,
necessariamente, para construir empresas maiores e
melhores, mas, sim, para a adaptação dessas empre-
sas às novas condições de mercado.

2.2 A Mudança Organizacional

na História da Administração

Silveira Jr (1995) aponta a classificação da

mudança: “Na teoria a mudança nas organizações
pode ser analisada sob três enfoques: como mu-

46
dança mecânica, como mudança orgânica e como
mudança sociológica”.
Abaixo, apresentamos a mudança sob a ótica de
três escolas da administração (Silveira, 1995):
• Abordagem mecanicista: o homem era atomi-
zado e executor de tarefas elementares, algo como
o prolongamento da máquina ou da ferramenta de
trabalho. A mudança se processava na organização e
não na consciência do trabalhador;
• Abordagem estruturalista: o indivíduo é visto
apenas como um ser biológico; a mudança organiza-
cional ocorre apenas nas relações e papéis: as pesso-
as eram “adestradas” para as mudanças;
• Abordagem contingencial: a mudança ocorre
através de negociação, envolvendo as pessoas nos
objetivos da organização.

2.3 A Importância da Comunicação na

Mudança Organizacional

A cultura organizacional é relevante quan-

do falamos em mudança, dentro da empresa. Po-
demos entender por “cultura organizacional”, o
conjunto de práticas, símbolos, hábitos, compor-
tamentos e valores éticos e morais que formam
uma companhia.
Portanto, cultura organizacional é o que forma
uma empresa, pois é, dentro desta cultura, que são

47
 processadas formas de comunicação e, é neste con-
texto, que as mudanças ocorrerão.
Desta forma, é fundamental que os novos pro-
cessos advindos da mudança sejam comunicados
de forma clara e correta aos demais funcionários.
É essencial, neste caso, o correto gerenciamento da
comunicação, a fim de que os resultados esperados
sejam alcançados.
Para ilustrar, podemos citar a introdução de uma
nova tecnologia, que visa melhorar os resultados de
um determinado processo dentro de uma compa-
nhia. Caso a comunicação com os funcionários seja
clara, o custo desta mudança poderá ser reduzido,
com a devida estratégia de comunicação interna.
Além do custo, o sucesso dessa mudança, através de
processos mais ágeis, beneficiará a empresa.
Para o sucesso da comunicação, neste processo
de mudança, é necessário o entendimento completo
da cultura organizacional. A função da comunicação,
também, é o de amenizar o impacto da mudança re-
pentina nos processos internos.
Tanto em grandes, quanto em médias e pe-
quenas empresas, a comunicação é muito relevante,
quando se passa por mudanças, pois é uma forma
de facilitar a compreensão, compartilhando com
todos os trabalhadores as metas estabelecidas pela
gerência da empresa.

48
 “Uma vez que a comunicação exerce um papel impor-
tante, principalmente nos períodos de mudanças nas
organizações, ela precisa ir além da flexibilização ou
breve amenização dos impactos, isto é, ela tem o pa-
pel de ir além do procedimento apenas informativo de
mudanças e decisões sobre quaisquer assuntos. À me-
dida que os funcionários da organização participarem
do processo de mudança, estarão fazendo parte de um
contexto, e fazendo parte, terão a possibilidade de par-
ticipar ativamente, como por exemplo através de suges-
tões.” (BAPTISTA, 1999, PAG.5).

Devemos ressaltar, portanto, que a comunicação

estratégica é indispensável, em um ambiente de mudan-
ça organizacional. O clima dentro de uma empresa é
determinado, entre outras coisas, pela comunicação in-
terna e como esta é gerenciada. Baptista (1999) afirma
que “(...) podemos considerar que uma comunicação é
estratégica quando leva em conta o estado atual do cli-
ma organizacional e o tipo de cultura da organização”.

2.4 Fatores que Determinam a Mudança

De um modo geral, as empresas costumam ser

muito resistentes às mudanças, em função da sóli-
da cultura organizacional e outros fatores que serão
mais bem explicados adiante.

49
 De acordo com Oliveira-Silva (2006), “Uma cul-
tura demanda longo tempo para se formar e, uma vez
estabelecida, tende a ficar entranhada, o que pode difi-
cultar o processo de aprimoramento organizacional”.
Assim, para que as mudanças ocorram sem
muitas dificuldades e barreiras, são necessários al-
guns fatores determinantes, elencados abaixo, con-
siderando os apontamentos de Oliveira-Silva (2006):
• Quando uma crise dramática ocorre: este
pode ser o choque que enfraquece o status quo e
coloca em evidência a importância da cultura atual.
Alguns exemplos são: mau resultado financeiro es-
perado, perda de um importante cliente ou grande
inovação tecnológica por parte de um competidor.
• Quando a liderança muda de mãos: uma nova
liderança de topo pode significar um conjunto alter-
nativo de valores-chave e ser percebida como mais
capaz de responder à crise. A liderança de topo
constitui o principal executivo de uma organização,
porém pode ser necessário incluir alguns outros ní-
veis de posição gerencial.
• Quando a organização é jovem e pequena:
quanto mais jovem é a organização, menos entra-
nhada é a sua cultura. De forma similar, é mais fácil
para a organização comunicar seus valores quando
ela é pequena.
• Quando a cultura é fraca: quanto mais am-
pla é a difusão de uma cultura e quanto maior é a

50
concordância entre os seus membros a respeito do
seu valor geral, mais difícil será mudá-la. Portanto,
culturas fracas são mais receptivas do que as fortes.
Os fatores acima são preponderantes para de-
terminar as mudanças dentro das empresas. Crises
econômicas costumam determinar mudanças de
forma mais generalizada, uma vez que obriga todas
as organizações a mudar sua postura para lidar com
as novas condições de mercado.
A mudança na direção de uma empresa ocorre
por diversos motivos, seja pelo resultado insatisfató-
rio alcançado pela gestão, seja por simples mudança
de rota profissional do gestor em atividade.
Entretanto, quando ocorre a mudança de di-
reção, inevitavelmente a organização passa por um
processo de aperfeiçoamento de rumos, implicando
alteração de processos e práticas.
De acordo com a exposição acima, uma empre-
sa jovem e pequena tem sua cultura ainda pouco ar-
raigada entre seus funcionários, facilitando a mudan-
ça. Além disso, quando uma companhia tem poucos
funcionários fica mais fácil comunicar as mudanças
que serão praticadas.

2.5 Mudanças Incrementais e Radicais

Quando ocorre uma mudança, a fim de melhor

adaptação ao ambiente, esta pode ser avaliada segun-

51
 do seu alcance, ou seja, em que medida essa mudan-
ça é incremental ou radical para a empresa.

“A mudança incremental representa uma série contínua

de avanços que mantém o equilíbrio geral da organi-
zação e, muitas vezes, afeta apenas uma parte dela. A
mudança radical, ao contrário, quebra o quadro de re-
ferência da organização, muitas vezes transformando-a
totalmente”. (OLIVEIRA-SILVA, 2006, PAG. 334).

A mudança é incremental, quando ocorre com

o aperfeiçoamento dos processos estruturais e admi-
nistrativos estabelecidos como, por exemplo, melho-
rias tecnológicas e dos produtos.
Uma empresa pode, por exemplo, introduzir no-
vas máquinas, a fim de aperfeiçoar o produto final ofer-
tado, com a intenção de melhorar sua competitividade
no mercado, caracterizando a mudança incremental.
Quando uma organização resolve criar novos
processos, sejam administrativos ou de produção –
uma indústria têxtil, por exemplo – isto se caracteri-
za como uma mudança radical.
As duas formas de mudanças são vantajosas
para as organizações. O que determinará qual o tipo
de mudança a se estabelecer são as condições de
mercado e as exigências da competitividade. Se uma
companhia cria novos produtos, isto pode significar

52
a conquista de novos mercados, ampliando o share e
aumentando as receitas. No entanto:

“(...) alguns especialistas argumentam que as organiza-

ções devem modificar constantemente suas estruturas
e processos gerenciais em resposta às alterações nas
demandas. Enfim, todas as organizações deverão im-
plementar mudanças radicais para sobreviver”. (OLI-
VEIRA-SILVA, 2006, PAG. 334).

2.6 As Estratégias para a

Mudança Organizacional

As empresas, na busca por soluções e sucesso

nos mercados em que estão inseridas, precisam ter
estruturas orgânicas, ou seja, que sejam facilmente
adaptáveis aos novos rumos e necessidades.
Segundo Chiavenato (2000), o desenvolvimen-
to dessa capacidade orgânica deve cogitar algumas
estratégias de mudanças, a saber:
• Mudança evolucionária: quando a mudança
de uma ação para a outra substituta é pequena
e dentro dos limites das expectativas e do status
quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e
não desrespeita as expectativas daqueles que nela
estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma
tendência à repetição e ao reforço de soluções

53
 eficientes no passado e ao abandono de soluções
fracas e deficientes.
• Mudança revolucionária: quando a mudança
contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status
quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa,
brutal e desrespeita e rejeita as antigas expectativas,
introduzindo as novas. Enquanto as mudanças evo-
lucionárias ocorrem aos poucos, não provocam en-
tusiasmo ou resistência, as revolucionárias são súbi-
tas e causadoras de impactos.
• Mudança sistemática: os responsáveis pela mu-
dança sistemática delineiam o modelo do que a organi-
zação deveria ser em comparação com o que é, enquanto
aqueles, cujas ações serão por ela afetadas, estudam, ava-
liam e criticam o modelo de mudança, para recomenda-
ções baseadas em seu próprio discernimento e compre-
ensão. As mudanças resultantes traduzem-se em apoio
e compromisso e não em resistência ou ressentimento.

2.7 A Inovação Organizacional

Temos tratado até aqui da “mudança organiza-

cional”. Chegou o momento de introduzir outro ter-
mo muito presente no dia a dia das empresas e que
está interligado ao tema central deste livro: a inova-
ção organizacional.
De acordo com Oliveira-Silva (2006), “Inova-
ção organizacional (...) é a adoção de uma ideia

54
ou comportamento que é novo para o ramo de
atividade, para o mercado e para o ambiente geral
da organização”.
No mercado, a primeira empresa a adotar um
novo produto (e/ou processo) é considerada inova-
dora. Outras empresas a copiam, adotando as mo-
dificações. Podemos mencionar, como exemplo, o
mercado de smartphone.
Há alguns anos, era comum o uso do celular
apenas para ligações e o envio de mensagens de tex-
to. Em seguida, vieram os celulares com acesso à in-
ternet, mas com velocidade de acesso e capacidade
de processamento arcaico.
Nos anos 2000, a Apple Inc. desenvolveu os pri-
meiros smartphones do mercado, que ficou conheci-
do como Iphone. Além de permitirem ligações e o
envio de mensagens de texto, os smartphones tam-
bém acessam a internet, em alta velocidade, e permi-
tem a instalação de aplicativos para diversos fins.
Logo em seguida, diversas empresas de tec-
nologia adotaram esta inovação, e, assim, lançaram
diversos smartphones. Hoje, temos muitas opções
destes aparelhos no mercado.

Devemos considerar:

“Para fins de administração da mudança (...) os termos

de inovação e mudança são intercambiáveis, porque o

55
 processo de mudanças tende a ser idêntico, quer a mo-
dificação seja feita cedo, quer seja feita tarde em relação
às outras organizações no ambiente”. (OLIVEIRA-
-SILVA, 2006, PAG. 335).

Para que ocorra a assimilação da inovação den-

tro de uma empresa, deve-se respeitar uma série
de etapas. “Os membros da organização, primeiro,
ficam a par de uma possível inovação, consideram
sua adequação e depois avaliam e adotam a ideia”,
(OLIVEIRA-SILVA, 2006).
Os gestores da organização precisam assegurar
que ocorra cada um dos elementos listados abaixo,
para que a inovação seja implementada com êxito. Se
faltar algum deles, o processo fracassará. De acordo
com Oliveira-Silva (2006), os elementos são:
• Ideias: embora a criatividade seja um ele-
mento importante de mudança organizacional,
ela não tem sido estudada de modo abrangente e
sistemático. Nenhuma organização pode perma-
necer competitiva sem novas ideias; a mudança
é a expressão exterior dessas ideias. Uma ideia é
uma nova maneira de fazer as coisas. Pode ser um
novo produto ou serviço, um conceito gerencial
ou um procedimento para o trabalho conjunto na
organização. As ideias podem originar-se dentro
ou fora da organização.

