DEFINIÇÃO

Apresentação da comunicação interna como ferramenta valiosa para as empresas, destacando a

importância do plano estratégico.

PROPÓSITO

Reconhecer as variáveis básicas da comunicação interna a fim de habilitar futuros profissionais a

ingressarem no mercado de trabalho familiarizados com as demandas comunicacionais das
empresas.

OBJETIVOS

MÓDULO 1

Descrever o papel da comunicação interna nas empresas

MÓDULO 2

Identificar a relação do plano estratégico de uma empresa com sua comunicação interna

MÓDULO 3

Identificar os elementos táticos do plano de comunicação

INTRODUÇÃO

PARABÉNS, VOCÊ ACABOU DE SER

CONTRATADO!

Vamos abrir o seu primeiro e-mail!

BEM-VINDO AO PRIMEIRO DIA DO SEU NOVO

EMPREGO!
“A partir de hoje você é o diretor de comunicação interna da rede de varejo O Barracão das
Marcas. Desculpe esta apresentação tão sumária, mas, como explicamos na sua entrevista,
temos muita pressa. A empresa está passando por uma crise e estamos fazendo muitas
mudanças. Se não tivermos um trabalho de comunicação consistente, corremos o risco de fechar.
Perdoe a franqueza, mas o momento é crítico. Tudo vai ficar mais claro quando você conhecer
melhor a nossa empresa.

Mandaremos hoje ainda nosso plano quadrienal por e-mail – por favor, verifique sua caixa de
spam.

Qualquer dúvida, o Joe, seu antecessor, pode ajudar. É só mandar e-mail, WhatsApp, Slack ou
SMS (não sei se ele tem WhatsApp para falar a verdade).

De qualquer jeito, contamos com você.

Boa sorte!
O. Dono”

O e-mail acima é fictício. Mas, se vivêssemos em um mundo mais franco, transparente e efetivo,
poderia muito bem ser real. O. Dono identificou bem a questão: em muitas empresas, na raiz de
uma crise, está um problema de comunicação. Segundo estudo do Project Management Institute
(PMI), 67% dos projetos de empresas fracassam. Desses, 76% fracassam por problemas de
comunicação. A boa notícia é que há um método para se obter bons resultados nessa área, e
bons profissionais de comunicação podem fazer uma diferença na vida e no sucesso das
empresas.

Neste tema, falaremos de comunicação interna de tal maneira que, ao final, você não apenas
compreenderá o papel fundamental e estratégico dessa atividade, mas também será capaz de
pensar como um comunicador do século XXI e criar um plano de comunicação que aumentará as
chances de O. Dono salvar sua companhia.

BEM-VINDO AO FASCINANTE MUNDO DA

COMUNICAÇÃO INTERNA!

MÓDULO 1

 Descrever o papel da comunicação interna nas empresas

EVOLUÇÃO DA COMUNICAÇÃO
CORPORATIVA

Vamos começar dizendo o que não é comunicação interna no século XXI: comunicação interna
não é fazer o jornal da empresa – ou o website, ou o jornal mural. Nem mesmo é fazer a Intranet
da empresa.
INTRANET:

Rede de computadores privada que, geralmente, funciona como canal de comunicação para
empresas e instituições.

A comunicação interna é uma ferramenta estratégica indispensável para que uma instituição ou
empresa alcance seus resultados. Mas não foi sempre assim. O papel dessa ferramenta
acompanha a evolução dos diferentes estilos de gestão das empresas que, por sua vez,
adaptam-se à crescente complexidade do mercado.

Conhecer um pouco da história ajuda a compreender a função e a importância da comunicação

interna atualmente. Vamos lá!

1920 A 1950 – ERA DA PRODUÇÃO

O primeiro modelo formal de gestão de empresas foi idealizado por Frederick Taylor e
implementado por Henry Ford nos anos 1920. Ford inaugurou a era da produção em massa e
criou o fenômeno do consumo em massa.
 Frederick Taylor, autor desconhecido.

FREDERICK TAYLOR
(1856-1915):

Engenheiro mecânico norte-americano que desenvolveu um modelo de administração conhecido

como taylorismo, baseado em princípios científicos e caracterizado pela racionalização do
trabalho, centralidade da tarefa e aumento da eficiência. Seu livro Princípios de Administração
Científica, publicado em 1911, apresenta suas principais ideias.
 Henry Ford, Hartsook, 1919.

HENRY FORD
(1863-1947):

Engenheiro e industrial norte-americano pioneiro na produção em série de automóveis.

Considerado o pai da indústria automobilística, desenvolveu um sistema de produção conhecido
como fordismo, caracterizado pela produção em massa, pela padronização da produção, pelas
linhas de montagem, pela divisão de tarefas e pela eficiência, entre outros fatores.
 Linha de montagem da Ford, Literary Digest, 1928.

A gestão das empresas olhava para dentro e o foco era o desenvolvimento de processos de
trabalho que otimizassem e acelerassem a produção, como padronização das atividades,
automatização e criação de linhas de montagem, com atividades repetidas e especializadas.

Quanto mais padronizado e uniforme o trabalho, menores os custos, maiores as quantidades

produzidas e melhor o desempenho da empresa. Funcionários eram substituíveis e muitas vezes
faziam trabalhos repetitivos complementares às máquinas.

E A COMUNICAÇÃO INTERNA?

