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Um 

(AO 1945: projecto) é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem,
principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as
operações são contínuas e repetitivas.

Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações

estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.

As principais características dos projetos são que eles são:

GY temporários, possuem um início e um fim definidos.

GY planejados, executado e controlado.

GY entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.

GY desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração

progressiva.

GY realizados por pessoas.

GY com recursos limitados.

Esse é um resumo da definição de projeto feita pelo Guia PMBOK®, um guia que
identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,
amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do
tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute ( PMI®).

O 2


 2
 

descreve o ambiente em que um projeto opera. Sua
observação é fundamental, já que o gerenciamento das atividades do dia-a-dia é
necessário, mas não é o suficiente para o sucesso do projeto.

 2
[esconder]

GY 1 Ciclo de Vida de Projeto

GY Î Partes envolvidas no projeto (stakeholders)
GY å Estruturas Organizacionais
GY 4 Contexto Sócio-Econômicos e Ambientais
GY 5 Ver também
 GY  Referências

r 
 2

 
 c


O conjunto de fases do projeto é chamado ³ciclo de vida do projeto´. De um modo
geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características:

GY Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos

(Ô
 
), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;

GY ´o início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na

sua execução;

GY O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do

projeto até o momento;

GY Uma fase começa quando termina a outra. Quando há  


entre as fases,
chamamos essa prática de " 
". ´esse caso, começa-se a trabalhar nas
próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos
produtos);

GY Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;

GY Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;

GY A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é

decrescente à medida que a fase avança;

GY Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo
que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.

r 
c
 









São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são
afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo.
Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da
equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que
provê os recursos financeiros para o projeto).

Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências

governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.

É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e
gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as
diferenças entre as partes favorecendo o cliente.

r 
  
 
 
2


A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas categorias: ou é uma
organização que vive de projetos, ou é uma organização que adotou o gerenciamento
por projetos para a sua administração.

De um modo geral, as organizações utilizam diversas estruturas. As principais são:

GY Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem

definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças,
produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa

GY Organização projetizada : a empresa é organizada em departamentos, sendo que

cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos
os projetos.

GY Organização matricial : a estrutura matricial é uma combinação das estruturas ±

funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que
dependem exclusivamente do grau de relevância que cada extremo é
considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.

A estrutura matricial fraca mantém o gerente funcional com um nível maior de

autoridade parecendo-se mais com uma estrutura funcional.

A estrutura forte se parece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projetos
possui grande autoridade, podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratar
recursos externos para realizar o projeto.

A estrutura matricial balanceada representa um equilíbrio entre os dois extremos, o lado

funcional e o projetizado.

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2
2
 2
 

O projeto deve levar em conta as seguintes questões:

GY Padrões e regulamentos

GY Questões pertinentes à internacionalização, quando for o caso

GY Questões de diferenças culturais (políticas, econômicas, éticas, étnicas,

religiosas, etc), quando for o caso

GY Sustentabilidade social (econômica e ambiental)



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ou ainda

  
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é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na
elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-
definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de
recursos técnicos e humanos.

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Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito:

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Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas nove áreas do
conhecimento (de acordo com o c
), a gerência de projetos, pode ser aplicado
como disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto
necessário durante o ciclo de vida do projeto, potenciando, ao mesmo tempo, as
oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis do projecto. O risco de fracasso,
decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza
do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A
variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de ameaças ou
oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto, aumentando o impacto
(I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa, sem que seja, necessáriamente,
na mesma proporção. A relação entre estas duas variáveis (PxI), é designada, na gestão
dos riscos do projeto, como valor esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação
da importância e influência do risco, para alcançar o objectivo do projeto em causa.

Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de

definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos
(tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado

gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas
atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha
para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do
empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com
qualquer ônus.

r 
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 2
 


Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de
aplicação diferentes, incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos
militares, etc. ´os Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt,
chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do
gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às
teorias de Frederick Winslow Taylor de administração científica, e para seu estudo do
trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a
muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (à

 Ô  ) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o
trabalho.

Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos
Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados basicamente se
utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. ´esse tempo, dois
modelos de projeto matemático foram desenvolvidos:

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Em 199, o c   
    foi dando forma para servir ao interesse da
indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas
da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos
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´em todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser
encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios Î, å
e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade
ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas
e/ou pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas
necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento
de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades
mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das
diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e
pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução
intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um
custo competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os
projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design
conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou
documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de
indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à
resolução de problemas (
 

): definir o problema, balancear opções,
escolher um caminho, implementar e avaliar.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza
várias técnicas, dentre as quais se destacam:

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Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas
variáveis ou restrições. As variáveis principais também podem ser denominadas como
tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:

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GY '1
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Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de

restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser
mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais
entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como sendo
uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição
triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do
"triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas do
conhecimento - gestão do âmbito (c
).

A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo

informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a
restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do
projeto. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado
significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada
de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento
apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que

permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho
para lidar com essas variáveis.

r
   

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado

quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui
diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de
projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja
fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.

r
  

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais

disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas
materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.

r
   

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que
não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um
componente do escopo. ´ormalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa
é determinante para a qualidade total do projeto.

Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos
valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente
baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em
um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os
valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.




c
2

 2
 


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Um 
2
é uma série de ações que geram um resultado. c

é um conjunto de

etapas, que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final.