56
 • Necessidade: as ideias não são levadas a sério,
a menos que se perceba a necessidade de mudança.
Essa percepção ocorre quando os gerentes perce-
bem um hiato entre o desempenho real e o dese-
jado na organização. Eles tentam estabelecer um
sentido de urgência para que os demais compreen-
dam a necessidade de mudança. Às vezes, uma crise
fornece um sentido indiscutível de urgência. Em
muitos casos, porém, não existe crise e, por isso,
os gerentes precisam identificar uma necessidade e
comunicá-la aos demais. Além disso, embora mui-
tas ideias sejam geradas para atender a necessidades
percebidas, as organizações inovadoras estimulam
o constante desenvolvimento de novas ideias que
possam incentivar a consideração de problemas ou
de novas oportunidades.
• Adoção: a adoção ocorre quando os tomado-
res de decisão decidem seguir adiante com uma ideia
proposta. Gerentes e funcionários-chave precisam
estar de acordo para que a mudança se sustente. No
caso de mudança organizacional de vulto, a decisão
pode exigir a assinatura de um documento legal pelo
conselho de diretores. Nas pequenas mudanças, a
adoção pode ocorrer com a aprovação informal de
um gerente de nível médio.
• Implementação: a implementação ocorre
quando os membros de uma organização utilizam
uma nova ideia, técnica ou comportamento. Tal-

57
 vez seja preciso adquirir materiais e equipamentos
e os funcionários precisem de treinamento para
empregar a nova ideia. A implementação é uma
etapa muito importante porque, sem ela, as de-
mais etapas de mudança se tornam inócuas. Até
que as pessoas utilizem a nova ideia, nenhuma
mudança ocorreu realmente.
• Recursos: energia e atividade humanas são
necessárias para realizar mudanças, uma vez que
estas não acontecem por si mesmas; são neces-
sários tempo e recurso para criar e implementar
uma ideia. Os funcionários precisam despender
energia para perceber a necessidade e também
para pensar na ideia que irá supri-la. Alguém deve
desenvolver uma proposta e garantir o tempo e o
esforço para implementá-la.
Tanto as ideias quanto as necessidades podem
ocorrer simultaneamente em um processo de mu-
dança, ou qualquer uma delas pode ocorrer primeiro.

“Muitas organizações adotaram o computador, por

exemplo, porque parecia uma maneira promissora de
ganhar eficiência. A busca atual de uma vacina contra o
vírus da AIDS, por sua vez, foi estimulado por uma séria
necessidade”. (OLIVEIRA-SILVA, 2006, PAG. 337).

58
 2.8 Os Quatro Tipos de Mudanças

Os gestores podem considerar quatro tipos de

mudanças, dentro das empresas, envolvendo a tec-
nologia, os produtos e serviços, a estratégia e a es-
trutura e a cultura.
Deve-se atentar para o fato de que estes quatro
tipos de mudanças estão, de certa forma, interliga-
dos. Ou seja, a alteração de um deles tem efeito sobre
outro. Por exemplo: um produto novo pode exigir
uma adaptação da tecnologia para sua confecção.
Lembrando que as empresas são sistemas vivos e in-
terligados e que a mudança em uma parte afeta outra.

2.8.1 Mudança de Tecnologia

Hoje, dada a competitividade crescente entre

as empresas, é necessário que as companhias, que
querem se manter no mercado, façam as devidas
atualizações tecnológicas, empregando a inovação
constantemente. A tecnologia, como vimos anterior-
mente, é usada para aperfeiçoar os processos e, con-
sequentemente, a obtenção de melhores resultados.
No entanto, como destaca Oliveira-Silva (2006),
“(...) as organizações enfrentam uma contradição
quando se trata de mudança de tecnologia, pois as
condições que promovem novas ideias não são as
melhores para implementá-las (...)”.

59
 As empresas inovadoras possuem característi-
cas em comum, tais como: flexibilidade, autoridade
delegada aos funcionários e ausência de normas rígi-
das de trabalho.
Empresas “orgânicas”, com fluxo livre, geral-
mente estão associadas a mudanças, sem rigidez, e
são consideradas as melhores companhias para a
adaptação a um ambiente de mudanças, caótico.
As organizações “orgânicas” se caracterizam
pelo incentivo a que seus funcionários apresentem
novas ideias. Atualmente, empresas de tecnologia,
como Google, são percebidas como empresas com
grande fluxo, sem a rigidez das empresas tradicionais
e que incentivam a apresentação de novas ideias pe-
los seus colaboradores.
As empresas inovadoras praticam o incentivo à
inovação de baixo para cima, pois, “As ideias trans-
bordam dos funcionários de nível médio e inferior
porque eles dispõem de liberdade para propô-las e
experimentá-las” (OLIVEIRA-SILVA, 2006).
Todavia, devemos ponderar que as empresas
inovadoras, particularmente as de tecnologia da in-
formação, incentivam a proposição de novas ideias
de todos os seus funcionários.
As empresas com estrutura mais rígida, mecâ-
nicas, têm mais dificuldade de apresentar inovações,
uma vez que há grande ênfase em normas e regula-
mentos. No entanto, companhias com esta caracte-

60
rística possuem estrutura adequada para a confecção
de produtos rotineiros.
O grande desafio para as empresas é produzir
um ambiente interno que estimule a criatividade, ou
seja, ser uma empresa orgânica e, também, ter uma
estrutura mecânica, mais eficiente.
Para incentivar a criatividade e, ao mesmo tem-
po, ter a estrutura rígida necessária para colocar as
ideias em prática, muitas empresas usam técnicas es-
pecíficas: as estruturas permutáveis; unidades criativas
distintas; equipes de risco e iniciativa empreendedora
interna. A seguir, a caracterização destas técnicas, de
acordo com a definição de Oliveira-Silva (2006):

• Estruturas permutáveis: uma organização cria

estruturas orgânicas quando elas forem necessárias à
iniciação de ideias. Por exemplo, criação de equipes
transitórias – constituídas de membros de diversas
unidades organizacionais, departamentos, por exem-
plo – para desenvolver ideias a fim de melhorar os
produtos da organização. Depois de alguns dias de
atividades orgânicas, como brainstorming e resolu-
ção de problemas, a organização volta a operar numa
base mais mecanicista para operar as mudanças.
• Unidades criativas: em muitas organizações,
o início das inovações é atribuído a unidades cria-
tivas separadas. As unidades de apoio, como as de
pesquisa e desenvolvimento, engenharia, projetos e

61
 análise de sistema, criam mudanças a serem adota-
das por outras unidades. As unidades que iniciam
as alterações são organicamente estruturadas para
facilitar a geração de novas ideias e técnicas. As
unidades que usam essas inovações tendem a ter
uma estrutura mecanicista mais adequada para a
eficiência da produção.
• Equipes de risco: é uma técnica recente para
favorecer a criatividade nas organizações. Muitas
vezes, essas equipes são dotadas de estabelecimen-
to e instalações distintas, para não serem cons-
trangidas pelos procedimentos organizacionais. As
equipes de ação e as equipes de risco são pequenas,
a fim de que disponham de autonomia e não surja
nenhuma burocracia.
• Empreendimento corporativo: o empreendi-
mento corporativo tenta desenvolver o espírito, a fi-
losofia e a estrutura interna, para que produzam um
número de inovações superior à média. O empreen-
dimento corporativo pode envolver a utilização de
unidades organizacionais criativas e equipes de pro-
jetos de risco, porém também tenta liberar a energia
criativa de todos os funcionários da organização. O
objetivo mais importante é liberar os campeões de
ideias, que recebem uma variedade de nomes, como
defensores, empreendedores internos ou agentes de
mudança. Os campeões de ideias despendem tem-
po e energia para fazer as coisas acontecerem. Eles

62
lutam para superar a resistência natural às mudan-
ças e convencer os demais sobre os méritos de uma
ideia nova. Peter Drucker sugere que os campões de
ideias não precisam ser funcionários da organização
e que a promoção de potenciais campeões de ideias,
entre clientes regulares, pode ser uma abordagem
de grande sucesso. Normalmente, costuma haver
dois tipos de campeões de ideias: o campeão técnico
ou o campeão de produto, que cria ou adota e de-
senvolve uma ideia para uma inovação tecnológica,
dedicando-se a ela a ponto de arriscar sua posição e
prestígio. Há, ainda, o campeão administrativo, que
atua como apoiador e patrocinador para defender e
promover uma ideia dentro da organização. Os cam-
peões técnicos e administrativos, muitas vezes, tra-
balham juntos, porque uma ideia técnica terá maior
chance de sucesso.

2.8.2 Mudança de Serviços e Produtos

Ao contrário das mudanças tecnológicas, as de

serviços e produtos são utilizadas por clientes ex-
ternos. No entanto, muitos conceitos descritos ante-
riormente, para caracterizar as mudanças tecnológi-
cas, são importantes para este tópico.
Neste caso, existe maior incerteza quanto ao
lançamento desta inovação, uma vez que impactará
na participação de mercado da empresa. Empresas

63
 citadas anteriormente, como a Apple Inc. e o Goo-
gle, são grandes inovadoras de produtos, no caso da
Apple, e de serviços, no caso do Google.
Os lançamentos de produtos das duas empre-
sas são sempre cercados de expectativas, quanto ao
sucesso que alcançarão. No caso do Google, versões
de testes são lançados na web, as denominadas ver-
sões beta. Já a Apple, por trabalhar com produtos
físicos, não tem a flexibilidade de testar um produto
no mercado.
De acordo com Oliveira-Silva (2006), “A ma-
nufatura de novos produtos ou o oferecimento de
serviços que fracassam faz parte do negócio em to-
das as organizações”.
Devido a constante mudança dos mercados e
a crescente competitividade, as empresas precisam
se adaptar e lançar novos produtos, e, por isso, as-
sumem o risco mencionado, no parágrafo anterior.

“Especialistas estimam que cerca de 80% dos novos

produtos fracassam e outros 10% desaparecem no pra-
zo de cinco anos. Um levantamento realizado alguns
anos atrás examinou 200 projetos em 19 laboratórios
químicos, farmacêuticos e petrolíferos, para descobrir
índices de sucesso. Para ser bem sucedido, o novo pro-
duto deveria passar por três etapas de desenvolvimen-
to: acabamento técnico, processo de comercialização e
sucesso de mercado. Na média, apenas 57% de todos

64
 os projetos empreendidos nos laboratórios de P&D
alcançaram os objetivos técnicos, o que significa que
todos os problemas técnicos foram resolvidos e os pro-
jetos passaram para a fase de produção. De todos os
projetos iniciados, contudo, menos de um terço (31%)
foi plenamente lançado no mercado e comercializado.
Diversos projetos fracassaram nessa etapa porque as
estimativas de produção ou os resultados de testes de
mercado foram desfavoráveis”. (OLIVEIRA-SILVA,
2006, PAG. 337).

Por outro lado, muitos produtos, apesar da in-

certeza que os cercam, têm grande sucesso após o
lançamento. Estudos indicam que o sucesso da ino-
vação depende da colaboração constante entre as
áreas técnicas e de marketing.
No caso do exemplo citado, da Apple, seu ex-
-presidente, Steve Jobs, tinha a desenvoltura que
permitia-lhe transitar, com facilidade, entre a área
técnica, supervisionando toda a criação de softwares
etc., e o marketing, elaborando estratégias de lança-
mento e inserção do produto na mídia.
Conforme Oliveira-Silva (2006), “Um estudo
denominado Projeto SAPPHO examinou 17 pares
de novos produtos inovadores com sucesso, e um
fracasso de cada par (...)” e o projeto concluiu:

65
 • As organizações inovadoras bem-sucedidas
têm maior conhecimento das necessidades dos clien-
tes e dão muito mais atenção ao marketing.
• Essas organizações fazem uso da tecnologia e
assessoria externa, de forma muito mais eficiente, mes-
mo quando a maior parte do seu trabalho é interna.
• O apoio da alta administração, nas organiza-
ções inovadoras bem-sucedidas, partiu de pessoas
mais graduadas e que tinham maior autoridade.

É necessário que haja conexão horizontal, en-

tre as unidades de uma empresa, para que a inova-
ção tenha sucesso. Oliveira-Silva (2006) aponta: “O
projeto de organização para a criação de produtos
envolve três componentes”, listados a seguir:
• Especialização técnica: as principais unidades
organizacionais no desenvolvimento de novos pro-
dutos são P&D, marketing e produção. O compo-
nente de especialização significa que os funcionários
dessas três unidades são altamente competentes em
suas tarefas. As três unidades são diferentes entre si
e possuem habilidades, metas e atitudes apropriadas
a suas funções especializadas.
• Amplitude de fronteiras: este componente
significa que cada unidade envolvida com novos
produtos tem excelentes ligações com setores im-
portantes do ambiente externo. Os funcionários de
P&D estão ligados a associações profissionais e co-

66
legas de outras unidades de P&D. Eles estão a par
dos avanços científicos recentes. O pessoal de ma-
rketing está estreitamente ligado às necessidades dos
clientes, ouvem o que os clientes têm a dizer e ana-
lisam os produtos dos concorrentes e as sugestões
dos distribuidores.
• Conexões horizontais: este componente signi-
fica que o pessoal técnico, de marketing e da produ-
ção, compartilham ideias e informações. O pessoal
de pesquisa informa o marketing sobre os avanços
técnicos para saber se eles são aplicáveis aos clientes.
O pessoal de marketing transmite as reclamações e
informações de clientes para a unidade de P&D uti-
lizar no projeto de produtos. O pessoal de marketing
e de P&D se articulam com a produção, porque os
novos produtos devem ajustar-se à capacidade des-
ta última unidade a fim de que os custos não sejam
exorbitantes. A decisão de lançar um produto é, em
última análise, uma decisão conjunta, entre as três
unidades organizacionais.
Muitas empresas bem-sucedidas no lançamento
de novos produtos e serviços utilizam equipes inter-
funcionais. Estas equipes garantem elevado nível de co-
municação entre as diversas unidades da organização.

