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Como tornar-se um profissional de
Planejamento e Controle de Obras

Como tornar-se um
Guia para estudantes de engenharia civil e técnicos em edificações profissional de Planejamento
Este livro foi desenvolvido com o objetivo de servir
como um guia para estudantes de engenharia civil
Parte V - Capítulos 9 e 10, mostra o detalhamento dos
cronogramas, incluindo a definição das atividades e e Controle de Obras
Como tornar-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras

e técnicos em edificações que desejam tornar-se seus componentes e o próprio detalhamento dos
profissionais de planejamento e controle de obras.
Parte I - Capítulos 1 e 2, mostra o por quê de tornar-
cronogramas.
Parte VI - Capítulo 11, mostra a implantação e
Guia para estudantes de engenharia civil
se profissional de planejamento e controle de obras execução do controle físico, incluindo o controle de e técnicos em edificações
e os passos para alcançar isso. mudanças nos cronogramas.
Guia para estudantes de engenharia civil e técnicos em edificações

Parte II - Capítulo 3, mostra a visão geral do Parte VII - Capítulo 12, mostra a fase de encerra-
planejamento e controle de obras. mento, incluindo a análise geral e encerramento do
e-book
sistema de planejamento e controle, o registro de
Parte III - Capítulos 4 a 6, mostra a fase de preparação
lições aprendidas e a preparação do arquivo final
do planejamento, incluindo o reconhecimento do
do projeto.
projeto, os critérios de medição de progresso físico e
como desenvolver o procedimento de planejamento Parte VIII - Capítulos 13 e 14, mostra como trabalhar
e controle de obras. com o software WBS Schedule Pro para desenvolver
a Estrutura Analítica do Projeto.
Parte IV - Capítulos 7 e 8, mostra a fase de
planejamento inicial, incluindo a Estrutura Analítica
do Projeto e o cronograma mestre.
Rosaldo de Jesus Nocêra - PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS

Autor de mais de 20 livros dos temas Planejamento e Controle de Obras e Gerenciamento de Projetos, vários dos quais
PRINCIPAIS RAZÕES PARA VOCÊ TORNAR-SE
adotados pelo ensino acadêmico, Rosaldo de Jesus Nocêra sempre atuou na área de gerenciamento de projetos. Sua PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO E
experiência profissional foi desenvolvida principalmente na área de gerenciamento de projetos industriais, atuando por CONTROLE DE OBRAS
mais de 20 anos na implantação de projetos nas áreas química, petroquímica, celulose e papel, mineração, automotiva,
siderurgia e outras.
• Ganhar experiência mais rapidamente
Engenheiro civil de formação e bacharel em Administração de Empresas, com pós-graduação em Construções Industriais,
• Ser melhor considerado pela empresa
é certificado pelo Project Management Institute (PMI) com Project Management Professional (PMP), Scheduling • Possibilidade de tornar-se consultor em
Professional (PMI-SP) e Risks Management Professional (PMI-RMP). É certificado MCTS (Microsoft Certified Technology planejamento e controle de obras
Specialist - Project Management with Project) pela Microsoft.
É diretor da RJN Consultoria e Serviços, empresa de consultoria em gerenciamento de projetos e planejamento e controle de obras, que presta serviços
para empresas de grande porte e ministra cursos em diversas cidades do Brasil.
Foto capa: Asierromero / Freepik
www.rjn.com.br
O Autor
Rosaldo de Jesus Nocêra
PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS
Autor de 20 livros dos temas Planejamento e Controle de Obras e Geren-

ciamento de Projetos, vários dos quais adotados pelo ensino acadêmico, Ro-
saldo de Jesus Nocêra sempre atuou na área de gerenciamento de projetos.
Sua experiência profissional foi desenvolvida principalmente na área de gerenciamento de projetos
industriais, atuando por mais de 20 anos na implantação de projetos nas áreas química, petroquímica,
celulose e papel, mineração, automotiva, siderurgia e outras.
Engenheiro civil de formação e bacharel em Administração de Empresas, com pós-graduação

em Construções Industriais, é certificado pelo Project Management Institute (PMI) em Pro-
ject Management Professional (PMP), Scheduling Professional (PMI-SP) e Risks Manage-
ment Professional (PMI-RMP), sendo um dos poucos profissionais no mundo a obterem es-
sas três certificações. É certificado MCTS (Microsoft Certified Technology Specialist – Project
Management with Project) pela Microsoft.
É diretor da RJN Consultoria e Serviços, empresa de consultoria em gerenciamento de projetos e pla-

nejamento e controle de obras, que presta serviços para empresas de grande porte e ministra cursos em
diversas cidades do Brasil.
O autor coloca-se à disposição do leitor, para dúvidas e sugestões, através do e-mail: nocera@rjn.com.br.
Para informações sobre outros livros e treinamentos, consultar www.rjn.com.br.
O AUTOR 3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Nocêra, Rosaldo de Jesus

Como tornar-se um profissional de planejamento
e controle de obras : guia para estudantes de engenharia civil e técnicos em
edificações / Rosaldo de Jesus Nocêra. -- Santo André, SP : Ed. do Autor, 2018
ISBN 978-85-67106-25-0
1. Canteiros de obras - Controle de qualidade

2. Canteiros de obras - Planejamento 3. Edifícios
4. Engenharia civil 5. Planejamento estratégico
I. Título.
18-12673 CDD-620
Índices para catálogo sistemático:

1. Edificações : Planejamento e controle de obras :
Engenharia civil 620
Apresentação
Este livro foi desenvolvido com o objetivo de servir como um guia para estudantes de engenharia civil
e técnicos em edificações que desejam tornar-se profissionais de planejamento e controle de obras.
Parte I - Capítulos 1 e 2, mostra o por quê de tornar-se profissional de planejamento e controle de
obras e os passos para alcançar isso.
Parte II - Capítulo 3, mostra a visão geral do planejamento e controle de obras.
Parte III - Capítulos 4 a 6, mostra a fase de preparação do planejamento, incluindo o reconhecimento
do projeto, os critérios de medição de progresso físico e como desenvolver o procedimento de plane-
jamento e controle de obras.
Parte IV - Capítulos 7 e 8, mostra a fase de planejamento inicial, incluindo a Estrutura Analítica do
Projeto e o cronograma mestre.
Parte V - Capítulos 9 e 10, mostra o detalhamento dos cronogramas, incluindo a definição das ativi-
dades e seus componentes e o próprio detalhamento dos cronogramas.
Parte VI - Capítulo 11, mostra a implantação e execução do controle físico, incluindo o controle de
mudanças nos cronogramas.
Parte VII - Capítulo 12, mostra a fase de encerramento, incluindo a análise geral e encerramento do
sistema de planejamento e controle, o registro de lições aprendidas e a preparação do arquivo final do
projeto.
Parte VIII - Capítulos 13 e 14, mostra como trabalhar com o software WBS Schedule Pro para desen-
volver a Estrutura Analítica do Projeto.
O autor
APRESENTAÇÃO 5
SUMÁRIO
Parte I - Considerações gerais sobre a carreira de engenheiro de
planejamento de obras
Capítulo 1. As razões para tornar-se profissional de planejamento e
controle de obras............................................................................................................................... 11
Capítulo 2. Os passos para tornar-se profissional de planejamento
e controle de obras........................................................................................................................... 12
Parte II - O sitema de planejamento e controle de obras

Capítulo 3. Visão geral do planejamento e controle de obras........................................................ 23
Parte III - A fase de preparação

Capítulo 4. O reconhecimento do projeto.................................................................................................. 31
Capítulo 5. Os critérios de medição do progresso físico.................................................................... 63
Capítulo 6. O procedimento de planejamento e controle................................................................ 85
Parte IV - O planejamento inicial

Capítulo 7. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP)............................................................................... 107
Capítulo 8. O cronograma mestre................................................................................................................. 133
Parte V - O detalhamento dos cronogramas

Capítulo 9. A definição das atividades e seus componentes....................................................... 143
Capítulo 10. O detalhamento dos cronogramas.................................................................................. 153
Parte VI - O controle físico

Capítulo 11. A implantação do controle físico...................................................................................... 169
Parte VI - A fase de encerramento

Capítulo 12. A análise geral e o encerramento do sistema de planejamento
e controle.......................................................................................................................................... 189
Parte VIII - Aprendendo a utilizar o WBS Schedule Pro

Capítulo 13. Visão geral e instalação do WBS Schedule Pro.......................................................... 217
Capítulo 14. As principais funções do WBS Schedule Pro.............................................................. 245
SUMÁRIO 7
PARTE I
CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A CARREIRA DE
ENGENHEIRO DE PLANEJAMENTO DE OBRAS
CAPÍTULO 1 As razões para tornar-se profissional de
planejamento e controle de obras
CAPÍTULO 2 Os passos para tornar-se profissional de
planejamento e controle de obras
- CAPÍTULO 1 -
AS RAZÕES PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL
DE PLANEJAMENTO DE OBRAS
1.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo mostra, do ponto de vista do autor, as razões para o leitor querer tornar-se profissional
de planejamento e controle de obras.
1.2 RAZÕES PARA VOCÊ TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO

E CONTROLE DE OBRAS
Existem muitas razões para você, estudante de engenharia civil ou técnico de edificações,
querer tornar-se profissional de planejamento e controle de obras. Vou citar algumas delas,
mas provavelmente você encontrará outras razões para isso e, quando você for um profissional
de planejamento e controle de obras, provavelmente encontrará mais razões e vantagens de ter
escolhido esse caminho.
1ª- O planejamento e controle de obras no Brasil.

O planejamento e controle de obras no Brasil ainda não é tão considerado pelas empresas
como é em vários outros países do mundo. Isso poderia ser uma desvantagem para o
profissional dessa área, mas não é! Se até alguns anos atrás, as empresas construíam grandes
empreendimentos com um planejamento inadequado, ou quase que rudimentar, ou até
mesmo sem planejamento, atualmente com a queda dos valores de vendas de imóveis, a
falta de grandes projetos no Brasil e a economia em recessão, as construtoras já não podem
dar-se ao luxo de não ter o planejamento e o controle implantados e seguidos fielmente.
Por isso, atualmente, o planejamento e controle de obras não é mais visto como um custo
desnecessário, mas como uma necessidade cada vez mais importante dentro das empresas.
2ª. Ganhar experiência mais rapidamente.

É isso mesmo! Aqui vai uma dica minha: nunca faça o planejamento sozinho! Sempre peça
a participação do pessoal de execução da obra no campo. Assim, além de eles também se
sentirem responsáveis pelo planejamento, eles vão te informar o plano de ataque à obra,
a sequência executiva das atividades e, logicamente, a experiência adquirida em obras
anteriores. Voltaremos a abordar esse assunto no capítulo 2.
3ª. Ser melhor considerado pela empresa.

Na medida em que você for desenvolvendo a estrutura analítica do projeto, o cronograma
geral, o cronograma detalhado e for identificando desvios, discutindo e propondo ações
corretivas, você verá que deixará de ser um mero participante no projeto e será melhor
considerado pela empresa. Também voltaremos a abordar esse assunto no capítulo 2.
4ª. Possibilidade de tornar-se consultor de planejamento e controle de obras

Esse é um passo mais à frente. Mas, na medida em que você for adquirindo experiência em
planejamento e controle, você pode preparar-se para tornar-se consultor de planejamento e
controle de obras, com a sua própria empresa – igual eu me preparei e me tornei. Também
voltaremos a abordar esse assunto no capítulo 2.
CAPÍTULO 1 - AS RAZÕES PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO DE OBRAS 13

5ª. Possibilidade de tornar-se autor de livro de planejamento e controle de obras
Igualmente o item anterior, aqui você tem mais uma oportunidade, igual à mim.
Logicamente, para isso tem os fatores de estudo e preparação que são importantíssimos.
Também voltaremos a abordar esse assunto no capítulo 2.
6ª. Possibilidade de tornar-se palestrante de planejamento e controle de obras.

É a mesma consideração dos itens anteriores. Também voltaremos a abordar esse assunto
no capítulo 2.
Como você vê, essas são algumas das razões para tornar-se profissional de planejamento e controle
de obras. Pense nisso!
14 Como torna-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras - Rosaldo de Jesus Nocêra

- CAPÍTULO 2 -
OS PASSOS PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL
DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
2.1. INTRODUÇÃO
Este capítulo mostra, do ponto de vista do autor, os passos para o leitor tornar-se profissional de
planejamento e controle de obras.
2.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE OS PASSOS PARA TORNAR-SE PRO-

FISSIONAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
Os passos apresentados a seguir são baseados na experiência do autor que se tornou empresário,
consultor, instrutor, palestrante e autor de livros sobre o tema planejamento e controle de obras,
bem como de gerenciamento de projetos, mas não quer dizer que esses passos representam a
totalidade das ações e das metas a serem traçadas para se tornar profissional dessa área. Contudo,
o autor tem a plena certeza de que esses passos em muito ajudarão os leitores interessados e
comprometidos a se tornarem um profissional de planejamento e controle de obras.
No final do capítulo serão apresentados alguns passos complementares para que o profissional de pla-
nejamento e controle de obras avance com as suas metas para alavancar cada vez mais a sua carreira.
2.3 PASSOS FUNDAMENTAIS PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLA-

NEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
1º Passo: Comprometer-se a estudar o planejamento e controle de obras
Este é o primeiro passo, e é fundamental para o início da sua carreira! Isso inclui:
ä Estudar os capítulos 3 a 12 deste livro, onde são apresentados o sistema de planejamento
e controle de obras e as fases de desenvolvimento do mesmo, bem como fundamentos
relacionados.
ä Fazer o download do software WBS Schedule Pro no site www.criticaltools.com (mesmo
que seja a versão trial válida para 30 dias) e estudar os capítulos 13 e 14 deste livro.
ä Participar do treinamento “Planejamento e Controle de Obras com o Microsoft Project
2016 – Fundamental” que ministro em São Paulo e também é ministrado por alguns
instrutores credenciados da RJN. Caso você não tenha disponibilidade para participar do
treinamento presencial, adquirir o livro correspondente no site www.rjn.com.br e estuda-lo
por inteiro, inclusive fazer os exercícios propostos no mesmo.
2º Passo: Comprometer-se a conseguir um estágio em construtora (caso já não esteja

atuando na área)
Aqui começa a aplicação prática dos seus estudos. Isso inclui:
ä Preparar um curriculum vitae, resumido e mostrando as suas principais competências e
deixando claro que prefere trabalhar na área de planejamento e controle de obras e indicando
que tem se preparado para trabalhar nessa área.
ä Procurar, em jornais e sites de empregos, oportunidades de estágio em construtoras.
ä Se cadastrar em mídias sociais, como o Linkedin por exemplo, e se inscrever em grupos
específicos que podem apresentar oportunidades, como o grupo “Oportunidades Engenhei-
ros JR” e outros.
CAPÍTULO 2 - OS PASSOS PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS 17

ä Aceitar um trabalho inicial na área, mesmo que isso ainda não represente a sua intenção
de ganhos financeiros.
3º Passo: Estar disposto a aprender!

A vida é um aprendizado contínuo! Por favor, nunca pense que você sabe tudo sobre qualquer coisa.
Só teremos aprendido tudo o que nos foi designado quando chegar a nossa hora de partirmos. Isso
inclui:
ä Ser humilde no seu relacionamento com os colegas de trabalho. Você só tem a ganhar com
isso. Quando você cria um relacionamento de amizade e humildade com os seus colegas,
eles se interessarão em passar a experiência deles para você.
ä Esteja disposto a “amassar o barro” das obras, ou seja, você deve ter a disposição para
acompanhar os serviços que estão sendo executados no campo e enfrentar condições
adversas do clima.
ä Esteja ciente que trabalhar em obras significa, muitas vezes, não ter um horário fixo de
trabalho. Provavelmente você precisará trabalhar além do horário preestabelecido ou em
sábados e, às vezes, até em domingos, para fechar um relatório ou atualizar um cronograma
para a reunião da segunda-feira. Obra é assim mesmo!
4º Passo: Surpreender!
Sem surpreender, você não é notado! Esse é um fator importante que você deve considerar quando
já estiver trabalhando. Isso pode incluir:
ä Preparar uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), conforme você verá nos capítulos 7, 13
e 14, utilizando o WBS Schedule Pro e imprimindo em formato grande (A0, por exemplo),
para mostrar toda a estrutura do trabalho a ser desenvolvido no projeto. Com certeza, todos
gostarão de compreender todo o escopo do projeto através de uma representação gráfica.
ä Preparar cronogramas de forma profissional, conforme mostrado no livro “Planejamento e
Controle de Obras com o Microsoft Project 2016 - Fundamental”, indicado anteriormente.
ä Identificar atrasos nas atividades do cronograma e discutir ações corretivas com o pessoal de
execução.
ä Participar ativamente das reuniões de controle, apresentando sugestões e soluções para
eventuais problemas detectados.
ä Registrar constantemente as lições aprendidas no projeto e divulga-las aos seus colegas de
trabalho e superiores.
5º Passo: Melhorar as suas competências com o Microsoft Project.

Este é um passo importante para você ter a sua carreira consolidada dentro da empresa e visando
novos horizontes profissionais! Aqui a sugestão é:
ä Estudar o livro “Planejamento e Controle de Obras com o Microsoft Project 2016 –
Avançado”, de minha autoria, no qual você aprenderá como trabalhar com projetos
repetitivos sequenciais (condomínios residências, por exemplo), como melhorar a sua

produtividade no software, como criar uma pasta de planejamento e como aplicar a análise
do valor agregado, entre outros temas.
2.4. PASSOS FUTUROS PARA CONSOLIDAÇÃO DA CARREIRA COMO CON-

SULTOR EM PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
Os passos aqui apresentados foram também baseados na experiência do autor, mas não representam
necessariamente uma obrigatoriedade a ser seguida. A sequência apresentada também não é
obrigatória e pode ser alterada de acordo com a disponibilidade do profissional.
ä Ter adquirido experiência suficiente em planejamento e controle de obras e ser especialista
em, ao menos, um tipo de obra.
ä Obter ao menos uma certificação do Project Management Institute (PMI), preferencialmente
a Project Management Professional (PMP). Posteriormente, poderão ser obtidas as
certificações Risks Management Professional (PMI-RMP) e Schedule Professional (PMI-
SP) estas disponíveis somente no idioma inglês.
ä Obter a certificação Microsoft Certified Technology Specialista (MCTS) do Microsot
Project – você encontrará material específico para essa certificação no site www.rjn.com.br.
CAPÍTULO 2 - OS PASSOS PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS 19

PARTE II
O SISTEMA DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
CAPÍTULO 3 Visão geral do planejamento e controle de obras

- CAPÍTULO 3 -
VISÃO GERAL DO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS
3.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta uma visão geral do sistema de planejamento e controle físico, incluindo
as fases da preparação, do planejamento inicial, do planejamento detalhado, do controle físico
e do encerramento do sistema.
3.2 APRESENTAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

FÍSICO
O sistema de planejamento e controle físico está dividido em cinco fases, sendo que cada fase
abrange os documentos e ações a serem desenvolvidas para a implantação do sistema (ver pôster
anexo).
• 1a FASE: PREPARAÇÃO
• O reconhecimento do projeto
• Os critérios de medição de progresso físico
• O procedimento de planejamento e controle de obras
• 2a FASE: PLANEJAMENTO INICIAL

• A Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• O cronograma mestre
• 3a FASE: PLANEJAMENTO DETALHADO

• As atividades do cronograma e seus componentes
• O detalhamento dos cronogramas
• 4a FASE: CONTROLE FÍSICO

• A implantação do controle físico
• O controle de mudanças no cronograma
• 5a FASE: ENCERRAMENTO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

• A análise geral e o encerramento do sistema de planejemento e controle físico
3.3 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O SISTEMA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE FÍSICO
O sistema de planejamento e controle físico apresentado neste livro refere-se a uma sugestão do
autor, devendo ser adaptado para cada projeto, de acordo com a complexidade, importância, custo
e outras características de cada projeto em questão.
O ponto de vista considerado neste livro é o do planejador para projetos da própria construtora
e para projetos contratados (nos quais o cliente não emite um planejamento inicial). Este ponto
CAPÍTULO 3 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS 25

de vista considera que o setor de planejamento e controle da própria organização elaborará o pla-
nejamento inicial, o planejamento detalhado e o controle físico do projeto. Portanto, o setor de
planejamento e controle deverá:
• Reconhecer o projeto, incluindo as análises do contrato (para projetos contratados),
dos desenhos e documentos do projeto, do local de execução do projeto e do orçamen-
to realizado para o projeto.
• Elaborar o procedimento de planejamento e controle físico, de acordo com as caracte-
rísticas e peculiaridades do projeto.
• Elaborar a EAP, com desmembramento até o nível de entregas e que possibilite o ge-
renciamento eficaz do escopo do projeto.
• Elaborar o cronograma mestre, de barras, com indicação do início e término de cada
entrega principal, conforme definida na EAP.
• Após a definição final do cronograma mestre, o setor de planejamento e controle de-
verá desenvolver a curva de avanço físico do projeto, com base no cronograma mestre,
considerando a ponderação por duração de cada entrega principal.
• Desenvolver a lista de atividades dos cronogramas através do desmembramento dos
pacotes de trabalho da EAP e definir os componentes de cada atividade
• Desenvolver, juntamente com o pessoal responsável pela execução, o plano de ataque
da obra, considerando as premissas e restrições do projeto, bem como os marcos con-
tratuais (para projetos contratados) ou marcos estipulados pela própria construtora
(projetos próprios).
• Considerar os critérios de medição de progresso físico definidos pelo cliente (projetos
contratados) ou definidos pela própria construtora (projetos próprios).
• Elaborar os cronogramas gerais por área e os cronogramas detalhados até o nível de
programação operacional, sempre obedecendo as datas do cronograma mestre. Junta-
mente com os cronogramas, o setor de planejamento e controle deverá desenvolver as
curvas de avanço físico por cronograma, considerando a ponderação por duração.
• Após a definição final dos cronogramas detalhados, o setor de planejamento e controle
deverá desenvolver as curvas de avanço físico para cada cronograma, considerando a
ponderação por duração.
• Emitir semanalmente a programação operacional de execução dos serviços das pró-
ximas duas semanas, no nível de detalhamento diário de modo a permitir o controle
diário das atividades.
• Executar o controle diário do andamento dos serviços considerando a programação
operacional, analisando os desvios e tomando ações corretivas e/ou preventivas propos-
tas em relação aos possíveis desvios da programação. Essas ações corretivas e/ou pre-

ventivas devem visar a recuperação ou prevenção dos desvios em relação aos prazos da
programação vigente na própria semana. Ou seja, qualquer desvio ocorrido ou previsto
para ocorrer deve receber uma ação corretiva ou preventiva para que a programação
operacional, considerando as duas semanas de vigência, seja cumprida conforme plane-
jada. Caso a programação operacional, considerando as duas semanas de vigência, não
seja cumprida até o final da segunda semana, os cronogramas devem ser atualizados
refletindo os atrasos ocorridos.
• Atualizar os cronogramas detalhados e gerais, de acordo com as atualizações das pro-
gramações operacionais.
• Elaborar o relatório mensal de progresso físico, relatando todas as relevantes informa-
ções do período, como atividades desenvolvidas no período, desvios ocorridos e ações
corretivas ou preventivas tomadas, posição de fornecimentos e outros, bem como as
atividades a serem realizadas no próximo período.
• Coletar as lições aprendidas do planejamento e controle físico para utilização em novos
projetos ou em outros projetos em andamento da organização ou da contratante.
Observação: para projetos nos quais o cliente emite o planejamento inicial, pode-se considerar
que a construtora desenvolverá o sistema a partir do planejamento detalhado.
CAPÍTULO 3 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS 27

PARTE III
A FASE DE PREPARAÇÃO
CAPÍTULO 4 O reconhecimento do projeto

CAPÍTULO 5 Os critérios de medição do progresso físico
CAPÍTULO 6 O procedimento de planejamento e controle
- CAPÍTULO 4 -
O RECONHECIMENTO DO PROJETO
4.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta as informações que devem ser do conhecimento do planejador para as
devidas considerações no planejamento e no controle, incluindo as constantes do contrato, as
constantes dos documentos do projeto e as levantadas por ocasião da visita ao local da obra.
4.2 A ANÁLISE DO CONTRATO

O contrato** representa, de forma geral, a primeira fonte de informações do projeto e a sua
análise é de fundamental importância para o desenvolvimento do planejamento e do controle
do projeto.
Dentre os itens a serem analisados no contrato, podemos incluir, dentre outros específicos do
contrato, os seguintes:
• Descrição geral do escopo
A descrição geral do escopo deve ser analisada para se obter uma ideia geral do escopo
do projeto. Devem ser observados termos como “e tudo o mais necessário para a perfeita
consecução dos serviços” ou “tudo o mais necessário para o perfeito funcionamento”, bem
como termos similares. Apesar do escopo ser complementado pelos desenhos, especifi-
cações, memoriais descritivos e outros documentos do projeto, os termos mencionados
podem definir a completeza do escopo.
• Exclusões do escopo
As exclusões do escopo devem ser completamente entendidas pelo planejador, para evitar que
sejam desenvolvidas atividades não necessárias ou não contratadas.
• Forma de contratação
A forma de contratação influencia diretamente na administração do contrato, incluindo
as medições e os pagamentos dos serviços executados, devendo ser de conhecimento do
planejador.
• Cronograma mestre do cliente
O cronograma mestre do cliente (se existir) influencia diretamente na execução do cronograma
do projeto.
• Prazos de mobilização e desmobilização
Os prazos de mobilização e desmobilização da construtora influenciam diretamente no início
e no término dos serviços.
• Prazo total de execução dos serviços e entregas intermediárias
O prazo total de execução dos serviços e as datas de entregas intermediárias (marcos
contratuais) influenciam diretamente na definição do cronograma do projeto.
• Liberação de áreas pelo cliente
As datas de liberação de áreas pelo cliente influenciam diretamente na definição do
cronograma do projeto.
* Neste livro foi considerada a existência de um contrato entre a contratante e a construtora. Nos casos de projetos próprios da construtora, esta
deverá emitir o Termo de Abertura do Projeto (ou documento equivalente) com as informações necessárias ao perfeito entendimento do projeto.
CAPÍTULO 4 - O RECONHECIMENTO DO PROJETO 33

• Documentos integrantes do contrato
Os documentos integrantes do contrato, como desenhos, memoriais descritivos, especifica-
ções e outros, permitem um entendimento mais completo do escopo do projeto.
• Obrigações da construtora
As obrigações da construtora relativas ao fornecimento da mão de obra, de materiais e de
equipamentos podem influenciar diretamente na definição dos prazos do cronograma.
• Obrigações da contratante
As obrigações da contratante, como fornecimento de energia elétrica, de água, de utilidades,
de espaço físico para o canteiro, fornecimento de materiais e equipamentos para a construção
e outras, podem influenciar diretamente no início e no desenvolvimento dos serviços.
• Considerações sobre condições climáticas adversas
O planejador deve reconhecer como a contratante considera a ocorrência de condições cli-
máticas adversas, como, por exemplo, chuvas torrenciais em determinados períodos do pro-
jeto (essa ocorrência está considerada no cronograma mestre e no prazo final dos serviços ou
poderá ser adicionada ao prazo final dos serviços e o mesmo ser prorrogado?).
• Critérios de levantamento de quantidades
Os critérios de levantamento de quantidades (se existirem) influenciam diretamente nas me-
dições e pagamentos dos serviços e devem ser de conhecimento do planejador.
• Critérios de medição do progresso físico
Os critérios de medição do progresso físico (se existirem) influenciam diretamente nas atua-
lizações das atividades do cronograma.
Além desses itens, o planejador deve ter conhecimento de quaisquer outros itens constantes do
contrato, como os critérios de aceitação dos serviços executados, considerações sobre serviços
extraordinários, reajustamento de preços, cláusulas relativas à multas, critérios de garantia dos
serviços executados, critérios de rescisão contratual e outros.
O Anexo 1 deste capítulo apresenta um exemplo de reconhecimento do contrato.
4.3 A ANÁLISE DOS DOCUMENTOS DO PROJETO

Os documentos do projeto, juntamente com o contrato, devem definir todo o escopo do pro-
jeto e servirão de base para o estabelecimento da estrutura analítica do projeto (EAP). Esses
documentos podem incluir os desenhos, os memoriais descritivos, as especificações e padrões de
execução de serviços, entre outros.
A análise dos documentos do projeto poderá seguir as seguintes atividades:
4.3.1 RECONHECIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Este reconhecimento deverá ser obtido pela leitura dos desenhos e dos documentos do
projeto, visando a identificação das áreas, subáreas e s principais entregas do projeto.