Processos se enquadram em duas categorias:

1.Y c
2

 2
 

: se relacionam com a descrição, a
organização e a conclusão do trabalho do projeto. São universais a todos os
projetos, pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos.
Î.Y c
2







: se relacionam com a especificação e a
criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto. São definidos
pelo ciclo de vida do projeto, e variam de acordo com a área de aplicação.

 2
[esconder]

GY 1 Grupos de processos
GY Î Interações de Processos
GY å Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos
GY 4 Ver também
GY 5 Referências gerais

r 
 
 
2

De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem ser
organizados em cinco grupos de processos:

1.Y c
2
 % 2

!
± autorização do projeto ou fase
Î.Y c
2
 c



± são processos iterativos de definição e
refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os
objetivos.
å.Y c
2
 2!
± execução dos planos do projeto: coordenação de
pessoas e outros recursos para executar o plano
4.Y c
2
 &
 





 ± medição e monitoramento do
desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados
através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações
corretivas possam ser tomadas quando necessário.
5.Y c
2
 '2

± aceitação formal do projeto (com verificação de
escopo) ou fase para a sua finalização.
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um
processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem
conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término.

Dentro dos cinco grupos de processos  

 
2


 
2
: básicos
e facilitadores. Esses termos foram eliminados para garantir que todos os processos de
gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos
tenham o mesmo nível de importância.

As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes,

enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados
periodicamente.

Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de se

avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. Envolver as partes
interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as
probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente, além de servir para fazê-los
sentirem-se envolvidos no projeto ± o que muitas vezes é essencial para o sucesso do
mesmo.

O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os

resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável
precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em
conformidade com as linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicação do
desempenho do projeto é um dos principais elementos para o gerenciamento de projetos
bem sucedido.

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%
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2

Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas
suas entradas (inputs) e saídas (outputs). Focando nessas ligações, podemos descrever
cada processo nos termos de seus:

1.Y 

( )± documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo
Î.Y '

)2 2
± mecanismos aplicados aos inputs para criar os
outputs
å.Y 
*
()± documentos ou itens que serão o resultado final do processo.

Esses três componentes de processo transformam decisões, condições, planos e reações

em condições e progresso. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro.
Dentro de cada processo, as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e
influenciam a sua saída. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de
processos dependentes.

Os processos podem ser, até certo ponto, customizáveis (personalizados) a cada projeto.
Podem ser modificados, ou até excluídos, para melhor atender as particularidades de
dado projeto. ´o entanto, essas modificações devem ser feitas criteriosamente.
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2

As nove áreas de conhecimento são compostas de processos de gerenciamento de
projetos. O Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Î004)
descreve as áreas de conhecimento em capítulos, listados a seguir:

1.Y Introdução
Î.Y Ciclo de vida e organização do projeto
å.Y Processos de gerenciamento de projetos de um projeto
4.Y Gerenciamento de integração do projeto ± descreve os processos requeridos para
certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.
Consiste em:
1.Y Desenvolver o termo de abertura do projeto
Î.Y Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
å.Y Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
4.Y Orientar e gerenciar a execução projeto
5.Y Monitorar e controlar o trabalho do projeto
.Y Controle integrado de mudanças
7.Y Encerrar o projeto
5.Y Gerenciamento do escopo do projeto ± descreve os processos requeridos para
garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos), e somente o
trabalho requerido, para completar o processo com sucesso. Consiste em:
1.Y Planejamento do escopo
Î.Y Definição do escopo
å.Y Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP)
4.Y Verificação do escopo
5.Y Controle do escopo
.Y Gerenciamento de tempo de projeto ± descreve os processos requeridos para
garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Consiste em:
1.Y Definição da atividade
Î.Y Sequenciamento de atividades
å.Y Estimativa de recursos da atividade
4.Y Estimativa de duração da atividade
5.Y Desenvolvimento do cronograma
.Y Controle do cronograma
7.Y Gerenciamento de custos do projeto ± descreve os processos requeridos para que
o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em:
1.Y Estimativa de custos
Î.Y Orçamentação
å.Y Controle de custos
8.Y Gerenciamento da qualidade do projeto ± descreve os processos requeridos para
garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito.
Consiste em:
1.Y Planejamento da qualidade
Î.Y Realizar a garantia da qualidade
å.Y Realizar o controle da qualidade
 9.Y Gerenciamento de recursos humanos do projeto ± descreve os processos
requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto.
Consiste em:
1.Y Planejamento de recursos humanos
Î.Y Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
å.Y Desenvolver a equipe de projeto
4.Y Gerenciar a equipe de projeto
10.YGerenciamento das comunicações do projeto ± descreve os processos requeridos
para garantir rápida e adequada geração, coleção, disseminação, armazenamento
e disposição final das informações do projeto. Consiste em:
1.Y Planejamento das comunicações
Î.Y Distribuição das informações
å.Y Relatório de desempenho
4.Y Gerenciar as partes interessadas
11.YGerenciamento de riscos do projeto ± descreve os processos relacionados a
identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste em:
1.Y Planejamento do gerenciamento de riscos
Î.Y Identificação de riscos
å.Y Análise qualitativa de riscos
4.Y Análise quantitativa de riscos
5.Y Planejamento de respostas a riscos
.Y Monitoramento e controle de riscos
1Î.YGerenciamento de aquisições do projeto ± descreve os processos requeridos para
adquirir bens e serviços de fora da organização "dona" do projeto. Consiste em:
1.Y Planejar compras e aquisições
Î.Y Planejar contratações
å.Y Solicitar respostas de fornecedores
4.Y Selecionar fornecedores
5.Y Administração de contrato
.Y Encerramento de contrato