“A diversidade funcional aumenta tanto o volume quan-

to a variação das informações para o desenvolvimento

67
 de novos produtos, possibilitando a concepção de pro-
dutos que atendam as necessidades dos clientes e con-
tornem os problemas da fabricação e do marketing.”
(OLIVEIRA-SILVA, 2006, PAG. 341).

2.8.3 Mudança na Estrutura e Estratégia

Recomenda-se que, de tempos em tempos, as

empresas modifiquem suas estratégias, adequando-
-as ao novo contexto de mercado. Além disso, faz-se
necessário modificar, também, a sua estrutura.
Quando o ambiente é relativamente estável –
como foi em certos períodos – as organizações apenas
fazem mudanças incrementais, no intuito de resolver
problemas imediatos e/ou aproveitar oportunidades.
Nos últimos anos, em função da crescente glo-
balização dos mercados e da concorrência, as em-
presas passaram a mudar, com mais constância, suas
estratégias, no intuito de se adequarem à mudança
constante dos mercados.
Faz parte dessas mudanças a eliminação de níveis
administrativos e descentralização da tomada de deci-
sões. Oliveira-Silva (2006) confirma este tipo de mu-
dança, pois “existe acentuado movimento rumo a es-
truturas mais horizontais, com equipes de funcionários
da linha de frente com autoridade delegada para tomar
decisões e resolver problemas por conta própria”.

68
 Tudo indica que a crescente competição global
e a alta velocidade das mudanças tecnológicas farão
com que, nos próximos anos, as empresas mudem
suas estruturas e estratégias cada vez mais rápido, pois
esta será uma forma de manter a competitividade.
Podemos fazer uma comparação entre as mu-
danças administrativas e técnicas das organizações
, por meio da abordagem do núcleo dual.
“As mudanças administrativas dizem respeito
ao projeto e estrutura da organização em si mesma,
incluindo reestruturação, downsizing, equipes, siste-
mas de controle, sistema de informação e agrupa-
mento departamental” (OLIVEIRA-SILVA, 2006).
Segundo pesquisas já realizadas, as mudanças
administrativas ocorrem com menos frequência que
as técnicas e respondem a necessidades de diferentes
unidades organizacionais.
Para fins teóricos, podemos classificar as em-
presas com dois núcleos: um técnico e outro ad-
ministrativo. Devemos levar em consideração que,
apesar de ser uma classificação teórica, de fato as
divisões, na prática, ocorrem assim.
O núcleo administrativo comanda a empresa e
é responsável pela estrutura, o controle e a coorde-
nação da companhia. Já o núcleo técnico abrange
as áreas que fazem a transformação das matérias-
-primas em produtos e serviços.

69
 “As descobertas das pesquisas, comparando mudanças
administrativas e técnicas, indicam que uma estrutura me-
canística da organização é a mais apropriada para mudan-
ças administrativas frequentes, entre elas, as mudanças
nas metas organizacionais, estratégias mercadológicas,
estrutura organizacional, sistemas de controle e recursos
humanos”. (OLIVEIRA-SILVA, 2006, PAG. 343)

As mudanças técnicas, como, por exemplo, as

que envolvem as técnicas de produção e inovação
tecnológica para produtos e serviços, são facilitadas
por empresas com estruturas orgânicas, onde é mais
fácil a inovação ser de baixo para cima, com a contri-
buição das pessoas que estão na linha de produção.

2.8.4 Mudança na Cultura

Toda empresa é formada por pessoas. Cada

uma dessas pessoas tem sua bagagem cultural, seus
costumes. Ao ingressar em uma empresa, essas pes-
soas precisam aderir à cultura da organização.
Todas as mudanças que ocorrem dentro das em-
presas – seja na estrutura, na estratégia, nas tecnolo-
gias, nos produtos e nos serviços – não ocorrem do
nada; elas são, também, modificações nas pessoas.
De acordo com Oliveira-Silva (2006), “os
funcionários devem aprender a utilizar novas tec-

70
nologias ou comercializar novos produtos e ser-
viços ou trabalhar eficazmente em uma estrutura
baseada em equipe”.
Muitas vezes, para que as empresas mudem sua
cultura interna, é necessário que haja uma mudança
nos valores e normas que formam a cultura organi-
zacional. Mudar a cultura organizacional altera, to-
talmente, a forma como o trabalho é realizado e “(...)
resulta em renovação da motivação e na delegação
de autoridade aos funcionários, bem como uma li-
gação mais forte entre a organização e seus clientes”
(OLIVEIRA-SILVA, 2006).
As empresas podem seguir uma das tendências
recentes neste assunto, para realizar mudanças nas
suas culturas. As tendências são: a reengenharia, a
adoção de estruturas horizontais de organização e a
adoção de programas de gestão da qualidade total.
A Reengenharia envolve a reformulação total
de todos os processos da empresa, no intuito de mu-
dar a cultura, então, estabelecida e melhorar a estru-
tura de tecnologia da informação. Além disso, tem o
propósito de melhorar o atendimento aos clientes,
reduzir custo e aumentar a produtividade.
Por sua vez, na Organização Horizontal, os
gestores e os funcionários precisam compartilhar vi-
são e metas em comum. Isto é necessário para que to-
dos tenham um quadro de referência, a fim de tomar
decisões e solucionar os problemas que surgirem.

71
 A Gestão da Qualidade Total tem como obje-
tivo a excelência em todos os processos da empresa:

“O conceito é simples: a responsabilidade de atingir pa-

drões de qualidade é entregue aos funcionários e não
aos gerentes. As unidades de controle da qualidade e
outros sistemas formais de controle já não têm mais a
responsabilidade de verificar peças e aprimorar a qua-
lidade. As organizações treinam seus funcionários e,
então, confiam a eles a responsabilidade por infundir
qualidade em tudo o que fazem”. (OLIVEIRA-SILVA,
2006, PAG. 343).

Importante citar outra forma de realizar a

Gestão da Qualidade Total: o benchmarking.
Embora tenha ficado na moda nos últimos anos,
ele tem função importante no aprimoramento dos
processos de uma empresa.
O benchmarking acontece quando as orga-
nizações descobrem como outras companhias re-
alizam uma função melhor do que elas e, a partir
daí, adotam essas práticas. Muitas vezes, não é fei-
ta uma simples cópia das práticas positivas, visto
que ocorre aperfeiçoamento daquilo que funciona,
que dá certo. Esta prática ocorre entre empresas do
mesmo mercado ou não. .

72
 QUESTÕES

1 - Como podemos definir mudança organiza-

cional?

2 - Qual a relevância da mudança, dentro das

empresas?

3 - Com base na afirmação abaixo, descreva o

exemplo de uma empresa que realizou uma mudança
em função das necessidades impostas pelo mercado.
“Deve-se levar em consideração que as mudan-
ças não são necessariamente para construir empre-
sas maiores e melhores, mas, sim, para a adaptação
dessas empresas às novas condições de mercado”.

4 - Qual é a importância da comunicação na

mudança organizacional?

5 - Cite exemplos reais de empresas que reali-

zam mudanças constantes de produtos e serviços,
utilizando processos criativos:

73
 CAPÍTULO 3

Caro (a) Aluno (a)

Este capítulo apresenta o planejamento de mu-
danças e a importância de um gerente que se torne
líder deste processo. Apresentamos o processo de mu-
danças e quais são as barreiras às mudanças.
Em seguida, abordamos os conceitos de im-
plementação das mudanças e as estratégias usadas
para superar as resistências. O estresse causado pelo
processo de mudança também é apontado neste ca-
pítulo. A criatividade como fator impulsionador às
inovações, também é destacada.

Conteúdos do Capítulo
Acompanhe os conteúdos deste capítulo. Se pre-
ferir, assinale os assuntos, à medida que for estudando.
Serão abordados os seguintes temas:
- O Gerenciamento da Mudança Organizacional
- O Processo de Mudança
- Barreiras às Mudanças
- Implementando Mudanças
- O Estresse Durante a Mudança Organizacional
- Criatividade e Inovação nas Organizações

75
 CAPÍTULO 3
Planejamento de Mudanças

3.1 O Gerenciamento da Mudança

Organizacional

Como mencionado anteriormente, a crescente

competitividade dos mercados, impulsionada pela glo-
balização comercial, impõe às empresas a necessidade
de mudança constante dos seus produtos e processos.
Para tal implementação de mudanças, além da
comunicação organizacional efetiva e eficiente, é ne-
cessário que os gerentes da empresa estejam aptos
para administrar as mudanças.
A gerência precisa ser capaz de lidar com a
velocidade das mudanças. Os gerentes precisam re-
conhecer a necessidade de mudanças, para que elas
ocorram no momento certo, alinhadas às necessida-
des de mercado.
As empresas precisam de gestores que, além de
saber o momento certo para a realização das mudan-
ças, sejam capazes de fazê-las acontecer. Ademais,
como destaca Oliveira-Silva (2006), os gerentes pre-
cisam “(...) desenvolver e divulgar uma visão do que
a organização pode vir a ser e propiciar a motivação
e a orientação para conduzi-la até lá”.
Em suma, as mudanças em uma organização pre-
cisam de “agentes de mudanças”, pessoas que funcio-

76
nem como catalisadores, assumindo a responsabilidade
de administrar todo o processo e fazê-lo acontecer.
A princípio, qualquer funcionário de uma organi-
zação pode ser o agente de mudanças. No entanto, esta
tarefa fica muito mais fácil para os gestores das áreas
de uma empresa, visto que é importante ter a visão de
todo o processo e saber direcioná-lo da melhor forma.
Em muitos casos, e principalmente em empre-
sas grandes, a direção da companhia contrata con-
sultores que auxiliam a organização neste processo,
com conselhos e assistências. Pessoas que são de
fora podem possuir uma visão crítica que, muitas ve-
zes, os funcionários da empresa não têm.
Contudo, deve-se considerar que os consulto-
res nem sempre estão em vantagem. Apesar do que
foi citado acima, muitos consultores não possuem
uma compreensão da história e cultura da empresa,
o que pode dificultar o trabalho deles.
O custo de uma consultoria pode ser alto, se o
consultor precisar realizar uma imersão maior no dia
a dia da empresa, a fim de compreender melhor sua
cultura e propor soluções.
As mudanças propostas por consultores exter-
nos costumam ser mais radicais do que as que são
propostas pelos funcionários. E isto pode ser um be-
nefício ou uma desvantagem, pois “(...) eles não te-
rão que conviver com as repercussões da implemen-
tação das mudanças” (OLIVEIRA-SILVA, 2006).

77
 3.2 O Processo de Mudança

Segundo a definição de Kurt Lewin, a mudança

organizacional é a transição de uma situação estabe-
lecida para outra, nova; e isto implica ruptura com
as práticas antigas, uma transformação, interrupção
e perturbação.
Como já citado anteriormente, as empresas pre-
cisam estar aptas para as mudanças e têm de propor-
cionar as condições básicas para que elas ocorram.
Caso contrário, a tendência é a perda de mercado e a
consequente falência.
Lewin (1947) propôs um processo de mudança
constituído por três fases e, conforme o autor, apli-
cável tanto a empresas, quanto a pessoas. São elas:

• Descongelamento: surge quando a necessi-

dade de mudança torna-se tão óbvia que qualquer
pessoa, grupo ou organização pode rapidamente
entendê-la e aceitá-la. Se não há descongelamento,
a tendência será o retorno puro e simples ao padrão
habitual e rotineiro de comportamento. O descon-
gelamento significa que as velhas ideias e práticas
são questionadas e desaprendidas, para serem subs-
tituídas por novas ideias e práticas.
• Mudança: surge quando ocorre a descoberta
e adoção de novas atitudes, valores e comportamen-
tos. O agente de mudanças pode conduzir pessoas,

78
grupos ou toda a organização no sentido de promo-
ver novos valores, atitudes e comportamentos, por
meio de processos de identificação e internalização.
Os membros da organização precisam se iden-
tificar com os valores, atitudes e comportamentos
dos agentes de mudanças, para então internalizá-los,
desde que percebam a eficácia no seu desempenho.
A mudança é a fase em que as novas ideias e
práticas são aprendidas, de modo que as pessoas
passem a pensar e a executar de uma nova maneira.

