ATIVIDADES GERENCIAIS E O DESEMPENHO DAS INCUBADORAS: UM

ESTUDO DE CASO1

INTRODUÇÃO
O conceito de "incubadora" é frequentemente utilizado como uma denominação geral
para as organizações que constituem ou criam um ambiente de apoio que é propício para a
criação e o desenvolvimento de novas empresas (BERGEK; NORRMAN, 2008). Os
formuladores de políticas em níveis nacionais e locais visualizam nestas instituições uma
ferramenta para promover a dinamização econômica, a inovação e a sustentabilidade
(FONSECA, 2010).
Estas organizações são usadas como injeções de vitamina para regiões "cansadas" e,
como estimuladores de contração ou analgésicos no nascimento de spin-offs universitárias
(BERGEK; NORRMAN, 2008). Para alcançar efetividade nestas características, as
incubadoras ofertam serviços capazes de fortalecer os empreendimentos assistidos,
minimizando as taxas de mortalidade e ampliando as taxas de sucesso. Um dos serviços
ofertados são os espaços físicos, tanto individual quanto compartilhado, que proporcionam
economia de escala e redução de custos. Estes espaços geralmente são constituídos por
recepção, serviços de escritório, salas de reuniões, salas de conferências, estacionamento,
laboratórios, equipamentos de pesquisa e instalações para produção. Outro serviço
disponibilizado são atividades que aceleram a curva de aprendizado e proporcionam
capacitação gerencial para as empresas assistidas, geralmente em formatos de coaching e
treinamento. Por fim, ofertam também, acesso às redes tecnológicas, profissionais e
financeiros que são capazes de facilitar o acesso aos recursos externos, ao conhecimento e a
legitimidade das atividades executadas pelos incubados (BRUNEEL et al., 2012).
Estes serviços foram sendo agregados pelas incubadoras, conforme as organizações
foram evoluindo. Delimita-se que a oferta do espaço físico caracterizou as incubadoras da
primeira geração, os serviços de capacitação caracterizaram as incubadoras da segunda
geração e os acessos às redes caracterizaram as incubadoras de terceira geração (BERGEK;
NORRMAN, 2008; BRUNEEL et al., 2012).
Como toda organização, as incubadoras são objetos empíricos e cada indivíduo tem
uma visão própria de quais são suas funções, como elas devem ser organizadas e estudadas.
Aaboen (2009) constatou que as incubadoras são definidas de forma diferente dependendo da
1
Artigo elaborada por Geralda Cristina de Freitas Ramalheiro, mestranda no Programa de Pós-Graduação em
Gestão de Organizações e Sistemas Públicos, como requisito necessário à composição da nota final da disciplina
Teoria organizacional.
idade do estudo, do país em que o estudo se realiza, e os objetivos dos atores envolvidos no
estudo. Existem teóricos que defendem que as incubadoras são políticas para a promoção da
inovação, outros defendem que são políticas para a promoção do desenvolvimento local e
econômico (GRIMALD; GRAND, 2005). Há gestores que defendem que as incubadoras
devam ser organizadas como Incubadoras de empresas regionais; outros como Incubadoras
universitárias; e alguns como Incubadoras comerciais Independentes (com fins lucrativos); há
também gestores que defendem a organização das incubadoras a partir de uma estrutura física;
enquanto outros defendem a organização virtual (CARAYANNIS; ZEDTWITZ, 2005).
No que tange aos estudos teóricos, Phan, Siegel, e Wright (2005) observaram que
existem quatro correntes dominantes na literatura sobre incubadoras. Há estudos que incidem
sobre os serviços ofertados pela incubadora e sua lógica de funcionamento, há aqueles que
tentam fornecer metodologias de avaliação de desempenho e apoio à gestão das incubadoras;
outros se concentram no nível sistêmico da universidade, região ou país; e por fim existe uma
corrente que analisa o empresário ou equipes de empresários incubados.
Este trabalha se enquadra no escopo da segunda vertente teórica. Seu objetivo é avaliar
o desempenho de uma incubadora do centro-este paulista tendo como principal variável de
análise as atividades do gerente. O texto esta estruturado em 6 seções, esta primeira
introdutória e que apresentou uma visão geral das organizações do tipo incubadora. A
próxima que irá indicar as mudanças nos papéis dos gerentes de acordo as diferentes visões de
organizações. A terceira seção, onde é apresentada uma breve discussão sobre a figura do
gerente nas incubadoras, evidenciando as peculiaridades demandadas para este tipo de
organização. A seção seguinte que proporciona uma visão geral das metodologias de
avaliação de desempenho de incubadora disponível na literatura. A quinta seção, que
apresenta a metodologia da pesquisa e as características do objeto em análise. E logo depois,
na sexta seção, discuti-se os resultados alcançados.