4.3.2 VERIFICAÇÃO DA LISTA DE DOCUMENTOS DE PROJETO
Essa verificação tem por finalidade a constatação de que a lista de documentos de pro-
jeto abrange todas as disciplinas, todos os desenhos e todos os documentos necessários
para o desenvolvimento dos serviços, bem como a verificação das datas de entregas
desses documentos. Caso o planejador constate a falta de alguma disciplina ou do-
cumento na lista de documentos do projeto, esta ocorrência deverá ser comunicada
à empresa responsável pela execução da engenharia. Igualmente, caso o planejador
constate a necessidade de antecipação da entrega de qualquer documento, o mesmo
deverá solicitar essa antecipação à empresa responsável pela execução da engenharia.
4.3.3 VERIFICAÇÃO DA EXISTÊNCIA DE PENDÊNCIAS EM DOCUMENTOS

DO PROJETO
Essa verificação tem por finalidade a constatação da existência de pendências nos do-
cumentos do projeto que possam interferir nos prazos de execução dos serviços. Todas
as pendências devem ser registradas e encaminhadas à empresa responsável pela execu-
ção da engenharia com a data necessária para a solução de cada pendência.
O Anexo 2 deste capítulo apresenta exemplos de documentos utilizados na análise dos docu-
mentos do projeto.
4.4 O RECONHECIMENTO DO LOCAL DO PROJETO

O reconhecimento do local do projeto tem por finalidade o levantamento de informações e provi-
dências que possam interferir no início e no desenvolvimento dos serviços, podendo abranger:
• Condições gerais do local de execução dos serviços;
• Preparação do local para execução dos serviços, como limpeza do terreno, execução de aces-
sos, demolições e outras providências;
• Áreas disponíveis para o escritório de campo, almoxarifado, vestiários, refeitórios, sanitários
e outras instalações necessárias;
• Requisitos relativos ao meio ambiente: desmatamento, utilização de recursos hídricos, trata-
mento de esgotos e outros;
• Providências relativas à segurança do local: necessidade de execução de cercas ou tapumes,
portaria para controle de acesso ao local, vigilância e outras;
• Recursos e utilidades disponíveis ou não encontrados no local: água, energia elétrica, esgoto
sanitário, telefone, internet e outros;
• Condições do local do “bota-fora”: distância, condições de acesso, capacidade e outras;
• •Recursos disponíveis ou indisponíveis na região: mão de obra, equipamentos, materiais de
construção, hotéis, aeroporto, hospital, empresa de vigilância, empresa de fornecimento de
refeições e outros.
O Anexo 3 deste capítulo apresenta exemplo de reconhecimento do local do projeto.

- CAPÍTULO 4 -
ANEXO 1
Exemplo de reconhecimento do contrato
RECONHECIMENTO DO CONTRATO
Logo ID Rev Data Aprovado Página
__________de__________
1. DO ESCOPO
1.1. O escopo proposto corresponde ao (s) tipo (s) de serviço (s) que executamos?
SIM NÃO
Comente:_________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
1.2. Existe parte do escopo que não corresponde ao (s) tipo (s) de serviço (s)
que executamos?
SIM NÃO
Identifique:________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
1.3. Essa parte pode perfeitamente ser feita por nós?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
1.4. Quais os riscos de assumirmos a execução dessa parte do serviço?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2. DOS PRAZOS
2.1. Existe um cronograma mestre do projeto?

SIM NÃO
Data de início: Data de término:
2.2. O prazo de mobilização é compatível com nossa capacidade?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________

__________de__________
2.3. O prazo total de execução dos serviços é compatível?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2.4. Existem datas de entregas parciais de serviços?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2.5. Existem riscos que podem comprometer os prazos?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2.6. O prazo de desmobilização é condizente com a estrutura a ser montada no local?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. DOS DOCUMENTOS DO PROJETO
3.1. Os documentos recebidos para orçamento estão completos?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3.2. O detalhamento desses documentos permite a perfeita elaboração

da proposta?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
3.3. Outros documentos são necessários?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

__________de__________
3.4. A planilha de quantidades está completa e sem pendências?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4. DAS RESPONSABILIDADES DA CONTRATADA
4.1. Está clara a responsabilidade referente ao fornecimento de mão de obra?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4.2. Está autorizada a subcontratação de serviços?

SIM NÃO
Quais:____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4.3. Está clara a responsabilidade referente ao fornecimento de materiais
e equipamentos?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4.4. Está definida a responsabilidade de guarda e vigilância do local?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
4.5. Está clara a responsabilidade de movimentação de materiais e equipamentos no local?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4.6. Existem outras obrigações contratuais?

SIM NÃO
Cite:______________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

__________de__________
5. PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
5.1. Existe um procedimento de planejamento e controle a ser seguido?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5.2 O procedimento define claramente as atribuições do planejamento e controle?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5.3. O procedimento define quais documentos devem ser emitidos pelo planejamento e controle?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

5.4. O procedimento define qual a periodicidade de atualização do planejamento?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
5.5. O procedimento define para quem e como serão distribuídas as informações do

planejamento e controle?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5.6. O procedimento define as categorias e as quantidades dos profissionais a serem alocados

no planejamento e controle?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________


__________de__________
5.7. O procedimento define os programas a serem utilizados no planejamento e controle? E

em qual versão?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5.8. Possuímos os recursos (profissionais de planejamento e controle, equipamentos e

programas) necessários a atender o projeto?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
6. DO REAJUSTAMENTO DOS PREÇOS
6.1. Há fórmula de reajuste prevista?

SIM NÃO
Indique a fórmula e índices:__________________________________________________
__________________________________________________________________________
6.2. A fórmula de reajuste é aceitável?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
6.3. Foi proposta outra fórmula de reajuste?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

__________de__________
7. DOS CRITÉRIOS DE LEVANTAMENTO DE QUANTIDADES (take-off)
7.1. Existem critérios de levantamento de quantidades?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
7.2. Os critérios abrangem todos os serviços da planilha de quantidade?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
7.3. Os critérios adotados são compatíveis com os nossos critérios?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
7.4. Foi proposta alteração dos critérios adotados?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
8. DOS CRITÉRIOS DE MODIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS
8.1. Existem critérios de modificação?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
8.2. Os critérios adotados abrangem todos os serviços da planilha de quantidades?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

__________de__________

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
8.4. Foi proposta alteração dos critérios adotados?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
9. DOS CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DOS SERVIÇOS
9.1. Existem critérios de aceitação?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
9.3. Foi proposta alteração nos critérios adotados?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
10. DOS SEGUROS
10.1. O contrato cita os seguros obrigatórios?

SIM NÃO
Quais:____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

__________de__________
10.2. Os seguros citados são compatíveis com a natureza da execução dos serviços?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
10.2. Foram propostas alterações dos seguros indicados?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
11. DOS SERVIÇOS EXTRACONTRATUAIS
11.1. O contrato cita procedimentos para execução, controle e aprovação de serviços

extracontratuais?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
12. DAS MULTAS
12.1. O contrato prevê multas relativas a atrasos?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
12.2. Os valores estipulados para multas são usuais e compatíveis com a natureza dos serviços?
SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

__________de__________
13. DA GARANTIA DOS SERVIÇOS
13.1. O contrato menciona cláusulas de garantia?

SIM NÃO
Quais:____________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
13.2. A garantia está de acordo com a lei vigente?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
14. DA RESCISÃO DO CONTRATO
14.1. Os critérios de rescisão do contrato estão claros e bem definidos?

SIM NÃO
Explique:__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

- CAPÍTULO 4 -
ANEXO 2
Exemplo de reconhecimento
dos documentos do projeto
Projeto Unidade Industrial Kroll
LOGO
LISTA DE DOCUMENTOS DO PROJETO Projetista MHZ Engenharia Ltda.
Área: Ativides Folha
430 - Almoxarifados Engenharia Civil ________/1/1________
QTDE/
DOCUMENTO No TÍTULO REV DATA REV DATA OBSERVAÇÕES
FORMATO
CLIENTE 0 12/04/10 1 21/04/10
KR-02-EC 430 001 Planta de locação
1 AO 2 25/04/10
PROJETISTA de estacas
107 EC 430 001
CLIENTE 0 16/04/10 1 23/04/10
KR-02-EC 430 002 Planta de locação
1 AO
PROJETISTA de blocos de fundação
107 EC 430 002
CLIENTE 0 20/04/10 1 24/04/10
KR-02-EC 430 003 Blocos de fundação
1 AO
PROJETISTA - FORMAS -
107 EC 430 003
CLIENTE 0 25/04/10
1 AO
PROJETISTA - ARMAÇÃO -
107 EC 430 004
CLIENTE 0 02/05/10
2 AO
PROJETISTA - FORMAS -
107 EC 430 005
CLIENTE 0 03/05/10
2 AO
PROJETISTA - ARMAÇÃO -
107 EC 430 006
CAPÍTULO 4 - O RECONHECIMENTO DO PROJETO

51
LISTA DE SOLICITAÇÃO DE PROJETOS
__________de__________
PROJETO: PROJETISTA:
SOLICITANTE: DEPTO:
RICARDO MATTOS PLANEJAMENTO

Pela presente solicitamos a lista de documentos de projeto das disciplinas seguintes:
• Sistema de circuito fechado de TV

• Comunicação
• Acessibilidade
Protocolo de recebimento
Recebido por: _________________________________________ Data: __________________/_________________/_________

LISTA DE SOLICITAÇÃO DE PROJETOS
__________de__________
Faz parte do escopo?

DISCIPLINA
SIM NÃO
1. Preparação do local dos serviços
2. Serviços de demolição
3. Terraplanagem
4. Drenagem e pavimentação
5. Fundações
7. Estruturas
8. Coberturas
9. Alvenarias, pisos, esquadrias, revestimentos, acabamentos, etc.
10. Instalações hidrossanitárias
11. Instalações elétricas
10. Montagem de equipamentos e instrumentos
13. Sistema de ar condicionado
14. Sistema de telefonia
15. Sistema de som e comunicação
16. Sistema de circuito fechado de TV
17. Sistema de proteção contra incêndio
18. Mobiliário
19. Sinalização
20. Urbanização e jardinagem
21. Decoração
22. Comunicação visual
23. Acessibilidade

54
Projeto
Unidade Industrial Kroll
LOGO
LISTA DE PENDÊNCIAS EM DOCUMENTOS Projetista MHZ Engenharia Ltda.
DO PROJETO Elaborado por: Folha
Engenharia Civil 1/1
NÚMERO(S) DO(S) DATA DATA DE NECESSI-

TÍTULO PENDÊNCIA OBSERVAÇÕES
PROJETOS SOLICITAÇÃO DADE DA OBRA
KR-02-EC 430 001

“Hold” na locação
Planta de locação de estacas
da estaca 21
Como torna-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras - Rosaldo de Jesus Nocêra

- CAPÍTULO 4 -
ANEXO 3
EXEMPLO DE RECONHECIMENTO
DO LOCAL DO PROJETO
RELATÓRIO DE VISITA AO LOCAL DA OBRA
__________de__________
1 LOCAL DA OBRA
1.1 Localização (rua, estrada, distâncias)
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.2 Condições gerais do local

Descreva as condições gerais do local e necessidade de preparação do terreno (execu-
ção de acesso, desmatamento, limpeza do terreno, condições topográficas, drenagem,
demolições e outras providências.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.3 Requisitos relativos ao meio ambiente (desmatamento, utilização de recursos hídricos,

tratamento de água, esgotos, etc).
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.4 Áreas disponíveis para as instalações provisórias (escritório de campo, almoxarifado,

vestiários, sanitários, refeitório, etc.).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________

__________de__________
1.5 Recursos e utilidades disponíveis no local (água, energia elétrica, esgoto sanitário,
telefone, internet, etc.).
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.6 Providências relativas à segurança do local (execução de cercas e portões, portaria e

guaritas de vigilância, contratação de serviços de vigilância, controle de acesso ao local).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.7 Local destinado para “bota-fora” (distância, condições de acesso, capacidade).

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.8 Informações sobre clima (temperaturas médias, período de chuvas, gráficos
pluviométricos).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________

__________de__________
1.9 Indicação preliminar de necessidades de canteiro (indicar dimensões, área, forma

construtiva).
Escritório: ___________________________________________
Almoxarifado: Área coberta ______________________________
Pátio:____________________________________
Arquivo Técnico: ______________________________________
Vestiários e Sanitários: __________________________________
Refeitório: ___________________________________________
Portões e guaritas: _____________________________________
Outras instalações: ______________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
1.10 Indicação preliminar de mobiliário e equipamentos. (Indicar tipo e quantidades:

mesas, escrivaninhas, cadeiras, armários, mesa de reunião, etc.).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
1.11 Indicar tipo e quantidade: computadores, impressoras, plotters, aparelho de fax,

condicionadores de ar, extintores, etc.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________

__________de__________
1.12 Informações complementares sobre o local.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 INFORMAÇÕES DA CIDADE/ REGIÃO

2.1 Infraestrutura (existências de hotéis, restaurantes, hospitais, bancos, aeroporto, princi-
pais meios de transporte).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.2 Imóveis para locação (disponibilidade e valores médios).

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.3 Oferta de mão de obra (disponibilidade, experiência de projetos similares na região,

faixas salariais, etc.).
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________

__________de__________
Especialidades faltantes na região: _____________________________________________

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2.4 Oferta de materiais (capacidade de fornecimento, preços, transporte, etc.).

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Materiais não disponíveis na região: _____________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.5 Empresas de serviços especializados para subcontratação (tipos de serviços oferecidos,

capacidade de fornecimento, preços etc.)
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Serviços especializados não disponíveis na região: ______________________________

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Informações complementares sobre a cidade e/ou região: __________________________

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

- CAPÍTULO 5 -
OS CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO
DE PROGRESSO FÍSICO
5.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta os critérios de medição de progresso físico para os serviços de construção
civil, instalações, estrutura metálica, pintura e isolamento térmico.
5.2 OS CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO DO PROGRESSO FÍSICO

Os critérios de medição de progresso físico consiste em um conjunto de regras visando padronizar
as formas de medição e avaliação do progresso físico das diversas atividades do projeto.
A definição dos critérios de medição do progresso físico, visa não somente a padronização
da medição do progresso físico das atividades e a avaliação dos desvios encontrados em
cronogramas, como também a tomada de ações corretivas e facilitação das medições dos serviços
pela construtora.
5.3 TIPOS DE CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO DO PROGRESSO FÍSICO

Os critérios de medição do progresso físico podem ser subdivididos em dois grupos:
• Critérios objetivos
São os critérios definidos diretamente pela quantidade executada da atividade, observadas as
unidades de medida (metro, metros quadrados, peso, etc.). Exemplos:
Progresso físico de execução de um tipo de alvenaria
Será medido de acordo com a área física executada em relação ao total desse tipo de alvenaria,
consideradas as dificuldades de altura, necessidade de andaimes e outras.
Progresso físico de execução de colunas de concreto
Será medido de acordo com o volume de concreto lançado em relação ao total de concreto de
colunas, consideradas as dificuldades de altura, lançamento e desforma.
• Critérios subjetivos
São critérios definidos por etapas ou eventos de execução da atividade. Exemplo:
Progresso físico de montagem de tubulação, considerando-se o a pré-montagem concluída
(“spool”) será medido conforme abaixo:
Posicionamento, nivelamento, alinhamento e ponteamento: 30%;
Solda: 40%;
Acessórios (valvular flangeadas, vents, drenos, juntas, purgadores e espaçadores: 15%;
Liberação da linha (totalmente equilibrada e radiografada: 5%;
Teste hidrostático e limpeza: 10%.
Progresso físico de montagem de tanques recebidos em anéis ou chapas será medido conforme
abaixo:
- Corpo principal: 70%;
- Internos e componentes: 10%;
- Escadas e plataformas: 10%;
- Inspeção final e testes: 10%.
CAPÍTULO 5 - OS CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO DE PROGRESSO FÍSICO 65

Geralmente esses critérios de medição de progresso físico são definidos pela contratante ou pela
gerenciadora, quando esta existir. Na inexistência deles como documento contratual, a empresa
executante deve desenvolver os seus critérios de medição de progresso físico, como forma de
uniformização de informações das suas obras.
O Anexo I deste capítulo apresenta um exemplo de critérios

de medição de progresso físico.

- CAPÍTULO 5 -
ANEXO 1
Exemplos de critérios de medição do progresso físico
CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO DE PROGRESSO FÍSICO
LOGO
ATIVIDADE: CONSTRUÇÃO CIVIL
1 OBJETIVO
O objetivo deste documento é o estabelecimento de regras visando padro-
nizar as formas de medição e evolução do progresso físico das atividades de
construção civil.
2 CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO
2.1 CANTEIRO DE OBRAS

Será considerado 100% com todas as instalações concluídas.
2.2 FUNDAÇÕES PROFUNDAS
2.2.1 ESTACAS PRÉ MOLDADAS

• Material (recebimento na obra)
Unidade de medição: metros lineares.
Progresso físico: porcentagem do total de metros lineares
previsto.
• Cravação
Unidade de medição: metros lineares de estaca efetiva-
mente cravada desde o nível do ponto da estaca corres-
pondente à nega, até a cota do terreno onde se apóia o
bate-estacas.
Progresso físico: porcentagem do total de metros linea-
res previsto.
2.2.2 ESTACAS METÁLICAS

• Material (recebimento na obra)
Unidade de medição: metros lineares.
previsto.
• Cravação
Unidade de medição: metros lineares de estaca efetiva-
mente cravada desde o nível do ponto da estaca corres-

LOGO
pondente à nega, até a cota do terreno onde se apóia o

bate-estacas.
previsto.
2.2.3 ESTACAS CONCRETADAS NO LOCAL

Unidade de medição: metros lineares de estaca concretada,
desde o nível da base até o nível do terreno.
Progresso físico: porcentagem do total de metros lineares previsto.
2.2.4 TUBULÕES
Unidade de medição: volume de concreto medido até a
cota de arrazamento.
Progresso físico: porcentagem do total do volume de concreto
previsto.
2.2.5 ARRAZAMENTO DE ESTACAS

Unidade de medição: unidade.
Progresso físico: porcentagem do total de arrazamentos previs-
to.
2.3 CONSTRUÇÃO CIVIL
2.3.1 ESCAVAÇÃO DE CAVAS E VALAS

Unidade de medição: volume (m³) de escavação.
Progresso físico: porcentagem do volume total de escavação
previsto.
2.3.2 ESCORAMENTO DE CAVAS E VALAS

Unidade de medida: área (m²) das faces verticais escoradas.
Progresso físico: porcentagem da área total de escoramento
prevista.

LOGO
2.3.3 REATERRO
Unidade de medição: volume (m³) de reaterro obtido pela
diferença entre o volume escavado e o volume preenchido
pelas obras aterradas.
Progresso físico: porcentagem do volume total de reaterro previsto.
2.3.4 FORMAS
Unidade de medição: área (m²) das superfícies em contato com
o concreto.
Progresso físico: porcentagem da área total de forma prevista.
2.5.5 ARMAÇÃO
Unidade de medição: peso (kg) de aço conforme indicado no
projeto.
Progresso físico: porcentagem do peso total de armação previsto.
2.3.6 CONCRETO
Unidade de medição: volume (m³) de concreto calculado
com base nas dimensões indicadas nos desenhos de projeto.
Progresso físico: percentual do volume total de concreto previsto.
2.3.7 ALVENARIAS
Unidade de medição: área (m²) de alvenaria, de acordo com o
projeto.
Progresso físico: percentual da área total de alvenaria prevista.
2.3.8 COBERTURA
Unidade de medição: área (m²) da projeção horizontal de
cobertura.
Progresso físico: percentual da área total de cobertura prevista.
2.3.9 REVESTIMENTOS DE PAREDES E TETOS

Unidade de medição: área (m²) de revestimento acabado, de
acordo com o projeto.
Progresso físico: percentual da área total de revestimento prevista.

LOGO
2.3.10 DIVISÓRIAS
Unidade de medição: área (m²) de divisórias, de acordo com
o projeto, incluindo portas, ferragens e vidros integrantes das
divisórias.
Progresso físico: percentual da área total de divisórias prevista.
2.3.11 FORROS
Unidade de medição: área (m²) de forro instalado de acordo
com o projeto, incluídos a estrutura de sustentação e fixação e
o acabamento.
Progresso físico: percentual da área total de forros prevista.
2.3.12 PISOS
Unidade de medição: área (m²) de piso de acordo com o pro-
jeto, incluídos o preparo da superfície, aplicação de argamas-
sas, assentamento do piso, arremates e acabamentos.
Progresso físico: percentual da área total de pisos prevista.
2.3.13 ESQUADRIAS
Unidade de medição: área (m²) de portas e janelas instaladas,
estando incluídas as guarnições e ferragens.
Progresso físico: percentual da área total de esquadrias prevista.
2.3.14 VIDROS
Unidade de medição: área (m²) de vidros assentados. As portas
e divisórias em vidro incluem ferragens e acessórios.
Progresso físico: percentual da área total de vidros prevista.
2.3.15 PINTURA DE ALVENARIAS

Unidade de medição: área (m²) de superfície pintada, de acor-
do com o projeto, incluídos o preparo da superfície, pintura,
arremates e limpeza.
Progresso físico: percentual da área total de pintura prevista.

LOGO
2.3.16 PINTURA DE ESQUADRIAS

Unidade de medição: área (m²) das esquadrias pintadas, de
acordo com o projeto, incluídos o preparo da superfície,
pintura, arremates e limpeza.
Progresso físico: percentual da área total de esquadrias
pintadas prevista.
2.3.17 FECHAMENTO LATERAL

Unidade de medição: área (m²) de proteção vertical, incluí-
das as peças de fixação e acessórios.
Progresso físico: percentual da área total de fechamento
lateral prevista.
2.3.18 INSTALAÇÕES PREDIAIS

Unidade de medição: global
Progresso físico: avaliação subjetiva considerando-se a quan-
tidade de serviços executados e a quantidade total de servi-
ços.
2.3.19 IMPERMEABILIZAÇÕES
Unidade de medição: área (m²) de superfície acabada, de
Progresso físico: percentual da área total de impermeabiliza-
ções prevista.
2.3.20 PRÉ-MOLDADOS
2.3.20.1 Fabricação
Unidade de medição: volume (m³) das peças acabadas,
incluídos formas, armação, cabos, bainhas, etc.
Progresso físico: percentual do volume de peças pré-molda-
das previsto.
2.3.20.2 Montagem
Unidade de medição: volume (m³) de peça içada, assentada
e rejuntada.Progresso físico: percentual do volume de peças
pré-moldadas previsto.

LOGO
2.3.20.3 Proteção Vegetal

Unidade de medição: área (m²) de área efetivamente pro-
tegida. As árvores serão medidas por unidade.
Progresso físico: percentual da área total de proteção previs-
ta. O plantio de árvores considerará o percentual da quanti-
dade de árvores prevista.
2.3.22 Drenagem
Unidade de medição: comprimento da tubulação assenta-
da. As caixas de passagem serão medidas por unidade.
Progresso físico: percentual do cumprimento total de
tubulação previsto. As caixas de passagem considerarão o
percentual da quantidade de caixas prevista.
2.4 OBRAS RODOVIÁRIAS

2.4.1 CORTES
Unidade de medição: volume (m³) de corte, de acordo com o
projeto.
Progresso físico: percentual do volume total de corte previsto.
2.4.2 ATERROS
Unidade de medição: volume (m³) de aterro medido no local,
de acordo com o projeto.
Progresso físico: percentual do volume total de aterro previsto.
2.4.3 REGULARIZAÇÃO DE SUBLEITO

Unidade de medição: área (m²) de plataforma concluída, de
Progresso físico: percentual da área total de regularização de
subleito previsto.
2.4.4 REFORÇO DO SUBLEITO

Unidade de medição: volume (m³) de material compactado,
Progresso físico: percentual do volume total de reforço de
subleito previsto.

LOGO
2.4.5 SUB-BASES E BASES ESTABILIZADAS

GRANULOMETRICAMENTE
Unidade de medição: volume (m³) de material compactado
para sub-base ou base, de acordo com o projeto.
Progresso físico: Percentual do volume total de sub-base ou
base estabilizada granulometricamente previsto.
2.4.6 SUB-BASES E BASES DE SOLO MELHORADO COM

CIMENTO
Unidade de medição: volume (m³) de material compactado
para sub-bases ou base, de acordo com o projeto.
Progresso físico: percentual de volume total de sub-base ou
base de solo melhorado com cimento previsto.
2.4.7 ACOSTAMENTO
Unidade de medição: volume (m³) de material compactado,
Progresso físico: percentual do volume total previsto de
acostamento.
2.4.8 IMPRIMAÇÃO
Unidade de medição: área (m²) de superfície imprimada, de
Progresso físico: percentual da área total prevista de imprimação.
2.4.9 PINTURA DE LIGAÇÃO

Unidade de medição: área (m²) de superfície pintada, de
Progresso físico: percentual da área total prevista de pintura
de ligação.
2.4.10 TRATAMENTO SUPERFICIAL SIMPLES

Unidade de medição: área (m²) de superfície tratada, de acor-
do com o projeto.
Progresso físico: percentual da área total prevista de tratamen-
to superficial simples.

LOGO
2.4.11 TRATAMENTO SUPERFICIAL DUPLO

do com o projeto.
to superficial duplo.
2.4.12 TRATAMENTO SUPERFICIAL TRIPLO

do com o projeto.
to superficial triplo.
2.4.13 MACADAME BETUMINOSO

Unidade de medição: peso (kg), de massa misturada e aplicada
Progresso físico: percentual do peso total previsto de macadame
betuminoso.
2.4.14 AREIA – ASFALTO A QUENTE

Progresso físico: percentual do peso total previsto de areia -
asfalto a quente.
2.4.15 CONCRETO BETUMINOSO USINADO A QUENTE

Progresso físico: percentual do peso total previsto de concreto
betuminoso usinado a quente.
2.4.16 PAVIMENTO DE CONCRETO

Unidade de medição: volume (m³) de concreto aplicado, de
Progresso físico: percentual do volume total previsto de pavi-
mento de concreto.

LOGO
2.4.17 DRENAGEM
Unidade de medição: as calhas serão medidas pelo compri-
mento (metros lineares) e as entradas e saídas de água serão
medidos por unidade.
Progresso físico: para calhas, o percentual da metragem total
prevista de calhas. Para entradas e saídas de água, o percentual
da quantidade total previsto de entradas e saídas.
2.4.18 BUEIROS DE GREIDE

Unidades medição: comprimento (metros lineares) de cada
diâmetro, de acordo com o projeto.
Progresso físico: percentual do comprimento total previsto de
bueiro de cada diâmetro.
2.4.19 DRENOS PROFUNDOS

Unidade de medição: comprimento (metros lineares) de cada
diâmetro, de acordo com o projeto.
dreno profundo de cada diâmetro.
2.4.20 DEFENSAS
Unidade de medição: comprimento (metros lineares), de acor-
do com o projeto.
defensas.

LOGO
ATIVIDADE: INSTALAÇÃO, ESTRUTURAS METÁLICAS,
PINTURA E ISOLAMENTO TÉRMICO
1 OBJETIVO
O objetivo deste documento é o estabelecimento de regras visando
padronizar as formas de medição e evolução do progresso físico das
atividades de montagem eletromecânica.
2 CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO
2.1 CANTEIRO DE OBRAS

Será considerado 100% com todas as instalações concluídas.
2.2 TUBULAÇÃO
2.2.1 PRÉ-FABRICAÇÃO E MONTAGEM DE TUBULAÇÃO

Unidade de medição: comprimento/diâmetro ou peso, observan-
do o tipo de material (aço carbono, aço inoxidável, ligas, etc.)
Progresso físico: a medição do progresso físico será realizado
considerando as etapas de pré-fabricação e montagem.
2.2.1.1 Pré-fabricação de Spools

Entende-se por “spool” a fração de isométrico ou linha,
pré-fabricada nas dimensões adequadas ao manuseio e
transporte.
2.2.1.2 Montagens de tubulação

• Posicionamento, nivelamento,
alinhamento e ponteamento;........................... 30%
• Solda;.............................................................. 70%
• Acessórios (válvulas flangeadas, vents,
drenos, juntas, purgadores e espaçadores);........ 85%
• Liberação da linha (totalmente equilibrada
e radiografada;................................................. 90%
• Teste hidrostático e limpeza........................... 100%

LOGO
2.2.2 SUPORTES DE TUBULAÇÃO
Unidade de medição: peso dos suportes.
Progresso físico: a medição do progresso físico será realizado
considerando-se as seguintes etapas:
• Pré-fabricação – 60%
• Montagem – 100%
2.3 EQUIPAMENTOS MECÂNICOS

2.3.1 EQUIPAMENTOS RECEBIDOS MONTADOS
Unidade de medição: peso dos equipamentos.
Progresso físico: percentual do peso total de equipamentos
recebidos montados.
2.4 ESTRUTURAS METÁLICAS
2.4.1 PRÉ-FABRICAÇÃO DE ESTRUTURAS

Unidade de medição: peso das peças de estrutura metálica.
Progresso físico: percentual do peso total previsto de estrutu-
ras metálicas.
2.4.2 MONTAGEM DE ESTRUTURAS

Unidade de medição: peso das peças de estruturas metáli-
cas.
Progresso físico: percentual do peso previsto de estruturas
metálicas.