• Recongelamento: significa a incorporação de

um novo padrão de comportamento, por meio de
mecanismos de suporte e de reforço, de maneira que
ele se torne a nova norma.
Recongelamento, em outras palavras, quer di-
zer que aquilo que foi aprendido, anteriormente, foi
integrado à prática atual. Passa a ser a nova maneira
que a pessoa conhece e faz o seu trabalho. Conhe-
cer apenas a nova prática não é suficiente. É preciso
incorporá-la e fixá-la no comportamento.
As empresas são constantemente alvo de for-
ças que exigem a mudança. No entanto, a exis-
tência de forças opostas acaba por impulsionar a
estabilidade ou o status quo. Lewin (1951) elabo-
rou a teoria do campo de força, na qual concluiu
que todo comportamento é resultados de forças
impulsionadoras e restritivas.

79
 “As forças impulsionadoras empurram para um lado,
as restritivas para o outro. O desempenho resultante
é uma conciliação dos dois conjuntos de forças. Um
aumento nas forças impulsionadoras pode aumentar
o desempenho, mas também pode aumentar as forças
restritivas. Por exemplo, um gerente pode acreditar que
consegue melhores resultados dizendo aos funcionários
que não haverá nenhum momento de folga até que a
produtividade aumente. Mas a provável resposta, em
forma de hostilidade, desconfiança e maior resistência,
pode causar quedas adicionais da produtividade, ain-
da que seja observada a proibição formal das folgas”.
(OLIVEIRA-SILVA, 2006, PAG. 350).

Como explicou Lewin, as forças impulsionado-

ras costumam resultar na ativação das forças restri-
tivas. Quando vamos mudar algo, a tendência é que
empurremos. Entretanto, quem (ou o quê) está sen-
do empurrado responde, com sua força restritiva.
Para encorajar as mudanças, a melhor estratégia
é reduzir as forças restritivas e não ativar as forças
impulsionadoras.
Um gestor pode, por exemplo, procurar identificar
gargalos burocráticos, para eliminá-los, ao invés de pu-
nir seus comandados, como no exemplo citado acima.
Lewin elaborou um modelo que nos ajuda a
buscar diversas causas para um determinado com-

80
portamento, em vez de uma causa única. Este mo-
delo elucida as forças que estão atuantes em um pro-
cesso de mudança:

Forças impulsionadoras:
1. Implementação de nova tecnologia
2. Emprego de matérias-primas melhores
3. Aumento da concorrência
4. Pressões administrativas do gerente
5. Aumento da disponibilidade de recursos
6. Programas de treinamento e desenvolvimento.
7. Acordos de parcerias comerciais.

Forças restritivas
1. Normas de desempenho definidas pelo grupo.
2. Postura de medo em relação à mudança.
3. Relação de complacência dos membros.
4. Habilidades técnicas bem aprendidas.
5. Baixo nível de recompensa social ou material.
6. Canais de comunicação inadequados.
7. Apropriação indevida de ideias e propostas.

Toda mudança só é bem sucedida quando to-

dos os funcionários de uma organização se compro-
metem a alcançar o resultado, dedicando o tempo e
a energia necessários.
Conforme Conner (1992), os agentes de mu-
dança têm papel fundamental de motivar os demais

81
 funcionários ao processo de mudança. Esta motiva-
ção pode ocorrer em três estágios:

• Preparação: os funcionários ouvem falar da

mudança, por meio de memorandos, reuniões, pa-
lestras ou contato pessoal e se tornam cientes de que
ela afetará diretamente seu trabalho.
• Aceitação: os agentes de mudanças devem
ajudar os funcionários a desenvolver a compreensão
do pleno impacto da mudança e de seus resultados
positivos. Quando os funcionários percebem que ela
é positiva, é tomada a decisão de implementá-la.
• Comprometimento: inicia-se o verdadeiro
processo de envolvimento. A etapa de implementa-
ção, um processo de tentativa para a mudança, dá
aos agentes de mudança a oportunidade de discuti-
rem problemas e preocupações dos funcionários e
aumentarem o comprometimento com a ação.
Nesse estágio, por meio da institucionalização,
os funcionários veem a mudança não como algo
novo, porém como uma parte normal e integrante
das operações organizacionais.
Para as empresas que querem se manter com-
petitivas nos próximos anos, é fundamental investir,
cada vez mais, na formação de agentes de mudanças.
Estes agentes devem ter características, habilidades
e métodos para promover mudanças necessárias, se-
jam em processos, produtos ou serviços.

82
 3.3 Barreiras às Mudanças

Naturalmente, qualquer processo de mudança

costuma causar apreensão nas pessoas. No ambien-
te organizacional não é diferente. Conforme já dis-
cutido previamente, se a comunicação da mudança
não for bem feita, o resultado será insatisfatório. A
comunicação, quando feita da forma correta, torna
todo o processo mais claro e confiável.
Nas empresas, diversos são os fatores que cau-
sam resistência às mudanças. Segundo Beatty-Gor-
don (1988), alguns deles são:

• Ênfase excessiva nos custos: as organiza-

ções podem pensar que os custos são a coisa mais
importante e talvez não consigam considerar a
importância de uma mudança que não esteja fo-
cada em custos.
• Falha em perceber benefícios: qualquer mu-
dança significativa produzirá tanto reações positivas,
quanto negativas. A educação pode ser necessária
para ajudar os funcionários a perceber mais aspectos
positivos do que negativos.
Além disso, se o sistema de recompensa da
organização desestimular a aceitação de riscos, um
processo de mudanças pode tropeçar, porque os
funcionários poderão achar os riscos de realização
da mudança muito altos.

83
 • Falta de coordenação e cooperação: a frag-
mentação e o conflito organizacionais, muitas ve-
zes, resultam da falta de coordenação para a imple-
mentação da mudança. Além disso, no caso de uma
nova tecnologia, o sistema antigo e o novo devem
ser compatíveis.
• Receio de perda: os funcionários podem te-
mer a perda do poder, de status ou mesmo de seus
empregos. Em casos assim, a implementação cuida-
dosa e incremental, além de envolver todos os fun-
cionários, torna o processo de mudança mais viável.
O processo de implementação da mudança pre-
cisa ocorrer de forma que as barreiras citadas acima
não sejam empecilho, ou seja, que não haja barreiras.
À vista disso, é bom ressaltar, novamente, o papel
do agente de mudanças, que ficará encarregado de
evitar as barreiras ao desenvolvimento e implemen-
tação de novas ideias.

3.4 Implementando Mudanças

De acordo com Daft (1978), algumas técnicas

podem ser utilizadas para se alcançar o sucesso nos
processos de mudanças. São elas:
• Identificar uma necessidade verdadeira de
mudança: é necessário um diagnóstico cuidadoso da
situação para determinar a extensão do problema ou
a oportunidade.

84
 Se as pessoas afetadas não concordam com o
problema, o processo de mudança não deveria pros-
seguir sem uma análise adicional e uma boa comuni-
cação entre todos os funcionários.
Às vezes, é necessária a percepção de urgência
para mobilizar as pessoas e torná-las dispostas a in-
vestir tempo e energia, a fim de adotar novas técni-
cas e procedimentos.

• Encontrar uma ideia que se ajuste à necessida-

de: encontrar a ideia certa, por vezes, envolve o pro-
cedimento de busca: conversar com outros gerentes,
designar uma força-tarefa para analisar o problema,
enviar uma solicitação aos fornecedores ou pedir às
pessoas criativas da organização que desenvolvam
uma solução.
A criação de uma ideia exige condições orgâni-
cas. É uma boa oportunidade para incentivar a par-
ticipação dos funcionários, porque eles precisam de
liberdade para pensar e explorar novas opções.

• Obter apoio da alta administração: as mudan-

ças bem-sucedidas exigem o apoio da alta adminis-
tração. Os gerentes de alto nível deveriam articular
metas claras de inovação.
No caso de uma única grande modificação,
como uma reorganização estrutural, o presidente e vi-
ce-presidente devem dar seu consentimento e apoio.

85
 Para mudanças menores, é necessário o apoio
dos gerentes influentes das unidades pertinentes. A
falta de apoio da alta administração é uma das causas
mais frequentes do fracasso da implementação.

• Projetar a mudança para implementação in-

cremental: algumas mudanças de grande escala não
podem ser implementadas todas de uma vez ou os
funcionários poderão sentir-se sobrecarregados e re-
sistir a elas.
A probabilidade de sucesso de uma grande mu-
dança é maior, quando a modificação é subdividida
em partes e cada uma delas pode ser implementada
sequencialmente.
Em seguida, os projetistas podem fazer ajustes
para aprimorar a inovação, e os usuários hesitantes,
percebendo o sucesso, podem dar o apoio ao restan-
te do programa de mudança.

• Criar equipes de mudança: unidades organi-

zacionais criativas independentes, novos grupos de
empreendimentos, uma equipe ou força-tarefa ad
hoc são meios de dirigir a energia tanto para a cria-
ção, quanto para a implementação da mudança.
• Fomentar os campeões de ideias: uma das ar-
mas mais eficazes na batalha pela mudança é o cam-
peão da ideia. O campeão mais eficaz é um voluntá-
rio, que esteja profundamente comprometido com

86
uma nova ideia. O campeão da ideia verifica se todas
as atividades técnicas estão corretas e completas.
Um campeão adicional, como um gerente pa-
trocinador, por exemplo, também pode ser necessá-
rio para persuadir pessoas a respeito da implementa-
ção, mesmo usando a coerção, se necessário.
• Desenvolver planos para superar as resis-
tências: ideias muito boas deixam de ser utilizadas,
porque os gerentes não conseguem prever ou se
preparar para a resistência à mudança por parte dos
consumidores, funcionários ou demais gerentes.
Não importa se as características de desempe-
nho de uma inovação são impressionantes, sua imple-
mentação entrará em conflito com alguns interesses
e colocará em risco algumas alianças na organização.
Para aumentar as chances de sucesso, a alta admi-
nistração deve reconhecer os conflitos, as ameaças e
as possíveis perdas percebidas pelos funcionários. Al-
gumas estratégias podem ser utilizadas pelos agentes
de mudança para superar o problema da resistência

3.4.1 Estratégias Para Superar

as Resistências

Robins-Coulter (1996) elaboraram algumas es-

tratégias que podem ser utilizadas para superar a resis-
tência às mudanças. Deve-se reforçar que, no proces-
so de implementação de mudanças, faz-se necessário

87
 a participação ativa de um agente de mudanças, capaz
de colocar em prática as etapas essenciais e estimular
os demais funcionários envolvidos na estratégia.
As estratégias para superação da resistência, se-
gundo Robins-Coulter (1996), são as seguintes:

• Educação e comunicação: envolve explicar a

necessidade e a lógica da mudança aos funcionários,
grupos e até mesmo à organização inteira. A resis-
tência pode ser reduzida por meio da comunicação
com o funcionário, a fim de ajudá-lo a ver a lógica
da mudança.
Essa tática supõe que a origem da resistência es-
teja na falta de informações ou na má comunicação.
Se os funcionários recebem todas as informações e as
dúvidas são esclarecidas, eles não resistirão mais à mu-
dança. Isso pode ser alcançado com discussões frente a
frente, memorandos, reuniões em grupo ou relatórios.
Entretanto, se essas condições não existem, é pro-
vável que não haja sucesso. Além disso, deve-se com-
parar o tempo e o esforço requeridos por essa aborda-
gem com as suas vantagens, especialmente quando a
mudança afeta um grande número de pessoas.

• Participação e envolvimento: requer solicitar,

aos funcionários, que ajudem a planejar a mudan-
ça. É difícil, para eles, resistirem a mudanças das
quais tomarão parte. Antes de a mudança ser feita,

88
aqueles que se opõem podem ser trazidos para o
processo de decisão.
Supondo que os participantes possuam compe-
tência para dar uma contribuição significativa, o en-
volvimento deles pode reduzir a resistência, obter o
compromisso com o sucesso e aumentar a qualidade
da decisão de mudança. No entanto, essas técnicas
têm suas desvantagens: a possibilidade de uma solu-
ção ruim e a quantidade de tempo que ela demanda.

• Facilitação e apoio: significa oferecer progra-

mas de reciclagem, folgas, apoio emocional e com-
preensão aos funcionários afetados pela mudança.
Os líderes podem proporcionar uma ampla gama de
ações de apoio para reduzir a resistência.
Quando o medo e a ansiedade dos funcionários
são grandes, o aconselhamento e a terapia, o treina-
mento em novas técnicas ou um curto período de
folga remunerada podem facilitar o ajuste. O pro-
blema dessa tática é que ela consome tempo. Além
disso, é cara, e sua implementação não oferece a cer-
teza do sucesso.

• Negociação e acordo: implica negociação com

os potencialmente refratários, até mesmo pedindo
cartas de concordância. Outra forma de o líder lidar
com a potencial resistência é trocar alguma coisa de
valor por uma redução na resistência.