1 A FIGURA DO GERENTE SEGUNDO AS TEORIAS ORGANIZACIONAIS

As organizações são objetos empíricos, cada indivíduo tem uma visão própria do que
são organizações e de como elas devem ser analisadas (GLEGG; HARDY, 1999) logo, o
ponto de vista adotado na análise organizacional é influenciado pelo marco de referência
previamente adquirido pelo analista (MORGAM, 1980) e este marco de referência sofre
alterações de acordo com as mudanças inseridas na sociedade, isso porque na medida em que
a sociedade muda, mudam-se os papéis e as funções das organizações e novas abordagens e
conceitos são dedicados aos estudos organizacionais (GLEGG; HARDY, 1999) percebe-se
que tanto o processo quanto o produto da teoria organizacional devem ser vistos como um
“processo de ação e criação realizado por pessoas num período histórico específico”
(GOULDNER, 1980). Astley e deVem (2005), identificaram quatro visões para a organização
que, conseqüentemente, fundamentaram os estudos organizacionais e delinearam o perfil dos
gerentes.
A primeira visão da organização, a sistêmico-estrutural, defende que o comportamento
organizacional é moldado por uma série de mecanismos impessoais que atuam como
restrições externas sobre os agentes. Nesta ótica, o papel básico do gestor é reativo, ele deve
perceber, processar e responder ao ambiente instável, e se adaptar por meio do rearranjo da
estrutura organizacional interna, para garantir-lhe a sobrevivência ou a efetividade. O foco da
tomada de decisão gerencial, portanto, não está na escolha, mas no acúmulo de informações
corretas sobre as variações ambientais, e na utilização de critérios técnicos para examinar as
conseqüências das respostas a demandas alternativas. Segundo Astley e deVem (2005), esta
visão sobre as organizações e sobre os papeis dos gerentes esteve presente na teoria dos
sistemas, no funcionalismo estrutural e na teoria da contingência.
A segunda visão sobre as organizações, da escolha estratégica, chama a atenção para
os indivíduos e suas interações, construções sociais, autonomia e escolhas, ela entende que
tanto o ambiente quanto a estrutura são ordenados para incorporar os significados e ações dos
indivíduos – particularmente daqueles que estão no poder. Nesta ótica, os gestores são
considerados representantes de um papel proativo; suas escolhas são vistas como autônomas e
seus atos, como forças de ação enérgica que moldam o mundo organizacional. Incorporou esta
visão as escolas da Teoria da ação, teoria de decisão contemporânea e da gestão estratégica
(ASTLEY; DE VEM, 2005).
A terceira visão das organizações, da seleção natural, pontua que a evolução da
sociedade corporativa e sua infra-estrutura econômica é conduzida por forças ambientais,
conseqüentemente a mudança é explicada em termos da movimentação natural de recursos
pela economia, mais do que em termos de ações gerenciais internas. Nesse sentido, o papel
gerencial pode ser descrito como inativo ou, no máximo, simbólico. Incorporaram esta visão
as escolas da ecologia populacional, economia industrial e história econômica (ASTLEY; DE
VEM, 2005).
Por fim, a última visão para a teoria organizacional identificada por Astley e deVem
(2005), foi a visão da ação coletiva que enfoca simbioticamente as redes interdependentes, e
também organizações semi-autônomas que interagem para construir ou modificar seus
ambientes coletivos, suas regras de trabalho e alternativas. Nesta ótica, o papel do gestor é
interativo; ele transaciona com os outros por meio de barganhas coletivas, de negociações,
comprometimentos, manobras políticas e afins, realiza movimentos em direção a soluções são
orientados por normas, costumes e leis, que são regras de funcionamento da ação coletiva.
Esta visão integrou pensamento das escolas: Ecologia humana, economia política e
pluralismo.
Como visto, o papel do gerente muda de acordo com a visão adotado pela teoria
organizacional, o mesmo ocorre para os diferentes formatos de organizações, que demandam
posturas e características específicas dos gestores. A próxima seção apresenta as
peculiaridades demandas para a figura do gerente nas organizações do tipo incubadoras de
empresas.

2 A FIGURA DO GERENTE DAS INCUBADORAS

O gerenciamento das incubadoras requer conhecimentos específicos, uma vez que
envolve processos complexos, tais como a transferência de tecnologia e processos de
desenvolvimento de negócios (RATINHO; HENRIQUE, 2010). Stainsack (1998) destaca que
o papel do gerente é muito importante no processo de incubação, seu desempenho implicará
no desempenho geral da incubadora. Moraes (1998), destaca que o gerente deve ser, por um
lado, um “gênio” que acumula conhecimentos e habilidades, tais como capacidade de
negociação, experiência em gestão empresarial, conhecimento de tecnologia, marketing,
transferência de tecnologia, comercialização, linhas de crédito, cooperativismo, criatividade e
capacidade de articulação, por outro lado, deve ser também, um malabarista capaz de
gerenciar com entusiasmos, presteza, pontualidade, confiança e eficiência os interesses de
todo o grupo do qual participa, com escassos recursos financeiros e de infra-estrutura
(MORAES, 1998,)
No dia-a-dia, o gerente da incubadora deve estar preparado e apto para apoiar os
empresários em suas dificuldades técnicas, gerenciais e algumas vezes até pessoais
(MORAES, 1998). Segundo o autor as atividades relevantes desempenhadas pelos gerentes
podem são divididas em oito níveis.
 O primeiro nível, o estratégico, delimita que cabe ao gerente elaborar planos
estratégicos da incubadora e orientar os empresários na elaboração dos seus planos
individuais. Ele deve efetivar alianças estratégicas, acordos e convênios que sejam
necessários à manutenção do programa;
 O segundo nível, o político, delimita que o gerente deve realizar negociações para
obtenção de recursos, deve fazer loby junto a instituições públicas e privadas e deve
promover contatos com universidades, governos, bancos e outros;
 No terceiro nível, o administrativo, o gerente deve oferecer serviços de apoio com
qualidade e agilidade; deve planejar e executar compras de equipamento e material de
uso comum da incubadora; deve gerenciar a limpeza, segurança e manutenção das
instalações física e dos equipamentos da incubadora e das empresas; e deve selecionar,
acompanhar e avaliar o pessoal técnico e de apoio da incubadora;
 No quarto nível, o técnico, o gerente é o responsável por planejar e realizar a seleção
de novos empreendimentos, acompanhar e avaliar o desempenho técnico-financeira da
incubadora; elaborar regimento interno e normas diversas que discorram sobre o
funcionamento da incubadora, deve também elaborar projetos e relatórios técnico-
financeiro, programar e executar o orçamento anual da incubadora; redigir contratos,
acordos, convênios e correspondências em geral; e por fim, organizar eventos de
capacitação e de divulgação institucional;
 Outro nível de atividades do gerente é o da integração. Moraes destaca que o gerente
é responsável por estimular a integração entre funcionários e entre estes e os
empresários, criando um ambiente propício à criatividade e ao associativismo; é
responsável também por promover e facilitar o intercâmbio dos empresários com o
ambiente externo e com a rede de relacionamento da incubadora; administrar e
eliminar conflitos, ouvir sugestões e implementá-las; ouvir reclamações e, se
procedentes, tomar as providências cabíveis e organizar eventos de socialização;
 No sexto nível, o de marketing, delimita que o gerente deve promover e divulgar a
incubadora e seus empreendimentos, fazer relações públicas/visitas; vender a imagem
do empreendimento e criar mecanismos efetivos para gerar novos negócios para as
empresas;
 Já no sétimo nível, o social, delimita que o gerente deve desenvolver amizades em
círculos de interesse dos empreendimentos, deve organizar festas e jogos e ser
agradável e bem humorado;
 Por fim, o último nível apresentado por Moraes é o empresarial, o gerente deve inovar
e empreender novos projetos, lutar pelo sucesso do empreendedor, gerenciar a
incubadora como um negócio e promover a capacitação dos empresários (MORAES,
1998).
 Stainsack (2003) salienta que o gerente deve proporcionar, em sua operação, uma
posição de equilíbrio em menos de cinco anos. Este equilíbrio deve ser orçamentário e cíclico,
permitindo a harmonização do ciclo de incubação, o estabelecimento de parcerias e o alcance
da sustentabilidade financeiro.
Em relação ao perfil do gerente, Stainsack (1998) acentua que os gerentes devem se
manter informado, ser participativo e dinâmico. Deve cultivar boas relações com o meio
acadêmico, empresarial e tecnológico. Deve ser intermediador, comunicativo, capacitado,
influente e articulado e deve ser assessor/conselheiro, criativo, observador e estar sempre
disposto a ajudar. Quirino (1998) defende que para gerenciar uma incubadora o profissional
responsável deve apresentar uma visão abrangente e sistêmica da organização, deve ser
moderno, atuante, empreendedor e com visão pluralista. Medeiros e Atas (1996) acentuam
que o gerente de uma incubadora deve apresentar qualificações tais como experiência em
planejamento; experiência administrativa na coordenação de tarefas diversificadas, com
prazos definidos; credibilidade e tenacidade; fluência verbal e escrita; entendimento da
linguagem e dos referenciais do meio empresarial e das instituições acadêmicas; habilidade
política e experiência empresarial. Já Rosa (1998) defende que os gerentes das incubadoras
devem apresentar em seu perfil características tais como, competência técnico-adminstrativo;
liderança e criatividade. Por fim, Fonseca (2010) defende que para desempenhar as atividades
gerenciais com efetividade, os gerentes das incubadoras devem apresentar competências tais
como: a) formação profissional em áreas que guardem afinidade com a gestão de incubadoras;
b) qualificação profissional (por meio de cursos e outras atividades afins) para a gestão de
incubadoras; c) experiência profissional na gestão de instituições e/ou empresas; d) habilidade
comprovada em negociações – de contratos, projetos e similares; e) experiência na liderança
de equipes; f) experiência em atividades que demandem capacidade de comunicação.
Como demonstrado nesta seção, os gerentes são atores fundamentais no sucesso das
incubadoras, logo seu bom desempenho sustentará o bom desempenho deste tipo de
organização assim sendo, suas ações devem ser monitoradas e avaliadas constantemente. A
próxima seção será apresentada uma breve discussão teórica em torno das metodologias de
avaliação de desempenho para incubadoras disponíveis na literatura.