LOGO
2.5 ELÉTRICA
2.5.1 ELETRODUTOS
Unidade de medição: comprimento do trecho da linha,
lançado, roscado, suportado e com todos os acessórios.
Progresso físico: percentual do comprimento total previsto
de eletrodutos de cada diâmetro e tipo.
2.5.2 LEITOS E BANDEJAS

Unidade de medição: comprimento de leitos ou bandejas,
com todas as conexões, acessórios de fixação e suportes.
de leitos ou bandejas de cada tipo e dimensão.
2.5.3 FIOS E CABOS

Unidade de medição: comprimento de circuitos lançados,
amarrados e ligados aos terminais identificados.
de cada circuito (força, iluminação, controle), de acordo
com o projeto.
2.5.4 LUMINÁRIAS E PROJETORES

Unidade de medição: unidade de luminária ou projetor insta-
lado, com lâmpada e ligação aos cabos de alimentação.
Progresso físico: percentual da quantidade total de luminárias
ou projetores de cada tipo e dimensão.
2.5.5 POSTES
Unidade de medição: unidade de poste instalados, incluindo
escavações, reaterro, chumbadores e acessórios.
Progresso físico: percentual da quantidade total prevista de

LOGO
postes de cada tipo.
2.5.6 CAIXAS SUBTERRÂNEAS

Unidade de medição: unidade de caixa executada, incluindo
todos os serviços necessários a essa execução.
Progresso físico: percentual da quantidade total prevista de
caixas subterrâneas de cada tipo.
2.5.7 PAINÉIS E QUADROS ELÉTRICOS

Unidade de medição: unidade de painel ou quadro, instalado
com todos os acessórios necessários.
Progresso físico: a medição do progresso físico seguirá a se-
guinte tabela de ponderação:
• Assentamento e fixação ............................70%

• Complementação e testes .......................100%
2.7 PINTURA
2.7.1 PINTURA DE TUBULAÇÕES E DUTOS

Unidade de medição: área de pintura de tubulações, confor-
me a tabela a seguir.
1/2” 0,067 m²/ml

3/4” 0,084 m²/ml
1” 0,105 m²/ml
1 1/2” 0,152 m²/ml
2” 0,189 m²/ml
2 1/2” 0,229 m²/ml
3” 0,279 m²/ml
4” 0,359 m²/ml
5” 0,528 m²/ml
8” 0,688 m²/ml

LOGO
10” 0,857 m²/ml

12” 1,017 m²/ml
14” 1,117 m²/ml
16” 1,276 m²/ml
18” 1,436 m²/ml
20” 1,595 m²/ml
22” 1,755 m²/ml
24” 1,914 m²/ml
28” 2,233 m²/ml
30” 2,393 m²/ml
36” 2,871 m²/ml
40” 3,190 m²/ml
Progresso físico: percentual de área total prevista de pintu-

ra de tubulações.
Considerações:
• Válvulas, filtros e purgadores de ate 6”, são considerados
como 0,50 m da tubulação correspondente. Acima, de
6” ate 12”, são considerados como 1,50 m da tubulação
correspondente. Acima de 12” são considerados 5,00 m
de tubulação.
• Flanges de ate 6” são considerados como 0,50 m da

tubulação correspondente. Acima, de 6” até 12”, são
considerados como 1,00 m da tubulação correspon-
dente. Acima de 12” são considerados como 1,50 m da
tubulação correspondente.
2.7.2 PINTURA DE ELETRODUTOS

Unidade de medição: área de pintura de eletrodutos.
Progresso físico: percentual da área total prevista de pintura de
eletrodutos.

LOGO
2.7.3 PINTURA DE ESTRUTURAS METÁLICAS

Unidade de medição: peso da estrutura pintada, de acordo
com o projeto.
Progresso físico: percentual do peso total previsto de estruturas
metálicas.
2.7.4 PINTURA DE EQUIPAMENTOS MECÂNICOS

Unidade de medição: peso do equipamento pintado, de acor-
do com o projeto.
Progresso físico: percentual do peso total previsto de equipa-
mentos mecânicos pintados.
2.8 ISOLAMENTO TÉRMICO
2.8.1 EQUIPAMENTOS
Unidade de medição: área da superfície externa dos equipa-
mentos.
• Para equipamentos de forma não geométrica a área a
ser considerada é a de um paralelepípedo reto de faces
tangentes à superfície do equipamento.
Progresso físico: percentual da área total prevista de isolamento
de equipamentos.
2.8.2 TUBULAÇÃO E DUTOS

Unidade de medição: área de tubulação isolada, incluídas as
conexões e acessórios.
Progresso físico: percentual da área total previsto de tubulações
e dutos com isolamento térmico.

- CAPÍTULO 6 -
O PROCEDIMENTO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE FÍSICO
6.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta as condições gerais relativas ao procedimento de planejamento e controle
físico de obras e um modelo para implantação do mesmo em construtoras.
6.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O PROCEDIMENTO DE

O procedimento tem por objetivo o estabelecimento de requisitos mínimos para a implantação
do sistema de planejamento e controle físico de obras. Ele pode ser adequado ao tamanho e
complexidade de cada projeto, porém sem deixar de considerar esses requisitos mínimos.
Consideramos, neste livro, que o setor de planejamento e controle da construtora elaborará o
procedimento, de acordo com as instruções vigentes na empresa. Assim, para cada projeto, o
setor de planejamento e controle deverá:
a) Elaborar o procedimento de planejamento e controle físico, de acordo com as características
e peculiaridades do projeto;
b) Submeter o procedimento à aprovação do setor competente da organização;
c) Seguir os requisitos do procedimento de planejamento e controle físico aprovado.
6.3 O CONTEÚDO DO PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO

E CONTROLE FÍSICO
O procedimento de planejamento e controle físico deve ser abrangente e elucidativo com relação
às atividades de planejamento e controle físico a serem desenvolvidas no projeto, incluindo, ao
menos, o seguinte:
1. Objetivo
Este tópico deve demonstrar o objetivo do procedimento com relação à implantação e ope-
ração do planejamento e controle físico do projeto.
2. Abrangência
Este tópico deverá listar todas as atividades a serem desenvolvidas e documentos a serem
emitidos, incluindo, mas não se limitando a:
• Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
• Elaboração do Cronograma Geral do Projeto;
• Elaboração dos Cronogramas Gerais por Áreas;
• Elaboração dos Cronogramas Detalhados;
• Elaboração das Programações Operacionais;
• Implantação e operação do Controle Físico;
• Registro e divulgação de lições aprendidas.
CAPÍTULO 6 - O PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FÍSICO 87

3. Documentos de referência
Este tópico deve listar todos os documentos de referência que serviram de base para a elabo-
ração do procedimento, bem como os documentos que deverão ser consultados quando da
execução dos serviços de planejamento e controle físico.
4. Definições e terminologia
Este tópico deverá as principais definições e terminologia referente ao planejamento e con-
trole físico, incluindo, mas não se limitando a:
• Cliente;
• Contratada;
• Gerenciadora;
• Documentos de projeto;
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Planejamento;
• Programação;
• Controle.
5. Equipe de Planejamento e Controle

Este tópico deverá apresentar a equipe de planejamento e controle a ser alocada ao projeto,
incluindo o responsável pela coordenação e os responsáveis pelas atividades gerais relaciona-
das ao sistema.
6. Recursos de Informática
Este tópico deverá apresentar os recursos de informática a serem utilizados no projeto, in-
cluindo o software de execução da EAP e dos cronogramas, o hardware mínimo necessário,
incluindo computadores, impressoras, plotter e etc.
7. Arquivo e guarda de documentos

Este tópico deverá definir o plano de gerenciamento de documentos e o plano de arquivo e
guarda de documentos do planejamento e controle físico.
8. Reunião inicial de planejamento

Este tópico deverá apresentar os assuntos a serem tratados e definidos na reunião inicial de
planejamento, inclusive a apresentação da equipe de planejamento, o esclarecimento de dú-
vidas e a consolidação dos procedimentos e documentação de planejamento e controle físico.
9. Sistemática de desenvolvimento do planejamento

Este tópico deverá apresentar os detalhes da sistemática de desenvolvimento do planejamen-
to, incluindo:
• Os critérios a serem utilizados na preparação da EAP, como a definição dos níveis de
decomposição, a verificação da regra 100%, a verificação dos princípios da qualidade da
EAP, a lista de verificação final da EAP, a preparação do dicionário da EAP e outros;

• Preparação do cronograma mestre;
• Detalhamento dos cronogramas;
• Detalhamento das programações operacionais;
• Implantação do controle físico;
• Levantamento de desvios e tomada de ações corretivas e/ou preventivas.
10. Sistemática de Controle

Este tópico deverá apresentar os detalhes da sistemática de implantação do controle físico,
incluindo a periodicidade de controle, as reuniões de controle, a tomada de ações corretivas
e preventivas nas programações operacionais, a atualização dos cronogramas e das curvas de
progresso e o controle integrado de mudanças. Essa sistemática também deverá abranger a
definição dos tópicos que farão parte do relatório mensal de progresso.
O Anexo I deste capítulo apresenta um modelo de Procedimento de Planejamento e Con-

trole Físico de Obras.

- CAPÍTULO 6 -
O PROCEDIMENTO DE
PLANEJAMENTO DE OBRAS
ANEXO 1
Exemplo de procedimento
de planejamento e controle de obras
PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO E
LOGO CONTROLE FÍSICO DE OBRAS
ID Rev Data Aprovado Página
____ de ____
1. OBJETIVO
O objetivo deste procedimento é estabelecer os requisitos mínimos para a im-
plantação e operação do sistema de planejamento e controle físico de obras para
o Projeto (nome do projeto) da (nome da contratante ou organização).
2. ABRANGÊNCIA
Este procedimento abrange todas as atividades a serem desenvolvidos e docu-
mentos a serem emitidos, incluindo, mas não se limitando a:
• Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
• Elaboração do Cronograma Mestre do Projeto;
• Elaboração dos Cronogramas Gerais por Áreas;
• Elaboração dos Cronogramas Detalhados;
• Elaboração de Histogramas;
• Elaboração das Programações Operacionais;
• Implantação e operação do Controle Físico;
• Registro e divulgação de lições aprendidas.
3. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
Os seguintes documentos servem de referência para o presente procedimento:
• Solicitação de proposta nº “SPF.nnn.nnn”;
• Contrato de prestação de serviços nº “CPS.nnn.nnn”;
• Memorial descritivo de serviços nº “MDS.nnn.nnn”;
• Procedimento de planejamento e controle nº “PPC.nnn.nnn”;
(Listar outros documentos de referância).
4. DEFINIÇÕES E TERMINOLOGIA
CLIENTE: empresa proprietária e contratante dos serviços.
CONTRATADA: pessoa física ou jurídica que se compromete a executar os
serviços ou fornecer insumos e/ou equipamentos constante de um contrato.
GERENCIADORA: pessoa física ou jurídica credenciada pelo Cliente para
executar o gerenciamento dos serviços contratados.
DOCUMENTOS DE PROJETO: conjunto de documentos necessários à exe-
cução das atividades de suprimentos, construção e montagem eletromecânica
do projeto.
PLANEJAMENTO: identificação e sistematização das diversas atividades ne-
cessárias à consecução dos objetivos e metas, tendo em vista os critérios de pra

____ de ____
zos, custos, qualidade e outros resultados desejados para o projeto.

PROGRAMAÇÃO: detalhamento do planejamento em níveis passíveis de
acompanhamento e controle das atividades.
CONTROLE: conjunto de ações desenvolvidas sobre as atividades com o ob-
jetivo de mantê-las dentro dos critérios de prazos, custos, qualidade e outros
resultados desejados do projeto.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO: decomposição hierárquica,
orientada para entregas, do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para
alcançar os objetivos e criar as entregas necessárias.
DECOMPOSIÇÃO: técnica de planejamento que subdivide o escopo e as en-
tregas do projeto ou contrato em componentes menores e mais facilmente ge-
renciáveis.
5. EQUIPE DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

A equipe mínima de planejamento e controle da contratada deverá ser consti-
tuída por:
• Engenheiro de Planejamento com experiência mínima de (n) anos em obras
similares, para coordenação de todos os serviços de planejamento e controle.
• (indicar quantidade) Engenheiros ou técnicos de planejamento e controle
para operação de todo o sistema de planejamento e controle.
6. RECURSO DE INFORMÁTICA
Os serviços de planejamento e controle deverão ser desenvolvidos no software
(indicar o software) na versão (indicar a versão), não sendo aceitas versões ante-
riores ou posteriores.
7. ARQUIVO E GUARDA DE DOCUMENTOS DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE FÍSICO
O engenheiro de planejamento da obra deverá apresentar o plano de arquivo e
manutenção da guarda dos documentos de planejamento e controle físico, indi-
cando como serão controlados os documentos nas suas últimas revisões.
8. REUNIÃO INICIAL DE PLANEJAMENTO

Em até 7 (sete) dias da data de início do projeto, será realizada a reunião inicial
de planejamento com o engenheiro de planejamento da obra e sua equipe. Nes-
sa reunião serão discutidos os procedimentos e documentos de planejamento e
controle, bem como definidos o dia e a hora da reunião semanal de controle.

____ de ____
9. ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
9.1. ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES DO SETOR DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA ORGANIZAÇÃO
É de atribuição e responsabilidade do setor:
• A elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) até o terceiro
nível de decomposição;
• Emissão do cronograma mestre e curva de progresso físico, bem
como as consequentes atualizações desses documentos.
9.2. ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES DO SETOR DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRA
É de atribuição e responsabilidade do planejamento e controle de obra
o desenvolvimento de todas as atividades e emissão de todos os docu-
mentos relativos ao planejamento detalhado, a partir do planejamento
inicial, incluindo, mas não se limitando a:
• Detalhamento da EAP até o nível de pacotes de trabalho, chegando,
no mínimo, ao terceiro nível de decomposição;
• Preparação do cronograma mestre (se não foi entregue pela contra-
tante ou pelo própria construtora);
• Execução dos cronogramas gerais por área;
• Execução dos cronogramas detalhados por obra;
• Elaboração das programações operacionais, com abrangência de
duas semanas e atualização todas as sextas-feiras. Todos os desvios
observados na programação da semana vigente deverão ser motivo
de ações corretivas e preventivas para recuperação do planejado na
semana seguinte;
• Atualização quinzenal dos cronogramas gerais e detalhados, de acor-
do com o progresso das programações operacionais;
• Registro das lições aprendidas relativas ao planejamento e controle físico.
10. DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA E PROGRAMÇÕES

OPERACIONAIS
Os cronogramas deverão ter os seguintes graus de detalhamento:
10.1 CRONOCRAMA MESTRE
O cronograma mestre deverá alcançar, no mínimo,o terceironível da AP

____ de ____
10.2 CRONOCRAMA GERAL DE CONSTRUÇÃO CIVIL

O cronograma geral de construção civil deverá alcançar, pelo menos, um
nível de detalhamento maior que o cronograma mestre, chegando no
nível de atividade resumo. Também deverá ser emitida a correspondente
curva do progresso físico, com ponderação em duração.
10.3 CRONOCRAMA DETALHADO DE CONSTRUÇÃO CVIL

O cronograma detalhado de construção civil deverá alcançar, pelo me-
nos, um nível de detalhamento maior que o cronograma geral, chegando
no nível de atividades executivas. Também deverá ser emitida a corres-
pondente curva de progresso físico, com ponderação em duração.
10.4 PROGRAMAÇÃO OPERACIONAL DE CONSTRUÇÃO CIVIL

A programação operacional de construção civil ceverá abranger a execu-
ção das atividades de modo a permitir o acompanhamento e o controle
diário.
11. SISTEMÁTICA DE CONTROLE
11.1. CONTROLE DE EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES

As atividades deverão ser controladas de forma a permitir a avaliação do
progresso físico e a tomada de medidas preventivas e corretivas de desvios
do cronograma. Semanalmente, o planejamento da obra deverá:
a) Executar a medição da execução das atividades, com indicação do pro-
gresso físico real em comparação com o previsto.
b) Executar a programação semanal do próximo período, com indicação
das medidas de recuperação de desvios que aconteceram no período.
11.2. REUNIÕES SEMANAIS DE CONTROLE

Semanalmente, em dia e hora estabelecidos em comum acordo com o setor
de planejamento e controle e o planejamento da obra, será realizada reunião
de controle para avaliação das programações semanais e tomadas de decisões
quanto a possíveis desvios do cronograma.
12. DOCUMENTAÇÃO DE CONTROLE

É de responsabilidade do engenheiro de planejamento da obra o registro das infor-
mações de controle, através da preparação dos seguintes documentos:

____ de ____
12.1. RELATÓRIO DIÁRIO DA OBRA

O engenheiro de planejamento deverá elaborar o relatório diário de obra e
enviar ao setor de planejamento e controle até as 9:00 horas do dia seguinte.
O setor de planejamento e controle fará as observações pertinentes, caso as
tenha, e comunicará ao engenheiro de planejamento da obra até as 17:00
horas desse mesmo dia.
No relatório diário de obra deverão constar, no mínimo, as seguintes infor-
mações:
• Condições meteorológicas;
• Serviços programados;
• Serviços realizados;
• Desvios e causas;
• Ações corretivas dos desvios;
• Paralizações dos serviços e motivos;
• Pendências devidas a contratante;
• Problemas ocorridos e soluções;
•
12.2. RELAÇÃO DIÁRIA DE EFETIVO PRESENTE
O engenheiro de planejamento deverá informar o efetivo presente rela-
tivamente à mão de obra direta e indireta e enviar junto com o relatório
diário de obra ao setor de planejamento e controle até as 9:00 horas do
dia seguinte.
12.3. RELAÇÃO DIÁRIA DE EQUIPAMENTOS

O engenheiro de planejamento deverá informar os equipamentos pre-
sentes na obra, indicando seu estado de conservação, se trabalhou nor-
malmente ou se houve interrupções do seu trabalho e entregar com o
relatório diário de obra ao setor de planejamento e controle até as 9:00
horas do dia seguinte.
12.4. REGISTRO DE PRODUÇÃO DIÁRIA

O engenheiro de planejamento deverá informar a produção diária, de
acordo com a itemização da programação operacional, por área e subá-
rea, e entregar com o relatório diário da obra ao setor de planejamento
e controle até as 9:00 horas do dia seguinte.

____ de ____
13. RELATÓRIO MENSAL DE PROGRESSO FÍSICO

O planejamento da obra deverá apresentar, até o 2º dia do mês subseqüente,
o Relatório Mensal de Progresso Físico, contendo, no mínimo, as seguintes
considerações:
a) Atividades desenvolvidas no período:
b) Atividades previstas para desenvolvimento no próximo período.
c) Cronograma atualizado e curvas de progresso físico indicando o previsto
e o realizado.
d) Justificativas de desvios ocorridos no período.
e) Medidas corretivas para recuperação de desvios ocorridos.
f ) Itens pendentes, com indicação do responsável pela solução e data reque-
rida.
g) Ações específicas a serem tomadas no próximo período.
h) Informações gerais sobre o andamento dos serviços.
i) Informações sobre a situação de fornecimentos de materiais e equipa-
mentos de responsabilidade da Construtora.
j) Relatório fotográfico de acompanhamento das atividades.

- CAPÍTULO 6 -
O PROCEDIMENTO DE
PLANEJAMENTO DE OBRAS
Modelos de documentos de controle

RELATÓRIO DIÁRIO DE PROJETO
LOGO
____ de ____
CONTRATADA:
ELABORADO POR:
TEMPO: Bom Com chuva
PARALIZAÇÃO:
Motivo:
PRAZO LIBERAÇÃO PARCIAL PRAZO DECORRIDO PRAZO RESTANTE DIAS DE ATRASO

CONTRATUAL
ITEM
DESCRIÇÃO
PROG.
CONTRATADA
FISCALIZAÇÃO
CONTRATADA: FISCALIZAÇÃO:
RESPONSÁVEL CHEFE DE SETOR

REGISTRO DE PRODUÇÃO
CONSTRUÇÃO CIVIL
LOGO
ÁREA/ SETOR CENTRO DE CUSTOS NÚMERO FOLHA
CONTRATADA DATA
ITEM DA ITEM DA PLANILHA

DESCRIÇÃO
PLANILHA ELEMENTO SINGULAR UNID QUANTIDADE
REV
DOS SERVIÇOS
NÚMERO
121 CA-007
012 3 Estrutura de concreto Pilar P5 m³ 2,10
121 CA-007 3 Estrutura de concreto Pilar P6 m³ 2,10
012
CA-007
121 012 3 Estrutura de concreto Pilar P7 m³ 2,10
121 CA-007 3 Estrutura de concreto Pilar P8 m³ 2,10
012
121 CA-007 3 Estrutura de concreto Viga V5 m³ 1,40
012
121 CA-007 3 Estrutura de concreto Viga V6 m³ 1,40
012
CA-007 3 Estrutura de concreto m³ 1,40
121 012 Viga V7
CA-007
121 012 3 Estrutura de concreto Viga V8 m³ 1,40
CONTRATADA FISCALIZAÇÃO PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO DATA RESPONSÁVEL DATA EXECUÇÃO DATA
RELAÇÃO DIÁRIA DE EFETIVO PRESENTE
DIRETO INDIRETO
LOGO
EXECUÇÃO CENTRO DE CUSTOS NÚMERO FOLHA
CONTRATADA ÁREA FISCALIZAÇÃO
QTD. QTD.
CATEGORIA PROFISSIONAL CATEGORIA PROFISSIONAL
PESSOAS PESSOAS

PARTE IV
O PLANEJAMENTO INICIAL
CAPÍTULO 7 A Estrutura Analítica do Projeto

CAPÍTULO 8 O cronograma mestre
- CAPÍTULO 7 -
A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
7.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta a estrutura analítica do projeto, incluindo uma visão geral da mesma, a
definição de níveis, os benefícios da utilização, os problemas da não utilização da EAP em projetos
e boas práticas para desenvolvimento da mesma, bem como alguns exemplos de EAP’s.
7.2 A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

A estrutura analítica do projeto (EAP) é a decomposição hierárquica, orientada para entregas,
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para alcançar os objetivos do projeto e criar
as entregas necessárias. Na prática, a EAP visa a decomposição do trabalho do projeto em níveis
menores e mais facilmente gerenciáveis. A EAP organiza o escopo total do projeto originando uma
lista ou um diagrama em formato de árvore. Esse conceito foi desenvolvido pelo Departamento
de Defesa dos EUA e pela NASA por volta de 1960 e tem sido considerado um dos principais
componentes do gerenciamento de projetos desde então.
Comparando a EAP com outros elementos do planejamento, podemos considerar que:
• A EAP responde a questão: O que deve ser realizado no projeto?
• O diagrama de rede responde a questão: Como deve ser realizado?
• O cronograma de barras responde a questão: Quando deve ser realizado?
7.3 VISÃO GERAL DA EAP

A EAP é geralmente representada por uma lista ou por uma representação gráfica em formato de
árvore hierárquica, que é a forma que mais facilmente o escopo é visualizado e entendido. Para um
projeto de construção isolada, poderíamos ter uma EAP como a representada na página seguinte.
CAPÍTULO 7 - ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 109

110
1. PROJETO
DE CONSTRUÇÃO
1.2 1.5 1.8

1.1 1.3 1.4 1.6 1.7
Super- Revesti- Instala-
Fundações Alvenarias Pisos Esquadrias Pinturas
estrutura mentos ções
1.5.1
1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1 1.6.1 1.7.1 1.8.1
Revestimento
Fundações Colunas e Alvenarias Contra- Esquadrias Pintura de Instalação
paredes
profundas vigas externas pisos metálicas alvenarias hidráulica
externas
1.5.2
1.1.2 1.3.2 1.4.2 1.6.2 1.7.2 1.8.2
1.2.2 Revestimento
Fundações Alvenarias Pisos Esquadrias Pintura de Instalação

Cobertura paredes
rasas internas cerâmicos de madeira esquadrias elétrica
internas
7.4 NÍVEIS DA EAP
A definição dos níveis da EAP depende do tamanho e da complexidade do projeto e do nível de
detalhamento necessário para planejar e gerenciar o projeto.
Nível 1 - o primeiro nível é geralmente o nome do projeto e representa a entrega total do projeto.
Na EAP apresentada, Projeto de Construção é o nível 1.
Nível 2 - o nível 2 é o primeiro nível de decomposição do trabalho. Esse nível pode conter áreas,
etapas, maiores entregas ou subprojetos. Na EAP apresentada, o nível 2 contém Fundações,
Superestrutura, Alvenarias, Pisos, Revestimentos e outros elementos.
Nível 3 - o nível 3 apresenta a decomposição do nível 2 em componentes menores. Na EAP
apresentada, o nível 3 contém Fundações profundas, Fundações rasas, Colunas e vigas, Cobertura
e outros elementos. Como esse é o último nível da EAP apresentada, esses são os pacotes de
trabalho.
7.5 IDENTIFICAÇÃO DOS COMPONENTES DA EAP

Cada componente da EAP deve ter uma única identificação, que não se repita em outros
componentes e que identifique o nível em que se encontra cada componente.
Geralmente é utilizada a identificação numérica, onde o primeiro nível é identificado com o
número 1, o segundo nível com 1.1, 1.2, 1.3...1.n, e terceiro nível com 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 e assim
sucessivamente nos níveis menores.
A figura seguinte ilustra a identificação numérica do componente Pisos cerâmicos da EAP
apresentada:
1.4.2 - PISOS CERÂMICOS
Representa o Representa o Representa o

Nível 1 da EAP Nível 2 da EAP Nível 3 da EAP
7.6 BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DA EAP

Entre os vários benefícios da utilização da EAP, podemos destacar os seguintes:
• Entendimento do trabalho total do projeto pelas partes interessadas no projeto;
• Integração do escopo do projeto com tempo e custos, possibilitando melhor monitora-
mento e controle do cronograma e do orçamento;
• Reconhecimento de áreas ou partes do projeto que necessitam de maiores informações
para definição dos pacotes de trabalho;
• Visualização de trabalhos internos e externos à organização;
• Visualização das entregas necessárias do projeto;
• Base para execução das declarações de trabalho a serem consideradas nas aquisições do
projeto;

• Facilitação do planejamento do projeto, sendo a base para a definição das atividades do
cronograma;
• Definição da linha de base para controle de mudanças no escopo;
• Impedimento da implementação de mudanças não aprovadas;
• Melhoria na comunicação entre as partes interessadas do projeto, podendo indicar o
responsável por cada pacote de trabalho, o progresso físico e outras informações;
• Inspiração de confiança e credibilidade pelo cliente/patrocinador com relação à equipe
do projeto;
• Possibilidade de comparação de escopo entre vários projetos;
• Auxílio na definição do escopo de futuros projetos.
7.7 PROBLEMAS DA NÃO UTILIZAÇÃO DA EAP EM PROJETOS

Entre os vários problemas da não utilização da EAP ou utilização de EAP’s deficientes em pro-
jetos, podemos destacar os seguintes:
• Dificuldade em gerenciar o projeto, devido à falta de conhecimento do trabalho total
do projeto pelas partes interessadas;
• Ocorrência de mudanças constantes no escopo do projeto;
• Ocorrência de mudanças constantes nos prazos e custos do projeto;
• Dispêndio de maior tempo na elaboração do planejamento do projeto e em revisões
do mesmo;
• Maior dificuldade nos processos de estimativas de duração, recursos e custos do projeto;
• Possibilidade de esquecimentos na identificação de riscos relacionados aos pacotes de
trabalho do projeto;
• Perda de confiança e credibilidade do cliente/patrocinador com relação à equipe do
projeto.
7.8 BOAS PRÁTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA EAP

A seguir são apresentadas boas práticas para o desenvolvimento da EAP.
• A EAP deve ser um agrupamento orientado para as entregas do projeto;
• A EAP deve assegurar que todas as entregas estejam consideradas;
• A EAP deve garantir que nenhum trabalho desnecessário seja considerado;
• Ser construída de modo que cada nível de decomposição contenha 100% do seu nível
ligeiramente superior;
• Conter pacotes de trabalho que permitam claramente a identificação das atividades que
devem ser executadas para entregar cada pacote de trabalho;
• Empregar um esquema de codificação para cada elemento que identifique claramente
sua natureza hierárquica;
• Possuir ao menos dois níveis, com ao menos um nível de decomposição de cada um.
7.9 TÉCNICAS DE DESENVOLVIMENTO DA EAP
O desenvolvimento da EAP pode considerar três técnicas:
• Técnica top-down: é a decomposição do trabalho do projeto de cima para baixo. É uti-
lizada quando não se conhece perfeitamenteto das as entregas do projeto já que permite
o entendimento progressivo do escopo;
• Técnica bottom-up: é a composição do trabalho do projeto a partir das entregas (de
baixo para cima). É utilizada quando se conhece perfeitamente todas as entregas do
projeto;
• Utillização de exemplos de EAP’s de projetos anteriores. Quando existirem EAP’s de
projetos similares anteriores, pode-se utilizá-las em conjunto com qualquer das técnicas
acima descrita.
O anexo 1 deste capítulo apresenta alguns exemplos de EAP.