89
 Por exemplo, se a resistência está concentrada
em alguns poucos indivíduos poderosos, um pacote
de recompensas específico pode ser negociado para
atender às suas necessidades individuais.
A tática da negociação pode ser necessária,
quando a resistência tem uma origem poderosa,
como é o caso de um sindicato. No entanto, não se
podem ignorar custos potencialmente altos.
Também existe o risco de o agente de mudan-
ças ficar vulnerável à possibilidade de ser chantage-
ado por outros indivíduos com poder, uma vez que
ele esteja negociando uma menor resistência,

• Manipulação e cooptação: oferecer aos fun-

cionários-chave um papel desejável no planejamento
ou na implementação do processo de mudança. O
termo manipulação refere-se a tentativas veladas de
exercer influência.
Alterar os fatos para que eles pareçam mais
atraentes, reter informação danosa e criar rumores
falsos para incitar os funcionários a aceitar as mu-
danças são exemplos de manipulação.
Se a administração ameaça fechar uma fábri-
ca, em especial, caso os funcionários não aceitem
um acordo de diminuição de salários, quando, na
verdade, ela não tem a intenção de fazer isso, ela
está usando a manipulação. A cooptação é uma
forma tanto de manipulação, quanto de partici-

90
pação. Ela procura “comprar” os líderes de um
grupo de resistência, dando-lhes um papel funda-
mental na decisão de mudança.
Procura-se o aconselhamento com os líderes,
não para se chegar a uma melhor decisão, mas para
obter o seu endosso. Tanto a manipulação, quando
a cooptação são formas baratas e fáceis de conquis-
tar o apoio do adversário, porém as táticas podem
falhar se os alvos se tornarem conscientes de que
estão sendo enganados ou usados. Uma vez desco-
berto o truque, a credibilidade do agente de mudan-
ças pode ir a zero.

• Coerção implícita ou explícita: é a utilização

de ameaças diretas ou da força sobre os que resis-
tem. Os agentes de mudança realmente determina-
dos a fechar uma fábrica, caso os funcionários não
concordem com uma redução dos salários, estão
usando coerção.
Outros exemplos incluem ameaças de transfe-
rências, perda de promoções, avaliações negativas de
desempenho ou uma carta de referência ruim. As
vantagens da coerção são, por assim dizer, as mes-
mas daquelas da manipulação e da cooptação.
No entanto, a principal desvantagem é que a co-
erção, muitas vezes, é ilegal. Até mesmo a coerção legal
tende a ser vista como truculenta e pode destruir com-
pletamente a credibilidade de um agente de mudança.

91
 3.5 O Estresse Durante a
Mudança Organizacional

No momento em que o agente de mudanças de

uma organização implementa a mudança, ele tem de
se preocupar com o estresse que poderá gerar nos
demais funcionários da empresa.
Se o estresse causado for muito grande, todo o
ganho previsto antes da implementação poderá ser
anulado. E, neste caso, o estresse fará com que a or-
ganização seja menos eficiente e competitiva, do que
era antes do processo de mudança.

Segundo Oliveira-Silva (2006):

”O mal-estar físico que um indivíduo sente ao enfren-

tar algum fator nocivo do meio é chamado de estresse.
Hans Selye, uma autoridade do assunto, afirma que ele
ocorre por causa de fatores que causam o desgaste do
organismo. Nas organizações, este desgaste é gerado
principalmente pela mobilização inconsciente de ener-
gia corporal quando um funcionário se vê confrontado
pelas demandas da organização ou do trabalho.” (OLI-
VEIRA-SILVA, 2006, PAG. 356).

O agente de mudanças poderá colocar em prá-

tica algumas estratégias que possam prevenir o de-

92
senvolvimento de situações estressantes. Listadas
por Oliveira-Silva (2006), as estratégias são:

• Criar um clima de apoio aos funcionários:

as organizações geralmente evoluem até se tornar
enormes burocracias de clima formal, inflexível e
impessoal. Essa organização conduz a um estresse
considerável no trabalho.
Criar um ambiente de trabalho menos formal e
que apoie as necessidades dos funcionários ajudará
a prevenir o desenvolvimento de fatores estressantes
na organização.

• Tornar o trabalho interessante: o trabalho ro-

tineiro, que não permite aos funcionários possuir al-
gum grau de liberdade, frequentemente, resulta em
níveis indesejáveis de estresse.
Caso seja possível tornar o trabalho o mais in-
teressante possível, isso poderá ajudar a prevenir o
desenvolvimento desses fatores estressantes.
• Planejar e implantar programas de aconselha-
mento profissional: os funcionários, frequentemen-
te, enfrentam estresse considerável quando não sa-
bem qual será o próximo passo de suas carreiras ou
quando eles poderão tomá-lo.
Portanto, a indicação do próximo passo e quan-
do realmente poderá ser feito, estará desestimulando
o surgimento de fatores estressantes nesse campo.

93
 3.6 A Criatividade e a Inovação
Nas Organizações

Abordamos, no capítulo anterior, a inovação e

sua importância, dentro das empresas, como fator di-
ferencial na competição por participação de mercado.
Os agentes de mudanças devem focar a inovação
constante dos processos e produtos, a fim de que a or-
ganização sobreviva, em um mundo cada vez mais com-
petitivo, onde as inovações ocorrem de forma muito rá-
pida, tornando produtos obsoletos da noite para o dia.
Citamos algumas empresas muito inovadoras,
como Apple Inc. e Google, que incentivam cons-
tantemente a mudança e o lançamento de produtos
competitivos e com grande aceitação.
Essas duas companhias, por meio de diversos
processos de incentivo às novas ideias, têm deter-
minado mudanças significativas em seus respectivos
mercados e são seguidas por suas concorrentes nas
inovações que promovem.
É certo que a criatividade, quando se trata de pesso-
as, não é algo que se aprende numa escola. A criatividade
é resultado da bagagem cultural que uma pessoa carrega,
dos livros que lê, dos filmes a que assiste, das músicas
que ouve, etc. Ou seja, a criatividade é algo que se capta
no dia a dia, na vivência, com as referências que se tem.
Entretanto, no que se refere a empresas, a cria-
tividade, como fator impulsionador da mudança or-

94
ganizacional, pode ser fomentada, apreendida por
seus funcionários, Se for incentivada da forma cor-
reta: o agente de mudança sabendo instigar a criação
dos outros funcionários.
Para Oliveira-Silva (2006), “(...) criatividade refere-
-se à habilidade de combinar ideias de uma forma única
ou de fazer associações pouco usuais entre ideias”.
Neste caso, uma empresa que estimule a cria-
tividade dos seus colaboradores pode produzir for-
mas novas de desenvolver o trabalho e soluções ori-
ginais para os problemas que surjam.
A inovação ocorre quando uma ideia é trans-
formada em produto ou serviço. Toda empresa con-
siderada inovadora é aquela que tem a capacidade de
transformar a criatividade em produtos que são úteis
aos seus consumidores, que transformam suas vidas.
A mudança organizacional objetiva tornar uma
empresa mais eficiente e, também, mais inovadora.
Novamente, podemos citar o caso da Apple Inc. que
lançou o smartphone como produto inovador.
Em seguida, muitas empresas a seguiram e, cer-
tamente, os agentes de mudanças dessas empresas
estimularam a criação para que atingissem, com seus
produtos, o sucesso da Apple.
De acordo com Oliveira-Silva (2006), para que
ocorra inovação, é preciso a existência de três con-
juntos de variáveis associadas:

95
 • Variáveis estruturais: com base em diversas
pesquisas, podemos concluir três pontos relativos ao
efeito das variáveis estruturais na inovação. Primei-
ro, as estruturas orgânicas influenciam a inovação
de forma positiva. Como esse tipo de organização
possui diferenciação vertical, formalização e centra-
lização menores, as estruturas orgânicas facilitam a
flexibilidade, a adaptabilidade e a interação, tornan-
do mais fácil a adoção de inovações.
Segundo, a pronta disponibilidade de recursos
em quantidade suficiente fornece uma matéria-pri-
ma fundamental para a inovação. A abundância dos
recursos significa que a organização pode pagar o
custo das inovações, o custo de instituí-las e a absor-
ção dos fracassos. Finalmente, a comunicação fre-
quente entre as unidades ajuda a destruir possíveis
barreiras à inovação.
Terceiro, os comitês, forças-tarefa e outros me-
canismos similares facilitam a interação entre as uni-
dades organizacionais e são amplamente usados em
organizações inovadoras.
• Variáveis culturais: as organizações inovadoras
tendem a possuir culturas similares. Elas incentivam a
experimentação, recompensam tanto o sucesso, quan-
to os fracassos e festejam os erros. Uma cultura ino-
vadora, normalmente, tem as seguintes características:
(a) Aceitação de indefinição: ênfase exagerada
na objetividade restringe a criatividade.

96
 (b) olerância com o que não é prático: os fun-
cionários que oferecem respostas pouco práticas,
até mesmo tolas, a perguntas de simulação não são
reprimidos. O que pode parecer pouco prático à pri-
meira vista pode levar a soluções inovadoras.
(c) Baixos controles externos: regras, regula-
mentos, políticas e controles similares são mantidos
em níveis mínimos.
(d) Tolerância ao risco: os funcionários são in-
centivados a tentar, sem temer as consequências, se
falharem. Os erros são tratados como oportunida-
des de aprendizado.
(e) Tolerância ao conflito: a diversidade de opi-
niões é incentivada. A harmonia e a concordância
entre os funcionários e/ou unidades não são consi-
deradas indícios de desempenho alto.
(f) Ênfase nos fins, e não nos meios: os objeti-
vos são determinados claramente, e os funcionários,
incentivados a pensar em caminhos alternativos para
alcançá-los. O enfoque nos fins sugere que é pos-
sível haver diversas respostas certas para qualquer
problema apresentado.
(g) Ênfase nos sistemas abertos: a organização
monitora de perto o ambiente e responde rapida-
mente às mudanças, à medida que elas ocorrem.

• Variáveis humanas: podemos perceber que

as organizações inovadoras promovem ativamente

97
 o treinamento e o desenvolvimento de seus mem-
bros, de forma que o seu conhecimento permaneça
atual; oferecem aos seus funcionários alta segurança
no emprego, reduzindo o medo de serem demitidos
por cometer erros; incentivam os funcionários a se
tornar campeões da mudança.
Uma vez desenvolvida uma nova ideia, os cam-
peões da mudança promovem a ideia, de maneira
ativa e entusiástica, constroem um apoio para ela,
superam a resistência e se asseguram de que a inova-
ção seja implementada.
Pesquisas recentes indicam que os campeões
têm características de personalidade em comum: au-
toconfiança extremamente alta, persistência, energia
e uma tendência de aceitar riscos.
Eles, também, mostram características asso-
ciadas à liderança dinâmica. Inspiram e energizam
os outros com sua visão do potencial de uma ino-
vação e por meio de sua forte convicção pessoal a
respeito de sua missão.
Além disso, são bons em obter o compromisso
de outros funcionários para apoiar sua missão. Além
disso, possuem cargos que exigem muita capacidade
de tomada de decisão. Essa autonomia os ajuda a in-
troduzir e implementar as inovações nas organizações.
Se todas as condições para um ambiente criati-
vo for bem sucedida, ideias serão geradas e, conse-
quentemente, produtos serão lançados no mercado.

98
Se uma empresa dispõe de um ambiente que estimu-
la a criatividade, ideias novas são geradas e, poste-
riormente, essas ideias são conduzidas para aceita-
ção e implementação.
Neste ambiente, surgem os denominados “de-
fensores de ideias”, que são as pessoas que visuali-
zam oportunidades de mudanças e obtêm o devido
sucesso na inovação dos processos internos.
Como já vimos previamente, as mudanças não
ocorrem por si mesmas. É necessário que se esta-
beleçam pré-condições, com um ambiente inovador.
Para defender uma ideia, dentro de uma empresa, o
defensor precisa assumir determinados papéis. Lem-
brando que uma inovação bem sucedida requer o
envolvimento de mais de uma pessoa.

De acordo com a definição de Oliveira-Silva

(2006), os principais atores, agentes da mudança, em
uma empresa são:

• O inventor desenvolve uma nova ideia e com-

preende o seu valor técnico, porém não tem nem a
habilidade, nem o interesse em promover a sua acei-
tação dentro da organização.
• O defensor acredita na ideia, confronta a reali-
dade de custos e benefícios da organização e conse-
gue o suporte político e financeiro necessários para
transformá-la em realidade.