3 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS GERENTES

Avaliação do desempenho da incubadora, e conseqüentemente do desempenho do
gerente, é uma questão amplamente discutida e debatida na literatura, não há consenso sobre o
que constitui uma medida adequada para a avaliação (BARBERO et al., 2010; BERGEK;
NORRMAN, 2008; CHAN; LAU 2005). Fonseca, 2010, sustenta que o instrumento de
avaliação deve também ser um instrumento de apoio à gestão. Bigliard et al, 2006, defendem
que os instrumentos de avaliação devem contemplar questões tais como os inputs (ou seja os
meios pelos quais os empresários são selecionados), os processos (fatores organizacionais
internos e os meios pelos quais as empresas são retidas) e os outputs (a qualidade e a
sustentabilidade das empresas graduadas). Ortigara et al., 2011, observou que os modelos de
avaliação colocam ênfase em três componentes avaliativos, sendo eles a Infraestrutura física:
estabelecendo indicadores básicos relacionados a questões de disponibilidade estrutural; os
serviços administrativos: estabelecendo indicadores intermediários relacionados a
qualificação da equipe e parceiros; e o oferecimento de network (rede de contatos):
estabelecendo indicadores avançados relacionados à condição da incubadora em promover
negócios e parcerias tanto comerciais quanto tecnológicas. Ao longo do tempo os modelos
colocaram ênfase em algum deste componentes, até o final do século passado o foco estava
em infraestrutura e serviços administrativos, a partir de 2000, a ênfase foi colocado no apoio à
gestão das empresas e recentemente, incorporaram-se instrumentos que avaliam a oferta de
uma rede de contatos aos modelos avaliativos( ORTIGARA et al., 2011). Nota-se, portanto,
que os modelos de avaliação guardam estreita relação com os modelos de incubadora,
percebe-se que com o passar dos anos eles incorporaram dimensões capazes de avaliar as
novas atividades assumidas pelos programas, respectivamente passaram a atender as
demandas avaliativas das incubadoras de primeira geração, segunda geração e terceira
geração. Uma síntese dos diversos instrumentos de avaliação desenvolvidos pela literatura
pode ser encontrada no quadro 1.
 Autores Ano Objetivo
Allen e 1990 Criar o primeiro mecanismo de avaliação de
McCluskey desempenho para incubadoras
Mian 1997 Avaliar as contribuições e o valor agregado
pelas incubadoras tecnológicas nas e empresas
incubadas, bem como o desempenho do
programa na criação de novas empresas.
Bermúdez e 1999 Avaliar o impacto socioeconômico e cultural
Morais dos programas de incubadoras e empresas
incubadas no desenvolvimento regional ou
local; Induzir a aplicação de técnicas
gerenciais no processo de gestão dos pequenos
empreendimentos de forma a fomentar
probabilidades de êxito; e
Construir indicadores de avaliação da
performance das incubadoras que sejam úteis
para as entidades apoiadoras.
European 2001 Oferecer um quadro com as melhores práticas
de incubação.
Dornelas 2002 Objetiva fornecer indicadores de eficiência e
eficácia passíveis de aplicação aplicados em
três fases do ciclo de incubação: pré-
incubação, incubação e pós-incubação
Indicadores Limitações
6 indicadores: - Aplicação voltada às empresas
- Ocupação tecnológicas.
- Empregos gerados
- Empresas graduado
- Retenção
- Tamanho da incubadora
- Valor agregado
7 indicadores: Aplicação junto uma única tipologia de
- O crescimento do programa e a sustentabilidade, incubadoras, as tecnológicas.
- A sobrevivência dos incubados e o crescimento alcançado;
- As contribuições da incubadora para patrocinar a missão da
universidade;
- Os impactos proporcionados a comunidade.
- O alcance e a eficácia das políticas de gestão;
- O alcance e a eficácia das instalações e
- O alcance e a eficácia da prestação de serviços
- Os resultados ou produtos gerados pelas empresas e A proposta restringe-se a indicar as
incubadoras; dimensões analíticas (indicadores e
- Os insumos utilizados pelas incubadoras, físico- variáveis) e como elas devem ser tratadas.
financeiros, tecnológicos, materiais ou recursos humanos; Peca pela omissão na definição dos graus de
- Processos organizacionais e produtivos; e desempenho atribuíveis às variáveis.
- O contexto socioeconômico, político e cultural referente
aos atores ligados à incubação, tais como, universidades,
prefeituras, instituições de pesquisa, etc.
São cinco critérios de avaliação: eficiência, efetividade, Além de propiciar apenas um conjunto de
relevância, utilidade e sustentabilidade, que desencadearam dados, cada qual trabalhado analiticamente
25 variáveis. de forma isolada, a proposta restringe-se às
dimensões tecnológicas e econômicas do
desempenho de incubadoras.
São sugeridas 24 variáveis, enquadradas em dois grupos: as Além de propiciar apenas um conjunto de
que consideram dados brutos de desempenho, tais como dados, cada qual trabalhado analiticamente
números totais de projetos para incubação, tempo médio de de forma isolada, a proposta restringe-se às
incubação, perfis de receitas e gastos, taxas anuais de dimensões tecnológica e econômica do
crescimento e outros; e as que comparam dados brutos, desempenho de incubadoras.
resultando em proporções, tais como números de projetos

