O futuro da G&A: Revitalizando o coração da organização

Funções gerais e administrativas estão sob pressão para se tronar mais digitais, mais
ágeis, e melhores alinhadas com as necessidades do negócio. Um modelo mais estratégico
pode ser a chave.

Por Heiko Heimes, Matt Jochim, Abhishek Shirali e Edward Woodcock

Em 2020, os negócios enfrentaram uma ruptura sem precedentes, por

causa de ambos o impacto direto da pandemia do COVID-19 e a aceleração de
tendências pré-existentes nos negócios, na política, e no âmbito social. Em
resposta, as companhias foram forcadas a evoluir rapidamente, tanto em suas
gestões de processos quanto em seus modelos de negócios.

Nesse ambiente de mudanças rápidas e incertas, o ritmo das mudanças

em funções gerais e administrativas (G&A) como RH, IT e finanças podem ficar
para trás do resto da organização. Essas funções gastaram anos focadas em
redução de custos e melhoria de eficiência. Agora elas lutam para responder
eficientemente às novas demandas, enquanto a má coordenação entre as
funções desacelera as tomadas de decisões e impede a mobilização de recursos
para os problemas urgentes que os negócios enfrentam.

Isso é uma fonte de frustração para os líderes de negócio. Reconfigurar a

rede de fornecimento, implementar o trabalho remoto em larga escala, ou
responder a mudanças dramáticas nas necessidades dos clientes são tarefas
difíceis por si só. Elas ficam ainda mais complicadas se funções internas críticas
não estão disponíveis para dar o suporte necessário.

O desafio vai além do impacto imediato da crise e suas consequências.

Durante a próxima década múltiplas tendências interconectadas irão pressionar
os líderes G&A para mudar tanto o trabalho que fazem e como eles fazem.
Forças externas, como o aumento da instabilidade e a necessidade de balancear
performance financeira e requerimentos ambientais, sociais, e governamentais
deixará o trabalho da G&A mais complexo e variável. Enquanto isso, dentro dos
negócios, as funções G&A precisarão adaptar suas ferramentas, processos e
habilidades para fazer uso das tecnologias digitais avançadas e dar suporte a
uma força de trabalho globalmente dispersa (Figura 1).

Figura 1 – cinco tendências emergentes estão moldando o futuro da G&A.

 Choque mais frequentes, maiores e Frequência de aparecimento no
menos previsíveis e que têm top 5% do respondente.
consequências maiores na performance
da empresa.

Necessidade de gerir uma equipe Aumento da

global dispersa em diferentes lugares, instabilidade
Mudança de trabalho manipulação
modelos de trabalho, e arranjos de dados para ideias, tomadas de
contratuais. decisão, e execução rápida

Equipe Digitalização
globalmente extrema do
dispersa Futuro trabalho
da G&A

Desafios para a performance da Mudança na

Capitalismo
corporação de cumprir um escopo necessidade
das partes
maior de metas, em vez de de interesse
de talentos Demanda por talentos com novas
expectativas de valores habilidades, como habilidades ágeis
tradicionais das partes de em big-data, irá significativamente
interesse. superar o fornecimento.

Na nossa recente pesquisa global, mais de 200 executivos seniores, dois

terços dos pesquisados, nos disseram que essas tendências irão impactar
significativamente o jeito que as funções G&A operam nos próximos anos. Uma
resposta efetiva será desafiante para os líderes G&A, mas acreditamos que isso
apresenta uma chance de repensar o papel das funções gerais e administrativas
nas organizações modernas. A G&A poderia reposicionar-se de despesas de
fazer negócio para se tornar um capacitador essencial, aproveitando
oportunidade emergentes, e fazer decisões operacionais mais inteligentes e
estratégicas.

Um modelo para o futuro do G&A

Neste artigo, nós propusemos um novo modelo para as funções G&A que
é mais ágil, muito mais produtivo, e mais adaptável. Ele foi feito para se
beneficiar dos avanços digitais e analíticos, e pode providenciar ideias mais
relevantes comercialmente e operacionalmente.