DESCREVA AQUI COMO VOCÊ ACHA QUE

FUNCIONAVA A COMUNICAÇÃO INTERNA DAS
EMPRESAS NESSA ÉPOCA.
RESPOSTA

Nesse contexto, não havia preocupação com a comunicação de maneira geral. O foco era o treinamento
gerar repetição e minimizar os erros) e a supervisão (para garantir o cumprimento das tarefas).

1950 A 1970 – ERA DA EFICIÊNCIA

Após duas guerras mundiais e a continuidade das inovações tecnológicas, os mercados se

tornaram mais complexos e competitivos. Com a evolução dos transportes de longa distância,
como trens, navios de grande porte e aviões, a distância relativa entre os países diminuiu. Ficava
mais fácil novos produtos chegarem a mais pessoas. Os consumidores passaram a ter mais
escolhas e, portanto, mais poder.
Na década de 1960, surgiu o primeiro código de defesa do consumidor nos Estados Unidos. As
empresas tiveram que se adaptar a mais concorrência no mercado. As preferências do
consumidor começam a ser um fator relevante para as vendas. Não era questão de só
produzir mais do mesmo, era preciso diversificar a produção, fosse para acompanhar a evolução
dos concorrentes, fosse para responder às demandas dos consumidores. Isso significava
flexibilizar os padrões de gestão para que as empresas se tornassem mais ágeis e maleáveis,
capazes de se adaptar às mudanças do mercado. O modelo de concentração de decisões em
poucas pessoas no topo da empresa já não era suficiente para tamanha complexidade.

Nesse cenário, surge Peter Drucker que, em seus livros sobre administração, na década de
1950, defendeu pela primeira vez a descentralização da gestão das empresas e considerou o
comportamento humano como uma importante variável de negócios.
 Peter Drucker, Jeff McNeill, 2011.

PETER DRUCKER
(1909-2005):

Economista, escritor e professor austríaco, considerado o pai da administração moderna. Seus

livros e pensamento influenciaram gerações de gestores ao redor do mundo nas últimas décadas.

60% DE TODOS PROBLEMAS DE GESTÃO SÃO

RESULTADO DE MÁ COMUNICAÇÃO.

(DRUCKER, 2000)
E A COMUNICAÇÃO INTERNA?

DESCREVA AQUI COMO VOCÊ ACHA QUE

FUNCIONAVA A COMUNICAÇÃO INTERNA DAS
EMPRESAS NESSA ÉPOCA.

RESPOSTA

É a primeira vez que a comunicação entre as pessoas passa a ser uma preocupação das empresas.
Inicialmente, o foco é criar sistemas de comunicação entre gestores e gerentes para compartilhar as met
empresa e as tarefas a serem realizadas por cada setor ou área. A prática é informar e divulgar as ações
empresa para todos os empregados a fim de que todos possam “estar no mesmo barco”, “vestindo a me
camisa” e respondendo positiva e coordenadamente à chegada de novos planos.

1970 E PRIMEIRA METADE DA DÉCADA DE

1980 – ERA DA QUALIDADE PARA O
CLIENTE


Os meios de comunicação eletrônica, como TV colorida e rádio, são modernizados e se tornam

parte do dia a dia das pessoas.

A tecnologia de produção e transporte permite às empresas diversificarem seus produtos e

venderem em diferentes mercados, aumentando cada vez mais a variedade e a concorrência.


A informação circula como nunca e os consumidores começam a comparar produtos e preços.

As empresas passam a ouvir o consumidor, que influencia o que, como e por quanto um produto
pode ser produzido.



O marketing ganha importância.

Nesse cenário, descentraliza-se ainda mais o processo de tomada de decisões e é

imperativo para as empresas receberem feedback dos mercados em tempo real. Os
empregados tornam-se peças-chave nesse processo, sendo o ponto de ligação entre intenções e
planos da empresa e a resposta real dos consumidores.

Atributos como liderança, criatividade e capacidade de trabalho em equipe passam a ser

vitais não apenas no topo da empresa, mas nos níveis gerenciais e operacionais. É o início
também da chamada era do conhecimento, em que grande parte das informações e do know-
how pertencem não apenas à empresa, mas igualmente ao empregado, que se torna mais
qualificado. Reter talentos se torna um diferencial competitivo.

E A COMUNICAÇÃO INTERNA?

DESCREVA AQUI COMO VOCÊ ACHA QUE

FUNCIONAVA A COMUNICAÇÃO INTERNA DAS
EMPRESAS NESSA ÉPOCA.
RESPOSTA

A comunicação interna se torna uma atividade formal nas empresas. Passa a haver um departamento
responsável por cuidar da criação de meios de comunicação com os empregados e por manter esses m
atualizados com as mensagens da empresa. O foco é criar o senso de pertencimento e aumentar a motiv
das pessoas, diminuindo a rotatividade da mão de obra e melhorando a produtividade individual e das eq
As empresas começam a se preocupar com sua cultura interna e a buscar maneiras de influenciar essa c
de maneira positiva.

A PARTIR DE 1984 – ERA DA INFORMAÇÃO

Começa a grande revolução tecnológica digital com a criação da internet, em 1984. Graças aos
computadores e aos sistemas de telecomunicações, as empresas passaram a ser capazes de
enviar dados e dinheiro ao redor do globo em tempo real, criando uma economia globalizada.
As mudanças se aceleraram a um ritmo inédito na história, obrigando as empresas a se
adaptarem na mesma velocidade. Atualmente, estima-se que mais de 4 bilhões de pessoas
estejam conectadas à internet, o que representa pouco mais da metade da população mundial.
Isso trouxe uma complexidade inédita para as empresas e uma velocidade estonteante para as
mudanças.