Tornatzky et 2002 Objetivo central do estudo não foi o de buscar
al conceber e testar esquema analítico ou modelo
de avaliação do desempenho de incubadoras,
mas “iniciar um processo de coleta de dados
que possibilitasse a comparação entre pares e
a conseqüente promoção da melhoria do
desempenho das incubadoras abrangidas na
pesquisa
Bhabra- 2003 Os autores sugerem que mais pesquisas sobre
Remedios e eficácia das incubadoras devem ser efetuadas
Cornelius utilizando um quadro que incorpore tanto os
atores (patrocinadores, gestores de
incubadoras empresariais e inquilinos) quanto
os primeiros estágios de desenvolvimento
empresarial de novas empresas
selecionados / números de candidatos, números de módulos
ocupados / números totais de módulos e outros.
- Não existem indicadores explícitos
Sugerem que indicadores devam ser gestados com base em:
- Emprego gerado;
- Ampliação do lucro;
- Ampliação no número de vendas;
- Características e natureza dos serviços ofertados;
- O desempenho financeiro da incubadora;
Como os próprios autores admitem, ao final
do relatório, “a pesquisa sugere a
necessidade de mais estudos qualitativos e
descritivos dos fatores subjacentes às
atividades de incubadoras
Não se trata especificamente de um modelo
de avaliação, apenas indicações para
próximas pesquisas e definições de novos
indicadores