- CAPÍTULO 7 -
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
ANEXO 1
Exemplo de EAP’S
1 CONSTRUÇÃO DE RESIDÊNCIA TÉRREA
1.1 Projetos
1.1.1 Projeto Arquitetônico
1.1.2 Projeto Estrutural
1.1.3 Projeto de Instalações
1.2 Preliminares
1.2.1 Canteiro de obras
1.2.2 Ligação provisória de energia
1.2.3 Ligação provisória de água
1.3 Movimento de terra

1.3.1 Escavação
1.3.2 Aterro
1.4 Locação da obra

1.4.1 Locação
1.5 Infraestrutura
1.5.1 Estacas moldadas “in loco”
1.5.2 Blocos de fundações
1.5.3 Vigas baldrames
1.6 Superestrutura
1.6.1 Colunas e vigas
1.6.2 Laje da cobertura
1.7 Pisos
1.7.1 Contrapisos
1.7.2 Pisos cerâmicos
1.7.3 Pisos de madeira
1.8 Esquadrias
1.8.1 Esquadrias de madeira
1.8.2 Esquadrias metálicas

1.9 Revestimentos
1.9.1 Chapisco
1.9.2 Reboco
1.9.3 Emboço
1.9.4 Massa corrida
1.10 Forros
1.10.1 Forro em gesso
1.11 Vidros
1.11.1 Vidros
1.12 Instalações
1.12.1 Instalação hidráulica
1.12.2 Instalação elétrica
1.12.3 Telefonia
1.12.4 Som ambiente e TV
1.12.5 Sistema de Alarme
1.13 Cobertura
1.13.1 Madeiramento
1.13.2 Telhado
1.14 Pinturas
1.14.1 Pintura de alvenarias externas
1.14.2 Pintura de alvenarias internas
1.14.3 Pintura de esquadrias
1.15 Serviços externos

1.15.1 Muro
1.15.2 Portão automático
1.15.3 Calçadas
1.16 Limpeza
1.16.1 Remoção de entulhos
1.16.2 Limpeza final
1 EDIFÍCIO RESIDENCIAL - 3 PAVIMENTOS
1.1 Canteiro de Obras

1.1.1 Ligações provisórias água/energia
1.1.2 Tapumes
1.1.3 Vestiário/Sanitários
1.1.4 Repertório
1.2 Locação da obra

1.2.1 Locação
1.3 Movimento de terra

1.3.1 Escavação, carga e transporte
1.4 Infraestrutura
1.4.1 Fundações profundas
1.4.2 Infraestrutura
1.5 1º Pavimento
1.5.1 Superestrutura
1.5.2 Paredes e paineis
1.5.3 Esquadrias
1.5.4 Revestimentos
1.5.5 Forros
1.5.6 Vidros
1.5.7 Pisos
1.5.8 Instalações hidráulicas
1.5.9 Instalações elétricas
1.5.10 Rede de incendio interna
1.5.11 Pinturas
1.6 2º Pavimento
1.6.3 Esquadrias
1.6.4 Revestimentos
1.6.5 Forros
1.6.6 Vidros
1.6.7 Pisos

1.6.11 Pinturas
1.7 3º Pavimento
1.7.3 Esquadrias
1.7.4 Revestimentos
1.7.5 Forros
1.7.6 Vidros
1.7.7 Pisos
1.7.11 Pinturas
1.7.12 Cobertura
1.7.13 Impermeabilização
1.8 Serviços externos

1.8.1 Rede de incêndio externo
1.8.2 Pavimentação
1.8.3 Paisagismo
1.8.4 Quadra de esportes
1.8.5 Limpeza final
1 CONSTRUÇÃO DE SHOPPING
1.1 Engenharia
1.1.1 Projeto de Arquitetura e Interiores
1.1.1.1 Bases de Arquitetura
1.1.1.2 Projeto executivo inicial
1.1.1.3 Projeto executivo final
1.1.1.4 Projeto executivo compatibilizado
1.1.2 Projeto de Fundações
1.1.2.1 Cálculo de cargas
1.1.2.2 Projeto executivo
1.1.3 Projeto de Estruturas
1.1.3.2 Projeto executivo geral
1.1.3.3 Projeto executivo de cobertura
1.1.3.4 Projeto compatibilizado
1.1.4 Projeto de Contenções
1.1.5 Projeto de Drenagem, Terraplanagem e Pavimentação
1.1.5.1 Definição da geometria
1.1.5.2 Projeto executivo de drenagem
1.1.5.3 Projeto executivo de terraplanagem
1.1.5.4 Projeto executivo de pavimentação
1.1.6 Projeto de Paisagismo
1.1.6.2 Projeto de detalhamento
1.1.7 Projeto de Acessibilidade
1.1.7.3 Relatório de Análise Técnica Final
1.1.8 Projeto do Sistema Viário Interno
1.1.9 Projeto de Ar Condicionado
1.1.9.1 Cargas elétricas preliminares
1.1.9.2 Projeto básico
1.1.10 Projeto de Elétrica / Subestação
1.1.10.1 Cargas elétricas

1.1.10.4 Projeto de subestação
1.1.11 Projeto de Hidráulica
1.1.12 Projeto de Segurança/Incêndio
1.1.12.3 Aprovação Corpo de Bombeiros
1.1.13 Projeto de Luminotécnica
1.1.13.2 Projeto de executivo
1.1.14 Projeto de Automação e segurança
1.1.15 Projeto de Comunicação Visual
1.2 Suprimentos
1.2.1 Garagem G2
1.2.1.1 Materiais de Construção
1.2.1.2 Equipamentos
1.2.2 Garagem G1
1.2.3 Mezzanino da Garagem G1
1.2.4 Térreo
1.2.5 Mezzanino do Térreo
1.2.6 1°Piso
1.2.7 Mezzanino do 1°Piso
1.2.8 2°Piso
1.2.9 Casa de Máquinas
1.2.10 Cobertura
1.2.11 Área Externa
1.3 Construção Civil

1.3.1 Garagem G2
1.3.1.1 Movimento de Terra
1.3.1.2 Drenagem
1.3.1.3 Fundações e Contenções
1.3.1.4 Superestrutura
1.3.1.5 Pisos
1.3.1.6 Fechamento
1.3.1.7 Impermeabilizações
1.3.1.8 Esquadrias e Vidros
1.3.1.9 Revestimentos Internos
1.3.1.10 Pintura
1.3.1.11 Diversos
1.3.2 Garagem G1
1.3.2.2 Pisos
1.3.2.3 Fechamento
1.3.2.6 Louças e Metais
1.3.2.8 Pintura
1.3.2.9 Forro

1.3.2.10 Diversos
1.3.3.2 Pisos
1.3.3.3 Fechamento
1.3.3.8 Pintura
1.3.3.9 Forro
1.3.3.10 Diversos
1.3.4 Térreo
1.3.4.2 Pisos
1.3.4.3 Fechamento
1.3.4.8 Pintura
1.3.4.9 Forro
1.3.4.10 Diversos
1.3.5.2 Pisos
1.3.5.3 Fechamento
1.3.5.8 Pintura
1.3.5.9 Forro
1.3.5.10 Diversos
1.3.6 1°Piso
1.3.6.2 Pisos
1.3.6.3 Fechamento
1.3.6.8 Pintura
1.3.6.9 Forro
1.3.6.10 Diversos
1.3.7 2°Piso
1.3.7.2 Pisos
1.3.7.3 Fechamento
1.3.7.8 Pintura
1.3.7.9 Forro
1.3.7.10 Diversos
1.3.8.2 Pisos
1.3.8.3 Fechamento
1.3.8.8 Pintura
1.3.8.9 Forro
1.3.8.10 Diversos
1.3.9 Cobertura
1.3.9.3 Telhado
1.4 Instalações
1.4.1 Garagem G2
1.4.1.1 Instalações Elétricas
1.4.1.2 Instalações Hidráulicas
1.4.1.3 Instalações Sanitárias e Águas Pluviais
1.4.1.4 Sistema de Telefonia

1.4.1.5 SPDA
1.4.1.6 Sistema de Proteção Contra Incêndio
1.4.1.7 Sistema de Ar Condicionado
1.4.1.8 Sistema de CFTV
1.4.1.9 Sistema de Sonorização
1.4.1.10 Automação do Sistema Elétrico
1.4.1.11 Luminotécnica
1.4.1.12 Sistema de Dados
1.4.1.13 Automação do Estacionamento
1.4.1.14 Elevador de Carga
1.4.1.15 Elevadores
1.4.1.16 Escadas Rolantes
1.4.1.17 Equipamentos da Subestação
1.4.2 Garagem G1
1.4.2.5 SPDA
1.4.2.14 Elevador de Carga
1.4.2.15 Elevadores
1.4.3.5 SPDA
1.4.3.13 Elevadores
1.4.3.15 Gás de Cozinha
1.4.4 Térreo
1.4.4.5 SPDA
1.4.4.13 Elevadores
1.4.5.5 SPDA
1.4.5.13 Elevadores

1.4.6 1°Piso
1.4.6.5 SPDA
1.4.6.13 Elevadores
1.4.7 2°Piso
1.4.7.5 SPDA
1.4.7.13 Elevadores
1.4.8.5 SPDA
1.4.8.13 Elevadores
1.4.9 Área Externa
1.4.9.5 SPDA
1.4.9.7 Centra do Sistema de Ar Condicionado
1.4.9.11 Iluminação de Vias e Acessos
1.4.9.12 Central do Gás de Cozinha

1 CONSTRUÇÃO INDUSTRIAL
1.1 Área 100

1.1.1 Preliminares
1.1.1.1 Locação da obra
1.1.2 Fundação
1.1.2.1 Estaqueamento
1.1.2.2 Blocos e Vigas baldrames
1.1.3 Estruturas de concreto
1.1.3.1 Colunas e vigas
1.1.3.2 Laje da cobertura
1.1.4 Alvenarias
1.1.4.1 Alvenaria de blocos e = 19cm
1.1.5 Pisos e bases de equipamento
. 1.1.5.1 Contrapiso
1.1.5.2 Piso industrial
1.1.5.3 Piso cerâmico
1.1.5.6 Bases p/ equipamentos
1.1.6 Instalações
1.1.6.1 Instalações hidráulicas
1.1.6.2 Instalações sanitários
1.1.6.3 Instalações elétrica
1.1.6.4 Instalações combate a incêncio
1.1.7 Revestimento
1.1.7.1 Chapisco
1.1.7.2 Reboco
1.1.7.3 Emboço
1.1.7.4 Azulejo
1.1.8 Esquadrias
1.1.8.1 Esquadrias de madeira
1.1.8.2 Esquadrias metálicas
1.1.9 Pintura
1.1.9.1 Pintura de alvenaria
1.1.9.2 Pintura de esquadrias
1.1.10 Limpeza/entrega
1.1.10.1 Limpeza geral
1.1.10.2 Entrega da obra
1.2 Área 200
1.2.1 Preliminares
1.2.1.1 Locação da obra
1.2.2 Fundação
1.2.2.1 Estaqueamento
1.2.2.2 Blocos e Vigas baldrames
1.2.3 Estruturas de concreto
1.2.3.1 Colunas e vigas
1.2.3.2 Laje da cobertura
1.2.4 Alvenarias
1.2.5 Pisos e bases de equipamento
1.2.5.1 Contrapiso
1.2.5.2 Piso industrial
1.2.5.3 Piso cerâmico
1.2.5.4 Bases p/ equipamentos
1.2.6 Instalações
1.2.6.1 Instalações hidráulicas
1.2.6.2 Instalações sanitários
1.2.6.3 Instalações elétrica
1.2.6.4 Instalações combate a incêncio
1.2.7 Revestimento
1.2.7.1 Chapisco
1.2.7.2 Reboco
1.2.7.3 Emboço
1.2.7.4 Azulejo
1.2.8 Esquadrias
1.2.8.1 Esquadrias de madeira
1.2.8.2 Esquadrias metálicas
1.2.9 Pintura
1.2.9.1 Pintura de alvenaria
1.2.9.2 Pintura de esquadrias
1.2.10 Limpeza/entrega
1.2.10.1 Limpeza geral
1.2.10.2 Entrega da obra
131
1 PAVIMENTAÇÃO DE RUAS
1.1 Rua 1
1.1.1 Terraplanagem
1.1.1.1 Abertura de caixa
1.1.1.2 Preparo do sub-leito
1.1.1.3 Base de bica corrida
1.1.2.1 Imprimação impermeabilizante
1.1.2.2 Imprimação ligante
1.1.2.3 Camada de binder
1.1.2.4 Imprimação ligante (sobre binder)
1.1.2.5 Camada de rolamento CBUQ
1.2 Rua 2
1.2.1 Terraplanagem
1.2.1.1 Abertura de caixa
1.2.1.2 Preparo do sub-leito
1.2.1.3 Base de bica corrida
1.2.2.1 Imprimação impermeabilizante
1.2.2.2 Imprimação ligante
1.2.2.3 Camada de binder
1.2.2.4 Imprimação ligante (sobre binder)
1.2.2.5 Camada de rolamento CBUQ
- CAPÍTULO 8 -
O CRONOGRAMA MESTRE
8.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta as considerações gerais sobre o cronograma mestre, bem como um exemplo
do mesmo e a respectiva curva de progresso físico.
8.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O CRONOGRAMA

O cronograma mestre deve ser o documento regente da elaboração dos cronogramas por áreas
e cronogramas detalhados. Ou seja, é a partir dele é que são desenvolvidos os cronogramas por
áreas e detalhados e, a partir destes, são desenvolvidas as programações operacionais. Portanto, o
cronograma mestre deve retratar, em datas, as reais necessidades das entregas principais do projeto.
A emissão do cronograma mestre é de responsabilidade:
• da empresa contratante ou gerenciadora, nos casos de projetos contratados; ou
• do setor de planejamento da construtora, nos casos de projetos próprios.
Após ser definido o cronograma mestre, ele não poderá ser alterado, a não ser que ocorram
importantes o oficiais alterações no escopo ou nos prazos definidos pelo “proprietário” do
cronograma mestre.
Para a definição do cronograma mestre, deverão ser considerados os seguintes fatores:
a) Identificar os fatores influentes no cronograma mestre, considerando principalmente
os prazos e as datas necessárias de término de cada área, as liberações de áreas para
trabalho de contratadas, as questões relativas ao meio ambiente, as questões relativas à
segurança do trabalho, as questões relativas aos prazos de fornecimentos de materiais
e equipamentos e quaisquer outros fatores que possam influenciar no cronograma
mestre.
b) Elaborar o cronograma mestre em formato de cronograma de barras, com indicação
de início e término de cada entrega principal, conforme definido na Estrutura Analí-
tica do Projeto. O início deverá representar a data de liberação para trabalho de cada
entrega principal e o término deverá representar a data na qual a empresa necessita da
entrega efetuada.
c) Identificar riscos relacionados à conclusão dos serviços estipulados no cronograma
mestre, proceder a avaliação desses riscos e a consideração de reservas de contingência
de prazos, com redução dos prazos de término definidos inicialmente.
d) Desenvolver a curva geral do progresso físico do projeto, considerando a ponderação
por duração de cada entrega principal.
A seguir são mostrados exemplos de cronograma mestre e de curva geral do progresso físico.
CAPÍTULO 8 - O CRONOGRAMA MESTRE 135

- CAPÍTULO 8 -
O CRONOGRAMA MESTRE
ANEXO 1
Exemplo de cronograma mestre
e curva geral do progresso físico
CRONOGRAMA MESTRE DO PROJETO
Áreas/ Sub-áreas Períodos (meses)
ID Peso (%)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Projeto ABC 100%
1.1 Área A 37%

1.1.1 Sub-área A1 37%
1.1.2 Sub-área A2 27%
1.1.3 Sub-área A3 23%
1.1.4 Sub-área A4 17%
1.2 Área B 30%

1.2.1 Sub-área B1 36%
1.2.2 Sub-área B2 32%
1.2.3 Sub-área B3 32%
1.3 Área C 33%

1.3.1 Sub-área C1 22%
1.3.2 Sub-área C2 22%
1.3.3 Sub-área C3 26%
1.3.4 Sub-área C4 30%
CAPÍTULO 8 - O CRONOGRAMA MESTRE

139
PARTE V
O DETALHAMENTO DOS CRONOGRAMAS
CAPÍTULO 9 A definição das atividades e seus componentes

CAPÍTULO 10 O detalhamento dos cronogramas
- CAPÍTULO 9 -
A DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
E SEUS COMPONENTES
9.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta como obter as atividades do cronograma, bem como quais devem ser os
componentes que completam as mesmas, como o quantitativo de serviço, a composição do serviço
e a estimativa de duração.
9.2 A DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES DO CRONOGRAMA

A definição das atividades do cronograma é obtida pela decomposição de cada pacote de trabalho
da EAP (último nível da EAP) em serviços que devem ser desenvolvidos para completar e entregar o
referido pacote de trabalho. Essa definição das atividades deve ser baseada em estudos e verificação
dos desenhos e outros documentos do projeto. Exemplificando para alguns pacotes de trabalho da
EAP mostrada no capítulo anterior, poderíamos ter as seguintes atividades:
PACOTE DE TRABALHO ATIVIDADES DO CRONOGRAMA

1.1.1.1 Execução de estacas moldadas in loco eixos 1 e 2
1.1.1 Fundações Profundas
1.1.1.2 Execução de estacas moldadas in loco eixos 3 e 4
1.1.2.1 Execução de blocos de fundação
1.1.2 Fundações Rasas
1.1.2.2 Execução de vigas baldrames
1.2.1 Colunas e Vigas 1.2.1.1 Execução de colunas e vigas
1.2.2 Laje da Cobertura 1.2.2.1 Execução da laje da cobertura
1.3.1.1 Assentamento de alvenaria de blocos de concreto
1.3.1 Alvenarias Externas
1.3.1.2 Assentamento de alvenaria de tijolos larg = 20cm
1.3.2 Alvenarias Internas
Tendo em vista que, conforme citado anteriormente, essa definição das atividades deve ser
baseada nos estudos e verificação dos desenhos e documentos do projeto, pode ocorrer que,
em momentos iniciais do projeto, não seja possível termos a lista de atividades completa pela
falta de desenhos da totalidade do projeto. Assim, à medida que forem recebidos os desenhos e
documentos do projeto, a lista de atividades deverá ser completada com as novas informações.
9.3 OS COMPONENTES DAS ATIVIDADES

Cada atividade, para que seja possível a sua execução, deve ter os seguintes componentes:
• A especificação do serviço da atividade;
• O quantitativo de serviço da atividade;
• A composição do serviço da atividade;
• A estimativa de duração da atividade.
CAPÍTULO 9 - A DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES E SEUS COMPONENTES 145

9.3.1 A ESPECIFICAÇÃO DO SERVIÇO DA ATIVIDADE
A especificação do serviço da atividade deve ser obtida através da verificação do me-
morial descritivo, das especificações gerais do projeto e normas técnicas aplicáveis e
mencionadas nos documentos do projeto.
9.3.2 O QUANTITATIVO DE SERVIÇO DA ATIVIDADE

O quantitativo de serviço da atividade é obtido pelo levantamento das quantidades de
serviços através da leitura dos desenhos do projeto. Esse levantamento é de importância
fundamental para o projeto, pois a partir dele é que serão definidas as quantidades de
recursos (materiais, mão de obra e equipamentos) que deverão ser providenciados para
o projeto. É importante que esse levantamento seja executado por profissional com ex-
periência em levantamento de quantitativos e que seja desenvolvida uma memória de
cálculo do quantitativo de cada atividade para possibilitar conferência posterior.
9.3.3 A COMPOSIÇÃO DO SERVIÇO DA ATIVIDADE

A composição do serviço da atividade é definida pela escolha do índice de produtivi-
dade escolhido para cada serviço. Esse índice pode ser próprio da empresa ou publi-
cado, como os seguintes:
- Índices da TCPO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos) da Editora
Pini (www.pini.com.br);
- Índices das composições do SINAPI (Sindicato Nacional de Pesquisa de Custos e
Índices da Construção Civil);
- Índices das composições do DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura de
Transportes).
Alguns outros órgãos dos governos estaduais e prefeituras municipais também publicam
índices de composição de serviços que são utilizados nas suas contratações.
Exemplificando para uma atividade da lista apresentada anteriormente, poderíamos
ter a seguinte composição unitária para a atividade Assentamento de alvenaria de
blocos de concreto.
ASSENTAMENTO DE ALVENARIA DE BLOCOS DE CONCRETO - UNIDADE: m²

MATERIAL UNIDADE CONSUMO/m2
Cimento kg 0,97
Cal hidratada kg 0,25
Areia m 3
0,0063
Bloco de concreto un 13,10
Betoneira h 0,10
Pedreiro h 0,45
Servente h 0,50
9.3.4 A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE
A estimativa de duração da atividade pode ser feita através da utilização de um dos
seguintes tipos de estimativas:
• Estimativa única
A estimativa única é utilizada quando temos apenas uma opinião a respeito da
quantidade de recursos necessários para a execução da atividade. Ela pode ser pro-
veniente da opinião de um especialista ou da pura adivinhação do planejador. Essa
estimativa só deve ser usada quando não temos registros históricos de duração de
atividade similar em projetos anteriores ou quando não possuímos os índices de
produtividade da atividade.
• Estimativa análoga
A estimativa análoga é utilizada quando possuímos informações de duração
de atividade similar em projetos anteriores. Exemplificando:
No projeto anterior, tínhamos:
- Alvenaria de blocos com 2.400m² de área;
- Equipe: 4 pedreiros e 4 serventes;
- Duração real: 35 dias.
No projeto atual, temos:
- Alvenaria de blocos com 2000m² de área;
- Equipe: 4 pedreiros e 4 serventes;
- Duração estimada: 29 dias.
• Estimativa paramétrica
A estimativa paramétrica, baseada em índices de produtividade determinados por
estudos de massa do serviço, deve ser a estimativa preferencial a ser utilizada nos
projetos de construção. Exemplificando:
- Alvenaria de blocos com 2400 m² de área;
- Índice de produtividade do pedreiro: 0,45m²/hora;
- Total de horas para a execução da atividade: 0,45 x 2400 = 1080 horas;
- Se temos uma equipe com 3 pedreiros trabalhando 8 horas/dia, teremos: 1080
horas / 24 horas por dia = 45 dias;
- Se temos uma equipe com 4 pedreiros trabalhando 8 horas/por dia, teremos:
1080 horas / 32 horas por dia = 33,75 dias.
O importante nas definições das durações das atividades é o planejador levar em con-
sideração a quantidade de profissionais que vai poder contar em cada atividade, de
acordo com a disponibilidade possível de cada profissional no local do projeto.
O Anexo 1 deste capítulo apresenta um formulário para registro das estimativas de
duração das atividades.

- CAPÍTULO 9 -
A DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
E SEUS COMPONENTES
ANEXO 1
Formulário para registro da estimativas
de duração das atividades
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
__________de__________
ATIVIDADE TOTAL DURAÇÃO

NOME DA ATIVIDADE QUANT UN. ÍNDICE EFETIVO
ID DO HH (DIAS)
Assentamento de alvenaria de
1.3.1.1 2.400 m2 0,45 1080 3,0 45,00
blocos de concreto
DADOS PARA CÁLCULO:

Total do HH = Qtde. x Índice Total do HH
Duração = _____________
Efetivo = Qtde. de profissionais disponíveis Efetivo x J
J = Jornada de Trabalho

- CAPÍTULO 10 -
10.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta o detalhamento do cronograma mestre em cronograma por área,
cronograma detalhado e programação operacional.
10.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O DETALHAMENTO DO

CRONOGRAMA
Considerando o direcionamento dos cronogramas para as entregas do projeto, o detalhamento
deverá seguir os seguintes passos:
a) O cronograma mestre, depois de consolidado, é desmembrado em cronogramas gerais por

áreas físicas do projeto. A figura seguinte mostra um exemplo ilustrativo do cronograma por
área física.
CRONOGRAMA GERAL DE CONSTRUÇÃO CIVIL ÁREA- ÁREA A

Áreas/ Sub-áreas Dur. (%) Períodos (quinzenas)
ID 1 2 3 4 5 7 8 9
6
Construção Civil 150d 100%
Área A
Construção Civil 120d 40%
1113 Sub-área A1
1113.1 Terrapl./Drenagem/ 30d 17%
Pavimentação
1113.2 Infraestrutura 30d 17%
1113.3 Superestrutura 40d 22%
1113.4 Fechamentos 20d 11%
1113.8 Pisos 15d 8%
1113.4 Bases de Equipam. 20d 11%
1113.0 Acabamentos 25d 14%
1123 Construção Civil 75d 25%
Sub-área A2
Pavimentação
Figura ilustrativa
O presente cronograma gerará a curva de progresso físico, com base em duração, da área física
considerada, conforme ilustra a figura seguinte.
CAPÍTULO 10 - AO DETALHAMENTO DOS CRONOGRAMAS 155

CURVA GERAL DE PROGRESSO DE CONSTRUÇÃO CIVIL - ÁREA A
Figura ilustrativa
b) O cronograma por área física será a base para a execução do cronograma detalhado
por sub-área física, alcançando até o nível de serviço. A figura seguinte apresenta um
exemplo ilustrativo desse cronograma.
CRONOGRAMA DETALHADO DE CONSTRUÇÃO CIVIL - SUB-AREA A1

ID Áreas/ Sub-áreas Dur. (%) Períodos (semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1113 Construção Civil 120d 100%
Sub-Área A1
Pavimentação
1113.1.1 Terraplanagem 10d 33%
1113.1.2 Drenagem 8d 27%
1113.1.3 Pavimentação 12d 40%
1113.2 Infraestrutura 30d 17%

1113.1 Estaqueamento 10d 25%
1113.2 Blocos de Fundação 16d 40%
1113.3 Vigas Baldrames 14d 35%
1113.3 Superestrutura 40d 22%

1113.1 Colunas e Vigas 25d 25%
1113.2 Laje da Cobertura 25d 30%
Figura ilustrativa
O presente cronograma gerará a curva de progresso físico, com base em duração, da sub-área física
considerada, conforme ilustra a figura seguinte.
CURVA GERAL DE PROGRESSO DE CONSTRUÇÃO CIVIL - ÁREA A1
c) O cronograma por sub-área física será a base para a execução da programação operacional, que
consiste em cronograma de barras com previsão dos serviços diários. Essa programação deve
ser emitida e atualizada semanalmente e deve ter a abrangência de duas semanas. O objetivo da
programação é possibilitar que o desenvolvimento dos serviços possa ser verificado diariamente
e que qualquer desvio ocorrido em um determinado dia possa receber uma ação corretiva
imediata, visando a recuperação dentro da semana ou, no máximo, até a semana seguinte desde
que os outros itens da programação desta segunda semana não sejam afetados. A figura seguinte
mostra um exemplo ilustrativo da programação operacional.
PROGRAMAÇÃO OPERACIONAL DE CONSTRUÇÃO CIVIL

Serviços Un. Qtde Períodos (dias)
ID 2ºF 3ºF 4ºF 5ºF 6ºF S D 2ºF 3ºF 4ºF 5ºF 6ºF S D
Sub-Área
1113 Infraestrutura
Blocos de Fundação
111322
Bloco B1
Escavação m3 4,0
Concreto Magro m3 0,05
Formas m2 3,2
Armação kg 100,0
Concretagem m3 0,80
Cura - -
Desforma m2 3,2
Reaterro m3 3,2
Bloco B2
Escavação m3 4,0
Concreto Magro m3 0,00
Formas m2 3,2
Armação kg 100,0
Concretagem m3 0,8
Cura - -
Desforma m2 3,2
Figura ilustrativa

10.3 OTIMIZAÇÃO E VERIFICAÇÃO FINAL DOS CRONOGRAMAS
Os anexos seguintes apresentam listas de verificação para otimização para otimização e finalização
dos cronogramas, que devem ser utilizadas durante o detalhamento dos mesmos.
- CAPÍTULO 10 -
Lista de verificação para

otimização do cronograma
OTIMIZAÇÃO DO CRONOGRAMA
LISTA DE VERIFICAÇÃO
LOGO
____ de ____
1 Todas as atividades do cronograma são válidas? Foram eliminadas ou corri-

gidas atividades inválidas?
Sim Não NA*
2 Foi considerada a possibilidade de realização simultânea de atividades, prin-

cipalmente a atividades do caminho crítico?
Sim Não NA
3 Atividades de longa duração pertencentes ao caminho crítico foram dividi-

das em atividades de menor duração? Foi considerado a hipótese de realiza-
ção simultânea?
Sim Não NA
4 Todas as dependências são válidas? Foram eliminadas ou corrigidas depen-

dências inválidas?
Sim Não NA
5 Com base em opinião especializada, foram reduzidas durações de atividades

do caminho crítico?
Sim Não NA
6 Os atrasos entre término e início de atividades dependentes são realmente

necessários? Foram eliminados ou corrigidos atrasos não necessários?
Sim Não NA
7 Todas as estimativas são válidas? Foram eliminadas ou corrigidas estimati-

vas inválidas?
Sim Não NA

8 Todos os recursos atribuídos são válidos? Foram eliminados ou substituídos
recursos inválidos?
Sim Não NA
9 Todos os recursos estão sendo utilizados em tempo integral? Foi reatribuído

trabalho para recursos sublocados?
Sim Não NA
10 Foram alocados recursos adicionais às atividades que possuíam recursos

superalocados?
Sim Não NA
11 Foi verificada a hipótese de maior utilização de recursos para diminuir a

duração de atividades do caminho crítico?
Sim Não NA
12 Foi verificada a hipótese de trabalho em horário extraordinário para dimi-

nuir a duração de atividades do caminho crítico?
Sim Não NA
13 Foi verificada a hipótese de trabalho em dois ou mais turnos para diminuir

a duração de atividades do caminho crítico?
Sim Não NA
14 Foram estudadas as possibilidades de utilização de materiais especiais ou

equipamentos de maior desempenho para redução da duração de atividades
do caminho crítico?
Sim Não NA
15 Foram levantadas técnicas alternativas de execução mais rápida para ativida-

de do caminho crítico?
Sim Não NA
* NA = Não Aplicável
- CAPÍTULO 10 -
Lista de verificação para

finalização do cronograma
FINALIZAÇÃO DO CRONOGRAMA
LOGO
____ de ____
1 Todos os elementos da EAP estão suportados por uma atividade ou grupo de

atividades no cronograma, que completa esse elemento do escopo?
Sim Não NA*
2 O prazo final do projeto e de etapas atendem aos objetivos do projeto?
Sim Não NA
3 Os requisitos relativos aos recursos humanos foram considerados no crono-

grama, como prazo de mobilização/contratação, necessidade de profissionais
especializados e outros?
Sim Não NA
4 Os requisitos relativos às aquisições, como prazo de fornecimentos de mate-

riais e equipamentos foram considerados no cronograma?
Sim Não NA
5 Os riscos conhecidos, como condições climáticas adversas e atrasos em forne-
cimentos, foram considerados no cronograma?
Sim Não NA
6 Os requisitos relativos aos custos e financiamento, como datas de liberação de
verbas, foram considerados no cronograma?
Sim Não NA
7 Os requisitos relativos à segurança do trabalho foram considerados no cro-
nograma?
Sim Não NA
8 Os requisitos relativos ao meio ambiente foram considerados no cronograma?
Sim Não NA