A nossa visão para um futuro modelo G&A é baseado em quatro

princípios.
• Simplificar a administração do negócio eliminando as funções G&A
tradicionais. Em vez disso, o trabalho deveria ser planejado e
executado ponta a ponta ao longo da jornada pelas partes
interessadas, como o gerente que precisa preencher uma vaga, ou
 uma equipe de gestão de produtos procurando por ajuda para
desenvolver uma previsão de vendas.
• Incorpore uma orientação comercialmente focada para o exterior
na equipe G&A, para que eles possam ajudar o negócio a antecipar
e responder a um ambiente que evolui rapidamente.
• Use tecnologias digitais e analíticas para gerar ideias relevantes
para o negócio, apoiada de uma forte automação, um fluxo de
trabalho, e práticas de gestão de dados para aumentar a eficiência.
• Separe as atividades G&A em dois tipos distintos. Tarefas que são
necessárias para manter o negócio funcionando devem ser
entregues usando processos digitais altamente previsíveis. Nas
outras, as empresas usarão recursos flexíveis e baseados em
projetos que podem ser rapidamente reimplantados entre
iniciativas de entregar novas capacidades e apoiar a mudança nas
prioridades dos negócios.

Esses princípios são percebidos através de uma nova estrutura para a

G&A que reimagina os papéis utilizando quatro pilares (Figura 2).

Líder Líder
executivo executivo

Parceiros Central de
Espinha de negócios política e
dorsal digital G&A administração
Especialistas de grupos de demanda
Serviços
de
finança
Empregados

Serviços
de RH

Gerentes

Serviços
de IT

Terceirizados

Outros
serviços
G&A

Times multifuncionais

Administração

Times multifuncionais atribuídos para projetos de prioridade do

negócio
A espinha dorsal digital G&A.

A espinha dorsal digital providencia os serviços que o resto do negócio

depende para suas operações diárias. Esses serviços serão organizados da
perspectiva da “jornada do cliente” feitas por seus usuários, que inclui o resto da
equipe do negócio junto com as partes interessadas externas como fornecedores
ou candidatos de trabalho.

Na maioria dos casos, a entrega desses serviços requirirá menos trabalho

direto da equipe G&A. As partes interessadas conseguirão o que elas precisam
através de interfaces de autoatendimento amigáveis ao usuário, como portais de
empregado e fornecedor ou painéis de controle de relatório de gestão. As tarefas
de back-office serão altamente automatizadas.

Essa mudança de recursos já está acontecendo. Empresas reduziram

significativamente os custos diários do suporte G&A utilizando automação e
técnicas de autoatendimento. Em todas as indústrias, os custos de finança
caíram 25 por cento na década até 2019, por exemplo. A pesquisa anterior de
McKinsey sugere que 64 por cento das tarefas de coleção de dados e 69 por
centro do processamento de dados podem ser automatizados utilizando
tecnologias existentes.

Para aproveitar ao máximo de todo o potencial da automação em tarefas

de transação, as empresas terão que ir além de simplesmente remendar
processos fragmentados e ineficientes com conexões digitais. Os processos da
G&A de amanhã podem ser construídos do zero para o ambiente digital,
permitindo aproveitar ao máximo do software da empresa da próxima geração.

A medida em que esses processos são desenvolvidos, as empresas

também necessitarão de levar em conta o fator humano. Um processo mal
definido ou rígido irá inevitavelmente criar problemas que requerem intervenção
humana para serem resolvidos. Liderar organizações é minimizar esses
problemas, desenvolvendo processos flexíveis ao redor de jornadas específicas
que diferentes usuários seguem.

Uma organização europeia com bilhões de dólares com despesas

externas anuais utilizou pensamento de design e uma abordagem cliente-
jornada para reconfigurar seu processo de compras para diferentes funções
(como fornecedores terceirizados, gestores de produção, técnicos de laboratório
e gestores de categoria). Isso providenciou cada função com uma experiência
digital simplificada requirindo o mínimo de intervenção, o que canalizou gastos
para fornecedores primordiais e entregou resultados transparentes.

O grupo de demanda

Um problema comum com as funções tradicionais G&A é que as

alocações de recursos tendem a ser estática. Os funcionários são colocados em
uma função e uma parte do negócio em permanecem lá por meses ou anos.
Como resultado, a carga de trabalho pode expandir de modo a tomar toda a
capacidade das funções como estão definidas, enquanto projetos de alta
prioridade e estrategicamente importantes não recebem os recursos
necessários.

Para superar esse desafio, as empresas começaram um experimento com

maneiras mais ágeis de trabalhar, incluindo modelos de demanda de trabalho no
qual os funcionários são designados para iniciativas em diferentes áreas do
negócio em uma base de projeto por projeto. Ao configurar esses grupos de
funcionários G&A com diferentes habilidades, os negócios podem
dinamicamente providenciar capacidade para dar suporte às iniciativas de
prioridade nas partes do negócio em que são necessários, e desacelerar e
realocar os funcionários para outras áreas quando não são necessários. Essas
demandas podem servir, também, como oportunidades de desenvolver
habilidades que expõem os empregados a uma maior variedade de experiências.