As multinacionais passaram a ter que trabalhar em diferentes cenários culturais e econômicos

simultaneamente. Soluções globais não necessariamente funcionavam igualmente em todos os
mercados. O mote da época passa a ser: pense globalmente, aja localmente.


A facilidade de acesso a dados e a exposição dos indivíduos se refletiu nas empresas. Assim, os
valores sociais passaram a ser importantes para as empresas.

Ética, transparência, diversidade, sustentabilidade passaram a ser atributos esperados das

corporações tanto pelo mercado como pelos empregados.


Nessa realidade, tornar o meio corporativo capaz de se adaptar rápida e eficazmente e de
envolver os empregados na missão da empresa saltou para os primeiros lugares na lista de
prioridades das agendas executivas. A cultura da empresa passou a ser um fator estratégico e
determinante de lucratividade e desempenho. De acordo com Zaffron e Logan (2009), uma
maneira útil de enxergar a importância da comunicação em uma organização contemporânea é
considerar que qualquer empresa é nada mais e nada menos que uma rede de conversas. A
qualidade das conversas determina a produtividade e efetividade da empresa.

E A COMUNICAÇÃO INTERNA?

DESCREVA AQUI COMO VOCÊ ACHA QUE

FUNCIONAVA A COMUNICAÇÃO INTERNA DAS
EMPRESAS NESSA ÉPOCA.
RESPOSTA

Mais do que uma transmissora de mensagens e conceitos, a comunicação interna das empresas mais b
sucedidas passa a ser responsável pela troca constante e organizada de informações entre as diferentes
hierarquias e áreas da empresa, organizando conversas de maneira produtiva em torno dos objetivos
estratégicos da empresa.

Em outras palavras, a questão não é mais sobre levar as mensagens do topo para a base. É sobre
compreender os objetivos estratégicos da empresa e organizar o diálogo corporativo de tal forma que
consiga maximizar o seu desempenho e as suas chances de sucesso.

O OBJETIVO DA COMUNICAÇÃO INTERNA SERÁ

CRIAR UM FLUXO E, ENTÃO, AUMENTÁ-LO E
CANALIZÁ-LO NA DIREÇÃO ADEQUADA ATÉ QUE OS
OBJETIVOS DA VISÃO TENHAM SIDO ALCANÇADOS.

(Grouard, 2001)

Como você pôde perceber, o papel da comunicação interna ao longo da história foi se
desenvolvendo e se modificando, podendo ser atualmente descrito como uma ferramenta
estratégica para a empresa alcançar seus resultados, organizando produtivamente as interações
ou os diálogos corporativos conforme seus objetivos comuns e estratégicos.
Vamos recapitular a evolução da comunicação interna no vídeo a seguir:

Antes de prosseguir, verifique seu aprendizado realizando as atividades seguintes.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

MÓDULO 2

 Identificar a relação do plano estratégico de uma empresa com sua comunicação interna

A comunicação interna é a ferramenta que as empresas utilizam para organizar seu fluxo de
comunicação a fim de realizar seus objetivos e atingir suas metas. Desse modo, o profissional de
comunicação interna deve sempre partir de dois documentos básicos:

A missão da empresa

 
O plano estratégico da empresa

A MISSÃO DA EMPRESA

A missão de uma empresa é a definição, em poucas frases, da razão de ser da empresa, a

finalidade do negócio. De uma maneira geral, quanto mais clara a missão da empresa, mais ela
tem chances de prosperar. De acordo com Useem (1999), o sucesso da empresa se relaciona de
algum modo com sua missão porque sem um sentido claro de onde queremos chegar,
poderemos nos confundir e, sem sabermos como chegar a tal destino, nunca iremos
atingi-lo, mesmo quando o virmos.

Empresas bem-sucedidas sabem claramente o que querem ser e o que desejam alcançar. No
livro Ideias que colam, Chip e Dan Heath (2007) descrevem o caso da Southwest Airlines, uma
empresa construída em torno de um único propósito: ser “A” empresa aérea de baixo custo. O
presidente da empresa afirmava enfaticamente:
EU POSSO ENSINAR A VOCÊ O SEGREDO DE
GERENCIAR ESTA EMPRESA AÉREA EM 30
SEGUNDOS: NÓS SOMOS ‘A’ EMPRESA AÉREA DE
BAIXO CUSTO. UMA VEZ QUE VOCÊ ENTENDE ESSE
FATO, PODE TOMAR QUALQUER DECISÃO SOBRE O
FUTURO DESTA EMPRESA TÃO BEM QUANTO EU.

O PLANO ESTRATÉGICO

O plano estratégico é o documento no qual a empresa registra as metas financeiras e

operacionais de curto, médio e longo prazos. Isso varia de empresa para empresa. Curto prazo
em uma empresa pode ser longo prazo em outra. Por exemplo, uma empresa de petróleo pode
considerar dois anos como curto prazo, enquanto uma startup de tecnologia pode considerar que
dois anos são longo prazo.