FINALIZAÇÃO DO CRONOGRAMA
LOGO
____ de ____
9 Todas as atividades, com exceção da atividade de inicio, possuem uma

atividade predecessora?
Sim Não NA
10 Todas as atividades, com exceção da atividade de término, possui uma ativida-

de sucessora?
Sim Não NA
11 Atividades com longa duração (maior que duas vezes o ciclo de atualização)
foram desmembradas em um número maior de atividades?
Sim Não NA
12 Atividades com interrupções foram desmembradas em um número maior de

atividades?
Sim Não NA
13 Foram considerados os feriados e dias não úteis no cronograma?
Sim Não NA
14 Foram identificadas as folgas de todas as atividades?
Sim Não NA
15 Foram identificadas atividades com pequenas folgas e que, se atrasarem, po-

dem atrasar o caminho crítico do cronograma?
Sim Não NA
*NA = Não Aplicável
PARTE VI
O CONTROLE FÍSICO
CAPÍTULO 11 A IMPLANTAÇÃO DO CONTROLE FÍSICO

- CAPÍTULO 11 -
A IMPLANTAÇÃO DO CONTROLE FÍSICO
11.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta a implantação do controle físico, incluindo o plano de controle, as
causas e o processo decontrolede mudanças no cronograma.
11.2 AS PRINCIPAIS CAUSAS DE ATRASOS EM CRONOGRAMAS

Entre as principais causas de atrasos em cronogramas, podem ser citadas as seguintes:
• Falta de apoio da alta administração;
• Não identificação de partes interessadas importantes e/ou não consideração dos requisitos de
partes interessadas;
• Definição deficiente do escopo;
• Estruturação deficiente da estrutura analítica do projeto (EAP);
• Estimativas não realistas relativas à durações das atividades;
• Estimativas não realistas relativas à utilização de recursos das atividades;
• Não consideração dos fatores relacionados às aquisições (prazos e históricos de fornecimentos);
• Não consideração dos fatores relacionados à qualidade, meio ambiente e segurança;
• Riscos subestimados ou não considerados;
• Falta de comprometimento da equipe do projeto;
• Ausência de controle;
• Falta de comunicação efetiva entre os departamentos envolvidos no projeto (orçamentos,
compras/contratações, recursos humanos, execução, almoxarifado central e da obra), bem
como com os fornecedores e subcontratados.
11.3 OS PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DO CONTROLE

Entre os problemas na implantação do controle, podem ser citados os seguintes:
1º Natureza humana
Um dos principais problemas na implantação do controle vem da própria natureza hu-
mana, pois, a princípio, ninguém gosta de ser controlado. O que se houve tipicamente
são frases como: “eu sei o que deve ser feito e não preciso de controle” ou “eu executei certo,
quem errou foi o orçamento ou o planejamento” e outras.
2º Natureza organizacional
Outro dos principais problemas na implantação do controle vem da própria natureza
organizacional, pois nem sempre a alta administração enxerga o controle como benefí-
cio, considerando-o como “custo desnecessário”. O que se houve tipicamente são frases
como: “nunca fizemos um controle efetivo, por que agora precisaríamos?” ou “nós contratamos as
pessoas certas para executarem corretamente as suas atividades – não admitimos erros!”.
CAPÍTULO 11 - A IMPLANTAÇÃO DO CONTROLE FÍSICO 171

3º Falta de integração entre os setores
Um terceiro problema que ocorre na implantação do controle vem da falta de integração
entre os setores. De forma geral, a proposta geralmente é feita isoladamente pelo setor de
orçamentos, assim como o planejamento é feito isoladamente pelo setor específico, sem
participação do pessoal da execução, fazendo com que o cronograma nem sempre tenha
credibilidade e com a ausência de controle.
4º Visão errônea do controle
Outro problema na implantação do controle vem da visão errônea do controle: a visão
predominante é de que controle é para encontrar “erros” e “culpados”, sem entender que
cada projeto é único e que em todos os projetos ocorrem desvios – e existem causas para
esses desvios! O controle deve ser visto como uma função de encontrar os desvios e suas
causas e permitir a tomada de ações corretivas e preventivas, bem como alimentar o setor
de orçamentos desses desvios. Essa alimentação do setor de orçamentos visa a atualização
das composições de custos, objetivando a execução de orçamentos mais realistas.
11.4 MEDIDAS PARA IMPLANTAÇÃO DO CONTROLE

Entre as medidas a serem tomadas para a implantação do controle, podem ser citadas:
1ª Decisão de implantação do controle.
A alta administração deve ser mandatória quanto à decisão de implantação do controle em
todas as obras. Em contrapartida, a alta administração deve dar total apoio à essa implanta-
ção em todos os aspectos necessários.
2ª Medidas de integração dos setores envolvidos.
A alta administração deve ser tomar medidas de integração dos setores envolvidos nos pro-
jetos (orçamentos, planejamento, execução, controle, compras, recursos humanos, almoxa-
rifados e outros) visando a perda da cultura de individualidade de cada departamento e a
conscientização de que todos são responsáveis pelo lucro ou pelo prejuízo de cada projeto.
3ª Implantação efetiva do controle.
A implantação do controle pode seguir os seguintes passos:
• Definição do que será controlado, incluindo o progresso físico, os recursos de mão de
obra, de materiais e de equipamentos, bem como o controle de custos.
• A identificação, em cada projeto, dos desvios e análise das suas causas, bem como a pro-
posição de ações corretivas e preventivas (replanejamento).
• A retroalimentação ao setor de orçamentos, informando os desvios ocorridos, as causas e
sugestões de atualização das composições de custo, se for o caso.
A figura seguinte ilustra a implantação do controle.
CONTROLE
CONTROLE DE PROGRESSO CONTROLE DE UTILIZA- CONTROLE DE UTILIZA- CONTROLE DE UTILIZAÇÃO CONTROLE

FÍSICO ÇÃO DE MÃO-DE-OBRA ÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE MATERIAIS FINANCEIRO
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS DESVIOS

PROPORSIÇÕES DE AÇÕES CORRETIVAS
(REPLANEJAMENTO)
RETROALIMENTAÇÃO DOS DESVIOS AO SETOR

DE ORÇAMENTOS
ATUALIZAÇÕES DAS COMPOSIÇÕES DE

CUSTOS (ORÇAMENTOS)
CAPÍTULO 11 - A IMPLANTAÇÃO DO CONTROLE FÍSICO

173
11.5 O QUE DEVE SER CONTROLADO NOS CRONOGRAMAS
Após a conclusão do planejamento inicia-se a fase de implantação do plano desenvolvido.
Nessa fase, procura-se a implementação conforme foi planejado, porém, na prática, isso quase
nunca acontece. A possibilidade de ocorrerem variações no plano é diretamente proporcional à
complexidade e à duração do projeto.
Monitorar e controlar um projeto significa verificar o trabalho real e compará-lo com o plano,
identificando de imediato a variação e quando necessário, ajustando a parte não concluída do
plano.
Para que o controle seja eficiente é preciso executá-lo de forma consistente e com regularidade.
O ideal é estabelecer um intervalo de execução semanal - e segui-lo estritamente. O importante
é que esse intervalo não ultrapasse os limites de tempo para correção dos desvios e antecipação
de novos problemas.
Para controle detalhado as seguintes variáveis devem ser controladas:
• Datas de início das atividades;
• Data de término das atividades;
• Porcentagem concluída das atividades;
• Duração das atividades;
• Custo das tarefas;
• Custo dos recursos;
• Trabalho.
11.6 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE A ATUALIZAÇÃO DOS CRONOGRAMAS

A atualização dos cronogramas e linhas de base dos cronogramas devem considerar os seguintes
pontos:
1. A linha base do cronograma mestre não deve ser alterada, a não ser quando houver alte-
rações oficiais nos prazos desse cronograma, ou seja, alterações autorizadas pelo emitente
(dono) do cronograma mestre. Somente com a mudança autorizada no cronograma mes-
tre é que os cronogramas detalhados por área devem ter uma nova linha de base.
2. Quando a mudança na linha de base do cronograma tiver sido provocada por mudança
no escopo, preliminarmente à alteração nos cronogramas deverão ser atualizados outros
documentos do projeto, como a EAP e o dicionário da EAP, entre outros.
3. Enquanto o planejamento segue o caminho “top-down” (cronograma mestre, cronogra-
mas por áreas, cronogramas detalhados e programações operacionais) o controle deve se-
guir o caminho “bottom-up” (programações operacionais, cronogramas detalhados, cro-
nograma por áreas e cronograma mestre). A figura seguinte ilustra esses caminhos.
PLANEJAMENTO CONTROLE
Cronograma Cronograma
Mestre Mestre
Cronograma p/ Cronograma p/
Área Área
Cronogramas Cronogramas
Detalhados Detalhados
Programações Programações
Operacionais Operacionais
4. Os desvios encontrados em uma programação operacional devem receber ação corretiva na

própria programação, tentando retornar ao planejado na própria semana ou no máximo
no final da semana subsequente.
5. A atualização dos cronogramas detalhados poderá ser feita a cada quinze dias - desde que
os serviços da programação operacional sejam efetivamente controlados. Caso ocorram
desvios irrecuperáveis na programação operacional, eles deverão ser retratados nos crono-
gramas e curvas de progresso físico, com o consequente plano de recuperação.
11.7 O PLANO DE CONTROLE

Na implantação do controle é importante a definição de um plano de controle para efetivação
dessa implantação, incluindo:
• Quem são os responsáveis pela implantação corporativa do controle;
• Como deverá ser formada a equipe de controle de cada projeto;
• Como será executado o controle, se permanentemente no local do projeto ou através de
visitas de controle;
• Qual a documentação a ser utilizada no controle;
• Como deverão ser elaborados os relatórios mensais de progresso.
• Outras informações necessárias para a implantação do controle.

11.8 CAUSAS DE MUDANÇAS EM CRONOGRAMAS
As mudanças em cronogramas podem ocorrer em qualquer nível do planejamento. Essas
mudanças podem ocorrer tanto nas programações operacionais quanto nos cronogramas de
engenharia, suprimentos, construção civil e de montagem eletromecânica (ou instalações).
Ainda, essas mudanças podem causar mudanças nos cronogramas das áreas físicas, onde, com
certeza, os impactos serão maiores no projeto. Por fim, essas últimas mudanças podem causar
mudanças no cronograma mestre, fazendo com que o projeto não alcance seus objetivos de
prazo, custo, qualidade e outros. É por isso que o controle, conforme visto no capítulo anterior,
deve ser diário, nas programações operacionais, sempre com o objetivo de evitar que as mudanças
subam de níveis e impactem nos cronogramas.
Para um controle efetivo e que sempre tenha caráter preventivo, em vez de ser apenas
corretivo, é importante que sejam identificadas as causas das mudanças no nível em que ela
aconteceu inicialmente - na programação semanal, nos cronogramas específicos (engenharia,
suprimentos, construção e montagem) nos cronogramas por área ou no cronograma mestre.
A identificação da causa permitirá que sejam tomadas medidas preventivas para evitar que essa
mesma causa reincida em outros atrasos no cronograma.
Entre as causas de mudanças, podemos citar algumas:
• Alterações no ínicio do projeto devido à contratante;
• Alterações nas datas de liberação de áreas pela contrante;
• Atraso devido à mobilização de mão de obra, equipamentos e de materiais;
• Requisitos de integração de funcionários das contratadas definidos pela contratante;
• Alterações de escopo devidas à contrante;
• Alterações de requisitos, especificações e documentos gerais do projeto pela contratante
ou pela responsável pela engenharia;
• Atrasos nos fornecimentos de equipamentos e materiais de responsabilidade da contratante;
• Dificuldades gerais encontradas no local do projeto e não detectadas anteriormente.
Observe que essas mudanças referem-se principalmente à ações ou fatores relacionados
à contratante. Isso acontece porque, a princípio, as mudanças nos cronogramas só podem
acontecer devido à contratante.Os atrasos nas programações operacionais e cronogramas devidos
à contratada não devem ser causas de mudanças nos mesmos, mas sim de ação corretiva para
recuperação dos desvios.
11.9 CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

As mudanças ocorrem nos projetos e necessitam de um controle integrado para a análise da
viabilidade de implementação e quais os impactos decorrentes dessas mudanças. As solicitações de
mudanças podem ser realizadas por qualquer parte interessada no projeto. A falta de controle de
mudanças pode causar danos aos objetivos do projeto como atraso do cronograma, acréscimo do
custo, necessidade de retrabalho e, frequentemente, é causa de discussão e discórdia entre as partes
interessadas no projeto. A formação de um comitê de controle de mudanças e o estabelecimento de
procedimentos de execução de solicitação, registro, análise e monitoramento de mudanças fazem
parte desse sistema de controle.
11.9.1 COMITÊ DE CONTROLE DE MUDANÇA
A formação de um comitê de controle de mudanças visa estabelecer quem são os
responsáveis pelas atividades relacionadas às mudanças solicitadas incluindo suas fun-
ções, responsabilidades e autoridades. O comitê deve ser formado por membros da
equipe do projeto liderados por um coordenador que tenha conhecimentos abrangen-
tes do projeto. O comitê também pode contar com a opinião especializada de pessoas
da organização que possuem experiência em projetos anteriores e de consultores ex-
ternos à organização.
O comitê de controle de mudanças também deve definir, no momento adequado de
andamento do projeto, o “congelamento” do escopo, a partir do qual não serão mais
aceitas novas solicitações de mudanças, com exceção das mudanças obrigatórias e im-
prescindíveis ao projeto.
11.9.2 O PROCESSO DE CONTROLE DE MUDANÇA NO CRONOGRAMA

O processo de controle integrado de mudanças segue as etapas de preparação, regis-
tro, análise e, quando aprovadas, a implementação e monitoramento. O fluxograma
apresentado a seguir mostra, de forma resumida, o processo de controle de mudanças.

FLUXOGRAMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS
Preparação da
solicitação
de mudanças
Solicitante
Registro da solicitação
Comitê Controle de Mudanças
• Viabilidade
Análise da solicitação
• Impacto no projeto
• Custo
Informar as partes
interessadas
Não Solicitação
Informar solicitante
aprovada?
Comitê Controle de
Mudanças
Sim
Registro de Monitoramento da Implementação da

implementação da
mudança rejeitada mudança mudança
Comitê Controle de
Mudanças Comitê Controle de Mudanças Equipe do projeto
11.9.3 PREPARAÇÃO DA SOLICITAÇÃO
O comitê deve estabelecer um procedimento para a preparação da solicitação de mu-
dança pelas partes interessadas de forma que torne viável a execução da análise da
mesma. Nesse procedimento, devem ser considerados os seguintes fatores:
• Descrição detalhada da mudança solicitada;
• Razões da solicitação de mudança;
• Impacto previsto da mudança no cronograma;
• Impacto previsto da mudança no custo;
• Impacto previsto da mudança nos critérios de qualidade;
• Critérios de implementação da mudança, caso seja aprovada;
• Urgência de implementação.
O formulário da página seguinte ilustra um exemplo da solicitação.

PROJETO SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA NO
CRONOGRAMA
LOGO
ÁREA/ SETOR REV Data FOLHA
0 01/03/09 1 de 1
PREPARADA POR: R. Monteiro - Planejamento

SOLICITANTE DE MUDANÇAS: R. Monteiro - Planejamento
NÚMERO DA MUDANÇA: 001/2009
Descrição detalhada da solictação de mudança no cronograma:
• Alterar a data de montagem do compressor da Área “Oficinas” para 20/03/2009 (previsto inicial: 10/03/09)
Motivo da solicitação de mudança no cronograma:
• O fabricante atrasará a entrega devido a não conformidade detectada na inspeção do equipamento.
Efeito no custo do projeto:
Acréscimo do custo do projeto de aproximadamente %
Redução de custo estimado de aproximadamente: %
Efeito geral no cronograma
Data planejada para o término do projeto: 06/05/2009

Nova data para o término do projeto: 06/05/2009
Atraso no atividade: 10 dias
Observações Adicionais;
• O cronograma da Área de Oficinas apresentará desvio no programa físico de 1% (do total do projeto)
deverá ser elaboorado o plano de recuperação do progresso previsto.
Aprovador por: Gerente do projeto: Data:
Aprovador por: Gerente do projeto: Data:
11.9.4 REGISTRO DA SOLICITAÇÃO
O registro da solicitação de mudança pode ser elaborado como uma tabela com as
informações que permitam o monitoramento da solicitação. Nessa tabela, poderão
constar a data de recebimento, o número sequencial, a descrição breve, a localização
do arquivo da documentação e outras informações relativas à mudança.
O formulário apresentado na página seguinte mostra um exemplo de registro de soli-
citação de mudanças no cronograma.

182
REGISTRO DE SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA NO CRONOGRAMA
LOGO
____ de ____
DESCRIÇÃO URGÊNCIA DATA DE ANÁLISE

SOLICITAÇÃO Nº SOLICITANTE STATUS
PREVISTA
DA MUDANÇA DE ANÁLISE
001/2009 Alteração data de montagem R. Monteiro - PCO Média - 1 semana 06/03/2009 Recebida 01/03
compressor oficina

11.9.5 ANÁLISE DA SOLICITAÇÃO
A análise de solicitação de mudança deve considerar os seguintes critérios:
• As razões da solicitação de mudança e a possibilidade de existência de outros inte-
resses implícitos na solicitação de mudança;
• Os impactos no cronograma, no custo e na qualidade em razão da implementação
da mudança;
• Os impactos no cronograma, no custo e na qualidade em razão da não implemen-
tação da mudança;
• Os possíveis riscos da implementação da mudança;
• Os possíveis riscos da não implementação da mudança;
• A urgência da implementação;
• Outros fatores que influenciem nos objetivos do projeto.
A análise da solicitação de mudança resultará na definição de implementação ou rejei-
ção da mudança. No caso de rejeição, o solicitante deve ser informado dos motivos que
originaram essa decisão, o processo deve ser arquivado e as lições aprendidas do projeto
devem ser atualizadas.
11.9.6 IMPLEMENTAÇÃO E MONITORAMENTO DA SOLICITAÇÃO

APROVADA
As solicitações de mudança aprovadas pelo comitê de controle de mudanças deverão
ser implementadas pela equipe do projeto e monitoradas pelo próprio comitê ou por
pessoas designadas. O monitoramento envolve a coleta de informações como as se-
guintes:
• Prazo de implementação da mudança e o real impacto no cronograma;
• Custo real de implementação da mudança;
• Novos riscos identificados e plano de respostas a esses riscos;
• Benefícios reais obtidos com a implementação da mudança.
O processo de monitoramento da implementação da mudança solicitada também englo-
ba a atualização das análises aprendidas do projeto.
O formulário seguinte ilustra:

ANÁLISE DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA
LOGO
____ de ____
Solicitação nº: Descrição sucinta: Solicitante:

001/2009 Alteração cronograma R. Monteiro - PCO
DESCRIÇÃO DETALHADA
Alterar a data da montagem do compressor da área “Oficinas” para 20/03/2009 (previsão inicial:
10/03/2009).
IMPACTOS NOS OBJETIVOS
ESCOPO:
x PRAZOS: O cronograma “Oficinas” será alterado - não atrasará o término dessa área
CUSTO:
QUALIDADE:
REQUISITOS:
DOCUMENTOS DO PROJETO:
CONTRATOS:
OUTROS (ESPECIFICAR):
IMPLICAÇÕES ADICIONAIS À IMPLEMENTAÇÃO
_____X_____
RISCOS RELACIONADOS À IMPLEMENTAÇÃO
Evitar atrasar a montagem, para essa atividade não entrar no caminho crítico.
ANÁLISE DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA
LOGO
____ de ____
ALTERNATIVA 1 (IMPACTOS)
ESCOPO: N.A
PRAZOS: N.A
CUSTO: N.A
QUALIDADE: N.A
OUTROS: N.A
ALTERNATIVA 2 (IMPACTOS)
ESCOPO: N.A
PRAZOS: N.A
CUSTO: N.A
QUALIDADE: N.A
OUTROS: N.A
DEFINIÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO (MOTIVOS)
APROVADA: Não existe outra alternativa
APROVADA PARCIALMENTE OU ALTERNATIVA #___:
REJEITADA:
PARA MUDANÇA APROVADA
RESPONSÁVEL PELA IMPLEMENTAÇÃO: R. Monteiro

URGÊNCIA DE IMPLEMENTAÇÃO: Imediata
DATA DE NOTIFICAÇÃO DO RESPONSÁVEL: 04/03/2009
ATUALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS DO PROJETO
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO OUTROS ( ESPECIFICAR ): Lições aprendidas
ANALISTA: José Carlos de Oliveira DATA: 03/03/2009
APROVAÇÃO DA ANÁLISE Ricardo Queiroz DATA: 03/03/2009
*Não aplicável

PARTE VII
A FASE DE ENCERAMENTO
CAPÍTULO 12 A análise geral e o encerramento do sistema de

planejamento e controle físico
- CAPÍTULO 12 -
A ANÁLISE GERAL E O
ENCERRAMENTO DO SISTEMA DE
12.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta a análise geral do planejamento e controle, o registro de lições aprendidas
do projeto e a documentação de encerramento.
12.2 A ANÁLISE GERAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

A análise geral do planejamento e controle consiste na comparação de tudo o que foi planejado
em relação ao planejamento e controle físico com as ocorrências reais do projeto. Essa comparação
deve considerar a linha de base dos documentos de planejamento, incluindo o procedimento
de planejamento e controle, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), o cronograma mestre, os
cronogramas gerais por área, os cronogramas detalhados, os fatores influentes nos cronogramas,
os documentos do gerenciamento de riscos e quaisquer outros documentos gerados pelo sistema.
12.2.1 A ANÁLISE DO PROCEDIMENTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

FÍSICO
A análise do procedimento de planejamento e controle físico deve considerar todas as
revisões realizadas no documento e os motivos que levaram a essas revisões. Esses mo-
tivos podem estar relacionados à adaptação do procedimento devida à constatação de
necessidade de realização de controle mais criterioso, à necessidade de revisão dos ní-
veis de decomposição da EAP, à necessidade de maior detalhamento dos cronogramas
e outros. Todas essas revisões devem ser registradas para servirem de lições aprendidas
para outros projetos da organização. O Anexo I deste capítulo apresenta um formulá-
rio para registro dessa análise.
12.2.2 A ANÁLISE DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

A análise da EAP deve considerar todas as revisões realizadas no documento e os mo-
tivos que levaram a essas revisões. Esses motivos podem estar relacionados ao aumento
da quantidade de níveis de decomposição, inclusão de novos pacotes de trabalho, ex-
clusões de pacotes de trabalho e outros. Todas essas revisões devem ser registradaspara
servirem de lições aprendidas para outros projetos da organização. O Anexo I deste
capítulo apresenta um formulário para registro dessa análise.
12.2.3 A A ANÁLISE DO CRONOGRAMA MESTRE

A análise do cronograma mestre deve considerar todas as revisõesrealizadas no docu-
mento e os motivos que levaram a essas revisões. Esses motivos podem estar relaciona-
dos às alterações nas datas de início ou término dos serviços e das entregas principais
do projeto. É desejável que seja registrada a curva de progresso físico prevista e a curva
real do cronograma. Todas essas revisões devem ser registradas para servirem de lições
aprendidas para outros projetos da organização. O Anexo 1 deste capítulo apresenta
um formulário para registro dessa análise.
CAPÍTULO 12 - A ANÁLISE GERAL E O ENCERRAMENTO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FÍSICO 191

12.2.4 A ANÁLISE DOS CRONOGRAMAS GERAIS POR ÁREA
A análise dos cronogramas gerais por área deve considerar todas as revisões realizadas
nesses documentos e os motivos que levaram a essas revisões. Esses motivos podem es-
tar relacionados às alterações nas datas de início ou término dos serviços de cada área.
Também deve ser mostrado o efeito que cada revisão causou no cronograma mestre,
caso isso tenha ocorrido. É desejável que seja registrada as curvas de progresso físico
previstas e as curvas reais de cada área. Todas essas revisões devem ser registradas para
servirem de lições aprendidas para outros projetos da organização. O Anexo I deste
capítulo apresenta um formulário para registro dessa análise.
12.2.5 A ANÁLISE DOS CRONOGRAMAS DETALHADOS

A análise dos cronogramas detalhados deve considerar todas as revisões realizadas nes-
ses documentos e os motivos que levaram a e ssas revisões. Esses motivos podem estar
relacionados às alterações nas datas de início ou término dos serviços de engenharia,
suprimentos, construção civil e montagem eletromecânica. Também deve ser mostra-
do o efeito que cada revisão causou nos cronogramas por área e no cronograma mestre,
caso isso tenha ocorrido. É desejável que sejam registradas as curvas de progresso físico
previstas e as curvas reais de cada cronograma detalhado. Todas essas revisões devem
ser registradas para servirem de lições aprendidas para outros projetos da organização.
O Anexo 1 deste capítulo apresenta um formulário para registro dessa análise.
12.2.6 A ANÁLISE DOS FATORES INFLUENTES NOS CRONOGRAMAS

A análise dos fatores influentes deve considerar todas as revisões realizadas nesses do-
cumentos de registro desses fatores e os motivos que levaram a essas revisões. Esses
motivos podem estar relacionados às alterações nas datas de início ou término dos
serviços e das entregas principais do projeto. Também deve ser mostrado o efeito que
cada revisão causou no cronograma mestre, caso isso tenha ocorrido. Todas essas revi-
sões devem ser registradas para servirem de lições aprendidas para outros projetos da
organização.
12.2.7 A ANÁLISE DOS DOCUMENTOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

A análise dos documentos de gerenciamento de riscos deve considerar
todas as revisões realizadas nesses documentos e os motivos que levaram a essas revi-
sões. Esses motivos podem estar relacionados à ocorrência de riscos não previstos, a
não ocorrência de riscos previstos, a alterações na probabilidade e impacto de riscos,
nas avaliações dos riscos, nos planos de respostas aos riscos e no controle dos riscos.
Também deve ser mostrado o efeito que cada revisão causou nos cronogramas mestre
e detalhados, caso isso tenha ocorrido. Todas essas revisões devem ser registradas para
servirem de lições aprendidas para outros projetos da organização.
12.2 O REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
O registro de lições aprendidas do planejamento e controle deve abranger tudoo que foi aprendido
com o planejamento e controle para permitir a atualização dos ativos de processos organizacionais
e a consequente disponibilização dessas lições para outros projetos da organização. O registro
deve considerar tanto as lições positivas, visando a aplicação nos projetos futuros, como as lições
negativas, visando a tomada de ações preventivas de ocorrência nos projetos futuros. O registro
deve considerar o contrato e suas alterações e aditivos, todo e qualquer documento do projeto
que tenha sido revisado e influenciou o planejamento e controle, as condições do local do projeto
que impactaram no projeto, bem como todos os fatores de todas as áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos que impactaram no planejamento e controle físico e que possam servir
de lição aprendida para outros projetos.
O Anexo II deste capítulo apresenta uma lista de verificação para análise das informações finais do
projeto e exemplo de lição aprendida.
12.4 ANÁLISE DOS PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO SISTEMA DE

Com relação ao sistema de planejamento e controle físico, a equipe do projeto deverá desenvolver
uma análise dos pontos positivos e negativos, visando a melhoria contínua do sistema. Essa
análise poderá ser conduzida através de reuniões da equipe do projeto, de “brainstormings” com
a equipe do projeto e até mesmo através de entrevistas com profissionais que participaram do
projeto. Os resultados devem ser registrados visando a implantação das melhorias ou redução
das deficiências no sistema.
O Anexo III deste capítulo apresenta um modelo de formulário que pode ser utilizado nessa
análise.
12.5 PREPARAÇÃO DO PLANO DE ARQUIVO FINAL DO PROJETO

O plano de arquivo final deve considerar todos os documentos gerados no desenvolvimento do
projeto, incluindo todas as revisões de cada documento.
Esses documentos incluem desde o contrato, o termo de abertura do projeto, a identificação das
partes interessadas, o plano de gerenciamento do projeto e seus planos auxiliares, a linha de base
do cronograma e suas atualizações, as estimativas de custos e o orçamento, os documentos de
gerenciamento de riscos, os documentos de aquisições, as entregas formalizadas e outros. O Anexo
IV deste capítulo apresenta um formulário.

- CAPÍTULO 12 -
A ANÁLISE GERAL E O ENCERRAMENTO DO
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FÍSICO
ANEXO 1
Exemplos de formulários para análise geral e o
encerramento do sistema de planejamento e controle físico
ANÁLISE GERAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
PROCEDIMENTO E PLANEJAMENTO E CONTROLE
LOGO
GX PCO-012/2012 0 15/12/2010 RH 1 de ____
____ 1
PROJETO NOME: Construção Unid. Industrial ÍNICIO: 08/02/2010 TÉRMINO: 06/12/2010
PROCEDIMENTO Nº GX.PCO.001/2012 EMISSÃO INICIAL: 06/01/2012 EMITENTE: Paulo R. Castelli
REVISÕES NO DOCUMENTO
1º REVISÃO - DATA: 26/02/2010 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA Nº 04/2010

SOLICITANTE: Paulo R. Castelli DEPTO: PCO
MOTIVO DA SOLICITAÇÃO: Inclusão de mais um profissional na equipe de planejamento da

contratada, para controle de campo.
PARECER DO CONTROLE DE MUDANÇAS: Favorável à mudança - Aprovada.

O QUE ESTA MUDANÇA PROPICIOU? Maior controle das atividades no campo.
QUAL LIÇÃO APRENDIDA? É necessário um técnico para controle das atividades diariamente no
campo.
QUAL ITEM FOI ALTERADO? Item 5 do procedimento, com a inclusão de mais de um técnico de
planejamento.
QUAIS OS EFEITOS DA MUDANÇA?
NO PRAZO: Não houve mudança no prazo do projeto.