Hackett e 2004 Apresentam uma teoria para a incubação,
Dilts indicando que pontos são essenciais para o
bom desempenho dos programas, logo trata-se
de um modelo de apoio à gestão e não de um
instrumento de avaliação.
Pena 2004 Objetivo do autor foi descobrir até que ponto
o apoio recebido pelos empresários nos
centros de incubação foi fundamental para
garantir a vida da empresa, em conseqüência
definiu indicadores para avaliar as
contribuições das incubadoras para o sucesso
Segundo a teoria, a gestão da incubadora deve ampliar o: Por não apresentar indicadores, não é
- Desempenho durante a Seleção, isso porque desempenho possível realizar uma avaliação, este modelo
da incubação de empresas é positivamente relacionada com trata-se de um guia para a gestão.
o desempenho de seleção;
- Defende também que o processo de incubação deve ser
sustentado em diferentes óticas organizacionais;
- Os autores salientam ainda que o desempenho da
incubadora é positivamente relacionada com a intensidade
do monitoramento e dos esforços para assistência
empresarial emanados dos gestores.
- por fim eles propõem que o desempenho da incubadora de
empresas é positivamente relacionada com a autonomia
financeira do programa.
Utiliza 3 tipos de indicadores: Avalia a incubadora de acordo com o
- Serviços oferecidos pela incubadora (Treinamento e desempenho das empresas
desenvolvimento; economia de recursos e acesso à redes);
- Crescimento das empresas (ampliação no número de
empregos, vendas e lucros gerados)
- Características do capital humano disponíveis nas
empresas incubadas e estratégias de atuação da empresa;
Abetti 2004 Apresentar as melhores práticas relacionadas à Estas práticas se concentram em 4 áreas: Trata-se de um modelo de gestão, carece-se
gestão das incubadoras - Estratégias de Marketing para a incubadora; de medidas de avaliação
- Estratégias para a seleção de novos empreendimentos;
- Estratégias para a elaboração de contratos e planos de
assistência e colaboração entre as empresas e a incubadora;
- Estratégias para oferta de serviços de orientação e
desenvolvimento empresarial;
- Estratégias para oferta de serviços que levem ao
crescimento empresarial;
- Estratégias para graduar e monitorar as empresas que
saíram do programa;
Grupo 2004 Buscar, pesquisar, sistematizar, desenvolver, Os autores conceberam indicadores ligados à gestão de Observa-se a omissão da dimensão social;
testar e implantar um conjunto de ferramentas projetos através da metodologia BSC. Nota-se que as medidas das variáveis de
de gestão que possibilitassem o Estes indicadores avaliam os impactos econômicos e desempenho, são apenas mencionadas,
aprimoramento contínuo do desempenho das tecnológicos e, num plano secundário, os sociais das porém não detalhadas; e percebe-se que o
incubadoras incubadoras. modelo não foi aplicado.
Chan e Lau 2005 Os autores criaram um quadro para examinar a Nove critérios de avaliação compõem o quadro: Os critérios são aplicados junto as empresas
eficácia das incubadoras do ponto de vista da - Recursos sociais compartilhados; incubadas e estes resultados indicam a
criação de risco e processo de - Recursos físicos compartilhados; eficácia do programa.
desenvolvimento. - Serviços de consultoria / aconselhamento
- Imagem pública
- Networking
- Clustering
- A proximidade geográfica
- Custeio
- Financiamento
Sipos e Szabó 2006 Identificar melhores práticas em incubadoras Modelo composto por três indicadores fundamentais de A pesquisa não delineia nenhum método
de vários tipos, situadas em 12 países do leste eficiência: o indicador de resultados financeiros (com três para a aplicação dos indicadores e das
europeu. variáveis); o indicador de resultados das atividades variáveis, de modo a captar padrões de
operacionais (com 12 variáveis); o indicador de resultados desempenho.
dos serviços prestados (com três variáveis).
Aerts, 2007 Avaliar o papel crítico de uma prática de Os autores apresentam três grupos de elementos de rastreio, O modelo apresenta uma única dimensão de
Matthyssens e gestão específica: triagem e seleção de baseados em Lumpkin e Irlanda (1988), que devem ser análise, os inputs da incubação.
Vandenbemp incubados observados durante a seleção:
- Indicadores Financeiros dos inscritos no processo seletivo;
- Características pessoais da equipe de gestão da empresa
candidata; e
- Os fatores de mercado da empresa inscrita.
ANPROTEC 2007 Visa estruturar um conjunto de ações a serem
e SEBRAE implantadas pelas incubadoras para atingirem
a excelência através da maturação
Bergek e 2008 Apresentar um quadro com possíveis modelos
Norrman de gestão e respectivas práticas
Schwartz e 2009 Investigar a aplicabilidade do método
Göthner PROMETHEE (Preference Ranking
Organization Method for Enrichment
Evaluation) para fins de avaliação de
incubadoras
Fonseca 2010 Avaliar a gestão das incubadoras;
(UNESP) Apoiar os gestores de incubadoras na
identificação de desajustes estruturais e
operacionais e na implementação de medidas
para o aprimoramento das variadas dimensões
do desempenho das incubadoras sob suas
respectivas responsabilidades;
Contribuir para a efetividade das operações de
incubadoras enquanto instrumentos de política
pública
Ortigara et al. 2011 Desenvolver uma estrutura que avalie o
fortalecimento das empresas incubadas e da
incubadora com base em quatro
agrupamentos: infraestrutura, gestão, pessoas
e marketing
Cerne I, com foco no desenvolvimento dos
empreendimentos, define as práticas capazes de gerarem
empreendimentos inovadores de sucesso; cerne II,
abordando a gestão efetiva da incubadora, como
organização, busca avaliar resultados; cerne III, avalia a
efetividade das incubadoras na articulação de redes de
parcerias; e cerne IV, aponta as práticas capazes de levarem
à melhoria continua da incubadora.
- Seleção;
- Serviços;
- Mediação
Seis “critérios” (variáveis ou indicadores de desempenho):
tempo médio de incubação; proporção de empreendedores
(startups); proporção de firmas de alta tecnologia; satisfação
das empresas; sobrevivência; crescimento dos empregos
após a graduação.
9 indicadores e 56 variáveis:
- Ocupação;
- Retenção;
- Graduação;
- Sustentabilidade Institucional;
- Desempenho inovador;
- Desempenho ambiental;
- Desempenho econômico;
- Desempenho sócio-cultural;
- Desempenho político-institucional
São 4 Indicadores e 22 variáveis
- Infraestrutura: 3 variáveis - Operação da Empresa;
Serviços Gerais, e Serviços Específicos;
- Pessoas : 4 variáveis - valores pagos pelas incubadas e o
número de funcionários disponibilizados pela incubadora às
empresas, o tempo de dedicação do gerente das incubadoras
São níveis de gestão e não indicadores
É um modelo prescritivo, ou seja, aponta o
que a incubadora deve ter ou fazer, mas não
apresenta indicadores capazes de apoiarem a
implantação;
por fim, o modelo foi projetado com especial
atenção às especificidades de incubadoras
tecnológicas, penalizando as mistas e
tradicionais, na obtenção dos requisitos para
a certificação.
Trata-se de uma categorização qualitativa
que defende que as incubadoras devam ser
avaliadas de formas diferentes de acordo
com seus objetivos
- Número reduzido de indicadores
Número reduzido de critérios – os próprios
autores recomendam essa restrição, para
evitar eventuais correlações muito fortes
entre as variáveis; e a aplicação do mesmo
para fins exclusivos de classificação e
tomada de decisão – revelando baixa
aplicabilidade como instrumento de apoio à
gestão.
Aplicabilidade dos indicadores ambientais,
político-institucional e sócio-cultural no
cenário brasileiro, onde a cultura
empreendedora ainda não incorporou tais
diretrizes.
Foi elaborado com base em outros modelos
de avaliação.
 e sua formação, as formas de recrutamento de novas
incubadas, e a oferta de capacitações aos incubados.
- Marketing : 4 variáveis - existência de plano de marketing;
formas de divulgação de editais de chamada de novas
empresas; participação em associações de incubadoras; e
prospecção de oportunidades de crescimento.
- Gestão: 11 variáveis - arquivo organizado com a
documentação; assessoria jurídica; sistema de contabilidade;
sistema de custos; planejamento e controle de atividades;
orçamento anual; avaliação de desempenho das empresas
incubadas; avaliação de desempenho de empresas
graduadas; periódico de notícias interno; sistemas de TI; e
plano de negócios.
Barbero et al. 2012 Avaliar o desempenho das incubadoras de As medidas de desempenho utilizadas são classificadas em São indicadores para incubadoras
acordo com o tipo de incubadora em tela. Os cinco categorias extraídas da literatura: tecnológicas
autores defendem que que o desempenho varia - Crescimentos das empresas incubadas
de acordo com o tipo de incubadora. Nosso - Participação em programas de pesquisas e inovação;
objetivo é estudar as diferenças de - Financiamento público em pesquisa e inovação
desempenho de cada tipo de incubadora para - Número de inovação geradas
evitar comparar "maçãs com peras - Geração de emprego.
Quadro 1 - Quadro comparativo das metodologias de avaliação de desempenho segundo a literatura
Fonte: Elaboração própria, 2014