De certa forma, o plano estratégico é a tradução da missão em números, que, se

alcançados, confirmam que a empresa está na direção certa e tornam a missão realidade.
Para construir um plano estratégico, as empresas avaliam:

O ambiente externo – inclui a realidade econômica atual e as projeções futuras da economia,

como câmbio, inflação, demanda, desemprego, perspectiva de crescimento do PIB, concorrência
etc.;

O ambiente interno da empresa – inclui os projetos em andamento, planos de modernização, a

capacidade de caixa da empresa, número de empregados, clima organizacional etc.

Com base nessa análise, o plano define quais são as ações estratégicas a serem tomadas nos
próximos anos, como elas serão implementadas e quais os resultados que se deseja alcançar.

Alguns exemplos de metas podem ser:

AUMENTO DA RECEITA
AUMENTO DO LUCRO
DIMINUIÇÃO OU AUMENTO DO VOLUME DE PRODUÇÃO
DIMINUIÇÃO DOS CUSTOS
EXPANSÃO OU RETRAÇÃO DOS MERCADOS EM QUE VAI ATUAR
GEOGRAFICAMENTE
DEFINIÇÃO DO TIPO DE PRODUTO OU SERVIÇO QUE VAI
COMERCIALIZAR
DEFINIÇÃO DO NICHO DE MERCADO EM QUE VAI ATUAR
Os planos estratégicos costumam ser revisitados anualmente pela maioria das empresas.

A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS E A
COMUNICAÇÃO INTERNA
Uma vez sabendo o que a empresa é (missão), aonde quer chegar e como pretende chegar lá
(plano estratégico), o próximo passo da comunicação interna é se perguntar:

O que fazer para que cada empregado contribua da melhor maneira possível para a empresa
alcançar suas metas?

Nas empresas modernas bem-sucedidas, a comunicação interna está harmoniosamente casada

com o plano estratégico. Todas as ações de comunicação interna servem para criar o melhor
ambiente possível para que os empregados tenham um bom desempenho e estejam, juntos,
buscando vencer os desafios e alcançar os resultados.

Para construir um plano de comunicação que atenda às demandas acima, um bom roteiro para a
leitura da missão e do plano estratégico da empresa deve responder a três perguntas básicas,
que criam um retrato necessário e suficiente da realidade da empresa e servem como base para
a construção de um plano de comunicação interna:
ONDE A EMPRESA ESTÁ?

Usualmente, essa pergunta se refere aos resultados financeiros e operacionais dos anos
anteriores. Torna-se importante saber se a empresa deu lucro ou prejuízo e qual é a realidade da
sua saúde financeira da empresa. Está crescendo? Está estagnada? Está perdendo mercado?
Como está o clima da empresa? Está contratando? Demitindo? É nesse universo, nessa
realidade, que se vai desenvolver a comunicação.

AONDE A EMPRESA QUER CHEGAR?

Essa pergunta remete à visão da empresa, onde ela se enxerga em um número específico de
anos. Ela se vê como líder do mercado? Quer estar entre as mais admiradas? Quer entrar em um
mercado novo? A visão da empresa resume o objetivo a ser alcançado.
COMO PRETENDE CHEGAR LÁ?

A pergunta corresponde à parte do plano estratégico em que a empresa indica como pretende
chegar aos resultados, por meio de que iniciativas e projetos principais: se a empresa pretende
expandir ou reduzir áreas, onde pretende fazer seus investimentos, que projetos vai lançar, em
que mercados pretende atuar etc.

Para exemplificar o que vimos até aqui, vamos recorrer novamente à nossa empresa fictícia, O
Barracão das Marcas, e ao nosso amigo O. Dono.

Vamos supor que a missão da empresa seja “Oferecer produtos de beleza ao maior
número possível de pessoas, a preços baixos e atraentes, contribuindo para a beleza
interna e externa da mulher brasileira.”


Atualmente, o Barracão das Marcas tem doze depósitos espalhados em sete estados do Brasil e
duas fábricas próprias. Além dos produtos que fabricam, eles distribuem produtos de terceiros
para supermercados e farmácias. Infelizmente, as vendas não vão bem e a empresa apresenta
prejuízos crescentes. Os vendedores estão desmotivados, o sistema de compras e vendas da
empresa não funciona direito. As entregas atrasam gerando grande descontentamento nos
clientes, especialmente os pequenos mercados que ficam sem estoque. No último ano, a
empresa teve mais de 150 milhões de reais de receita, mas fechou com um prejuízo de 12
milhões de reais.

Para superar a fase difícil, O. Dono decidiu, junto com seus diretores, ampliar as operações.
Atualmente, o Barracão atua apenas no B2B (business to business – empresas que fazem
negócios com outras empresas). Em três anos, ela quer ser a maior e mais admirada empresa
de produtos de beleza do Brasil, com faturamento de 290 milhões e lucro de 20 milhões de reais.
Ela pretende atuar no B2C (business to consumer – empresas que fazem negócios diretamente
com os consumidores finais) e, para isso, abrirá lojas próprias em todos os estados em que atua.



No último ano, a empresa comprou um novo sistema de gestão que está sendo implementado.
Quando estiver rodando, esse sistema substituirá os cadernos em que os vendedores guardam
os nomes dos clientes e as encomendas feitas por planilhas eletrônicas. Com isso, os
vendedores poderão usar seus celulares para anotar os pedidos dos clientes e, quando fecharem
venda, a ordem de transporte vai direto para a equipe de logística e entrega, economizando
tempo e facilitando a vida de todos.