NOS CUSTOS: Aumento de custos (sálario do profissional) - Cobertos pelo Cliente.
COMENTÁRIOS ADCIONAIS SOBRE MUDANÇAS: Estamos obtendo maior controle das progra-
mações operacionais.
QUAL A LIÇÃO APRENDIDA:Em projetos similares, é necessario considerar esse profissional no

orçamento para acompanhamento das programações operacionais dia a dia.
QUEM DEVE TOMAR CONHECIMENTO DA LIÇÃO APRENDIDA?
Orçamentos Planejamento OUTROS: PMO

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
LOGO
GX PCO-013/2012 0 16/12/2010 RN 1 de ____
____ 1

EAP
EMISSÃO INICIAL: GX.PCO.001/2012 EMITENTE: Paulo R. Quartelli APROVAÇÃO: R. Nocêra
REVISÕES NO DOCUMENTO
1º REVISÃO - DATA: 02/03/2010 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA Nº 07/2010

SOLICITANTE: José C. Novaes DEPTO: Manutenção
MOTIVO DA SOLICITAÇÃO: Inclusão de mais um pacote de trabalho (área fisica da Oficina de Ma-
nutenção) - Área complementar
PARECER DO CONTROLE DE MUDANÇAS: Favorável - Aprovada tendo em vista o orçamento apre-

sentado.
O QUE FOI ALTERADO NA EAP: Alterado o pacote 1.1.4- Oficina de Manutenção, com inclu-
são da área adicional.
NO ESCOPO: Aumento do Escopo.

NO PRAZO: O prazo do projeto foi mantido.
NO CUSTO:
Aumento dos custos cobertos pelo valor do aditivo aprovado.
OUTROS EFEITOS: Necessidade de mobilização de equipe adicional para execução dos serviços
previstos no orçamento desse pacote adicional.
COMENTÁRIOS ADCIONAIS SOBRE A REVISÃO: Necessidade de incluir as atividades em crono-

grama, adquirir os recursos materiais e mobilizar a equipe de execução. Manter o prazo final!
QUAL A LIÇÃO APRENDIDA: Em projetos similares, é necessário considerar essa área adicional ao
prédio Oficina de Manutenção.
Engenharia PMO Orçamentos
CRONOGRAMA MESTRE
LOGO
GX PCO-015/2012 0 16/12/2010 RN 1 de ____
____ 3

CRONOGRAMA MESTRE
EMISSÃO INICIAL: 11/01/2010 LB INICIAL: 0 LB FINAL: 4

EMITENTE: Cliente ARQUIVO: CROMEST00
CONSIDERAÇÕES SOBRE A LB INICIAL: LB inicial definida pela contratante com áreas e sub-áreas
até o nível 3 da EAP.
ALTERAÇÕES DA LINHA DE BASE
1º ALTERAÇÃO - DATA: 02/03/2010 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA Nº 07/2010

SOLICITANTE: José C. Novaes DEPTO: Manutenção LB: 0
MOTIVO DA SOLICITAÇÃO: Inclusão de atividades relativas a área complementar da Oficina de
Manutenção, de acordo com a mudança do EAP.
PARECER DO CONTROLE DE MUDANÇAS: Favorável

O QUE FOI ALTERADO NO CRONOGRAMA MESTRE: Foram incluídas as atividades de decomposição
da area adicional.
NO ESCOPO: Aumento do Escopo.

NO CUSTO:
Aumento dos custos - Cobertos pelo valor do aditivo aprovado.
COMENTÁRIOS ADCIONAIS SOBRE A REVISÃO: Necessidade de revisar os cronogramas por área

detalhadas.
QUAL A LIÇÃO APRENDIDA: Consideração dessa area adicional em projetos similares.

CRONOGRAMA ÁREA 200
LOGO
GX PCO-017/2010 0 16/12/2010 RN 1 de ____
____ 3
PROJETO NOME: Construção Unid. Industrial INÍCIO: 08/02/2010 TÉRMINO: 06/12/2010
CRONOGRAMA MESTRE
EMISSÃO INICIAL: 02/02/2010 LB INICIAL: 0 LB FINAL: 4

EMITENTE: Paulo R. Castelli DEPTO: PCO APROVAÇÃO: R. Nocêra
CONSIDERAÇÕES SOBRE A LB INICIAL: O cronograma obedeceu o cronograma mestre emitido pelo

cliente, com detalhamento de mais níveis de decomposição.
PARECER DO CONTROLE DE MUDANÇAS: Aprovada ( ver docum. GX.PCO 013/2010 ref. à inclusão
de pacote de trabalho na EAP.)
O QUE FOI ALTERADO NO CRONOGRAMA: Inclusão da área adicional da Oficina de Manutenção e

decomposição em mais dois níveis.
NO ESCOPO: Aumento do Escopo - Aprovado.

NO CUSTO: Aumento dos custos - Cobertos pelo valor do aditivo aprovado.
OUTROS EFEITOS: Aumento dos custos - Cobertos pelo valor do aditivo aprovado.
COMENTÁRIOS ADCIONAIS SOBRE A REVISÃO: Necessidade de revisar os cronogramas de enge-

nharia, suprimentos, construção civil e montagem eletromecânica da Oficina de Manutenção.
QUAL A LIÇÃO APRENDIDA: Consideração dessa área adicional em projetos similares.
- CAPÍTULO 12 -
ANEXO 2
Lista de verificação de informações finais
do projeto e exemplos de lições aprendidas do sistema
ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES FINAIS DO PROJETO
LOGO Aprovado
ID Rev Data Página
____ de ____
Fornecedor: Descrição do trabalho:
1 Questões relativas ao contrato, indicando cláusulas que geraram problemas durante o projeto.
2 Questões relativas aos documentos de projeto, como indefinições e pendências de projeto e pontos que
geraram problemas durante o projeto.
3 Questões relativas ao local do projeto, como falta de facilidades e recursos.
4 Questões relativas ao gerenciamento de escopo, como inclusões e exclusões e as principais

consequências dessas alterações.
5 Questões relativas ao prazo do projeto, como estimativas, desenvolvimento de cronogramas,

cumprimento de prazos e outras.
6 Questões relativas aos custos do projeto, como valores orçados e valores gastos, lucro, prejuízo e outras
informações.
7 Gerenciamento da qualidade, incluindo métricas importantes, melhorias do processo e outras

informações.
8 Gerenciamento de recursos humanos, incluindo informações sobre a equipe e seu desempenho, as

empresas subcontratadas e outras.
9 Gerenciamento das comunicações, incluindo o atendimento aos requisitos e expectativa das partes
interessadas, e as dificuldades encontradas nesse atendimento.
10 Gerenciamento dos riscos conhecidos e a política adotada, o gerenciamento de riscos não conhecidos
que ocorreram e as respectivas consequências sobre os resultados do projeto.
11 Gerenciamento das aquisições, incluindo as informações de prazo, custo e qualidade dos principais
fornecimentos e dos respectivos fornecedores.
12 Questão relativas ao meio ambiente, como interferências e consequências sobre os resultados do

projeto.
13 Questões relativas à segurança no trabalho, como ocorrências e consequências sobre os resultados do

projeto.
14 Questões relacionadas ao financiamento do projeto, como não liberações de verbas, atrasos nas
liberações e as consequências sobre os resultados do projeto.
15 Questões relacionadas a reclamações e demandas relativas a inclusões e exclusões de escopo, custos dos
serviços, aditivos contratuais, rescisão contratual e outros.

- CAPÍTULO 12 -
ANEXO 3
Exemplo de formulário para análise dos pontos
positivos e negativos do sistema
ANÁLISE DE PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS
LOGO
GX PCO-08/2010 1 20/12/2010 RN 1 de ____
____ 1
PROJETO: Construção Unid. Industrial CONTRATANTE: Energeasy do Brasil S/A
PREPARADO POR: Paulo R Quartelli SETOR: PCO
PONTOS POSITIVOS
• É abrangente e define todo o desenvolvimento do planejamento e controle físico.

• De abrangência gradativa das fases do planejamento e controle físico.
PONTOS NEGATIVOS
• Exige estudo prévio por parte do planejador com relação à sua implantação.
• Deve ser adaptado para cada projeto.
SUGESTÕES ABORDADAS
• PMO: guardar as revisões específicas do sistema para cada projeto - para servir de modelo
para projetos similares futuros.
• PMO: treinar planejadores recém-contratados no sistema antes de serem enviados para o
projeto.
PARTICIPANTES DA ANÁLISE
Carlos Alberto Miranda - Gerente do Projeto

Paulo Quartelli - Responsável pelo PCO
Marcos S. Oliveira - Planejador Sr.
Edson G Mendes - Planejador
José Carlos Parasi - Repres. do PMO
DISTRIBUIÇÃO:
PMO Gerentes de projetos

- CAPÍTULO 12 -
ANEXO 4
Exemplo de formulários para o plano
de arquivo final do projeto
PLANO DE ARQUIVO FINAL DO PROJETO
LOGO
____ de ____
DOCUMENTOS DO PROJETO ARQUIVO DATA OBSERVAÇÕES

1 - Termo de Abertura do Projeto
2 - Lista de Verificação - Reunião de Partida do Projeto
3 - Identificação Primária das Partes Interessadas
4 - Requisitos e Expectativas das Partes Interessadas
5 - Gerenciamento das Partes Interessadas
6 - Plano de Gerenciamento do Projeto
7 - Lista de Verificação - Planejamento do Projeto
8 - Plano de Gerenciamento dos Requisitos
9 - Documentação dos Requisitos
10 - Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
11 - Declaração do Escopo do Projeto
12 - Roteiro para Execução da EAP
13 - Dicionário da EAP
14 - Registro das Premissas e Restrições
15 - Lista de Atividades
16 - Atributos da Atividade
17 - Lista de Marcos
18 - Sequenciamento de Atividades
19 - Recursos da Atividade
20 - Estimativa de Duração das Atividades
21 - Plano de Gerenciamento do Cronograma
22 - Lista de Verificação - Compressão do Cronograma
23 - Lista de Verificação - Finalização do Cronograma
24 - Composição de Custos da Atividade
25 - Plano de Gerenciamento de Custos
26 - Composição de Custos do Projeto
27 - Lista de Verificação - Orçamento do Projeto
28 - Plano de Ação (5W2H)
29 - Plano de Gerenciamento da Qualidade
30 - Métricas da Qualidade
31 - Plano de Melhorias em Processos
32 - Plano de Gerenciamento de Custos
33 - Composição de Custos do Projeto
34 - Lista de Verificação - Orçamento do Projeto
35 - Plano de Gerenciamento da Qualidade
36 - Métricas da Qualidade

LOGO
____ de ____
37 - Plano de Melhorias em Processos
38 - Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
39 - Equipe do Projeto
40 - Descrição do Cargo
41 - Definição do Treinamento
42 - Plano de Comunicações do Projeto
43 - Plano de Gerenciamento de Riscos
44 - Lista de Verificação - Considerações de Riscos do Projeto
45 - Categorias de Riscos
46 - Reunião de Brainstorming de Riscos
47 - Identificação de Riscos - Análise SWOT
48 - Registro de Riscos
49 - Análise Qualitativa de Riscos
50 - Listas de Riscos Priorizados
51 - Análise Quantitativa de Riscos
52 - Planejar Resposta aos Riscos
53 - Plano Geral de Contratações
54 - Sistema de Pontuação de Fornecedores
55 - Plano de Gerenciamento de Aquisições do Projeto
56 - Análise de Fazer ou Comprar
57 - Declaração de Trabalho do Projeto
58 - Autorização de Trabalho
59 - Proposição de Reuniões de Status do Projeto
60 - Registro de Questões
61 - Entregas do Projeto
62 - Relatório da Auditoria da Qualidade
63 - Registro de Conflitos
64 - Avaliação do Desempenho dos Membros da Equipe

do Projeto
65 - Gerenciamento das Expectativas das Partes Interessadas
66 - Lista de Verificação - Seleção de Fornecedor
67 - Lista de Verificação - Contrato de Fornecimento
68 - Análise de Variação
69 - Registro de Solicitação de Mudança
70 - Análise de Solicitação de Mudança
71 - Revisões do Plano de Gerenciamento do Projeto
72 - Revisões de Documento do Projeto
73 - Aceitação Formal de Produto
LOGO
____ de ____

74 - Solicitação de Mudança no Escopo
75 - Registro de Mudanças no Escopo
76 - Análise de Variação no Cronograma
77 - Solicitação de Mudança no Cronograma
78 - Análise da variação de custos da atividade
79 - Folha de Acompanhamento de Custos
80 - Solicitação de Mudança no Custo
81 - Análise de Variação de Qualidade
82 - Solicitação de Mudança na Qualidade
83 - Registro de Mudanças em Requisitos da Qualidade
84 - Relatório de Desempenho do Projeto
85 - Monitoramento e Controle dos Riscos
86 - Matriz para revisão do Projeto
87 - Procedimento de Administração de Custos
88 - Relatório de Status de Fornecedor / Contratado
89 - Solicitação de Mudança em Aquisições
90 - Lista de Verificação - Análise dos Informações Finais do Projeto
91 - Lições Aprendidas do Projeto
92 - Análise dos Fatores de Sucesso e Fracasso
93 - Plano de Arquivo Final do Projeto
94 - Auditoria de Aquisições

PARTE VIII
APRENDENDO A UTILIZAR O WBS SCHEDULE PRO
CAPÍTULO 13 Visão geral e instalação do WBS Schedule Pro

CAPÍTULO 14 As principais funções do WBS Schedule Pro
- CAPÍTULO 13 -
VISÃO GERAL E INSTALAÇÃO DO
WBS SCHEDULE PRO
13.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo será apresentada uma visão geral do software WBS Schedule Pro** e o procedimento
de instalação do mesmo no seu computador.
13.2 O QUE É O WBS SCHEDULE PRO?

O WBS Schedule Pro é um software que permite o desenvolvimento de estruturas analíticas do
projeto e diagramas de redes****.
As principais vantagens do WBS Schedule Pro são:
• Possui total integração com o Microsoft Project, possibilitando enviar a sua EAP para ele e
utilizar como a base para o desenvolvimento do cronograma do projeto;
• É compatível com qualquer versão do Microsoft Project, desde a versão 98 até a versão 2013.
• A integração do WBS Schedule Pro com o Microsoft Project permite que qualquer alteração
feita em qualquer um desses programas seja refletida instantaneamente no outro;
• Possui integração com o Microsoft Excel. Essa integração permite enviar os dados da EAP
mantendo os níveis de hierarquia da mesma na planilha do Microsoft Excel.
• Permite criar o Dicionário da EAP no Microsoft Word.
• Permite a utilização automática de cores para demonstrar o andamento da execução do pro-
jeto.
• A EAP pode ser salva como imagem (JGP, PMG, BMP e EMF).
Um exemplo de uma EAP é mostrado na figura seguinte.
* WBS Schedule Pro é um produto da empresa Critical Tools Inc. (www.criticaltools.com)

** O objetivo deste livro é apresentar somente a Estrutura Analítica do Projeto.
CAPÍTULO 13 VISÃO GERAL E INSTALAÇÃO DO WBS SCHEDULE PRO 219

13.3 REQUISITOS DE INSTALAÇÃO
Os seguintes requisitos são necessários para a instalação do WBS Schedule Pro:
• Windows Vista, Windows 7 ou Windows 8.
• 20 MB de espaço livro em disco.
O WBS Schedule Pro instala os arquivos de programa em C:\Arquivos de Programa\WBS
Schedule Pro. Os arquivos de exemplo e exemplos serão salvos em Meus Documentos\WBS
Schedule Pro.
O programa de instalação instala vários ícones. A primeira vez que você for utilizar o programa,
o mesmo pedirá que você se registre. Se você comprou a versão completa do software, deve
iniciar o processo de registro. Se você pretende utilizar a versão Demo do software, escolha essa
opção. Neste caso, você poderá utilizar o software por 30 dias e com a limitação de poder salvar
apenas os arquivos que contiverem no máximo cinquenta caixas.
O WBS Schedule Pro funciona na maioria das principais redes de computadores. Para obter
uma licença para utilização em redes, você deve consultar a empresa fabricante do software:
Critical Tools Inc. – www.criticaltools.com.
13.4 CONFIGURAÇÃO DO MS PROJECT 2010 E PROJECT 2013

O WBS Schedule Pro pode ser acessado a partir do Project 2010 e Project 2013 através dos botões
específicos na barra de ferramentas de acesso rápido ou através da guia WBS Schedule Pro.
Com um projeto aberto do Project você pode clicar em um desses botões do WBS Schedule Pro
para criar uma EAP, um diagrama de rede ou uma folha de tarefas desse projeto.
Caso você não consiga visualizar os botões do WBS Schedule Pro no Project, verifique o seguinte:
1. Você está utilizando o Project instalado em uma rede? Se sim, pode ser que você não tenha
permissão para modificar o Project na rede. Assim, os botões do WBS Schedule Pro podem
não ser salvos no Project.
2. Se você respondeu “No” e “Do not ask me again” quando perguntado sobre modificar
o Project, o WBS Schedule Pro não instalou os botões no Project. Se sim, siga as seguintes
instruções para adicionar os botões:
Adicionando os botões no Project.
1. Inicie o Project
2. Selecione Arquivo, Opções e selecione a aba Central de Confiabilidade. Nessa aba, clique
em Configurações da Central de Confiabilidade.
3. Selecione a opção “Desabilitar todas as macros com notificação”
4. Clique em OK e OK novamente.
5. Inicie o WBS Schedule Pro, clique na seta para baixo de MS-Project e selecione Setup MS
Project
6. Você será solicitado a configurar a versão do Project que está aberta. Clique em YES.
7. Selecione as caixas “Microsoft Project’s Ribbon” e Microsoft Project’s Quick Access
Toolbar e clique em OK.
8. Alterne para o Project, feche-o e reabra-o para exibir os botões.

Eventualmente, pode ser que esses botões não sejam configurados automaticamente pelo WBS
Schedule Pro. Se isso ocorrer, siga as seguintes instruções para adicionar manualmente os botões:
1. Inicie o Project.
2. Selecione Arquivo, Opções e selecione a aba Central de Confiabilidade. Nessa aba, clique
em Configurações da Central de Confiabilidade.
3. Selecione a opção “Desabilitar todas as macros com notificação”.
4. Clique em OK e OK novamente.
5. Selecione Arquivo, Abrir. Abra o diretório onde foi instalado o WBS Schedule Pro (o
padrão é C:\Arquivos de Programas (x86) WBS Schedule Pro).
6. Abra o arquivo Setup para a sua versão do Project:
SetupWBS5_2010.mpp – se você está usando o Project 2010.
SetupWBS5_2013.mpp – se você está usando o Project 2013.
Esses arquivos de configuração contém macros que serão executadas automaticamente quando
abertos (selecione “Habilitar Macros” se for solicitado).
7. o arquivo de Setup sem salvá-lo.
Para adicionar os botões à barra de ferramentas de acesso rápido:

1. Inicie o Project, clique na seta suspensa no canto superior esquerdo da tela e selecione
“Mais Comandos...”
2. Na lista suspensa de Escolher Comandos em, selecione Macros.
3. Selecione a macro GoToWBSChart na coluna da esquerda e, em seguida, clique no botão

Adicionar.
4. Clique no botão Modificar... e escolha uma imagem para o botão.
5. Repita esses passos para as macros GoToNetworkChart e GoToTaskSheet (caso possua a
versão completa do WBS Schedule Pro).
Para adicionar uma guia para o WBS Schedule Pro na faixa de opções do Project 2010 ou do
Project 2013:
1. Inicie o Project, clique com o botão direito sobre a faixa de opções e selecione “Personalizar
a Faixa de Opções...”

2. À direita, clique no botão Nova Guia. Selecione essa nova guia e clique em Renomear. Na
janela Renomear, em Nome para Exibição, digite WBS Schedule Pro e clique em OK.
3. Em “Escolher comandos em:”, clique na seta para baixo e selecione Macros.
4. Selecione Novo Grupo (Personalizado) na coluna da direita.
5. Selecione a macro GoToWBSChart na coluna da esquerda e clique em Adicionar, para
copiar essa macro para o Novo Grupo.
6. Clique em Renomear e escolha uma imagem para o botão.
7. Repita esses passos para as macros GoToNetworkChart e GoToTaskSheet (caso tenha
adquirido o WBS Schedule Pro completo)
8. Selecione Novo Grupo e renomeie-o caso deseje.
13.5 MODOS DE EXIBIÇÃO, EXEMPLOS E ARQUIVOS

Os vários tipos de modos de exibição, exemplos e arquivos do WBS Schedule Pro são descritos
a seguir:
1. Views (*.wbv) – Incluem gráficos de eap’s, de diagramas de rede e de folha de tarefas (estes
dois últimos, caso tenha adquirido o software completo).
2. Page Layouts (*.wbp) – Incluem vários layouts de cabeçalhos e rodapés para eap’s e
diagramas de rede.
Os modos de exibição e layouts de páginas são automaticamente atualizadas conforme
você alterar as opções de formatação do modo, quando a instalação do software foi feita
diretamente no seu computador. Isto permite a você mudar o estilo e a aparência de um
modo de exibição ou layout de página e utilizar em outros projetos futuros.
Nota: em File-Options, você pode definir se salva automaticamente ou não as mudanças em
modos de exibição e exemplos selecionando as opções abaixo de “When closing a chart”.
3. Word Templates (*.docx e *.doc) – Incluem exemplos de Dicionários da EAP usados para
exportar para o MS Word.
4. HTML Templates (*.html) – Incluem vários exemplos para exportar um projeto para o
formato de arquivo HTML.
5. TextBox.ctc – este arquivo contém a formatação padrão de caixas de texto que são
aplicadas às eap’s ou diagramas de rede clicando com o botão direito em um gráfico ou em
uma tarefa. Esse arquivo está armazenado no mesmo diretório onde o WBS Schedule Pro
(.exe) está instalado.
Um usuário pode criar seu próprio arquivo de caixa de texto personalizado clicando com o
botão direito em uma caixa de texto e selecionando Set Style as Default. Isto faz com que esse
arquivo seja copiado no diretório Meus Documentos/WBS Schedule Pro para uso individual.
6. Resources.ctc – este arquivo contém uma lista de recursos que são carregados em cada
novo projeto. Esse arquivo não está ativado até que um usuário clique em “Set as Default”
no Formulário de Recursos encontrado na guia Project.
Observação: Se você trabalha com o MS-Project utilizando recursos e vinculado ao WBS
Schedule Pro, não há a necessidade de criar a lista de recursos no WBS Schedule Pro.
7. Calendar, ctc – este arquivo contém informações de calendário e pode ser usado para
definir dias úteis e não úteis para todos os novos projetos. Esse arquivo não está ativado até
que um usuário clique “Set as Default” no Formulário de Calendário encontrado na guia
Project.
Observação: Se você trabalha com o MS-Project utilizando recursos e vinculado ao WBS Sche-
dule Pro, não há a necessidade de criar o calendário no WBS Schedule Pro.
13.6 VISÃO GERAL DA INTERFACE DO USUÁRIO
13.6.1 BARRA DE FERRAMENTAS DE ACESSO RÁPIDO

A barra de ferramentas de acesso rápido está localizado no canto superior esquerdo
da tela, permitindo o acesso à essas ferramentas através de um clique. Ela pode conter
botões como Novo, Abrir, Salvar, Imprimir, Voltar, Refazer, entre outros.
Clique na seta suspensa dessa barra para personalizar o que é mostrado na mesma.
13.6.2 BARRA DE STATUS

A barra de status é a faixa de informações localizada na parte inferior da tela. O lado
esquerdo da barra de status exige mensagens sobre as operações atuais. O lado direito
da barra de status exibe informações sobre o diagrama atual e permite realizar deter-
minadas operações.
Clique com o botão direito na barra de status para verificar como ela está configurada
ou para selecionar a opção ligar/desligar o indicador.
Descrição das operações e indicadores da barra de status:
A barra de status contém pequenas caixas que descrevem o atual estado do diagrama.
São elas, da esquerda para a direita:

1. Ready Status – mostra “Ready” (Pronto) quando nenhuma operação está sen-
do desenvolvida no projeto.
2. Locked Status – mostra “LOCKED” (Bloqueado) quando o diagrama de rede
tem caixas posicionadas manualmente. Quando bloqueado, as tarefas no dia-
grama de rede não são mais automaticamente posicionadas com base em suas
dependências. No diagrama de rede, escolha Format, Auto Layout para posi-
cionar automaticamente as caixas e retirar o indicador “Bloqueado”.
3. Trace Status – mostra “TRACE” se o diagrama de rede está usando um ras-
treador para mostrar as predecessoras e sucessoras de uma tarefa selecionada.
No diagrama de rede, escolha ”Format” e desmarque a opção de rastreamento
para remover o rastreamento e mostrar todas as tarefas.
4. Linked Status – mostra “LINKED” se o projeto atual está ligado a uma fonte
de dados (um projeto do MS Project, um arquivo de texto ou arquivo XML);
5. Item Count – mostra a quantidade total de itens visíveis e itens escondidos
em um diagrama atual.
6. View Selector – alterna para o último diagrama utilizado da EAP, diagrama de
rede ou folha de tarefa.
7. Scale – exibe a atual escala (zoom) do diagrama atual.
8. Zoom Slider – utilizado para mudar a escala (zoom) do diagrama atual.
13.6.3 MODOS DE EXIBIÇÃO, EXEMPLOS E ARQUIVOS

Os vários tipos de modos de exibição, exemplos e arquivos do WBS Schedule Pro são
descritos a seguir:
1. Views (*.wbv) – Incluem gráficos de eap’s, de diagramas de rede e de folha de
tarefas (estes dois últimos, caso tenha adquirido o software completo).
2. Page Layouts (*.wbp) – Incluem vários layouts de cabeçalhos e rodapés para
eap’s e diagramas de rede
Os modos de exibição e layouts de páginas são automaticamente atualizadas
conforme você alterar as opções de formatação do modo, quando a instalação
do software foi feita diretamente no seu computador. Isto permite a você
mudar o estilo e a aparência de um modo de exibição ou layout de página e
utilizar em outros projetos futuros.
Nota: em File-Options, você pode definir se salva automaticamente ou não as
mudanças em modos de exibição e exemplos selecionando as opções abaixo
de “When closing a chart”.
3. Word Templates (*.docx e *.doc) – Incluem exemplos de Dicionários da EAP
usados para exportar para o MS Word.
4. HTML Templates (*.html) – Incluem vários exemplos para exportar um pro-
jeto para o formato de arquivo HTML.
5. TextBox.ctc – este arquivo contém a formatação padrão de caixas de texto que
são aplicadas às eap’s ou diagramas de rede clicando com o
Botão direito em um gráfico ou em uma tarefa. Esse arquivo está armazenado no
mesmo diretório onde o WBS Schedule Pro (.exe) está instalado.
13.6.4 GUIAS E BOTÕES DE FERRAMENTAS

A seguir serão apresentadas as guias e os respectivos botões de ferramentas do WBS
Schedule Pro.
Guia File
A guia File contém os seguintes botões de ferramentas:
• New – abre um projeto em branco para o desenvolvimento de um novo diagrama.