Numa visão de conjunto, é possível inferir algumas constatações mais relevantes: a primeira é que, aparentemente, as únicas propostas de
avaliação que podem ser tratadas como modelos (estruturados sistematicamente, com metodologia claramente definida) são os de , Allen e
McCluskey (1990), Mian (1997), Bermúdez e Morais (1999), ReINC (GRUPO, 2004) , Schwartz e Göthner (2009) e Fonseca (2010). Sendo
apenas os primeiro e o último dotado de total originalidade e concebido especialmente para avaliar incubadoras (os intermediários emprestam e
adaptam metodologias de outros campos); a segunda é que, desses três modelos, apenas o de Schwartz e Göthner (2009) apresenta evidências de
validação empírica (os intermediários restringem-se a descrever indicadores, variáveis e métodos analíticos e o último está em construção);
finalmente a terceira é que os primeiros modelos são restritivos do ponto de vista de dimensões analíticas – enfatizam os aspectos econômicos e
tecnológicos, tangenciando os sociais e organizacionais e negligenciando os ambientais, os culturais e os político-institucionais. O único modelo
que abarca todas as dimensões: econômico, social, político, cultural, organizacional e ambiental é o de Fonseca (2010).
4 METODOLOGIA
Sendo o objetivo deste trabalho avaliar o desempenho de uma incubadora do centro-
este paulista tendo como principal variável de análise as atividades do gerente, optou-se pela
realização de pesquisa qualitativa, delineada como estudo de caso único.
A pesquisa foi realizada entre os meses de julho e agosto de 2013, sendo que a coleta
de dados foi feita por meio de entrevistas semiestruturadas, aplicadas aos empresários da
incubadora. Paralelamente, a equipe gestora da incubadora também foi submetida a uma
avaliação. Os instrumentos para coleta dos dados foram:
 O modelo de avaliação desenvolvido por Fonseca (2010), cuja aplicação objetivou
fornecer uma panorama geral da visão que o gerente tinha de sua gestão. Salienta-se
que. Optou-se por usar este instrumento, porque entre os disponíveis na literatura é o
mais completo.
 Um questionário semiestruturado, cujo objetivo foi caracterizar a equipe
administrativa e avaliar a figura do gerente, sob a ótica dos incubados. Este
questionário contemplou questões referenciadas pela revisão da literatura, entre as
quais se destacam o perfil do gerente, as competência do gerente e a dedicação da
equipe administrativa.
 Uma análise de documentos: as informações fornecidas pelos incubados e pelo gerente
foram confrontadas com documentos oficiais, tais como os relatórios do
gerenciamento e convênios assinados a fim de identificar desvios e incongruências.
Nas próximas subseções é detalhado o modelo de avaliação desenvolvido por Fonseca
(2010) e evidenciado as características do CEDIN, o programa que foi objeto de avaliação.

4.1 Breve caracterização do instrumento de avaliação utilizado

O modelo descrito nesta seção é resultante de pesquisa acadêmica realizada entre 2004
e 2010, pelo departamento de Administração Pública da Faculdade de Ciências e Letras de
Araraquara, da Universidade Federal de São Carlos, ele foi concebido e estruturado por
Fonseca (2010).
Ele é constituído por nove indicadores, passiveis de enquadramento em dois grupos: o
primeiro abrange as questões referentes à gestão operacional da incubadora e avalia a
capacidade que a incubadora tem para administrar seus processos, a fim de gerar
empreendimentos exitosos. Já o segundo avalia as contribuições da incubadora para o
desempenho das empresas. Entende-se que a incubadora tenha a responsabilidade
institucional de promover o desenvolvimento do ambiente em que ela está inserida, por meio
do apoio à inovação, ao fortalecimento econômico, à geração de benefícios socioculturais, à
adoção de práticas ambientais e ao alcance de ganhos político-institucionais. Os dois blocos
assumem pesos iguais de importância para o processo de avaliação, logo é necessário um bom
desempenho nos dois campos de atuação. Cada indicador apresenta uma série de componentes
internos, fatores relevantes para a avaliação do desempenho, tratados como variáveis. Ao todo
são 54 no modelo.
O primeiro bloco é constituído por 4 indicadores e 25 variáveis. O indicador de
Estratégia de Ocupação procura identificar como a incubadora se comporta diante da sua
estratégia, em termos dos tipos de empreendimentos e empresas a serem objeto de apoio e dos
setores de atividade a serem priorizados. O de Retenção avalia a qualidade, a diversidade dos
apoios oferecidos pela incubadora às empresas residentes, assim como a infraestrutura, os
serviços internos e os serviços externos necessários para o desenvolvimento das empresas
assistidas. Indicador de Graduação tem o papel de averiguar a capacidade da incubadora em
assegurar a graduação das empresas dentro dos limites de tempo contratualmente fixados, sem
comprometer a capacidade de sobrevivência das empresas no período pós-incubação. Por fim,
o Indicador de sustentabilidade institucional avalia a capacidade de sobrevivência da
incubadora em longo prazo, do ponto de vista institucional. Entende-se que essa capacidade
guarde relação direta com fatores tais como: a proporção de recursos próprios gerados; a
intensidade dos apoios institucionais recebidos; a motivação, o comprometimento e a
qualificação da equipe de profissionais.
O segundo bloco de indicadores, avaliadores dos resultados da operação da incubadora
é composto por 5 indicadores e 25 variáveis. O Indicador de Desempenho Ambiental apura o
grau de sensibilidade e comprometimento da incubadora avaliada para com os valores, ativos
e recursos ambientais. Já o indicador de Inovações tem um triplo propósito: a) o de apurar a
intensidade da ocorrência de inovações nas empresas assistidas por incubadoras; b) o de
apurar a tipologia das inovações geradas ou incorporadas pelas empresas; c) o de investigar as
contribuições das incubadoras para as inovações. O Indicador de desempenho sociocultural é
aplicado para avaliar as contribuições sociais da incubadora, notadamente no que diz respeito
à geração e preservação de postos de trabalho, à qualificação do trabalho e ao estabelecimento
de relacionamentos positivos com o meio social externo. Por sua vez o Indicador de
desempenho econômico averigua os efeitos econômicos das atividades das incubadoras. Por
fim, o Indicador de desempenho político-institucional avalia a intensidade das contribuições
da incubadora para o alcance de objetivos estratégicos das instituições parceiras e para o
fortalecimento institucional das mesmas.
 Como dito anteriormente, este modelo foi aplicado em uma incubadora do centro –
paulista, o Centro de Desenvolvimento de Indústrias Nascentes de São Carlos [CEDIN], afim
de apresentar este programa ao leitor, na próxima seção é realizado uma breve descrição
deste programa.