Uma provedora de telecomunicações norte-americana, por exemplo, usou

uma simples ferramenta de admissão de trabalho e um processo de triagem para
melhorar o fluxo de trabalho em uma empresa de um grupo de analistas de
relatório financeiro de 70 pessoas. Reuniões diárias curtas de direcionamento,
apoiadas por um novo padrão de procedimentos de operação, ajudaram a
priorizar solicitações e fazer atribuições. Isso garantiu que os funcionários
fossem constantemente designados para as prioridades do negócio,
balanceando carga de trabalho pelo grupo.

Complementando essa combinação mais próxima de funcionários G&A

das prioridades organizacionais em constante mudança, os mercados de
trabalho externos estão criando novas oportunidades para mais gestão dinâmica
de suprimento de talentos por uma maior variedade de arranjos contratuais, além
de funcionário em tempo integral, funções de contratante tradicionais, ou
acordos de terceirização de vários anos. Embora os regulamentos estejam
mudando, a evolução dos acordos de trabalho de meio período deixa as
organizações flexibilizar a capacidade da equipe G&A para necessidades
flutuantes, para que eles possam gerenciar melhor os recursos de forma livre de
um período orçamentário para o outro.

Em adição, mudanças no mercado de trabalho, impulsionadas pela

tecnologia e pela evolução de preferência sociais, estão encorajando as
empresas a acomodar os funcionários em trabalho remoto em parte ou na
maioria do tempo. Essas tendências irão possibilitar as funções G&A acessar
novas fontes de talento, mas elas também exigem diferentes práticas de trabalho
e normas para assegurar uma integração efetiva entre funcionários realizando
ambas atividades síncronas e assíncronas, e potencialmente operar em fusos
horários diferentes.

Central de política e de administração

Essa parte do modelo de operação será responsável por desenvolver

políticas de práticas de administração necessárias para cumprir com padrões
internos e exigências das partes de interesse externas. A central de política de
administração irá abrigar grupos de peritos em tópicos particulares, como
planejamento tributário, compensação, gestão de gastos, ou cibersegurança.
Enquanto similares aos “centros de excelência” (CoEs) comuns em funções G&A
de hoje, um grande diferenciador será a ênfase em desenvolver um foco externo
e fazer uso extensivo de análises de negócios para impulsionar ideias. Por
exemplo, a previsão de um CoE trabalharia com recursos digitais para incorporar
as tendências de mercado mais relevantes e dados macroeconômicos em seus
modelos.

Ambientes instáveis e incertos irão proporcionar novos desafios

constantemente, exigindo que as empresas antecipem, identifiquem e reajam às
rápidas mudanças. A central de política e de administração pode ajudar o
negócio com modelagem sofisticada e capacidades de suporte de decisão,
desenhando em uma variedade maior de fontes de dados internos e externos e
habilidades analíticas avançadas.

Em contratação, por exemplo, algumas empresas estão usando

tecnologias de inteligência artificial para identificar fornecedores em potencial de
publicidades disponíveis em um banco de dados de milhões de firmas. Em uma
abordagem de sucesso, uma ferramenta de inteligência artificial compara uma
descrição de linguagem natural do fornecedor exigido com a descrição do
fornecedor de suas próprias capacidades. Além de identificar fornecedores de
alto potencial, a ferramenta também pode criar mapas conceituais de
fornecedores compartilhando características similares. Esse recurso ajudou
muitos compradores a identificar oportunidades de fontes de setores além de
sua base tradicional de fornecimentos.

Parceiros de negócio G&A

A necessidade de entregar iniciativas complexas rapidamente requer uma

crescente coordenação entre funções. A transição em massa do ano passado
para o home office, por exemplo, exigiu que o time de IT providenciasse
infraestrutura e equipamentos, que o time de RH desenvolvesse novas políticas,
e que as outras funções adaptassem seus processos para se encaixar no novo
modelo.

Para melhor apoiar as iniciativas, as organizações G&A devem quebrar

os meios tradicionais e desenvolver novas capacidades de desenvolver
rapidamente novos serviços complexos. Fazer isso requer uma coordenação
efetiva entre as funções G&A e seus clientes nos outros negócios.