• Open – permite abrir um projeto salvo.
• Close – fecha o projeto atual.
• Save – salva o projeto atual.
227
• Save as – exibe a caixa de diálogo para salvar o diagrama que ainda não foi salvo.
• Save as Picture – exibe a caixa de diálogo para salvar o diagrama como figura, em
diversos formatos.
• Save as Web Pages – exibe a caixa de diálogo para salvar o diagrama utilizando um
modelo próprio como web page.
• Print – exibe a caixa de diálogo para imprimir o diagrama.
• Print Preview – permite a visualização da impressão do diagrama.
• Page Setup – exibe a caixa de diálogo que mostra opções de configuração da página.
• Options – especifica as localizações padrões para documentos, modos de exibição
e layouts, e os modos de exibição a serem utilizados quando inicia-se um novo
projeto.
• Register – exibe o formulário de registro do WBS Schedule Pro e instruções para
migração para a versão completa do mesmo.
• About – exibe informações da versão do WBS Schedule Pro.
Guia Home
A guia Home contém os seguintes botões de ferramentas:
• WBS Chart – seleciona o diagrama da EAP a ser utilizado. Clicando na seta é pos-
sível escolher outras opções para criar, copiar ou deletar um diagrama.
• Network Chart – seleciona o diagrama de rede a ser utilizado (caso você possua a
versão completa do software).
• Task Sheet – seleciona a folha de tarefas a ser utilizada (caso você possua a versão
completa do software).
• Paste – coloca o conteúdo copiado ou cortado de outro local e transferido para a
área de transferência.
• Cut – corta a tarefa ou a informação selecionada e envia para a área de transferência.
• Copy – copia a tarefa ou informação selecionada e envia para a área de transferência.
• Copy Picture – copia a imagem do diagrama para a área de transferência para colar
em outras aplicações.
• Insert – Insere uma nova tarefa depois da tarefa selecionada no diagrama.
• Delete – apaga o item selecionado ou itens selecionados no diagrama.
• Task Info – exibe a caixa de diálogo Task Information, para inserir dados da tarefa
selecionada.
• Select – seleciona itens no diagrama com base no critério selecionado na lista sus-
pensa.
• Link – cria uma dependência entre as selecionadas tarefas (válido apenas .
• One to Many – cria uma dependência entre a tarefa selecionada (rodeada por um
retângulo vermelho) e tarefas selecionadas.
• Many to One – cria uma dependência entre tarefas selecionadas e a tarefa ativa
(rodeada por um retângulo vermelho).
• Indent – Na Folha de Tarefa, move a tarefa ou a tarefa de resumo selecionada a um
nível abaixo.
• Outdent – Na Folha de Tarefa, move a tarefa ou a tarefa de resumo selecionada a
um nível acima.
• Expand – mostra as tarefas escondidas da tarefa resumo selecionada no diagrama.
• Collapse – esconde as subtarefas da tarefa resumo selecionada no diagrama.
• Expand All – mostra as tarefas escondidas de todas as tarefas resumo do diagrama.
• Summary Only – esconde todas as tarefas no diagrama e mostra apenas as tarefas
de resumo.
• Focus – mostra apenas a tarefa resumo selecionada e seus itens abaixo enquanto
esconde o restante do diagrama.
• Edit Groups – modifica o agrupamento do projeto, podendo mostrar as caixas
agrupadas por outro atributo.
• Grouped – utilizada para mostrar e esconder os grupos no diagrama de rede (só
disponível no diagrama de rede).
• Project Summary – insere a tarefa de resumo do projeto.
• Independent – quando selecionada, o presente modo de exibição usa o agrupa-
mento definido em “Edit Groups”. Quando não está selecionada, o modo de exi-
bição atual fica independente do que foi definido em “Edit Groups”.
• Find – procura o texto desejado no projeto.
• Goto – encontra e vai para uma tarefa especificada.
• Spell – apresenta as opções de correção ortográfica.
• MS-Project – alterna para o MS-Project. Se o diagrama da EAP foi feito direta-
mente no WBS Scheduling Pro (sem ainda ser transferido para o MS-Project), este
botão transfere os dados para o MS-Project para o desenvolvimento do cronogra-
ma. Os dados ficarão vinculados ao arquivo do MS-Project. Se o diagrama já está

vinculado a um arquivo aberto do MS-Project, este botão apenas alterna para o
arquivo do MS-Project.
• Excel – envia o projeto para o MS-Excel, num formato de lista de tarefas.
• Word – envia o projeto para o MS-Word, num formato de dicionário da EAP.
Guia View
A guia View contém os seguintes botões de ferramentas:
• Zoom In – aumenta o tamanho do diagrama na tela. Também pode ser utilizado o

botão de deslize no canto inferior direito da tela.
• Zoom Out – diminui o tamanho do diagrama na tela. Também pode ser utilizado
o botão de deslize no canto inferior direito da tela.
• Normal – mostra o diagrama na tela sem quebras de páginas.
• Print Layout – mostra o diagrama na tela com quebras de páginas, conforme elas
devem aparecer se forem impressas. As quebras de página consideram a impressora
selecionada.
• Online Layout - mostra o diagrama na tela com quebras de páginas, conforme elas
devem aparecer se forem salvas em HTML. As quebras de página consideram o
tamanho da imagem especificada no padrão utilizado para criar as páginas da Web.
• Task Pane – mostra o painel das tarefas do lado esquerdo da tela.
• Views Pane – mostra o painel do modo de exibição do lado esquerdo da tela.
• Notes Pane – mostra o painel das anotações no lado esquerdo da tela.
• Horizontal Split – divide horizontalmente a tela.
• Vertical Split – divide verticalmente a tela.
• Full Screen – restaura uma tela dividida em uma tela cheia.
•
Guia Project
A guia Project contém os seguintes botões de ferramentas:
• Options – mostra as opções para mudar o local do arquivo, configurações do pro-
jeto, propriedades e opções de visualização.
• Unlink – remove o vínculo com a base de dados, copia os dados para o arquivo
.wbs e transforma o projeto atual num projeto independente do WBS Schedule
Pro.
• Resources – mostra o formulário de recursos para definição da lista de recursos do
projeto.
• Calendar – define os dias úteis e as horas trabalhadas, bem como os dias não úteis
do projeto.
• WBS Codes – cria e edita os códigos da EAP no projeto.
• Fields – mostra a caixa de diálogo “Customize Fields” para definição dos títulos dos
campos e dos valores dos campos.
• Undo – Desfaz o último comando feito no WBS Schedule Pro.
• Redo – Reverte a ação do comando Undo.
Guia Format (WBS Chart)

A guia Format contém os seguintes botões de ferramentas:
• Fields – mostra opção para alteração dos campos mostrados como tarefas e tarefas
de resumo no diagrama da EAP.

• Lines – mostra opções para formatação das linhas no diagrama da EAP.
• Boxes – mostra opções para alteração das caixas de tarefas e tarefas resumo.
• Orientation – define a orientação padrão das caixas do diagrama da EAP.
• Between Sumaries – altera a distância padrão entre as tarefas resumo no diagrama
da EAP.
• Between Tasks - altera a distância padrão entre as tarefas no diagrama da EAP.
• To Subtasks – altera a distância padrão entre as tarefas de resumo e as tarefas no
diagrama da EAP.
• Org Chart Style – mostra horizontalmente todas as caixas abaixo da tarefa resumo
selecionada (como um organograma).
• WBS Chart Style – mostra verticalmente as tarefas e horizontalmente as tarefas de
resumo abaixo da tarefa resumo selecionada.
• List All Style – mostra verticalmente todas as caixas abaixo da tarefa de resumo
selecionada.
• WBS Style 2 Columns – mostra verticalmente em duas colunas as tarefas abaixo da
tarefa resumo selecionada e horizontalmente as outras tarefas de resumo.
• List All Style 2 Columns – mostra verticalmente em duas colunas as tarefas abaixo
da tarefa resumo selecionada. Esta apresentação é mais indicada para quando a
tarefa resumo contém apenas tarefas abaixo e nenhuma outra tarefa resumo.
• Reset – desfaz a customização de estilos de caixa, de arranjos e posicionamento de
tarefas ou de todas as customizações feitas no diagrama.
• Left – alinha as tarefas resumo selecionadas à esquerda.
• Center – alinha as tarefas resumo selecionadas ao centro.
• Right – alinha as tarefas resumo selecionadas à direita.
• Align – utilizada para alinhar o conector de uma tarefa de resumo com uma tarefa
selecionada.
• Align Boxes – alinha superiormente todas as caixas selecionadas. Utilizando “Se-
lecting multiple tasks” no diagrama da EAP e clicando no botão “Align Boxes” é
possível alinhar superiormente todas as tarefas de acordo com a tarefa selecionada.
• Height – mostra opções para definir a altura das caixas no diagrama.
• Width – mostra opções para definir a largura das caixas no diagrama.
• Outline Symbols – ativa ou desativa os símbolos (+ ou -) utilizados para mostrar
ou esconder as caixas abaixo da caixa selecionada.
• Hyperlink Symbols – ativa ou desativa os botões de acesso aos hyperlinqs associa-
dos às tarefas.
• Progress Marks – ativa ou desativa as símbolos de progressos das tarefas.
Observações:
A opção Format (Network Chart) é para os usuários que tenham adquirido a versão
completa do software, com o diagrama de rede.
Painel de Modos de Exibição

A guia Format contém os seguintes botões de ferramentas:
O painel mostra os modos de exibição do diagrama da EAP, da folha de tarefas e do
diagrama de rede (este último será visto somente se você tiver a versão completa do
WBS). Na guia Home, em Panes, clique em Views e na seta de WBS Chart.
Para verificar as opções da folha de tarefas, clique na seta de Task Sheet.

Observações sobre o painel:
Quando você acessa o painel através da guia View, Panes, Views Pane, aparecerão as
opções de diagramas e folhas de tarefa juntas.
Na parte superior do painel aparecerá:
• O botão Views mostra o modo de exibição selecionado e as opções para formatá-lo
ou criar um novo modo de exibição.
• O botão X é para fechar o painel. Quando você utiliza esse comando, só é possível
abrir novamente o painel acessando a guia View, Panes Views Pane.
• O alfinete é para minimizar o painel no lado esquerdo da tela, conforme mostrado
a seguir.
13.7 TRABALHANDO COM MODOS DE EXIBIÇÃO

Um modo de exibição é uma coleção de opções de formatação que mostram como um diagrama
é mostrado. Um modo de exibição define como os campos serão mostrados nas caixas, estilos e
cores das fontes, estilos e cores das caixas, arranjos padrões das caixas, estilos de conexão entre
caixas e outros elementos. O WBS Schedule Pro possui vários modos de exibição pré-definidos
que você pode usar ou modificar, ou você pode definir o seu próprio modo de exibição.
Mostrando os modos de exibição

Os três tipos básicos de modos de exibição no WBS Schedule Pro são WBS Charts, Network
Charts e Task Sheets – para quem possui a versão completo do programa. Dentro desses três
modos de exibição, existem outros diferentes modos de exibição que mostram diferentes estilos
de diagramas. Clique na seta para baixo da opção WBS Chart e escolha um modo de exibição
desejado.

Os tipos de diagramas padrões do WBS Schedule Pro
WBS Planning View – mostra o diagrama no formato indicado a seguir.
WBS Planning View – Color by Level – mostra o diagrama com cores diferentes em cada nível.
WBS Planning View – with WBS Codes – mostra as caixas do diagrama com a numeração da
estrutura de tópicos da EAP.
WBS Planning View Detailed – mostra as caixas do diagrama coma numeração da estrutura de
tópicos da EAP, a duração, o progresso físico, o início e o término.

WBS Chart View – mostra as caixas com sombra colorida indicando aquelas que são do caminho
crítico (em vermelho) e aquelas que não são do caminho crítico (em azul).
WBS Chart View – mostra o diagrama com cores diferentes em cada nível, sendo que o último
nível não tem bordas.
WBS Chart View Compact – mostra o diagrama – mostra o diagrama WBS Chart View em uma
escala menor.
WBS Chart View Detailed – mostra o WBS Chart View com indicações da numeração da estrutura
de tópicos da EAP, a duração, o progresso físico, o início e o término.
Os tipos de folhas de tarefa padrões do WBS Schedule Pro

Task Sheet View – mostra a numeração da estrutura de tópicos da EAP, o nome, a duração, o início
e o término da tarefa.
Task Sheet View – Schedule -mostra a numeração da estrutura de tópicos da EAP, o nome, a
duração, o início e o término da tarefa, a restrição e data da restrição (se houver) e as predecessoras
da tarefa.

Task Sheet View with Notes– mostra a numeração da estrutura de tópicos da EAP, o nome, a
duração, o início e término da tarefa e anotações (se houver).
Task Sheet View – Baseline - mostra a numeração da estrutura de tópicos da EAP, o nome, a
duração, o início e o término da tarefa, o custo, o trabalho e várias informações da linha de base
do cronograma.
TrackingTask Sheet View – mostra a numeração da estrutura de tópicos da EAP, o nome da tarefa,
o progresso físico, a duração real a duração restante, o início real e o término real.
Como funcionam os modos de exibição

Quando você escolhe um modo de exibição e modifica a formatação do diagrama, esta informação
é salva de duas formas:
1. Se você salva o projeto, os modos de exibição e as modificações feitas neles diagrama são
salvas nesse projeto. Na próxima vez que você abrir o projeto, serão mostrados os modos de
exibição e as respectivas modificações.
2. Por padrão, quando você fecha um projeto, todas as modificações feitas nos modos de exibição
desse projeto são automaticamente salvas sobre o modo de exibição padrão. Isto significa que quando
você for criar um novo projeto, as modificações feitas anteriormente nos modos de exibição serão
mostradas nesse novo projeto.

Observação: se você não deseja que as modificações feitas nos modos de exibição de um projeto
sejam salvas automaticamente para utilização em outros projetos, selecione File-Options e altere
a opção “When closing a chart” para “Prompt to save changed views” ou “Do not change views”.
Escolhendo “Do not change views”, serão salvas as modificações no projeto ativo, mas não afeta os
modos de exibição padrões.
Criando e modificando os modos de exibição

Para modificar um modo de exibição, é melhor que você selecione um modo de exibição que seja
similar ao desejado e fazer as alterações nele.
Você também pode criar novos modos de exibição. Para criar um novo modo de exibição, clique
na seta de WBS Chart e selecione More..
Na caixa Select View, você pode acessar os outros modos de exibição. Ou, clicando nos outros
botões, você tem as seguintes opções:
New – cria um novo modo de exibição com opções de formatação mínimas. Uma vez criado,
clique em OK para aplicar este modo de exibição ao diagrama. Aí você pode modificar o diagrama
utilizando as opções de formatação.
Copy – faz uma cópia do modo de exibição selecionado.
Rename – permite renomear o modo de exibição selecionado. Você também pode clicar no botão
F2 para isso.
Delete – remove o modo de exibição selecionado do projeto atual do WBS (o modo de exibição
não é removido do diretório do WBS Schedule Pro, apenas do projeto atual).
Import – permite importar um modo de exibição para o diagrama atual da EAP.
Export – permite exportar o modo de exibição selecionado do diagrama atual da EAP.

- CAPÍTULO 14 -
AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DO WBS SCHEDULE PRO
14.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo serão mostradas as principais funções do WBS Schedule Pro, incluindo informa-
ções adicionais de formatação do diagrama, formatação das caixas, definição do layout da página
e outras.
14.2 CRIANDO TAREFAS

Para criar uma tarefa no diagrama da EAP, clique no botão “Insert” na guia Home
Você também pode criar uma tarefa usando as teclas Alt+Seta (para cima, para baixo, para a
esquerda e para a direita) do teclado.
Tarefas e tarefas de resumo

Quando você cria um diagrama da EAP, você insere algumas caixas embaixo de outras caixas para
representar que essas caixas de baixo fazem parte da caixa do nível ligeiramente acima. No WBS
Schedule Pro, qualquer tarefa que tenha ao menos uma tarefa abaixo é chamada de Summary Task
(Tarefa de Resumo). Qualquer tarefa sem uma tarefa abaixo (último nível do tramo do diagrama)
é chamada Task (Tarefa).
CAPÍTULO 14 AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DO WBS SCHEDULE PRO 247

O WBS Schedule Pro considera todas as principais informações das tarefas na tarefa de resumo
do nível ligeiramente superior. Essas informações compreendem custo, trabalho, datas de início
e término e outras informações. Essa funcionalidade faz com que o WBS Schedule Pro atende à
Regra 100%, principal característica de uma EAP.
14.3 INSERINDO INFORMAÇÕES

Para definir o nome de uma tarefa ou de uma tarefa resumo, selecione a tarefa desejada e digite o
seu nome.
Para inserir informações da tarefa ou da tarefa resumo, dê duplo clique sobre a tarefa desejada e
insira as informações na caixa de diálogo Task Information.
14.4 MOVENDO E REPOSICIONANDO TAREFAS
No WBS Schedule Pro, as tarefas podem ser rearranjadas através de diversas maneiras. Você pode
cortar (Cut) ou copiar (Copy) uma tarefa de uma área para outra área do diagrama, alterando a
estrutura do diagrama. Você também pode reposicionar tarefas sem alterar a estrutura do diagrama.
Cortar ou copiar e colar em uma diferente parte do diagrama:
Usando cortar (Cut) ou Copiar com o diagrama acima...
A “Task 2” pode ser cortada e colada abaixo da “Task 3” (através do comando Paste Subtask)...
... ou a “Task 2” pode ser copiada e colada abaixo da “Task 3”.

Recortar ou Copiar e colar tarefas
Quando se está trabalhando isoladamente no WBS Schedule Pro, pode-se selecionar uma tarefa,
uma tarefa de resumo ou várias tarefas para serem recortadas ou copiadas. Quando se está tra-
balhando vinculadamente ao MS-Project, as funções recortar e colar estão restritas a uma tarefa
isolada ou a uma tarefa de resumo isolada.
Existem várias maneiras de cortar e copiar tarefas:
Clique e Arraste. Posicione o cursor sobre uma tarefa, clique com o botão esquerdo do mouse, ar-
raste e solte sobre outra tarefa. Isto recorta a tarefa e a copia de acordo com a seta vermelha (acima,
embaixo, à direita ou à esquerda) que aparece quando você posiciona o mouse sobre a outra tarefa.
Clique com o botão direito do mouse. Posicione o cursor sobre uma tarefa e clique com o botão
direito do mouse. Isto abre um menu permitindo que se escolha recortar ou copiar a tarefa. Clique
com o botão direito do mouse sobre outra tarefa para mostrar o menu e possibilitar colar a tarefa
recortada ou copiada anteriormente.
Botões da Barra de Ferramentas. Selecione uma tarefa e escolha o botão Cut (recortar) ou Copy
(copiar) na guia Home. Selecione uma tarefa, clique com o botão direito e escolha colar antes da
tarefa selecionada (Paste Before), depois da tarefa selecionada (Paste After0 ou como subtarefa
da tarefa selecionada (Pressione o botão Paste (colar) para colar antes da tarefa selecionada (Paste
Subtask).
Clique com o botão direito do mouse e arraste. Posicione o cursor sobre uma tarefa ou tarefa
de resumo, clique o botão direito do mouse, arraste até o local de destino desejado. Será mostrado
um menu onde poderá ser escolhida a ação desejada, como colar antes, colar depois ou como uma
subtarefa.
Reposicionando tarefas
Reposicionar uma tarefa para outra área do diagrama representa movê-la sem alterar a estrutura
do diagrama. Para reposicionar uma tarefa ou tarefa de resumo, posicione o mouse sobre a borda
da tarefa para visualizar a dupla seta esquerda-direita ou dupla seta acima-abaixo. Então:
Clique e arraste pela borda superior ou borda inferior da caixa para mover para cima ou para
baixo no diagrama.
Clique e arraste pela borda esquerda ou borda direita para mover para a esquerda ou direita no
diagrama.
14.5 TRANSFERINDO UM PROJETO PARA O MICROSOFT PROJECT

Você pode criar um novo projeto inicialmente no WBS Schedule Pro e depois transferi-lo para o
MS-Project para posterior detalhamento e agendamento.
Quando você cria um novo projeto no WBS Schedule Pro ele é considerado um arquivo indepen-
dente (standalone). Isso significa que o projeto (arquivo .wbs) é um arquivo auto suficiente com
todos os dados e as opções de formatação incorporados nesse arquivo.
Para transferir o projeto atual para o MS-Project, selecione o botão MS Project na guia Home.
A transferência de um arquivo novo do WBS Schedule Pro para o MS-Project faz com que os da-
dos existentes no projeto do WBS Schedule Pro sejam transferidos para o projeto no MS-Project.
O projeto do WBS Schedule Pro torna-se então um projeto vinculado ao projeto do MS-Project.
Durante o processo de transferência, você será solicitado a salvar os dados para o plano do MS-
Project. Após salvar, você terá dois arquivos: o arquivo do MS-Project (*.mpp) contendo os dados
e o arquivo do WBS Schedule Pro (*.wbs) contendo as opções de formatação. Ao abrir um arquivo
do WBS Schedule Pro que está vinculado a um plano do MS-Project, será aberto também este
arquivo do MS-Project.
Observação: não apague um plano do MS-Project que está vinculado a um plano do WBS Sche-
dule Pro. Se fizer isso, os seus dados serão perdidos.
Se você configurou o MS-Project para estar integrado com o WBS Schedule Pro, você pode abrir
o plano do MS-Project primeiramente e clicar no botão WBS Chart para acessar o correspondente
arquivo no WBS Schedule Pro.
14.6 CRIANDO DIAGRAMAS A PARTIR DO MICROSOFT PROJECT

Se você configurou o MS-Project para incluir a integração com o WBS Schedule Pro, você pode
criar diagramas no WBS Schedule Pro a partir de um plano existente no Ms-Project.
Para criar um diagrama da EAP no WBS Schedule Pro a partir de um plano existente no MS-
Project:
1. Inicie o MS-Project.
2. Clique no botão WBS Chart no próprio MS-Project.
O WBS Schedule Pro é iniciado e o plano atual do MS-Project é mostrado no formato de diagra-
ma de EAP.
Quando você cria um diagrama a partir de um plano existente no MS-Project, o diagrama é vincu-

lado dinamicamente com esse plano do MS-Project. Se você adicionar, modificar ou deletar tarefas
no WBS Schedule Pro, esta informação será enviada imediatamente para o MS-Project.
Dica: quando um diagrama do WBS Schedule Pro está vinculado dinamicamente com o plano do
MS-Project, a palavra LINKED aparece no canto inferior direito da tela.
Salvando um projeto vinculado ao MS-Project no WBS Schedule Pro.

Em um projeto do WBS Schedule Pro que esteja vinculado ao plano do MS-Project, tenha sem-
pre em mente que os dados são armazenados no MS-Project (arquivo .mpp) e as informações de
formatação do diagrama da EAP estão armazenadas no arquivo do WBS Schedule Pro (arquivo
.wbs). Quando você salva um projeto do WBS Schedule Pro que está vinculado a um plano do
MS-Project, são salvos ambos os arquivos: o arquivo do WBS Schedule Pro (.wbs) e o arquivo do
MS-Project (.mpp).
Para salvar o projeto do WBS Schedule Pro, selecione o menu File e escolha Save (ou Save as).
Especifique um nome para o arquivo e clique em OK.
Abrindo um projeto vinculado ao MS-Project no WBS Schedule Pro

Há duas formas de abrir um projeto vinculado ao MS-Project no WBS Schedule Pro:
1. A partir do MS-Project, clique no botão WBS Schedule Pro. Se você criou previamente
um diagrama a partir deste plano do MS-Project e o salvou, automaticamente o
diagrama será aberto para que você continue trabalhando. Se o diagrama não for aberto
automaticamente, veja a observação abaixo.
2. A partir do WBS Schedule Pro, se você abrir o projeto do WBS Schedule Pro (arquivo
*.wbs) que está vinculado a um plano do Ms-Project, será aberto automaticamente o MS-
Project e o correspondente projeto.
Observação: se você renomear ou mover um plano do MS-Project que está vinculado a um projeto
do WBS Schedule Pro, o MS-Project pode não estar apto a localizar o arquivo do WBS Schedule
Pro. Para voltar a vincular o arquivo do WBS Schedule Pro com o arquivo do MS-Project, siga os
seguintes passos:
1. Abra o WBS Schedule Pro.
2. Selecione File, Open.
3. Clique no arquivo do WBS Schedule Pro (*.wbs) que estava vinculado ao plano do MS-
Project.
4. Selecione “Link to another datasource” e clique Open.
5. Localize o plano do MS-Project e clique em Open.
Quando você salva o projeto do WBS Schedule Pro, será gravado o novo nome e a localização do
plano do MS-Project ao qual ele está vinculado.
Dicas para utilizar o WBS Schedule Pro junto com o MS-Project.

Quando você cria um diagrama de um plano existente no MS-Project, você deve lembrar que
o diagrama está vinculado dinamicamente com o plano e que qualquer mudança feita no WBS
Schedule Pro é imediatamente refletida no MS-Project. Se você adicionar ou apagar tarefas no
WBS Schedule Pro, estas tarefas são imediatamente adicionadas ou apagadas no MS-Project.
Um diagrama criado de um plano existente no MS-Project pode ser salvo, mas ele não salva os
dados no arquivo .wbs. Todos os dados do plano são mantidas no MS-Project. Salvando um dia-
grama que está vinculado a um plano do MS-Project apenas salva o vínculo e qualquer informação
do diagrama que não pode ser salvo no MS-Project, como localização das caixas, cores das caixas
e opções da formatação.
Se você cria um diagrama a partir de um plano do MS-Project e você não deseja que o diagrama
fique dinamicamente vinculado ao correspondente plano, você pode desvincular o diagrama. No
WBS Schedule Pro, para desvincular o diagrama do plano do MS-Project, escolha Project, Unlink.
Desvinculando o diagrama do plano do MS-Project, todos os dados serão salvos no arquivo do
diagrama no WBS Schedule Pro. Uma vez que você salvou o diagrama como independente, não é
possível voltar a ser vinculado com o arquivo original do qual o diagrama foi criado.Você somente
pode vincular esse diagrama independente a um novo arquivo do MS-Project.

14.7 ADICIONANDO ANOTAÇÕES
Usar o campo Notes é uma boa maneira de adicionar descrições detalhadas para uma tarefa do
projeto. O campo Notes do WBS Schedule Pro permite uma grande quantidade de texto e, pres-
sionando a tecla Enter, você pode passar para a próxima linha do campo
Há duas formas de inserir anotações no WBS Schedule Pro:

- Painel Notes – na guia View, em Panes, clique em Notes Pane.
- Janela Task Information – dê duplo clique na tarefa e selecione a aba Notes.
Nesse painel, é possível cortar, copiar e colar uma anotação em outro pacote de trabalho, bem
como aplicá-la ou cancelá-la. Através das setas à esquerda e à direita, é possível acessar a anotação
anterior ou a anotação posterior, respectivamente.
IMPRIMINDO ANOTAÇÕES
Para imprimir as anotações, você pode escolher entre:
A partir do Word Export – essa função usa modelos predefinidos para criar um dicionário da EAP.
Os modelos WBS Dictionary 1 e WBS Dictionary 2 possuem o campo Notes. Exporte para um
desses dois ou crie o seu próprio modelo.
Incluir o campo Notes no diagrama da EAP – através do menu Format, Fields você pode adicionar
o campo Notes nas caixas do diagrama. Isto não é muito recomendado se o campo Notes tiver uma
grande quantidade de texto.
O CAMPO NOTES E O MS-PROJECT

As notas inseridas num projeto do WBS Schedule Pro são transferidas para o MS-Project exata-
mente conforme elas foram descritas no WBS Schedule Pro.
As notas inseridas num projeto do MS-Project e transferidas para o WBS Schedule Pro aparecerão
sem formatação no modo “apenas leitura” no WBS Schedule Pro. Caso você queira editar as notas,
deverá fazer isso no campo do MS-Project.
14.8 ADICIONANDO CAIXAS DE TEXTO AO DIAGRAMA

Você pode adicionar caixas de texto diretamente no diagrama da EAP. Para adicionar uma caixa de
texto não vinculada a uma caixa, clique com o botão direito do mouse em um espaço em branco do
diagrama e escolha Add Text Box. Para adicionar uma caixa de texto vinculada a uma tarefa, clique
com o botão direito do mouse sobre a tarefa ou tarefa de resumo e escolha Add Linked Text Box.
Para adicionar e vincular uma caixa de texto à mais de uma tarefa, primeiramente selecione as
tarefas e depois clique com o botão direito do mouse e selecione Add Linked Text Box

TRABALHANDO COM AS CAIXAS DE TEXTO
A seguir estão algumas dicas para se trabalhar com as caixas de texto:
• Clique no meio da caixa de texto e arraste-a para o lugar desejado no diagrama.
• Clique na caixa de texto e comece a digitar o texto. Ou, dê duplo clique na caixa para editar
o texto.
• Clique e arraste as bordas da caixa de texto para redefinir o tamanho da mesma. (as caixas
não tem o seu tamanho ajustado automaticamente de acordo com a quantidade de texto).
• Clique com o botão direito do mouse sobre a linha de vínculo para editar essa linha de vín-
culo especificamente. Para editar todas as linhas de vínculo, clique com o botão direito sobre
a caixa de texto e escolha Link Style.
• Clique com o botão direito do mouse sobre a caixa de texto para mostrar o menu Text Box
apresentado a seguir.
MENU TEXT BOX

Clique com o botão direito do mouse sobre uma caixa de texto e selecione Text Box para aparecer
o menu seguinte.
• Box Styles – edita a borda, a cor, a cor de preenchimento e a sombra da caixa de texto sele-
cionada. Escolha Reset para remover qualquer modificação e usar o modelo padrão.
• Font Style – edita o tipo da fonte do texto da caixa de texto.
• Link Style edita as linhas de vínculo da caixa de texto selecionada.
• Copy Style – copia o estilo da caixa selecionada, inclusive estilo de fonte e de vínculos.
• Paste Style – cola os atributos de uma caixa de texto copiada anteriormente para a caixa de
texto selecionada.
• Set Style as Default – define como padrão o estilo da caixa de texto selecionada para qualquer
nova caixa de texto adicionada no diagrama atual e em todos os novos diagramas.
• Fixed Position – fixa a caixa de texto no local atual do diagrama.
• Relative Position – a caixa de texto move relativamente à caixa ao qual está vinculada. Esse
posicionamento aplica-se apenas à caixas de texto vinculadas a uma tarefa.
• Bring to Front – as caixas de texto localizadas sobre caixas do diagrama aparecerão sobre as
caixas do diagrama.
• Send to Back – as caixas de texto localizadas sobre caixas do diagrama aparecerão atrás das
caixas do diagrama.
• Delete All Links – remove qualquer vínculo associado à caixa de texto. Para tirar apenas um
vínculo, clique com o botão direito do mouse sobre esse vínculo.
• Delete Text Box – apaga a caixa de texto selecionada.
EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DE CAIXA DE TEXTO

A seguir, é apresentada uma forma criativa de utilizar uma caixa de texto envolvendo um conjunto
de caixas no diagrama. Para criar este efeito, siga os passos:
1. Crie uma caixa de texto e digite o texto “Grupo 2” nela.
2. Clique com o botão direito do mouse sobre a caixa e selecione Box Style.
3. Em Box color, selecione “Blue”. Em Shadow, selecione “None”. Clique em OK.
4. Clique com o botão direito do mouse sobre a caixa de texto novamente e selecione Font
Style. Altere a cor para Red e, em Rotate, selecione “Rotate to 270”. Clique em OK.
5. Para vincular a caixa de texto a uma tarefa, clique em uma tarefa e arraste-a até a caixa de
texto.
6. Arraste a caixa de texto sobre as tarefas que você quer envolver.
Se necessário, arraste as caixas envolvidas para a direita. Verifique as opções de posicionamento em
Relative Position e Send to Back.