99
 • O patrocinador é um gerente de alto nível que
aprova a ideia, protege-a e remove as principais bar-
reiras organizacionais para sua aceitação.
• O crítico contrabalança o entusiasmo do de-
fensor ao desafiar o conceito e possibilitar um teste
realista contra o julgamento dos intransigentes. A
crítica evita que as pessoas em outros papéis adotem
uma ideia ruim.
Portanto, as empresas que sobrevivem nos
mercados e que se tornam competitivas são aquelas
que investem em mudanças e estimulam a criativida-
de dos seus funcionários.
As mudanças tecnológicas ocorrem em alta
velocidade, impondo às empresas a necessidade de
adaptação. As necessidades dos consumidores tam-
bém se alteram, exigindo que as organizações desen-
volvam produtos que os atendam.
Assim, como sempre foi, só se destacarão as
empresas inovadoras e eficientes em seus processos.
Para tal, essas companhias precisam estimular o tema
do nosso estudo: as mudanças. Todavia, elas devem
incentivar mudanças com criatividade e inovação.
Importante ressaltar, como já mencionado, que
o bom entendimento da cultura organizacional é
determinante para que os processos de mudanças
sejam bem sucedidos. No próximo capítulo, tratare-
mos, com mais detalhes, da cultura organizacional.

100
 QUESTÕES

1 - Qual é a importância da gerência, durante o

processo de mudança organizacional?

2 - O que é um agente de mudanças?

3 - Qual é a definição de Kurt Lewin sobre mu-

dança organizacional? E quais são as três fases do
processo de mudanças estabelecidas por ele?

4 - Daft (1978) propôs algumas técnicas para

lidar com o processo de mudança. Escolha uma des-
tas técnicas e disserte sobre ela, apontando o que, a
seu ver, pode ser um fator positivo e outro negativo
da técnica escolhida:

5 - Escolha uma das estratégias apontadas por

Robins-Coulter (1996) para superar a resistência às
mudanças e faça um resumo sobre ela. Em seguida,
aponte uma situação real de resistência a qual a estra-
tégia poderá ser aplicada:

101
 CAPÍTULO 4

Caro (a) Aluno (a)

O objetivo deste capítulo é estudar os aspectos
que envolvem a cultura organizacional. É feita uma
apresentação conceitual do termo e, em seguida, são
apresentados os níveis da cultura organizacional.
Ao final do capítulo, o objetivo é esclarecer aos
alunos a importância da cultura organizacional para
as empresas; o quanto a cultura de uma companhia in-
terfere na sua inserção e competitividade no mercado.

Conteúdos do Capítulo
Acompanhe os conteúdos deste capítulo. Se
preferir, assinale os assuntos, à medida que for
estudando.
Serão abordados os seguintes temas:
- A Cultura Organizacional
- Níveis da Cultura Organizacional
- Categorias de Cultura Organizacional
- A Noção de Cultura Organizacional Brasileira
(artigo)

103
 CAPÍTULO 4
Cultura Organizacional

4.1 A Cultura Organizacional

Nos últimos anos, as empresas têm sido alvo

de diversos estudos de especialistas em comporta-
mento organizacional, com o intuito de compre-
ender sua cultura. Administrar de forma correta a
cultura de uma empresa é, hoje, um dos maiores de-
safios dos gestores de grandes companhias.
De acordo com Oliveira-Silva (2006):

“A organização moderna não pode mais ignorar a sua

própria cultura, ela tem que compreendê-la e adminis-
trá-la, acompanhando as mutações externas, a fim de
não gerar descompasso entre o que ela prega e cobra e
no que as pessoas acreditam e como agem”. (OLIVEI-
RA-SILVA, 2006, PAG. 301).

Schein (1990) define a cultura organizacional:

“(...) pode ser entendida como um conjunto de cren-
ças e valores compartilhados que se desenvolve den-
tro de uma organização e guia o comportamento de
seus membros”.
A cultura de uma empresa funciona como uma
força por trás dos seus resultados, que tem o poten-

104
cial de moldar os comportamentos dos seus colabo-
radores, reforçar crenças e estimular os funcionários
a aplicar os esforços necessários para alcançar deter-
minados resultados.
Se a cultura organizacional for sólida e bem
compreendida e apreendida pelos funcionários
de uma empresa, a cultura poderá se tornar um
grande diferencial de competitividade no merca-
do. Do mesmo modo, ”(...) se ela apoia a estraté-
gia e estiver adequadamente alinhada aos desafios
no ambiente da organização. Administrar a cul-
tura organizacional, nestes termos, é uma tarefa
formidável, porém, antes de tudo, importante”
(OLIVEIRA-SILVA, 2006).
A cultura organizacional representa o que de-
nominamos a parte não escrita, que seria o “senti-
mento da organização”. Todos os funcionários par-
ticipam desta cultura, mesmo sem perceber. Quando
a empresa busca implementar uma nova estratégia,
contrária a sua cultura, é que esta fica evidente.
Não basta apenas que uma companhia tenha um
conjunto de valores e princípios para que sua cultu-
ra seja compreendida. Tão importante quanto isso, é
aquilo que a empresa pratica e como ela se comporta.
A cultura organizacional pode ser classifica-
da em dez características, segundo (Oliveira-Silva,
2006), avaliadas pela empresa:

105
 • Identidade do membro: o grau de identifi-
cação dos funcionários com a organização como
um todo, e não com seu tipo de trabalho e identi-
dade profissional.
• Ênfase no grupo: o grau de organização das
atividades de trabalho estruturadas em torno de gru-
pos, em vez de indivíduos.
• Foco nas pessoas: o grau de consideração do
efeito dos resultados nas pessoas que compõem a or-
ganização, ponderado pelas decisões da administração.
• Integração das unidades: o grau de estímulo
das unidades da organização a operar de uma manei-
ra coordenada e interdependente.
• Controle: o grau de uso de regras, regulamen-
tos e supervisão direta para inspecionar e controlar
o comportamento dos funcionários.
• Tolerância a risco: o grau de incentivo dos
funcionários a ser agressivos, inovadores e propen-
sos ao risco.
• Critérios de recompensa: o grau de distri-
buição de recompensas, como aumentos de salá-
rios e promoções, obedecendo a critérios de de-
sempenho do funcionário, em contraste com o
tempo de casa, favoritismo e outros fatores não
ligados ao desempenho.
• Tolerância ao conflito: o grau de estímulo
dos funcionários a expressar conflitos e críticas
abertamente.

106
 • Orientação meio-fins: o grau de ênfase dos re-
sultados ou efeitos, em detrimento de técnicas e pro-
cessos, utilizados para alcançar aqueles resultados.
• Foco em sistemas abertos: o grau de monito-
ria e resposta a mudanças no ambiente externo.
“Essas características apontadas acima são rela-
tivamente estáveis e permanentes ao longo do tem-
po. Assim como a personalidade de um indivíduo é
estável e permanente, a cultura de uma organização
também o é”. (OLIVEIRA-SILVA, 2006).
A cultura de uma empresa proporciona a seus
funcionários um senso de identidade, propiciando
maior comprometimento com as crenças e valores da
empresa. A cultura organizacional se inicia com um
fundador, que é quem articula ideias e valores, como,
por exemplo, a visão, filosofia e estratégia empresarial.
As culturas precisam atender a duas funções
decisivas para uma organização: primeira, integrar
seus membros, de modo que eles saibam como se
relacionar entre si e segunda, auxiliar a empresa a se
adaptar ao meio externo.
A integração interna significa que os colabo-
radores da empresa desenvolvem uma identidade
coletiva, sabem como podem trabalhar juntos e
são eficazes no que fazem. A adaptação externa é
a maneira como as empresas alcançam seus obje-
tivos e lidam com instituições e pessoas de fora do
ambiente organizacional.

107
 Quando a cultura de uma empresa está sólida,
bem estabelecida e compreendida por seus funcio-
nários, ela pode auxiliar a organização a alcançar
suas metas, responder às necessidades da demanda e
se adaptar, de forma rápida, à concorrência de mer-
cado, com as devidas mudanças organizacionais.
Para que a cultura de uma organização seja um
meio valioso de obter bons resultados, é fundamen-
tal alcançar, de acordo com Oliveira-Silva (2006):

• Consenso sobre o negócio e a missão: em

muitas organizações, nem mesmo a alta administra-
ção tem o mesmo entendimento entre si sobre o seu
empreendimento, quanto mais os funcionários. Tal
miopia compromete, sobremaneira, a instituição de
valores que balizem a força de trabalho e prejudica a
essência da existência da própria organização.
• Consenso sobre as metas: as metas específicas
e os alvos limitados a prazos se originam comumen-
te da missão central. Portanto, é importante que se-
jam definidos em conjunto, no sentido de se tornar
um meio habitual de raciocínio sobre os problemas
da organização.
• Consenso sobre os recursos: os projetos de
trabalho, a estrutura organizacional, o dimensio-
namento e a distribuição da mão-de-obra, os in-
centivos e as recompensas e o sistema gerencial,
utilizado para integrar esforços podem ser consi-

108
derados, coletivamente, como meios para a reali-
zação das metas da organização.
O fato de os meios usados se tornarem ou
não parte da cultura dependerá do sucesso resul-
tante do seu uso. Por exemplo, se ficar comprova-
do que a descentralização funciona sempre bem,
presume-se, então, que este é o meio adequado
de se organizar. O uso adequado dos recursos
acordados entre os envolvidos possibilita um for-
talecimento do processo cultural, resultando em
melhor nível de desempenho.

• Consenso sobre a avaliação: toda organização

deve aprende como se avaliar, o que envolve acordo
sobre o tipo de informação, como determinar sua
validade, com quem buscar e a quem dar informa-
ções, com que frequência a informação deve circular
e assim por diante.
O primeiro passo para que uma organização
crie um sistema de avaliação é definir os padrões
de medidas que ela quer avaliar. Em seguida, esses
padrões e medidas devem ser negociados com os
envolvidos, a fim de comprometê-los no processo.
Um sistema de avaliação bem incorporado à cultura
organizacional torna-se um meio efetivo de motivar
a força de trabalho, em direção às metas.

109
 4.2 Níveis da Cultura Organizacional

Podemos considerar que há dois níveis de cul-

tura nas organizações: a cultura observável e a cultu-
ra essencial. A cultura observável é aquela que pode-
mos ver e ouvir quando andamos em uma empresa.
Em muitas empresas com cultura sólida, todos
os aspectos observáveis ficam evidentes e comu-
nicam temas comuns. Estes aspectos são: a forma
como os funcionários se vestem, como eles arru-
mam seus escritórios, como se comportam e como
tratam seus clientes. Este nível observável é encon-
trado nos ritos e cerimônias, nas histórias, nos sím-
bolos e na linguagem organizacional.
A cultura essencial são os valores e crenças que
influenciam o comportamento dos funcionários e
que fazem surgir os aspectos observáveis.

4.2.1 Ritos e Cerimônias

Ritos e cerimônias são atividades elaboradas e

planejadas que compõem um evento especial. Mui-
tas vezes, as atividades são realizadas em prol de uma
audiência e são muito importantes para a cultura de
uma empresa.
Conforme a classificação de Oliveira-Silva
(2006), quatro tipos de ritos estão presentes nas or-
ganizações: ritos de passagem; ritos de reforço; ritos

110
de renovação e os ritos de integração. Os autores
também mencionaram quatro exemplos que mos-
tram como estes ritos são utilizados para reforçar
valores culturais relevantes:

• Rito de passagem: em um grande banco, ser

escolhido para um cargo de chefia era visto como
um evento-chave para uma carreira de sucesso. Uma
série de atividades acompanhava cada promoção a
um cargo de chefia, inclusive um método especial de
notificação: o novo chefe era levado pela primeira
vez ao refeitório dos gerentes e pagava drinques, na
sexta-feira, depois da sua notificação.
• Rito de esforço: uma determinada organiza-
ção de cosméticos realiza sofisticadas cerimônias
de premiação, oferecendo alfinetes de ouro e de
diamantes, relógios de ouro e viagens internacio-
nais para os consultores de vendas com maiores
realizações. Os consultores de maior sucesso são
apresentados em clipes filmados, do tipo utilizado
para apresentar os indicados a prêmios da indús-
tria do entretenimento.
• Rito de renovação: um evento importante no
McDonald’s é o concurso de âmbito nacional para
indicar a melhor equipe de preparo de hambúrgue-
res. A cerimônia é bastante visível e informa a todos
os funcionários o valor da qualidade do hambúrguer
para o McDonald’s.

111
 • Rito de integração: sempre que um executivo
do WalMart visita uma das lojas, ele lidera os fun-
cionários na saudação do WalMart: “Deem-me um
W! Deem-me um A! Deem-me um R! Deem-me
um T! O que é dar? Wal-Mart! Quem é o número
1? O cliente!” A saudação estreita os laços entre os
funcionários e reforça o comprometimento com as
metas comuns.

4.2.2 Histórias Organizacionais

As histórias organizacionais são narrativas, base-

adas em eventos reais, muitas vezes compartilhadas
entre os funcionários e repassadas aos novos colabo-
radores para deixá-los informados sobre a empresa.
Algumas dessas histórias são sobre os deno-
minados “heróis” da empresa, pessoas que desen-
volveram algum tipo de trabalho excepcional e que
mereceu destaque. Outras histórias são lendas, são
eventos históricos com toques de ficção.