Essa coordenação seria responsabilidade de um grupo de parceiros de

negócios G&A. Esses gerentes seniores trabalhariam com líderes de negócios
para entender as exigências, e então convocariam grupos de especialistas do
grupo de demanda e os peritos da central de política e de administração para
atender a essas exigências.

Essa parceria de negócios G&A não é comum hoje, mas tem seus
paralelos em outro lugar na organização moderna. No desenvolvimento de
software e hardware, por exemplo, as empresas normalmente nomeiam
proprietários ou gerentes de produtos, que agem como a voz dos consumidores
dentro da empresa, coordenam trabalho entre as funções, e são responsáveis
pela performance financeira de um produto ou um projeto.

O começo da futura G&A

A transição para um modelo de operação de próxima geração não

acontece do dia para a noite, mas as empresas podem mapear uma jornada que
começa com o trabalho que já está sendo feito hoje.

Primeiro, as empresas podem aumentar o esforço na automação e

digitalização para construir a espinha dorsal digital G&A. Isso envolve
investimento voltado para novas tecnologias, junto com um esforço sistemático
para definir as jornadas dos usuários de ponta a ponta, seguido da simplificação
e reconfiguração do processo. Esse esforço irá ajudar as funções G&A a
providenciar melhores serviços para seus clientes por toda a empresa, enquanto
simultaneamente libera capacidade para ajudar outras partes da transformação.

O segundo passo envolve construir as capacidades de centros de funções

de excelência já existentes, tornando-os em uma central de política e de
administração. Os peritos nos assuntos de diferentes funções G&A podem ser
integrados nessas centrais, o qual também se torna o lugar onde novas
ferramentas analíticas e capacidades serão desenvolvidas. Sistemas de
medição de performance e de gestão são adaptados para garantir que a equipe
do assunto gaste mais tempo focados em prioridades do negócio.

Em terceiro, as empresas podem definir, pilotar e gradualmente crescer

grupos de demanda de funcionários focados em projetos. Isso pode ser feito
incrementalmente, com a organização primeiro projetando o plano de carreira, a
estrutura organizacional, a equipe e o modelo de atribuição, o projeto de
definição e o processo de aprovação do grupo. O novo modelo pode ser feito de
piloto e redefinido usando um grupo menor de funcionários e um menor volume
de projetos. Ao passar do tempo, o grupo pode crescer à medida que o esforço
de automação e digitalização liberam mais capacidade.

O quarto passo introduz uma maior coordenação entre funções em

resposta aos problemas do negócio. Inicialmente, isso poderia ser simples como
elevar o nível de participação de funcionários seniores G&A em reuniões focadas
em negócios. Um próximo passo lógico seria estabelecer uma função de parceiro
de negócios G&A, com um mandato de colaborar com os líderes de negócios
para priorizar problemas operacionais, convocar peritos em assuntos para
funções especificas para identificar soluções, e mobilizar times de especialistas
G&A apropriadamente habilidosos para definir, desenvolver, e entregar
respostas necessárias para abordá-los.

Junto com essas mudanças, as empresas deviam também adotar uma

abordagem sistemática para a construção de habilidades. Elas necessitarão
retreinar seu pessoal G&A para papéis mais complexos impulsionados por
projeto (em vez de por processo), e providenciar a eles ferramentas para
minimizar o tempo gasto em tarefas de baixo valor. Elas também precisam adotar
uma maior apreciação do contexto comercial e operacional do negócio.
 Intervenções podem incluir providenciar plataformas de automação de
pouco código que permita os funcionários G&A tomar responsabilidade de
automatizar as partes mais repetitivas de suas cargas de trabalho; trainar os
funcionários em técnicas como solução de problemas estruturados, e
habilidades de influência e de colaboração; ou providenciar oportunidades de
adquirir habilidade no trabalho via programas de atribuição e reimplantação de
curto período. E para melhorar ainda mais a flexibilidade das funções G&A, as
empresas necessitarão de modelos sustentáveis de novo meios de trabalho,
incluindo a gestão de funcionários remotos e o uso de arranjos contratuais
alternativos.

As vezes vistos principalmente como custos a serem minimizados, a

recente instabilidade mostrou que as funções gerais e administrativas têm um
papel crítico na habilidade de uma organização de gerir riscos e responder a
oportunidades emergentes. As funções G&A já estão em mudança, por exemplo,
ao adotar as novas tecnologias em um passo acelerado. Nós acreditamos que
os líderes G&A podem ir além, repensando seus modelos de operação para
construir funções que podem colaborar mais eficientemente, se mover mais
rápido, e oferecer um suporte maior para os usuários por toda a empresa.