4.2 Breve caracterização do Centro de Desenvolvimento de Indústrias Nascentes de São

Carlos [CEDIN]
Este programa foi concebido pela extinta Companhia de Promoção de Pesquisa
Científica e Tecnológica- [PROMOCET]2 através do programa “Tecnologia Nacional para
empreendedores” que objetivava fomentar o Sistema Estadual de Ciência e Tecnologia
através da criação de 5 centros de indústrias nascentes pelo estado de São Paulo, em áreas até
então consideradas como pólos tecnológicos - Campinas, São Carlos, Piracicaba, São José dos
Campos e São Paulo(TOFK et al, 1985).
O Centro de Desenvolvimento de Indústrias Nascentes de São Carlos [CEDIN] foi
inaugurado em 1986 por iniciativa conjunta do governo do Estado de São Paulo e da
Prefeitura Municipal de São Carlos (TOFK et al, 1985). Está localizado as margens da
Rodovia Washington Luís, ao lado da Universidade Federal de São Carlos e apresenta uma
área total de 4.782,50 m2 e uma área construída de 949,04 m2.
No ano de 2013 o CEDIN, apresentava capacidade para atender 13 empresas na
modalidade residente contando com ocupação máxima. Das 13 empresas incubadas, 8
pertenciam ao setor industrial e 5 ao setor de serviços; 8 encontrava-se na fase de projetos
(61,54%) e 5 na fase de produção (38,46%).
Das 13 empresas incubadas, 11 se beneficiavam (ou haviam se beneficiado) de algum
tipo de subvenção econômica ou financeira, sendo que o programa mais acessado foi
programa Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas [PIPE] da Fundação de Amparo a
Pesquisa do Estado de São Paulo [(FAPESP]. Observa-se também, que das 13 empresas
incubadas, 10 delas (76,92%) são consideradas spin- off, termo utilizado para descrever uma
nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa, universidade ou
centro de pesquisa público ou privado, normalmente com o objetivo de explorar um novo
produto ou serviço de alta tecnologia.
Desde a sua criação, o CEDIN foi gestado por 4 instituições diferentes, a
PROMOCET, o Centro das Indústrias do Estado de São Paulo [CIESP], o Instituto Inova São

2
Uma empresa pública vinculada à Secretaria da Indústria, Comércio, Ciência e Tecnologia do Estado de São
Paulo
Carlos [INOVA] e a Prefeitura Municipal de São Carlos. Destaca-se que em 2013 a gestão
estava a cargo da Prefeitura Municipal e o gerente do programa era um servidor público de
carreira.

5 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO GERENTE DO CEDIN

O relato que segue está dividido em duas subseções: na primeira é apresentado um
panorama geral da visão que o gerente tinha de sua gestão; na segunda, são expostos os
resultados da avaliação que os incubados faziam da figura do gerente

5.1 Panorama geral da visão que o gerente tinha de sua gestão

Inicialmente a pesquisa buscou caracterizar quais atividades o gerente realizou antes
de iniciar suas atividades. Constatou-se que não foi elaborado um plano estratégico para
assumir a gestão do programa e que este não foi realizado ex-post. Verificou-se também, a
inexistência de uma estratégia de ocupação, conseqüentemente inexistia mecanismos para o
recrutamento e seleção de novos incubados. Observou-se ainda a inexistência de contratos de
incubação, o que deixava a possibilidade de ocorrer práticas e comportamentos prejudiciais ao
ambiente e ao relacionamento interno;
No que cerne o ambiente físico da incubadora, verificou-se que este foi composto por
módulos individuais, área administrativa e áreas de uso comum, e que este espaço foi
planejado especialmente para abrigar à incubadora, sendo que a estrutura inicial (de 8
módulos) foi adaptada para expandir a capacidade de incubação para 13 módulos, observou-se
também, que o atual modelo de gestão não estava conseguindo realizar a manutenção
preventiva e corretiva desta estrutura, dada as limitações financeiras do programa, e que o
gerente encontrava-se frente a inexistência de soluções para este problema.
Em relação à equipe de pessoal permanente da incubadora, notou-se que o modelo de
gestão em voga, previa uma equipe completa, com dedicação exclusiva e com habilidades e
competências comprovadas em gerenciamento. Segundo o gerente, esta equipe ofertava apoio
administrativo, vigilância e segurança, limpeza, telefonia, serviços externos (mensageiro) e
apoio jurídico para os incubados, no entanto, esta equipe não ofertava assessoria/consultoria
para elaboração do plano de negócios e realizava reuniões trimestrais com os incubados.
A pesquisa evidenciou também, que o gerente agia de forma flexível com as questões
relacionadas ao tempo de permanência, já que inexistia contratos de incubação. Observou-se
que o tempo médio de incubação estava acima de 48 meses.
 No que tange às empresas graduadas, percebeu-se, que não havia oferta de nenhum
serviço para este perfil de incubado e que a atual gestão não fazia o monitoramento das
mesmas e que, portanto, não sabia quais foram às taxas de sucesso de sua atuação e das
gestões anteriores;
No que tange à sustentabilidade institucional do programa, constatou-se que o CEDIN
era totalmente dependente de transferência de recursos econômico-financeiro, isso porque não
gerava recursos próprios, não fazia cobrança de taxa de incubação, não realizava atividades de
consultorias e não apresentava a incubação externa. Observou-se ainda, que o programa não
tinha um conselho gestor e não estabelecia ou mantinha parcerias estratégicas. Por outro lado,
constatou que o gerente, tinha em (sua auto-avaliação) o comprometimento com o
desenvolvimento de competências necessárias ao melhor desempenho de sua função, bem
como de sua equipe administrativa.
No tocante a atuação ambiental, percebeu-se que o projeto de infraestrutura da
incubadora contemplou o uso de fontes de energia renováveis - notadamente solar e eólica - e
sistemas de captação, tratamento e economia de recursos hídricos. Notou-se ainda que a
referida gestão esperava que pelo exemplo, as empresa incubadas, quando graduadas ,
implantassem mecanismos similares em suas plantas industriais. Observou-se também, que
até o momento da entrevista, a incubadora não executava atividades de capacitação e
conscientização e que os empreendimentos incubados não adotavam nenhuma iniciativa em
relação à gestão energética; o mesmo foi observado com relação à gestão de recursos hídricos.
Por fim, observou-se que a incubadora não estabelecia condicionantes ambientais para seleção
dos novos incubados e que isso era um reflexo da inexistência de uma estratégia para a
incubação.
No desempenho inovador, o CEDIN foi caracterizado como uma incubadora em que
50% dos empreendimentos inovaram nos últimos 12 meses, porém a atuação do gerente do
programa foi como acompanhante, já que os empreendimentos foram totalmente
independentes na geração e incorporação da inovação. Constatou-se que o CEDIN não
ofertava laboratórios para uso comum, não apresentava consultorias para alavancar a inovação
e não realiza parcerias com centros tecnológicos e universidades. Em síntese, no que dependia
da incubadora, as empresas estavam afastadas dos ambientes propícios à inovação.
Com relação a atuação sociocultural do programa de incubação, constatou-se que as
atividades da incubadora geraram um acréscimo de 11 a 20% no número de postos de trabalho
gerados. Constatou-se também, que o modelo de gestão avaliado propiciava vigilância
permanente, relativa ao conforto no ambiente de trabalho, sonoro, térmico, visual e de
iluminação; exigia o uso de EPIS e da CIPA; e tinha um sistema de medicina e segurança no
trabalho. Verificou-se ainda que este modelo de gestão realizava a abertura das instalações –
auditório laboratório de informática, biblioteca, etc., da incubadora para uso da comunidade;
participava na organização de eventos juntamente com representantes da comunidade; e que
estimulava os dirigentes e trabalhadores das unidades abrigadas e os funcionários da
incubadora a realizar investimentos sociais (investimentos sociais são financiamento e outros
tipos de apoios a projetos comunitários, educacionais, esportivos, culturais, etc.).
No desempenho econômico, constatou-se que o CEDIN não monitorava os níveis de
faturamento, comercialização e geração de renda e tributos dos empreendimentos incubados..
Já nas atividades de cunho político – institucional, apurou-se que o CEDIN apoiou a
criação de aparato de apoio à incubadora e à micro e pequena empresa, juntamente com
outros instrumentos de política já existentes e que ele pouco contribuiu para o fortalecimento
das instituições apoiadoras.
Por fim, nos indicadores finalísticas, verificou-se que não havia o registro da taxa de
mortalidade e que a taxa de evasão ficava entre 11 e 20%.