O. Dono acha que o sistema é importante porque vai centralizar todas as informações de
compra, venda e entrega de produtos em um só lugar, agilizando as encomendas e integrando o
sistema de logística, reduzindo problemas de atraso nas entregas, erros nas encomendas e
diminuindo o número de viagens da frota de caminhões, evitando que eles saiam com poucos
produtos ou em rotas de poucas entregas. O. Dono também acredita que os vendedores vão
preferir trabalhar usando seus celulares.



O problema é que os vendedores e os operadores dos transportes não estão muito satisfeitos.
Eles terão que aprender a usar esse novo sistema, que é mais complicado do que as folhas
manuscritas que eles usam atualmente para se comunicar. Eles já ouviram falar que o sistema é
lento e quando não há sinal de celular ele simplesmente não funciona. Como vai ser para fazer as
vendas no interior do estado, onde em muitos lugares a internet não funciona? Além disso, eles
temem que a empresa vá demitir empregados depois que o sistema for implantado.

O Barracão também vai diminuir a quantidade de marcas oferecidas pela empresa para otimizar
custos. Nos próximos 6 meses, a empresa eliminará 30% das marcas mais baratas porque elas
não dão retorno financeiro adequado – algumas dão até prejuízo para a empresa. Isso também
está causando um alvoroço nos vendedores, porque as marcas mais baratas são as que mais
vendem, e eles têm medo de perder suas comissões caso haja uma diminuição do volume das
vendas. Eles consideram uma decisão absurda e as tentativas de explicar que isso vai melhorar a
rentabilidade da empresa no médio prazo foram recebidas com ceticismo.



Muitos não concordam com as decisões da diretoria. O. Dono espera que todos os vendedores
entendam que, se o plano der certo, todos terão oportunidade de promoção e de aumento de
salário. Mas a verdade é que ninguém acredita que o novo sistema vá colar. Alguns dos melhores
vendedores já começaram a procurar trabalho em outras empresas e dois já pediram demissão e
foram para a concorrência.

O clima geral é ruim e, nos escritórios, as equipes de apoio – TI, RH, contabilidade – estão
irritadas com a pressão e o mau-humor dos empregados. O. Dono também anda nervoso e
algumas vezes ele foi ouvido aos berros com membros da sua diretoria. A ordem do dia é não
fazer comentários inconvenientes para não ser repreendido.


Com base nessa descrição, podemos identificar:

A MISSÃO DA EMPRESA:
oferecer produtos de beleza ao maior número possível de pessoas, a preços baixos e atraentes,
contribuindo para a beleza interna e externa da mulher brasileira.

ONDE ELA ESTÁ:

com uma receita de 150 milhões e um prejuízo anual de 12 milhões de reais.

AONDE ELA QUER CHEGAR:

ser a maior empresa de produtos de beleza do Brasil, com faturamento de 290 milhões e lucro de
20 milhões de reais.

COMO ELA VAI CHEGAR LÁ:

finalizando a implementação do novo sistema de gestão e cortando em 30% as marcas mais
baratas, entre outras ações.
 ATENÇÃO

Antes de finalizarmos este módulo, você precisa saber que existe um mantra que o comunicador
interno nunca deve esquecer: o público interno precisa ser o primeiro a saber das notícias e
pelos canais oficiais de comunicação da empresa.

Uma das piores coisas que pode acontecer para o clima organizacional é um colaborador saber
de uma notícia importante sobre a sua empresa pelos jornais. Isso afeta diretamente a
credibilidade da empresa junto aos seus funcionários. Para evitar isso, comunique internamente
primeiro! Esteja sempre em contato com as pessoas responsáveis pela comunicação externa da
empresa.

Será uma habilidade conciliar dois interesses delicados:

1 - De um lado, a necessidade e a importância de que o empregado saiba das notícias da sua

empresa por comunicados da própria empresa (comunicação interna);


2 - Do outro lado, a necessidade e a importância do mercado saber das notícias da organização
por meios oficiais de comunicação da empresa, como a assessoria de imprensa, e não por
boatos ou informação (comunicação externa).

Para resolver o dilema, é necessário coordenar o conteúdo da mensagem – que deve ser
coerente nos dois casos – e organizar o timing da divulgação. No passado, as empresas tinham
dias para fazer a comunicação interna e a comunicação externa. Atualmente, passou a ser uma
questão de horas, muitas vezes de minutos.

Uma comunicação corporativa eficaz é aquela em que as comunicações interna e externa

estão perfeitamente coordenadas. Quando isso não acontece, a perda de credibilidade é
inevitável!

 EXEMPLO

Um caso ficou famoso em 2017, quando houve um incidente com um passageiro da empresa
área United Airlines. Precisando de assento para sua tripulação, a United pediu que um
passageiro descesse do avião e cedesse o seu lugar. Frente à recusa do homem, ele foi retirado
à força. A ação da United foi filmada por outro passageiro, que colocou o vídeo nas redes sociais.
O vídeo se espalhou pela internet e a empresa se viu frente a uma forte crise de imagem.

A situação já estava ruim para a United Airlines quando um comunicado interno piorou a situação.
Para a imprensa, a United havia dito que sentia pelo episódio. Ao mesmo tempo, o presidente da
empresa soltou uma carta para os funcionários afirmando que a empresa tinha agido
corretamente. Obviamente, a carta interna vazou para a imprensa, agravando a crise da United
Airlines.

Esse caso evidencia que a percepção da empresa acabou sendo prejudicada e os empregados
provavelmente não se sentiram bem ao verem o CEO dizer uma coisa para o público interno e
depois assumindo uma posição diferente em seu comunicado para a imprensa.