Para adicionar e vincular uma caixa de texto à mais de uma tarefa, primeiramente selecione as
tarefas e depois clique com o botão direito do mouse e selecione Add Linked Text Box
14.9 ALTERANDO AS FORMAS E CORES DAS CAIXAS DO DIAGRAMA

Você pode alterar as formas e as cores de uma caixa selecionada ou de várias caixas selecionadas
do diagrama. Clique com o botão direito do mouse sobre uma caixa selecionada do diagrama ou
sobre um conjunto de caixas selecionadas e clique em Custom Box Settings. Será mostrada a janela
seguinte:
No grupo Box, aparecem as seguintes opções:

Style – define a forma da caixa, com base em vários estilos apresentados.
• Width – define a grossura do traço da borda da caixa, como Thin (fino), Medium (médio)
ou Thick (gros-so).
• Independent Box Height – você pode definir que a caixa pode ter uma altura independente
das outras caixas do diagrama (caso você tenha escolhido Match Box Heights na formatação
geral das caixas).
• Independent Box Width – você pode definir que a caixa pode ter uma largura independente
das outrascaixas do diagrama (caso você tenha escolhido Math Box Widths na formatação
geral das caixas).
• Color – define a cor do traço da borda.
• Edge Fill – define a cor da área externa da caixa. Isso é aplicável somente se você escolheu
uma caixa que tenha área externa, como, por exemplo, a mostrada a seguir:
• Fill – define a cor do interior da caixa.
No grupo Shadow, aparecem as seguintes opções:
• Style – define o estilo da sombra da caixa ou None para não utilizar sombra na caixa.
• Color – define a cor da sombra da caixa.
O botão Reset é utilizado para remover todas as modificações feitas e reverte para a utilização dos
parâmetros definidos em Format – Boxes.
Dica: para remover as modificações de todas as caixas do diagrama e usar os parâmetros definidos
em Format-Boxes, pressione Ctrl+A no diagrama, clique com o botão direito do mouse sobre uma
tarefa e select Resect.
14.10 CONFIGURANDO AS CAIXAS DAS TAREFAS E DAS TAREFAS DE RESUMO

As caixas do diagrama podem ser configuradas, inserindo ou retirando campos nas mesmas, de
acordo com a necessidade do usuário.
Importante: antes de começar a formatar as caixas, lembre-se de escolher o tipo de diagrama que
mais se aproxima das suas necessidades.
Vamos iniciar com um diagrama simples, no modo de exibição WBS Planning View.
Para formatar as caixas do último nível:

• Na guia Format, Modify Styles, clique em Fields e em Tasks para aparecer a seguinte janela.

Considerando que queremos adicionar os campos de numeração da estrutura de códigos da EAP
(no lado esquerdo), Início e Término (abaixo do nome) e um campo de texto para indicarmos o
responsável pelo trabalho (abaixo de Início e Término):
• Clique nos botões Insert Below e Insert Left para inserir mais campos, conforme indicado
na figura seguinte.
• Na primeira linha, selecione a caixa da direita e a do centro.
• Clique em Merge cells para criar uma célula única.
• Selecione a célula central e, em Cell Style, Field, escolha o campo Start.

• Selecione a célula à direita de Start e escolha o campo Finish.
• Na terceira linha, selecione a célula central e a da direita, marque a caixa Merge cells e escolha
o campo Text1.
Observação: a caixa “Wrap after n caracteres” indica uma quebra de texto após a quantidade de-
finida de caracteres.
As informações de “Text1” tanto podem ser inseridas no WBS Schedule Pro (dando duplo clique
na caixa e selecionando a aba Custos) como através do MS-Project caso o projeto esteja comparti-
lhado (inserindo uma coluna “Texto 1”).
• Selecione as três caixas da esquerda e marque a caixa Merge cells. Em Rotate, selecione 270º.
Para formatar o texto, selecione a caixa deseja e utilize as opões de formatação.

• Caso queira que o progresso físico seja representado por cores dentro de uma caixa ou de
duas caixas, selecione as caixas e escolha uma cor em Progress. Por exemplo, selecione os
campos Start e Finsh. Em Progress, escolha a cor azul.
• Se, na Sub-Área A1, atualizarmos a tarefa Engenharia com 100%, a tarefa Suprimentos com
50% e a tarefa Construção Civil com 25%, teríamos a seguinte visualização.
Outra indicação de progresso que poderia ser aplicada pode ser obtida através da guia Format,
Show, marcando a caixa Progress Marks. Assim teríamos as tarefas concluídas com duas diagonais,
as tarefas iniciadas com uma diagonal e as tarefas não iniciadas sem diagonal.
• Para igualar a largura das caixas das tarefas de resumo com a largura das caixas das tarefas, na
guia Format, Match Boxes, no campo Width escolha Match All.

CONFIGURANDO BORDAS E SOMBRAS
Para configurar bordas e sombras, iremos considerar o seguinte diagrama.
• Na guia Format, Modify Styles, clique em Boxes para abrir a janela Box Stiles.
• Para formatar as bordas das caixas, na aba Borders selecione um dos critérios em Based on,
como por exemplo Level.
• Em Select All, selecione um nível ou mais níveis (ou todos se desejar que todos os níveis
fiquem iguais), como por exemplo os níveis Level 1 Summary e Level 2 Summary. Defina,
no lado direito, as opções de formatação da borda, da espessura do traço da borda e da cor
do traço.
• Clique na aba Fill para definir o preenchimento das caixas. Escolha o mesmo critério e os
mesmos níveis anteriores. Defina, no lado direito, as opções de preenchimento da caixa in-
terna e da área entre a borda interna e a borda externa (caso tenha escolhido uma caixa que
possua essa característica).

• Clique na aba Shadow para definir o sombreamento das caixas. Escolha o mesmo critério e
os mesmos níveis anteriores. Defina, no lado direito, as opções de estilo de sombra e cor da
sombra.
• Clique em OK para fechar a janela e verificar os resultados.
As mesmas ações de formatação podem ser desenvolvidas para a formatação dos níveis inferiores
ou pode-se escolher outro critério de formatação, como o caminho crítico ou o progresso físico.
CONFIGURANDO AS LINHAS DOS CONECTORES

• Na guia Format, Modify Styles, clique em Lines para abrir a janela Line Stiles.
• Defina as opções de formatação das linhas de conexão das tarefas de resumo no lado esquer-
do, do estilo e cor da linha ao centro e das tarefas no lado direito.

• Clique em OK para fechar a janela e verificar os resultados.
FORMANTANDO UMA ÚNICA CAIXA

• Para formatar uma única caixa, clique com o botão direito sobre ela e escolha a opção
Custom Box Settings para aparecer a janela seguinte.
• Selecione as opções de formatação da caixa em Box. Caso queira que a caixa tenha al-
tura e largura independente das outras, selecione as caixas Independent Height e Inde-
pendent Width. Para formatar o sombreamento, defina as opções em Shadow. Clique
em OK para fechar a janela e verificar os resultados.
14.11 CONFIGURANDO O DIAGRAMA

O diagrama pode ser formatado considerando-se os critérios de formato e orientação, alinhamento
das caixas, alinhamento do diagrama, espaçamentos entre caixas e outros.
• Para definir o formato geral do diagrama, na guia Format, Default Arrangment, cli-
que em Overall Style e selecione uma opção.
• Para definir a orientação do diagrama, na guia Format, Default Arrangment, clique

em Orientation e selecione uma opção.

• Para definir o espaçamento entre tarefas de resumo, entre tarefas e de tarefas de resumo
para tarefas, na guia Format, Default Spacing, escolha os valores em cada opção.
• Para formatar o arranjo individual de cada ramo do diagrama, selecione a tarefa de re-
sumo desse ramo, vá na guia Format, Individually Arrange Subtasks e escolha um dos
arranjos indicados na figura seguinte.
• Para alinhar as caixas de resumo à esquerda, ao centro ou à direita das tarefas, na guia
Format, Align selecione uma das opções Left, Center, Right.
Para alinhar horizontalmente a caixa da tarefa resumo com as tarefas, selecione a tarefa resumo e clique
em Align.
Para alinhar duas caixas, selecione as duas e clique em Align Boxes. A caixa que for selecionada por
último será a base para o alinhamento das duas.
Para definir alturas e larguras independentes de cada caixa, na guia Format, Match Boxes, escolha
Don’t Match nas duas opções. Caso queira que todas as caixas tenham a mesma altura e largura,
escolha Match All nas duas opções. Para definir alturas e larguras das tarefas de resumo e das tarefas
independentemente, selecione Match Summary Tasks and Task Independetly. Para definir alturas
e larguras iguais apenas para as caixas das tarefas de resumo, escolha Match Summary Tasks Only.
Para definir alturas e larguras iguais apenas para as tarefas, selecione Match Tasks Only.
Para voltar à formatação padrão do WBS Schedule Pro, na guia Format, Reseet, escolha uma das opções.
14.12 DEFININDO AS PROPRIEDADES DO ARQUIVO

No WBS Schedule Pro é possível definir as propriedades do arquivo, que consistem em várias
informações a respeito do trabalho desenvolvido, como o assunto, o autor, o gerente, a empresa,
palavras-chaves e comentários. Essas informações podem ser úteis não somente para prover
informações sobre o trabalho como também para facilitar a localização do arquivo, principalmente
quando armazenados em servidores. Essas informações podem ser adicionadas ao cabeçalho e ao
rodapé do diagrama (visto adiante).

14.13 DEFININDO O SETUP DA PÁGINA
No WBS Schedule Pro é possível definir o setup da página para impressão, alterando o arranjo
do diagrama, a escala de impressão, definindo a impressora e incluindo várias informações tanto
no cabeçalho quanto no rodapé da página impressa.
Na guia File, selecione Page Setup para abrir a janela seguinte. Nessa janela, poderá ser definido
o tamanho da impressão, a impressora, a orientação do papel, as margens e outras definições.
Na aba Chart, poderá ser definido o layout e o alinhamento do diagrama, o conteúdo da legenda
e a sua localização, bem como outras informações.
Nas abas Header e Footer, é possível definir campos e textos livres para aparecerem à esquerda,
ao centro e à direita, tanto do cabeçalho quanto do rodapé. Também é possível formatar e
alinhar esses textos. Os campos disponíveis são mostrados na caixa Fields.

14.14 UTILIZAÇÃO DE CAMPOS DE DADOS NO WBS SCHEDULE PRO
Existem muitos campos de dado no WBS Schedule Pro. Devido à integração do WBS Schedule
Pro com o MS-Project, estes campos são similares aos campos de tarefas encontrados no MS-
Project.
Esses campos podem ser mostrados em cada caixa do diagrama no WBS Schedule Pro e, quando
o projeto está integrado ao MS-Project, os seus dados podem ser inseridos tanto no WBS
Schedule Pro como no MS-Project.
Para inserir um campo em uma caixa do diagrama, no menu Format, Fields, Summary Tasks
(para formatar as caixas das tarefas de resumo) ou Format, Fields, Tasks (para formatar as caixas
das tarefas):
Campos no WBS Schedule Pro
A seguir são apresentados todos os campos disponíveis no WBS Schedule Pro.
% Complete – porcentagem da duração concluída da tarefa.
% Work Complete – porcentagem do trabalho concluído da tarefa.
Actual Cost – custo real da tarefa em uma determinada data, considerando todos os custos com
recursos e custos fixos.
Actual Duration – duração real da tarefa em uma determinada data.
Actual Finish – data e hora real de conclusão da tarefa.
Actual Overtime Cost – custo real de trabalho extraordinário já realizado por todos os recursos
atribuídos à tarefa.
Actual Overtime Work – quantidade real de trabalho extraordinário já realizado por todos os
recursos atribuídos à tarefa.
Actual Start – data e hora real de início da tarefa.
Actual Work – quantidade real de trabalho já desenvolvidos pelos recursos atribuídos à tarefa.
ACWP – custo real do trabalho desenvolvido até uma determinada data, mais quaisquer custos
fixos.
Assignment – um campo calculado pelo MS-Project para indicar se um item é uma atribuição.
Assignment Delay – a quantidade de tempo que um recurso deve esperar para trabalhar em uma
atribuição.
Assignment Units – a porcentagem ou o número de recursos atribuídos à tarefa.

Baseline Cost – o custo total planejado da tarefa.
Baseline Duration – a duração planejada para concluir a tarefa.
Baseline Finish – a data de conclusão planejada para a tarefa.
Baseline Start – a data de início planejada para a tarefa.
Baseline Work – a quantidade de trabalho planejada a ser realizada por todos os recursos da tarefa.
BCWP – custo orçado do trabalho realizado, também conhecido como valor agregado.
BCWS – custo orçado do trabalho planejado.
Confirmed – indica se todos os recursos atribuídos à tarefa aceitação a atribuição.
Constraint Date – a data associada a um tipo de restrição.
Tipo de Restrição – tipo de restrição aplicada ao agendar a tarefa (O Mais Breve Possível, O Mais Tarde
Possível, Deve Iniciar Em, Deve Terminar Em, Não Iniciar Antes de, Não Iniciar Depois De, Não Concluir
Antes De, Não Concluir Depois De).
Contact – o nome da pessoa de contato para uma tarefa.
Cost – o custo para uma tarefa com base no trabalho realizado por todos os recursos atribuídos à mesma,
mais os custos fixos.
Cost1-10 – campos de custos 1 a 10, que podem ser utilizados para mostrar qualquer informação de custo
personalizado da tarefa.
Cost Rate Table – tabela de taxas de custos dos recursos atribuídos à tarefa.
Cost Variance – a diferença entre a linha de base de custos e o custo total de uma tarefa.
Created – a data e a hora que uma tarefa foi adicionada ao projeto.
Critical – indica se uma tarefa faz parte do caminho crítico do projeto.
CV – variação de custo da tarefa, representada pela diferença entre a linha de base de custo e o custo atual
com base nos custos reais até a data e mais os custos estimados.
Date1-10 – campos de datas 1 a 10, que podem ser utilizados para mostrar qualquer informação de data
personalizada da tarefa.
Deadline – a indicação de uma data específica para a tarefa ser concluída.
Delay – a quantidade de tempo de atraso se uma tarefa.
Duration – a quantidade de tempo para terminar a tarefa.
Duration1-10 – campos de duração 1 a 10, que podem ser utilizados para mostrar qualquer informação de
duração personalizada da tarefa.
Duration Variance – variação da duração da tarefa, representada pela diferença entre a duração da linha de
base e a duração atual com base no trabalho concluído até a data e o trabalho restante.
Early Finish – a data mais cedo que a tarefa pode ser concluída, com base nas predecessoras, sucessoras e
outras restrições.
Early Start – a data mais cedo que a tarefa pode ser iniciada, com base nas predecessoras, sucessoras e outras
restrições.
Effort Driven – indica se o agendamento da tarefa utiliza o controle pelo esforço.
External Task – a tarefa de um projeto externo que está vinculada ao projeto atual.
Finish – a data e hora agendada para término da tarefa.
Finish1-10 – campos de término 1 a 10, que podem ser utilizados para mostrar qualquer informa-
ção de término personalizada da tarefa.
Finish Variance – a diferença de tempo entre o término da linha de base da tarefa e a data de tér-
mino atual.
Fixed Cost – um custo que não aumenta ou diminui com base na quantidade de tempo que os
recursos trabalham na tarefa.
Fixed Cost Accrual – como e quando os custos fixos devem ser cobrados ou dispendidos (início,
término ou rateado conforme o andamento da tarefa).
Flag1-20 – campos sinalizadores 1 a 20 (Yes/No), que podem ser utilizados para mostrar qualquer
informação personalizada para uma tarefa.
Free Slack – a quantidade de tempo que a tarefa pode atrasar sem atrasar o início mais cedo da
sucessora.
Hide Bar – campo do MS-Project (Yes/No) que indica se as barras do gráfico de Gantt e do Ca-
lendário estão escondidas.
Hyperlink – o arquivo vinculado à tarefa.
Hyperlink Address – o endereço do arquivo vinculado à tarefa.
ID – o número de identificação da tarefa.
Late Finish – a data mais tarde que a tarefa pode ser terminada sem atrasar o término do projeto.
Late Start – a data mais tarde que a tarefa pode ser iniciada sem atrasar o término do projeto.
Level Assignments – nível de atribuição de um recurso na tarefa.
Linked Fields – indica se uma tarefa está vinculada à esta tarefa.
Marked – um campo Sim/Não para indicar alguma informação.
Milestone – indica um marco do projeto.
Name – indica o nome da tarefa.
Notes – mostra anotações da tarefa.
Number1-20 – campos de números 1 a 20, que podem ser utilizados para mostrar qualquer infor-
mação de número personalizada da tarefa.
Objects – o número de objetos associados à tarefa.
Outline Level – o nível hierárquico da tarefa.
Outline Number – o número do nível hierárquico da tarefa.
Overallocated – indica se um recurso está superalocado.
Overtime Cost – o custo total do trabalho extraordinário da tarefa.
Overtime Work – o total do trabalho extraordinário da tarefa.
Predecessors – o número (ID) da tarefa predecessora da tarefa.
Preleveled Finish – a data final da tarefa antes de ser feito o nivelamento dos recursos.
Preleveled Start – a dta inicial da tarefa antes de ser feito o nivelamento dos recursos.
Priority – o nível de importância atribuído à tarefa. É utilizado no nivelamento de recursos.
Project – o nome do projeto ao qual a tarefa pertence.

Recurring – a tarefa que se repete durante a vida do projeto.
Regular Work – o total de trabalho realizado em horário normal pelos recursos da tarefa.
Remaining Cost – o custo do trabalho restante planejado para concluir a tarefa.
Remaining Duration – a duração restante planejada para concluir a tarefa.
Remaining Overtime Cost – o custo do trabalho extraordinário restante planejado para concluir
a tarefa.
Remaining Overtime Work – o trabalho extraordinário restante planejado para concluir a tarefa.
Remaining Work – o trabalho restante planejado para concluir a tarefa.
Resources Group – a lista de grupos dos recursos atribuídos à tarefa.
Resource Initials – as abreviações dos nomes dos recursos atribuídos à tarefa.
Resource Names – os nomes dos recursos atribuídos à tarefa.
Response Pending – um campo do MS-Project que indica se uma resposta foi recebida pelos re-
cursos aos quais foi enviada.
Rollup – indica se os valores da tarefa estão sumarizadas na tarefa resumo.
Start – a data e hora planejadas para início da tarefa.
Start1-10 – campos de início 1 a 20, que podem ser utilizados para mostrar qualquer informação
de início personalizada da tarefa.
Start Variance – a variação de tempo entre o início da linha de base da tarefa e o início planejado
atual para a tarefa.
Stop – a data do término real de uma parte da tarefa.
SubProject – o nome de um projeto inserido dentro do projeto atual.
Subproject Read Only – indica se o subprojeto é somente para leitura.
Sucessors – o número (ID) da sucessora da tarefa.
Summary – indica se a tarefa é uma tarefa resumo.
SV – a variação do cronograma do valor agregado – diferença em termos de custo entre o progresso
atual e o plano da linha de base.
Text1-30 - campos de texto 1 a 30, que podem ser utilizados para mostrar qualquer informação
da tarefa.
Total Slack – a quantidade de tempo que uma tarefa pode ser atrasada sem atrasar o final do pro-
jeto.
Type – o tipo definido para a tarefa (Unidades Fixas, Trabalho Fixo, Duração Fixa).
Update Needed – indica se uma mensagem atualizada deve ser enviada para um recurso.
WBS – a codificação da estrutura analítica do projeto, que representa a posição da tarefa na estru-
tura hierárquica do projeto.
WBS Predecessors – a codificação da estrutura analítica do projeto referente à tarefa predecessora.
WBS Sucessors – a codificação da estrutura analítica do projeto referente à tarefa sucessora.
Work – o total de trabalho a ser desenvolvido por todos os recursos na tarefa.
Work Contour – determina o perfil de distribuição dos recursos em uma tarefa.
Work Variance – a diferença entre o trabalho da linha de base da tarefa e o trabalho planejado atual
da tarefa.
14.15 EXPORTANDO INFORMAÇÕES PARA O MS-WORD

O recurso de exportar para o MS-Wordt permite a exportação de projetos para um documento
pré-definido do Word. É possível utilizar os exemplos de documento instalado no WBS Sche-
dule Pro, modificar um deles ou criar um novo modelo que atenda as suas necessidades. Esse
recurso pode ser utilizado para a criação do dicionário da EAP no Word.
EXPORTANDO INFORMAÇÕES DO WBS SCHEDULE PRO PARA UM MODELO INS-
TALADO DO WORD.
1. Abra o seu projeto no WBS Schedule Pro.
2. Clique no botão Word na barra de ferramentas da guia Home do WBS Schedule Pro.
3. Use o modelo selecionado ou clique em Browse... para selecionar outro modelo.

4. Selecione as opções de formatação em Date Format: e em Duration / Work Format: e
clique em OK para criar o documento no Word.
Observação: o WBS Schedule Pro exporta para o Word apenas os itens visíveis do diagrama.
Se você escondeu tarefas ou aplicou filtros (via MS-Project), apenas as tarefas visíveis na tela
serão transferidos para o Word. Isto permite a criação de dicionários da EAP de acordo com as
suas necessidades, mostrando os dados dos itens desejados e escondendo os dados dos itens não
desejados em cada dicionário da EAP.
MODIFICANDO UM MODELO DO WORD

A seguir são apresentados os passos básicos para modificar um modelo do Word. Será utilizado
o modelo WBS Dictionary 1.dotx existente no WBS Schedule Pro e iremos substituir o campo
Resources Names para o campo Predecessors.
1. Inicie o Word e abra o documento WBS Dicitionary 1.dotx (o arquivo deve estar no dire-
tório WBS Schedule Pro, em Views and Templates).

2. Selecione o texto “«Resource_Names»” – incluindo as setas da esquerda e da direita.
3. Na guia Inserir, no grupo Texto, clique na seta de Explorar Partes Rápidas e em Campo. Sele-
cione Mala Direta em Categorias. Selecione MergeField em Nomes de Campos.
4. Digite Predecessors em Nome do Campo (o nome do campo deve ser um nome válido do
WBS Schedule Pro). Clique em OK.
5. Renomeie o título “ResourceNames” para “Predecessoras”.
6. Salve este arquivo com outro nome. Você poderá acessar este novo arquivo quando acessar o
Word Export do WBS Schedule Pro.

14.16 EXPORTANDO INFORMAÇÕES PARA O MS-EXCEL
O recurso de exportar para o Excel é feito através da função “Export to Excel Wizard”.
No WBS Schedule Pro, clique no botão Export to Excel.
Na coluna WBS Field, em cada linha selecione o dado que você deseja que seja exportado para o
Excel. Cada campo listado aparecerá como um coluna no Excel. Desmarque a caixa “Use Excel
Grouping”.
Os dados exportados para o Excel serão mostrados de acordo com a hierarquia da EAP definida
no WBS Schedule Pro. As tarefas de resumo aparecerão em negrito.
ANOTAÇÕES:
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ANOTAÇÕES 287
ANOTAÇÕES:
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Como tornar-se um
Guia para estudantes de engenharia civil e técnicos em edificações profissional de Planejamento
Este livro foi desenvolvido com o objetivo de servir
como um guia para estudantes de engenharia civil
Parte V - Capítulos 9 e 10, mostra o detalhamento dos
cronogramas, incluindo a definição das atividades e e Controle de Obras
Como tornar-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras

e técnicos em edificações que desejam tornar-se seus componentes e o próprio detalhamento dos
profissionais de planejamento e controle de obras.
Parte I - Capítulos 1 e 2, mostra o por quê de tornar-
cronogramas.
Parte VI - Capítulo 11, mostra a implantação e
Guia para estudantes de engenharia civil
se profissional de planejamento e controle de obras execução do controle físico, incluindo o controle de e técnicos em edificações
e os passos para alcançar isso. mudanças nos cronogramas.

Parte II - Capítulo 3, mostra a visão geral do Parte VII - Capítulo 12, mostra a fase de encerra-
planejamento e controle de obras. mento, incluindo a análise geral e encerramento do
sistema de planejamento e controle, o registro de
Parte III - Capítulos 4 a 6, mostra a fase de preparação
lições aprendidas e a preparação do arquivo final
do planejamento, incluindo o reconhecimento do
do projeto.
projeto, os critérios de medição de progresso físico e
como desenvolver o procedimento de planejamento Parte VIII - Capítulos 13 e 14, mostra como trabalhar
e controle de obras. com o software WBS Schedule Pro para desenvolver
a Estrutura Analítica do Projeto.
Parte IV - Capítulos 7 e 8, mostra a fase de
planejamento inicial, incluindo a Estrutura Analítica
do Projeto e o cronograma mestre.
Rosaldo de Jesus Nocêra - PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS

Autor de mais de 20 livros dos temas Planejamento e Controle de Obras e Gerenciamento de Projetos, vários dos quais
PRINCIPAIS RAZÕES PARA VOCÊ TORNAR-SE
adotados pelo ensino acadêmico, Rosaldo de Jesus Nocêra sempre atuou na área de gerenciamento de projetos. Sua PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO E
experiência profissional foi desenvolvida principalmente na área de gerenciamento de projetos industriais, atuando por CONTROLE DE OBRAS
mais de 20 anos na implantação de projetos nas áreas química, petroquímica, celulose e papel, mineração, automotiva,
siderurgia e outras.
• Ganhar experiência mais rapidamente
Engenheiro civil de formação e bacharel em Administração de Empresas, com pós-graduação em Construções Industriais,
• Ser melhor considerado pela empresa
é certificado pelo Project Management Institute (PMI) com Project Management Professional (PMP), Scheduling • Possibilidade de tornar-se consultor em
Professional (PMI-SP) e Risks Management Professional (PMI-RMP). É certificado MCTS (Microsoft Certified Technology planejamento e controle de obras
Specialist - Project Management with Project) pela Microsoft.
É diretor da RJN Consultoria e Serviços, empresa de consultoria em gerenciamento de projetos e planejamento e controle de obras, que presta serviços
para empresas de grande porte e ministra cursos em diversas cidades do Brasil.
Foto capa: Asierromero / Freepik
www.rjn.com.br

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Como tornar-se um profissional de

Planejamento e Controle de Obras

Como tornar-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras

Guia para estudantes de engenharia civil e técnicos em edificações

Rosaldo de Jesus Nocêra - PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS

Autor de 20 livros dos temas Planejamento e Controle de Obras e Geren-

Engenheiro civil de formação e bacharel em Administração de Empresas, com pós-graduação

É diretor da RJN Consultoria e Serviços, empresa de consultoria em gerenciamento de projetos e pla-

Para informações sobre outros livros e treinamentos, consultar www.rjn.com.br.

Nocêra, Rosaldo de Jesus

1. Canteiros de obras - Controle de qualidade

Índices para catálogo sistemático:

Parte II - O sitema de planejamento e controle de obras

Parte III - A fase de preparação

Parte IV - O planejamento inicial

Parte V - O detalhamento dos cronogramas

Parte VI - O controle físico

Parte VI - A fase de encerramento

Parte VIII - Aprendendo a utilizar o WBS Schedule Pro

1.2 RAZÕES PARA VOCÊ TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO

1ª- O planejamento e controle de obras no Brasil.

2ª. Ganhar experiência mais rapidamente.

3ª. Ser melhor considerado pela empresa.

4ª. Possibilidade de tornar-se consultor de planejamento e controle de obras

CAPÍTULO 1 - AS RAZÕES PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO DE OBRAS 13

6ª. Possibilidade de tornar-se palestrante de planejamento e controle de obras.

14 Como torna-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras - Rosaldo de Jesus Nocêra

2.2 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE OS PASSOS PARA TORNAR-SE PRO-

2.3 PASSOS FUNDAMENTAIS PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLA-

2º Passo: Comprometer-se a conseguir um estágio em construtora (caso já não esteja

CAPÍTULO 2 - OS PASSOS PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS 17

3º Passo: Estar disposto a aprender!

5º Passo: Melhorar as suas competências com o Microsoft Project.

18 Como torna-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras - Rosaldo de Jesus Nocêra

2.4. PASSOS FUTUROS PARA CONSOLIDAÇÃO DA CARREIRA COMO CON-

CAPÍTULO 2 - OS PASSOS PARA TORNAR-SE PROFISSIONAL DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS 19

CAPÍTULO 3 Visão geral do planejamento e controle de obras

3.2 APRESENTAÇÃO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

• 2a FASE: PLANEJAMENTO INICIAL

• 3a FASE: PLANEJAMENTO DETALHADO

• 4a FASE: CONTROLE FÍSICO

• 5a FASE: ENCERRAMENTO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

3.3 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O SISTEMA DE PLANEJAMENTO E

CAPÍTULO 3 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS 25

26 Como torna-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras - Rosaldo de Jesus Nocêra

CAPÍTULO 3 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS 27

CAPÍTULO 4 O reconhecimento do projeto

4.2 A ANÁLISE DO CONTRATO

CAPÍTULO 4 - O RECONHECIMENTO DO PROJETO 33

4.3 A ANÁLISE DOS DOCUMENTOS DO PROJETO

4.3.1 RECONHECIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

34 Como torna-se um profissional de Planejamento e Controle de Obras - Rosaldo de Jesus Nocêra

4.3.3 VERIFICAÇÃO DA EXISTÊNCIA DE PENDÊNCIAS EM DOCUMENTOS

4.4 O RECONHECIMENTO DO LOCAL DO PROJETO

CAPÍTULO 4 - O RECONHECIMENTO DO PROJETO 35

1.3. Essa parte pode perfeitamente ser feita por nós?

1.4. Quais os riscos de assumirmos a execução dessa parte do serviço?

2.1. Existe um cronograma mestre do projeto?

2.2. O prazo de mobilização é compatível com nossa capacidade?

CAPÍTULO 4 - O RECONHECIMENTO DO PROJETO 39

2.3. O prazo total de execução dos serviços é compatível?

2.4. Existem datas de entregas parciais de serviços?

2.5. Existem riscos que podem comprometer os prazos?

Recebido por: _______________________________ Data: /_/_