4.2.3 Símbolos Organizacionais

O símbolo é uma excelente ferramenta para in-

terpretar a cultura de uma empresa. Neste caso, o
símbolo é algo que representa a empresa. Podem-se
considerar cerimônias, histórias e slogans como sím-
bolos de uma empresa.

112
 4.2.4 Linguagem Organizacional

A linguagem, quando bem utilizada por uma

empresa, é uma forma eficiente de influenciar a cul-
tura da organização. São diversas as formas de lin-
guagem, utilizadas pelas empresas, para reforçar suas
culturas: os slogans, metáforas ou uma forma espe-
cial de provérbio.

4.3 Categorias de Cultura Organizacional

O papel da cultura organizacional é auxiliar a

empresa a reforçar sua estratégia e seu projeto estru-
tural, a fim de que a empresa seja eficaz no ambiente
em que atua. Se uma empresa está inserida em um
ambiente (mercado) que exige flexibilidade, ela terá
de reforçar uma cultura que facilite a adaptabilidade.
Cabe ressaltar que a adequação da cultura orga-
nizacional ao ambiente externo é fundamental para
o sucesso da companhia, pois, como sabemos, as
empresas não estão no vácuo, elas operam dentro
de uma sociedade e, tão ou mais importante, dentro
de mercados, com demandantes, que possuem um
conjunto de crenças e valores.
Algumas pesquisas sugerem que os ajustes, en-
tre a cultura organizacional e o ambiente em que
a empresa está inserida, estejam relacionados com
quatro categorias, (Oliveira-Silva, 2006), a saber:

113
 • Cultura de adaptabilidade/iniciativa: é carac-
terizada pelo foco estratégico no ambiente externo,
por meio de mudanças, para atender às necessidades
dos clientes.
A cultura estimula normas e convicções que
sustentam a capacidade de a organização detectar,
interpretar e traduzir sinais do ambiente em novas
respostas comportamentais. Esse tipo de organiza-
ção, porém, não apenas reage rapidamente às mu-
danças ambientais – também se empenha ativamente
em criar mudanças. Inovação, criatividade e tomada
de riscos são valiosas e recompensadas.

• Cultura da missão: uma organização preocu-

pada em atender os clientes específicos do ambiente
externo, porém sem necessidade de uma mudança
rápida, é adequada para a cultura da missão. Esta
cultura caracteriza-se pela ênfase numa visão clara
do objetivo da organização e na conquista de metas
específicas, como o crescimento das vendas, a lucra-
tividade ou a participação de mercado, para ajudar a
alcançar o objetivo.
• Cultura de clã: esta tem, como foco principal,
o envolvimento e a participação dos membros de
uma organização e as expectativas de respostas rápi-
das do ambiente externo.
Mais do que as outras, essa cultura enfatiza as
necessidades dos funcionários como caminho para o

114
alto desempenho. O envolvimento e a participação
criam um senso de responsabilidade e propriedade,
e, consequentemente, maior comprometimento com
a organização.

• Cultura burocrática: esta possui foco interno

e orientação constante para atuar em um ambiente
estável. Favorece uma abordagem metódica para a
realização de negócios.
Símbolos, heróis e cerimônias apoiam a coo-
peração, a tradição e o cumprimento das políticas
e práticas estabelecidas, como forma de alcançar as
metas. O envolvimento pessoal é um pouco menor
aqui, contudo o problema é compensado pelo alto
nível de consistência, conformidade e colaboração
entre os membros.
A seguir, segue, como sugestão de leitura com-
plementar ao tema abordado aqui, o trecho de um
artigo publicado na Revista de Administração de
Empresas, da Fundação Getúlio Vargas, que discute
aspectos da cultura organizacional brasileira.
O título do artigo é “Cultura Organizacional:
Generalizações improváveis e conceituações impre-
cisas”1 e o apresentado neste livro se intitula “A no-
ção de cultura organizacional brasileira”.

1 ALCADIPANI, R.; CRUBELLATE, J. M. Cultura Organizacional Brasileira:

Generalizações Improváveis e Conceituações Imprecisas. RAE-Revista de Ad-
ministração de Empresas, v. 43, n. 2, abr-jun, 2003.

115
 A Noção de Cultura
Organizacional Brasileira

Um dos pioneiros na discussão sobre a influ-

ência das culturas nacionais sobre as culturas das
organizações foi Hofstede (1991), que, apesar de se
restringir ao âmbito de uma única grande organi-
zação, a IBM, abrangeu indiretamente mais de 50
países. Para ele, cultura é “o programa coletivo da
mente que distingue os membros de grupos ou cate-
gorias de pessoas” (Hofstede, 1991, p. 5).
A partir desse pressuposto e do estudo quantitati-
vo com funcionários de subsidiárias da IBM ao redor
do mundo, ele pretendeu “identificar diferenças nos
sistemas nacionais de valores” (Hofstede, 1991, p. 13),
caracterizando as culturas nacionais em torno de cinco
dimensões: distância do poder, coletivismo versus indi-
vidualismo, feminilidade versus masculinidade, aver-
são à incerteza e orientação para curto ou longo prazo.
Os países foram plotados em gráficos que iden-
tificavam suas posições em relação a cada dimensão.
O Brasil foi identificado como um país com cultura
tendente ao estabelecimento de relações de depen-
dência ou crítica radical em relação às instâncias de
poder, isto é, com elevada distância de poder; com
predominância de atitudes voltadas a evitar incer-
tezas (alta aversão à incerteza); e também com clara
orientação do comportamento para o longo prazo.

116
 Além dessas dimensões, identificou-se tam-
bém o padrão cultural brasileiro como mais cole-
tivista do que individualista e identificou-se, ain-
da, leve predominância de características típicas
da feminilidade.
O estudo de Hofstede tornou-se amplamen-
te replicado e referenciado em artigos brasileiros,
constituindo-se em forte influenciador da concepção
de cultura brasileira desenvolvida em nossa teoria
organizacional e administrativa. Geralmente, tais
artigos propõem analisar diferenças de estilos geren-
ciais e explicá-los a partir das diferenças culturais
nacionais apontadas por Hofstede (Urdan e Urdan,
2001; Barros e Prates, 1996). Vale frisar que os aspec-
tos da cultura brasileira apontados por Hofstede são
geralmente aceitos sem problematização.
Dentre as pesquisas em questão, uma das mais
destacadas foi a realizada por Barros e Prates (1996),
com o objetivo de identificar elementos e parâme-
tros culturais brasileiros a serem considerados tanto
por dirigentes em decisões sobre a implementação de
formas modernas de gerenciamento criadas em ou-
tros países, quanto por dirigentes de multinacionais
que buscam se adequar à nossa cultura.
Os autores usaram o referencial de Hofstede e
de outros autores, principalmente Roberto DaMatta
e Lívia Barbosa, para tentar desvendar “o estilo bra-
sileiro de administrar”. Chegaram a construir uma

117
 proposta daquilo que acreditam ser “um modelo de
ação cultural brasileiro na gestão empresarial” (Bar-
ros e Prates, 1997, p. 55). Para tanto, realizaram
pesquisa quantitativa, por meio de questionários,
com 2.500 dirigentes e executivos de 520 empresas
de grande e médio porte do Sul e Sudeste do país.
Os autores caracterizam o estilo brasileiro de
administrar como único e original. O modelo de
ação cultural brasileiro, para os autores, correspon-
deria a um sistema composto por quatro subsiste-
mas, quais sejam: institucional (ou formal), pessoal
(ou informal), líderes e liderados. Esses subsistemas
apresentam interseções e nelas se encontrariam tra-
ços culturais comuns e que comporiam o estilo brasi-
leiro de administrar.
Tais traços seriam: (1) concentração de poder,
na interseção dos subsistemas líderes e institucio-
nal; (2) postura de espectador, na interseção dos
subsistemas liderados e institucional; (3) personalis-
mo, na interseção dos subsistemas líderes e pessoal;
e (4) evitar conflito, na interseção dos subsistemas
liderados e pessoal.
Tais traços culturais especiais seriam, em últi-
ma análise, responsáveis pela não ruptura do sistema
como um todo, e são eles que deveriam ser alterados
em grau ou natureza para a mudança efetiva da cul-
tura (Barros e Prates, 1996). Em resumo, os pontos
críticos da cultura brasileira seriam o formalismo, a

118
flexibilidade, a lealdade às pessoas e o paternalismo.
O que garantiria o funcionamento desse sis-
tema como um todo seria a impunidade. Assim, a
alteração desse modelo passaria pela mudança ou
ruptura de tais aspectos.
A fim de discutir a cultura organizacional
brasileira, Aidar, Brizola, Prestes Motta e Wood
Jr. (1995) realizaram um ensaio, cujo objetivo
principal foi analisar historicamente a formação
da cultura nacional e como esta se relacionaria
com valores e padrões de comportamento encon-
trados em nossas organizações.
Os autores chegaram à conclusão de que o sis-
tema social brasileiro é dividido e equilibrado por
entidades e instâncias criadas em nossa peculiarida-
de e que acabam por tornar o convívio com parado-
xos suportável, ao mesmo tempo em que dificultam
transformações mais profundas.
Constataram, também, que a pluralidade é um
dos aspectos essenciais da cultura brasileira e do uni-
verso das organizações locais. Prestes Motta (1997),
dentro desse contexto, analisa os autores que tratam
de culturas nacionais e os autores clássicos sobre a
formação da cultura brasileira – Gilberto Freire,
Roberto DaMatta, Caio Prado Jr., Sérgio Buarque
de Holanda e Darcy Ribeiro –, bem como psicana-
listas (Calligaris, 1993) que desenvolveram investi-
gações sobre o Brasil, e conclui que nosso país é uma

119
 terra de contrastes e que nossa cultura é marcada por
heterogeneidade e complexidade, caracterizando- se
como multifacetada. Ambos os artigos são ensaios
baseados em pesquisa bibliográfica.
Com o intuito de “criar um suporte instrumental
para a análise das culturas organizacionais sob o pris-
ma da cultura brasileira”, Alexandre Borges de Freitas
(1997) tentou elucidar traços culturais brasileiros para
uma análise organizacional. Sua contribuição foi feita
a partir da leitura dos clássicos que retratam a forma-
ção brasileira, de autores como Gilberto Freire, Sérgio
Buarque de Holanda e Caio Prado Jr., bem como de
antropólogos como Roberto DaMatta.
Borges de Freitas (1997) fundamenta sua análi-
se apenas em pesquisa bibliográfica. Muito embora
reconheça o caráter diverso e heterogêneo da cultura
de nosso país, o autor conclui que os traços nacionais
para uma análise organizacional seriam: a hierar-
quia, o personalismo, a malandragem, o sensualis-
mo e o espírito aventureiro.
Tentando elaborar uma metodologia para o
gerenciamento da cultura das organizações do se-
tor público no Brasil, Carbone (2000), com base em
Hofstede e Roberto DaMatta, aponta que a cultura
brasileira possui certos traços que podem dificultar
a mudança das culturas de organizações públicas,
face ao paradigma da globalização. Tais traços se-
riam: burocratismo, autoritarismo, paternalismo,

120
aversão aos empreendedores, “levar vantagem” e
reformismo.
Nessa mesma linha da cultura como obstáculo
para a mudança, Campos (2000), a partir de Rober-
to DaMatta e dos traços culturais nacionais levanta-
dos por Borges de Freitas (1997), deixa subentendido
que tais traços culturais típicos da cultura organiza-
cional brasileira constituem entrave para a compe-
titividade e o aprendizado das organizações locais.
Baiardi (1997) discute as origens históricas dos
padrões culturais e da resistência a mudanças em
nosso país e caracteriza tais padrões como obstáculos
à democracia e ao desenvolvimento nacional.
Vale ressaltar que ambos os estudos são ensaios
teóricos. Cavedon (1998) buscou levantar os tipos de
cultura presentes em organizações no Rio Grande
do Sul e constatou uma ênfase em estruturas tradi-
cionais. Com isso, descreve que estamos longe do que
se apregoa como “tendências futuras”.
Alguns estudos de caso também foram reali-
zados com o intuito de analisar a influência, ou
melhor, a peculiaridade de organizações tipica-
mente brasileiras. Lucirton Costa (1997) analisou
uma organização que, acredita ele, é possível e
recorrente em nosso país graças às nossas peculia-
ridades: a organização cordial.
Embora reconheça a heterogeneidade da cultu-
ra nacional, o autor procura a identificação de tra-

121
 ços e atitudes culturais típicas para a elaboração de
um modelo de gestão nacional. A análise de uma
torcida organizada de futebol permitiu a ele desen-
volver a noção de organização cordial, ou seja, um
tipo de organização em que a lógica de fundo emo-
tivo está eminentemente presente na determinação
das principais ações desencadeadas em seu âmbito.
O artigo está embasado em pesquisa bibliográfica e
em entrevistas na “Gaviões”.
Outro estudo de caso foi realizado por Verga-
ra, Moraes e Palmeira (1997). Nesse artigo, os au-
tores procuraram desvendar aspectos administrati-
vos de uma organização tipicamente brasileira – a
escola de samba – e nela identificar os aspectos da
cultura nacional.
Constataram, no barracão de dada escola de
samba, uma característica que acreditam ser nacio-
nal, qual seja: a conjugação de elementos contraditó-
rios, relacionada com uma constante relação entre o
arcaico e o moderno. Além disso, observaram que a
“casa” – locus do personalismo – é apontada como
local ideal e recorrente.
Santos (1996), por sua vez, analisa o modelo
de uma organização de jogo do bicho na Bahia, e
afirma ter encontrado naquela organização uma
forma brasileira de administração eficaz, destituída
dos modelos e tecnologias gerenciais importadas, na
qual se encontra paternalismo, protecionismo, ví-

122
cios, família, formalismo, regras, moralidade, per-
versidade, favor, comprometimento, “jeitinho” etc.
O autor aponta que a capacidade de lidar com
o diverso é o elemento fundamental do sucesso dessa
organização. Já Barros (2001) compara organizações
comunitárias da Bahia e de Québec (Canadá). Em
termos de traços culturais brasileiros, o autor segue
o padrão tradicional de concepção altamente negati-
va das características culturais nacionais.
São destacados aspectos como o padrão de re-
lações afetivas, ao invés de impessoais, patrimonia-
lismo, patriarcalismo e consequente autoritarismo
predominante nas relações profissionais, ausência
de orgulho e complexo de inferioridade, tolerância e
flexibilidade de costumes, frouxidão moral, irrespon-
sabilidade social e ecológica, aversão ao trabalho etc.