Conheça também o endomarketing, uma abordagem complementar na comunicação ao público

interno, no relato de um case pela especialista Maira da Costa:

Agora que você estudou as implicações das variáveis do plano estratégico da empresa na
comunicação interna, verifique seu aprendizado respondendo às questões a seguir.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

MÓDULO 3

 Identificou a relação do plano estratégico de uma empresa com sua comunicação interna

IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE
COMUNICAÇÃO INTERNA
Imagine uma situação em que você já sabe onde a empresa está, aonde quer chegar e como
pretende chegar lá. Isso significa que você já tem os pontos de referência para organizar seu
plano de comunicação e os elementos que indicam a você o que será importante comunicar. É
hora, então, da fase tática, ou seja, definir as ações da comunicação interna e como ela vai
contribuir estrategicamente para a empresa.

Vamos dividir essa etapa em três fases:

Identificar os públicos de interesse

Definir as mensagens

Escolher o canal

Vamos estudar cada uma delas.

FASE 1 – IDENTIFICAR OS PÚBLICOS DE

INTERESSE (STAKEHOLDERS)
Nesta fase, você vai descobrir e definir quem são as pessoas que receberão a sua mensagem e
como elas se organizam por grupos de interesse na empresa. Considere que não adianta nada
falar maravilhosamente dos incríveis planos e projetos da empresa se ninguém estiver ouvindo.
Então, para construir um plano de comunicação interna, você precisa conhecer e entender quem
é a sua audiência.
Em uma empresa de médio a grande porte, é impossível fazer uma comunicação customizada
(personalizada) por indivíduo. Então, o plano de comunicação interna precisa ser organizado por
públicos de interesse, também identificados na maioria das empresas como stakeholders.

Observando uma empresa como um sistema complexo, você notará que há vários grupos de
pessoas que se identificam com interesses específicos e comuns. Eles variam de empresa para
empresa, bem como podem variar dentro de uma mesma companhia ao longo do tempo. Um dos
papéis fundamentais da comunicação interna é identificar, monitorar e se comunicar
adequadamente e de maneira eficaz com esses grupos de stakeholders.

COMO IDENTIFICAR OS GRUPOS DE

STAKEHOLDERS?

A identificação dos stakeholders é uma atividade muito particular de cada empresa, em cada
fase da sua trajetória. É momento a momento, caso a caso. Por isso, você precisa conhecer o
seu público.

As perguntas a seguir ajudam a traçar um perfil das pessoas e vai começar a dar uma noção das
características gerais dos empregados:

QUAL O GRAU DE ESCOLARIDADE DO SEU PÚBLICO?

QUAL A IDADE DO SEU PÚBLICO?
QUAL O PERCENTUAL DE MULHERES E HOMENS?
QUAIS SÃO AS PREOCUPAÇÕES DO SEU PÚBLICO?
O QUE É IMPORTANTE PARA ELES COMO GRUPO E COMO INDIVÍDUOS?
QUAIS SÃO AS DIFICULDADES QUE ELES ESTÃO ENFRENTANDO?
O QUE ELES TÊM A GANHAR COM O ASSUNTO QUE VOCÊ QUER
COMUNICAR?
O QUE ELES TÊM A PERDER COM O ASSUNTO QUE VOCÊ QUER
COMUNICAR?
QUAIS SÃO AS OUTRAS FORMAS DE COMUNICAÇÃO A QUE ELES
ESTÃO EXPOSTOS, FORMAL E INFORMALMENTE?
QUAL OPINIÃO JÁ EXISTE PREVIAMENTE SOBRE O ASSUNTO QUE
VOCÊ QUER COMUNICAR?
Uma vez estabelecidas as características gerais, o próximo passo é identificar – frente à situação
que você quer endereçar, ou frente à missão e ao plano estratégico da empresa – como essas
pessoas se organizam por grupos de interesse.

Veja a seguir alguns exemplos de análise dos empregados de duas empresas diferentes:

Exemplo 1

Uma empresa de petróleo provavelmente terá grupos com escolaridades diferentes, trabalhando
em localidades distintas, com realidades muito diversas entre si. Haverá pessoas jovens e mais
velhas, técnicos, engenheiros, especialistas em tecnologia e profissionais de áreas de apoio,
como RH, comunicação, jurídico, financeiro etc. Haverá pessoas com escolaridade básica e
pessoas com escolaridade muito avançada, bem como trabalhadores próprios, terceirizados e
fornecedores, algumas vezes exercendo juntos uma atividade de alto risco de acidentes. Haverá
trabalhadores que são membros do sindicato e, portanto, têm estabilidade no emprego.

Em muitas empresas de petróleo – especialmente nas plataformas – haverá uma mistura de

pessoas de diferentes países, diferentes línguas, diferentes culturas trabalhando juntas. Em
consórcios, haverá empregados de outras empresas atuando lado a lado com empregados da
sua empresa.

Exemplo 2

Em uma empresa de tecnologia na área de finanças, provavelmente haverá grupos de pessoas

jovens altamente especializadas, divididas em diferentes setores e buscando resultados em
diferentes atividades. A diferença de escolaridade será pequena entre os empregados, e a
diversidade de formações também. As áreas de apoio, como Tecnologia da Informação (TI) e
Recursos Humanos (RH), devem ter funcionários especializados sob constante demanda das
demais áreas.