5.2 Avaliação da figura do gerente, sob a ótica dos incubados

A fim de avaliar o resultado das atividades gerenciais, sob a ótica das empresas
incubadas, questionou-se aos incubados sobre o nível de satisfação que eles tinham em
relação ao programa incubadora de empresas, para tanto foram colocadas 4 opções para
escolha (Excelente, Bom, Regular e Ruim). Os resultados foram: 10 (76,92%) avaliaram o
programa de incubação como ruim e 23,08% avaliaram o programa como regular, não
aparecendo em nenhum momento uma avaliação positiva (excelente ou bom) da incubadora e
das atividades do gerente.
Avaliaram-se também os principais motivos para que o programa fosse avaliado de
uma forma negativa por parte dos empresários, dentre as principais reclamações encontram-
se:
 Inexistência de um cronograma de treinamento;
 Inexistência de consultorias técnicas e gerenciais;
 Inexistência de um cronograma de graduação;
 Falta de assistência a construção de um plano de negócios;
 Falta de um gerente de negócios;
 Falta de infraestrutura para a manutenção do prédio.
 Para caracterizar o perfil do gerente buscou-se, através da análise do discurso de cada
empresário, identificar a existência, ou não, das seguintes características: comprometimento;
liderança; apreço às regras; transparência; gestão por resultados e capacidade de estabelecer
relações de parceria. O resultado da análise dos discursos demonstrou que o gerente
apresentava comprometimento e apreço às regras, entretanto, na visão dos incubados, faltava-
lhe liderança, transparência, gestão por resultados e principalmente a capacidade de estabeler
relações de parcerias.
No que tange às competências da equipe gerencial, questionou-se aos empresários
incubados quais variáveis estavam presentes na atual administração, tais como: a) formação
profissional em áreas que guardem afinidade com a gestão de incubadoras; b) qualificação
profissional (por meio de cursos e outras atividades afins) para a gestão de incubadoras; c)
experiência profissional na gestão de instituições e/ou empresas; d) habilidade comprovada
em negociações – de contratos, projetos e similares; e) experiência na liderança de equipes; f)
experiência em atividades que demandem capacidade de comunicação. Constatou-se que, na
opinião dos empresários incubados, o gerente não apresentava nem uma destas competências.
Para finalizar a avaliação do gerenciamento, a literatura aponta que as atividades do
gerente devem proporcionar uma posição de equilíbrio em menos de cinco anos para o
programa. A avaliação completa desta variável não foi possível, visto que a equipe
administrativa havia assumido as atividades em 2012, portanto, o ciclo não estava finalizado.
O que se percebeu, pelas entrevistas dos empresários, foi que a atual administração está longe
de alcançar tal equilíbrio, visto à inexistência de atividades voltadas a captação de recursos
para a incubadora, a inexistência de atividades de graduação e consequentemente de
incubação; a inexistência de oferta de parcerias para as empresas incubadas e poucos esforços
para a promoção de melhorias nas atividades gerenciais das empresas incubadas.

5 CONCLUSÕES
A principal proposta desta pesquisa foi avaliar o desempenho de uma incubadora do
centro-este paulista tendo como principal variável de análise as atividades do gerente. O
modelo utilizado para avaliação (FONSECA 2010) defende a necessidade de se ampliar a
responsabilidade institucional do programa para se efetivar a promoção do desenvolvimento
local, através do apoio à inovação, do fortalecimento econômico, da geração de benefícios
socioculturais, da adoção de práticas ambientais e do alcance de ganhos político-
institucionais. Constatou-se que as atividades do CEDIN, são deficitárias em todos estes
quesitos e que no máximo o programa atua ofertando espaços físicos, o que o caracteriza
como uma incubadora de primeira geração. Percebeu-se também que promover os ganhos
defendidos por FONSECA não é um objetivo do gerente do programa, notou-se que
atividades voltadas a estas áreas não foram incorporadas nas rotinas gerenciais.
Averiguo-se também, que a figura do gerente, muito provavelmente por ser um
burocrata e não um empreendedor, não agrada aos incubados, que este apresenta poucas
habilidades e desempenha poucas funções daquelas listada pela literatura.
Observou que os incubados no CEDIN se beneficiaram por vários anos da
descontinuidade administrativa e que as trocas de gestão, sem planejamento e sem o devido
acompanhamento, possibilitam que os empresários somassem anos de incubação, sem que o
órgão público viesse lhes cobrar a devida graduação. Logo infere-se que o programa deva ser
reformulado a fim proporcionar reias impactos na economia local.

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