Traços Tipicamente Nacionais e

Cultura Organizacional

Além de todos esses estudos, foram realizados

ensaios sobre a influência de traços culturais especí-
ficos e tipicamente brasileiros nas organizações. A
busca da causa de sua existência remete às origens da
formação nacional, conforme sugerem esses estudos.
Nesse sentido, Caldas (1997) discute que “santo
de casa, não faz milagre”, apontando suposta “fixa-
ção brasileira” pela figura do estrangeiro. O autor

123
 tenta traçar as origens e condicionantes do estran-
geirismo e sua influência nas organizações brasilei-
ras, apontando que esse traço está “institucionaliza-
do” em nosso país.
Sugere-se que temos uma fixação pelo que vem
do outro. O autor traça as origens dessa suposta fi-
xação por meio da análise do que acredita serem seus
condicionantes locais e nacionais. Analisando as con-
sequências desse traço, o autor o avalia como algo ne-
gativo, “não bom” para as organizações locais.
Analisando o mesmo traço cultural e sua
influência nas organizações, Prestes Motta, Alca-
dipani e Bresler (2001) buscam suas origens histó-
ricas e discutem como ele está relacionado com o
modo pelo qual as pessoas são percebidas, geridas,
administradas e controladas no Brasil. Vale desta-
car que ambos os artigos são ensaios baseados em
historiadores e antropólogos, aqui já citados, que
discutem a formação nacional.
Davel e Vasconcelos (1997), por sua vez, identi-
ficam certa dimensão paterna nas organizações bra-
sileiras, apontando a recorrência histórica dessa ca-
racterística. Os autores demonstram como a função
do pai está presente no ethos de uma organização
familiar brasileira.
Argumentam também que a figura paterna e o
paternalismo são traços recorrentes de empresas que
estão inseridas em uma cultura paternalista. Dentro

124
desse mesmo foco de análise, Bresler (2000) analisa a
imagem do pai na realidade brasileira, apontando
que essa é uma das formas pelas quais a dominação é
exercida nas organizações que atuam em nosso país.
Nesse sentido, Capelão (2000) analisa a mes-
ma característica cultural em uma empresa fami-
liar brasileira, tentando resgatar a “genealogia”
desse traço e a forma de sua manifestação na em-
presa estudada. Vale frisar que todos os artigos
discutem as origens históricas de tal traço em nos-
so contexto cultural.
Por fim, Prestes Motta e Alcadipani (1999) dis-
cutem o “jeitinho brasileiro” nas organizações na-
cionais, apontando suas origens históricas e seus con-
dicionantes culturais, bem como suas consequências.
Fazem isso por meio de pesquisa bibliográfica.

125
 QUESTÕES

1 - O que é cultura organizacional?

2 - Com base no que você leu sobre cultura or-

ganizacional, cite o exemplo de uma empresa que,
em sua opinião, tenha uma cultura sólida, bem seme-
ada entre seus funcionários:

3 - Com base na afirmação abaixo, cite a impor-

tância da cultura organizacional para o processo de
mudança de uma companhia:
“Se a cultura organizacional for sólida e bem
compreendida e apreendida pelos funcionários de
uma empresa, ela poderá se tornar um grande dife-
rencial de competitividade no mercado”.

4 - Quais são os dois níveis de cultura das or-

ganizações?

5 - Qual é a importância da linguagem organi-

zacional?

126
 GABARITO

QUESTÕES
1 - O que é uma organização?
Resposta: Organização, num conceito mais
amplo, pode ser definida como a união de esforços
individuais com a finalidade de realizar propósitos
coletivos.
2 - Dentro do conceito da qualidade total, o que
significa os “5S”?
Resposta: Os 5S significam: SEIRI, que é elimi-
nar o desnecessário separando-o do necessário. SEI-
TON, que é colocar em ordem, guardando de forma
ordenada tudo que é necessário. SEISO, que signi-
fica a limpeza, a eliminação da sujeira, acabando
com as fontes dos problemas. SEIKETSU, que é o as-
seio, a padronização, a higiene, e também o estágio
onde se evita que as etapas anteriores retrocedam, e,
por fim, o SHITSUKE, que significa disciplina, com
o cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido
pelo grupo.
3 - O que é modelo de gestão? Qual sua impor-
tância dentro das organizações?
Resposta: Modelo de gestão é como as empresas
administram suas atividades, sejam quais forem.
Dentro de um arcabouço teórico, as organizações
seguem, sempre, um modelo, uma forma pré-estabe-
lecida que já deu certo em outra empresa.

129
 Toda empresa precisa organizar seus recursos –
sejam os financeiros, humanos e físicos – para atin-
gir um determinado fim. E é para isto que são úteis
os modelos de gestão, que auxiliam as companhias
neste processo.
4 - Quais são os cinco principais modelos de
gestão? Defina qual deles você julga mais pertinente,
e justifique sua escolha:
Resposta: Os cinco modelos de gestão são: o mo-
delo clássico; o modelo comportamental; o modelo
pragmático; o modelo sistêmico e o modelo contin-
gencial. (O principal objetivo desta questão é avaliar
a posição crítica do aluno em relação aos modelos de
gestão)
5 - Quais são as principais abordagens teóricas
da administração? Escolha uma delas e disserte so-
bre seus pontos fortes e fracos, de acordo com sua
opinião:
Resposta: as principais abordagens teóricas da
administração são: a abordagem estrutural e a hu-
manística. (Esta questão tem como objetivo avaliar
a posição crítica do aluno em relação às abordagens
teóricas, através da expressão da sua opinião).

QUESTÕES
1 - Como podemos definir mudança organiza-
cional?
Resposta: Mudança organizacional é qualquer

130
mudança que ocorre numa empresa, seja em fun-
ção de fatores internos ou externos à companhia.
São atividades proativas, em busca de determinada
meta estabelecida.
2 - Qual a relevância da mudança, dentro das
empresas?
Resposta: no mundo moderno, com a crescente
globalização dos mercados e a crescente concorrên-
cia entre as empresas, as mudanças têm como função
adequar as companhias para a competição, aperfei-
çoando processos e produtos.
3 - Com base na afirmação abaixo, descreva o
exemplo de uma empresa que realizou uma mudança
em função das necessidades impostas pelo mercado.
“Deve-se levar em consideração que as mudan-
ças não são necessariamente para construir empresas
maiores e melhores, mas, sim, para a adaptação des-
sas empresas às novas condições de mercado”.
(O objetivo desta questão é avaliar se o aluno
consegue interligar o que está estudando com situa-
ções reais, com base na sua bagagem cultural sobre
o assunto).
4 - Qual é a importância da comunicação na
mudança organizacional?
Resposta: Todo processo de mudança bem suce-
dido depende de que este seja comunicado da melhor
forma a todos os funcionários da organização. Neste
caso, o bom entendimento da cultura da empresa é

131
 necessário para poder colocar em práticas técnicas
assertivas de comunicação.
5 - Cite exemplos reais de empresas que reali-
zam mudanças constantes de produtos e serviços,
utilizando processos criativos:
(Esta questão tem como objetivo avaliar se o
aluno é capaz de relacionar o conteúdo estudado
com situações reais, que envolvem empresas verda-
deiras. Deve-se atentar para a veracidade do exem-
plo citado).

QUESTÕES
1 - Qual é a importância da gerência, durante o
processo de mudança organizacional?
Resposta: Toda empresa que se propõe a come-
çar um processo de mudança precisa de um bom ges-
tor para coloca-la em prática. O gerentes precisam
saber o momento certo de começar a mudança e
como implementá-la.
2 - O que é um agente de mudanças?
Resposta: agentes de mudanças são pessoas que
funcionam como catalisadores, que assumem a res-
ponsabilidade pelas mudanças e as coloca em prá-
tica, fazendo acontecer. Qualquer funcionário da
empresa pode ser um agente de mudanças.
3 - Qual é a definição de Kurt Lewin sobre mu-
dança organizacional? E quais são as três fases do
processo de mudanças estabelecidas por ele?

132
 Resposta: Segundo Lewin, mudança organi-
zacional é a transição de uma situação estabeleci-
da para outra, nova; e isto implica ruptura com as
práticas antigas, uma transformação, interrupção e
perturbação.
As três fases do processo de mudança estabeleci-
das por ele são: descongelamento, quando a necessi-
dade de mudança é tão óbvia que as pessoas passam
a entendê-la rapidamente e a aceitá-la, para que,
enfim possa ocorrer. Mudança, que acontece quan-
do ocorre a descoberta e adoção de novas atitudes,
valores e comportamentos. E o reconlegamento, que
significa que o anteriormente aprendido foi integra-
do à prática atual.
4 - Daft (1978) propôs algumas técnicas para
lidar com o processo de mudança. Escolha uma des-
tas técnicas e disserte sobre ela, apontando o que, a
seu ver, pode ser um fator positivo e outro negativo
da técnica escolhida:
(Esta questão tem como objetivo avaliar a capa-
cidade crítica do aluno em relação à matéria estuda-
da e à teoria apresentada).
5 - Escolha uma das estratégias apontadas por
Robins-Coulter (1996) para superar a resistência às
mudanças e faça um resumo sobre ela. Em seguida,
aponte uma situação real de resistência a qual a estra-
tégia poderá ser aplicada:
(O objetivo desta questão é avaliar o posiciona-

133
 mento crítico do aluno e se ele consegue relacionar o
que está estudando com acontecimentos reais).

QUESTÕES
1 - O que é cultura organizacional?
Resposta: É o conjunto de crenças e valores que
se desenvolve dentro da empresa e guia o comporta-
mento de seus membros (Schein, 1990).
2 - Com base no que você leu sobre cultura or-
ganizacional, cite o exemplo de uma empresa que,
em sua opinião, tenha uma cultura sólida, bem seme-
ada entre seus funcionários:
(O objetivo desta questão é avaliar se o aluno
consegue relacionar o conteúdo estudo a situações
reais, vividas por ele ou não).
3 - Com base na afirmação abaixo, cite a impor-
tância da cultura organizacional para o processo de
mudança de uma companhia:
“Se a cultura organizacional for sólida e bem
compreendida e apreendida pelos funcionários de
uma empresa, ela poderá se tornar um grande dife-
rencial de competitividade no mercado”.
Resposta: para que a mudança de uma empresa
– seja de um processo, serviço ou produto – obtenha
sucesso no mercado, é necessário que seus funcioná-
rios estejam todos alinhados com os valores da em-
presa, com sua cultura. Portanto, aí está a impor-
tância de uma sólida cultura organizacional.

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 4 - Quais são os dois níveis de cultura das or-
ganizações?
Resposta: Existem dois níveis de cultura nas
organizações: a cultura observável e a cultura essen-
cial. A cultura observável é aquela que podemos ver
e ouvir quando andamos numa empresa. A cultura
essencial são os valores e crenças que influenciam o
comportamento dos funcionários e que fazem surgir
os aspectos observáveis.
5 - Qual é a importância da linguagem organi-
zacional?
Resposta: A linguagem, quando bem utiliza-
da por uma empresa, é uma forma eficiente de in-
fluenciar a cultura da organização. São diversas as
formas de linguagem utilizadas pelas empresas para
reforçarem suas culturas: os slogans, metáforas ou
uma forma especial de provérbio.

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