Haverá empregados mais velhos, que serão uma minoria, mas provavelmente estarão nos cargos
de comando. Considerando o perfil das empresas de tecnologia atualmente, sobretudo as
voltadas para as áreas de finanças, provavelmente haverá mais homens do que mulheres. Haverá
os novos, que acabaram de chegar, e os antigos, que embora jovens já estão na empresa há
mais tempo. Haverá os programadores, os gerentes e os vendedores. Haverá os donos da
empresa. Se a empresa for de capital aberto, haverá os acionistas.
Uma vez entendidas as características e o perfil dos empregados da empresa, segue-se a fase
de organizá-los por grupos de stakeholders. Para isso, duas ações são necessárias:

Identificar quais são os grupos que compartilham os mesmos interesses na empresa

 
Identificar grupos que compartilham responsabilidades e respondem por metas específicas

Com isso, obtém-se um mapa geral dos stakeholders.

Voltemos ao nosso conhecido Barracão das Marcas. Nesse caso hipotético, podemos criar um
mapa básico e inicial de stakeholders internos e um resumo do que poderiam ser as suas
preocupações atuais:

O. DONO
Interesse em aumentar a receita e a lucratividade da empresa. Acredita totalmente na sua
experiência ao longo do tempo para começar a atuar no mercado B2C. Identifica-se
pessoalmente com a empresa e considera que sua reputação pessoal está diretamente
relacionada com o sucesso da empresa, que ele trata como uma filha. Ao mesmo tempo, não
quer gastar muito dinheiro nem tempo com o novo sistema de vendas. Não acompanha o dia a
dia da implementação e acredita nos relatórios que recebe sobre a evolução da implantação do
sistema; não tem interesse em se aprofundar no assunto; só quer ver tudo pronto. Mantém os
dados reais sobre a saúde financeira da empresa sob sigilo e sempre tem uma palavra otimista
para os vendedores. Não costuma se comunicar com o restante da empresa.

GERENTES
Interesse em cumprir metas definidas pela direção da empresa para se manterem nos seus
cargos, que são prestigiados e mais bem remunerados que o de vendedor. Gostam de se sentir
“chefes” de equipes, mas temem uma reação negativa dos vendedores com as mudanças
propostas pela empresa. Receiam perder os melhores profissionais para a concorrência e não
querem que as equipes fiquem desmotivadas e insatisfeitas, pois isso comprometeria os
resultados mensais.

São avaliados pelo desempenho das equipes de vendas a cada trimestre e consideram que a
única coisa que importa é a equipe na rua fazendo negócios. Qualquer outra atividade –
treinamentos, reuniões, festas da empresa e folgas-prêmio – é considerada uma perda de tempo.

VENDEDORES
Interesse em aumentar as vendas, independentemente de serem lucrativas ou não para a
empresa, dado que recebem comissão por venda realizada. Entendem que seus cadernos de
anotação são sua propriedade e não gostam da ideia de compartilhar os seus contatos com a
empresa. Além disso, alguns não gostam de tecnologia e não têm interesse em aprender um
novo sistema. Para eles, o uso dos celulares vai complicar o que está funcionando. Alguns
reclamam que têm dedos gordos e não conseguem usar os telefones para digitar longos pedidos,
outros reclamam que o sistema não funciona direito e vai atrapalhar as vendas, especialmente no
interior, onde nem sempre existe internet e sinal de celular. Temem ser demitidos depois que o
sistema for implantado.

FUNCIONÁRIOS DA LOGÍSTICA
Interesse em manter seus empregos e facilitar o processo de entrega das mercadorias. Não se
importam com o novo sistema, já que vão utilizar os computadores da empresa. Acham que
fazem bem a parte deles. Quando algo dá errado no processo de pedido-seleção-entrega e o
cliente fica sem mercadoria, costumam jogar a responsabilidade nos vendedores, na TI, ou em
elementos externos, como falhas mecânicas dos caminhões, pneu furado, trânsito, motorista que
passou mal, chuva etc. Sempre têm uma explicação para tudo, e os erros de entrega continuam
acontecendo mês após mês.

PESSOAL DE TI
Querem participar de um projeto bem-sucedido, que tenha valor no currículo pessoal e os ajude a
avançar na carreira. Acreditam que o sistema é a solução para todos os problemas de vendas da
empresa. Acham o sistema muito simples de usar e que a resistência da equipe é má vontade.
Trabalham contra o tempo para cumprir os prazos e estão muito pressionados por entregar o
novo sistema na data prometida. Acreditam que não vão conseguir cumprir esse prazo, mas
ninguém fala disso abertamente.

PESSOAL DE APOIO (RH, FINANÇAS ETC.)

Querem mais confiabilidade e transparência nos dados para poderem fazer melhor o seu
trabalho. Não entendem muito de tecnologia, mas estão dispostos a aprender. Sofrem com a
pressão de todos os lados e muitas vezes não têm condições de atender aos prazos. Gostariam
de ser mais valorizados dentro da empresa.

Para organizar os stakeholders, podemos criar um quadro simples de referência. Veja como
ficaria esse quadro, considerando como questão a implantação do novo sistema de vendas.

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Implantação Interesses favoráveis
do novo
sistema de
vendas
Aumento da receita e do lucro da
O. Dono
empresa.
Aumento na produtividade e no
Gerentes desempenho das vendas no médio
e longo prazos.
Aumento da produtividade e do
desempenho nas vendas, no
Vendedores
médio e longo prazos, com
aumento das comissões.
Equipe Diminuição do número de erros e a
Logística quantidade de retrabalho.
Funcionários Sentimento de orgulho por
da TI participar de um projeto bem-
sucedido e aumento da
empregabilidade no mercado.
Bom para o currículo. Possíveis
promoções e estabilidade no
Interesses contrários
Custos e prazos.
Queda da produtividade e
risco de perda de
profissionais no curto prazo.
Resistência dos vendedores
à mudança.
Perda de poder ao
compartilhar as informações
dos seus clientes com toda a
empresa. Dificuldades
técnicas de uso do sistema
(falta de sinal em localidades
remotas etc.). Risco de
perder o emprego.
Maior transparência pode
expor falhas internas e
aumentar pressão na equipe.
Como equipe, serem
considerados responsáveis
por uma crise financeira da
empresa caso o sistema
fracasse. Individualmente,
serem considerados
 trabalho com o sucesso do sistema responsáveis por qualquer
e o crescimento da empresa. atraso no cronograma.

Piora do clima da empresa

no curto prazo. Necessidade
Áreas de Mais confiabilidade e
de aprender novas
apoio transparência nos dados.
habilidades para usar o
programa.

FASE 2 – DEFINIR AS MENSAGENS

Agora que você tem uma lista de stakeholders e definiu seus interesses principais – favoráveis e
contrários – você pode começar a pensar nas mensagens. Ou seja, esta é a fase de definir o que
você vai dizer. Mas quais são as mensagens que funcionam?

As mensagens têm mais chance de atingir seus objetivos quando:

FALAM SOBRE UM ASSUNTO DE INTERESSE DA PESSOA OU GRUPO

QUE ESTÁ OUVINDO. PODE SER UM INTERESSE POSITIVO, COMO UMA
OPORTUNIDADE, OU UM INTERESSE NEGATIVO, COMO MEDO;
SÃO HUMANIZADAS E NÃO CONCEITUAIS, MOSTRAM PESSOAS
CONHECIDAS E EXEMPLOS REAIS;
EXPLICAM COMO RESOLVER PROBLEMA OU PREOCUPAÇÃO DO
OUVINTE;
REFORÇAM SENTIMENTO DE IDENTIDADE, PERTENCIMENTO E
ORGULHO;
RECONHECEM AS PESSOAS POR QUEM ELAS SÃO E PELO TRABALHO
REALIZADO.
CASO


Na implantação de um sistema integrado de gestão (também conhecido como ERP, sigla inglesa
para Planejamento dos Recursos da Empresa) em uma grande petroleira, os funcionários
simplesmente não estavam aderindo aos programas de treinamento. Sem conseguir treinar a
mão de obra previamente, seria um desastre implantar o novo sistema.

Várias campanhas de comunicação foram feitas falando da importância do sistema, destacando

que ele era moderno, melhoraria a contabilidade da empresa etc. Mostraram casos de empresas
que implantaram e foram bem-sucedidas e os impactos positivos que o novo sistema traria. Tudo
em vão. Nada surtia efeito e as aulas de treinamento continuavam praticamente vazias.



Os funcionários preferiam continuar pendurando suas planilhas em um prego na parede ao final
do dia para passar as informações para a equipe do turno seguinte, a se dispor aprender a usar
o novo sistema. Até que um dia, alguém da Comunicação Interna descobriu uma informação
nova: aquela grande empresa de petróleo era a única no mundo sem um ERP. A comunicação
mudou. Eles avisaram aos empregados que todas empresas do mundo estavam implantando o
sistema menos eles. Os concorrentes tinham saído na frente, estavam se modernizando,
enquanto eles estavam ficando para trás. Isso mexeu com os brios do time e, nos meses
seguintes, aumentou o comparecimento aos treinamentos.

A mudança no ouvir aconteceu quando a comunicação parou de falar da importância do sistema

e tocou no orgulho das pessoas que pertenciam à petroleira. Há anos ela trabalhava para ser
reconhecida como uma das melhores empresas de petróleo do mundo e os empregados se
sentiam parte dessa história. Enquanto o sistema de ERP foi tratado como iniciativa para
modernizar a empresa (conceitual), a comunicação não mobilizou as pessoas. Era mais uma
iniciativa no meio de muitas (que nem sempre vingavam!). Mas quando tocou na questão de “não
ficar para trás” frente às outras petroleiras do mundo, a comunicação passou a funcionar.


Tendo em mãos o seu mapa de stakeholders e suas preocupações, o roteiro a seguir é útil para
estabelecer as bases do plano de comunicação interna:
Foque sua comunicação em mensagens que explicitam a missão da empresa e aonde ela quer
chegar. Desdobre isso em ações e comunicações que representam a missão na prática. Mostre
projetos e ações de vivência da missão na realidade da empresa. Foco e comunicação
criativa parecem conceitos contraditórios, mas são a chave do sucesso;

Mantenha as pessoas atualizadas dos progressos e novidades que impactam o trabalho. Quando
houver boas notícias, reconheça os responsáveis pelas conquistas. Quando as notícias forem
ruins, seja claro e use um porta-voz para dizer o que está sendo feito a respeito e quais os
resultados esperados. Assim como a comunicação externa, é importante reconhecer um erro
quando acontece e deixar claro como será reparado para não se repetir;
Sempre que possível, mostre pessoas reais da empresa, que simbolizem e sejam porta-vozes
das mensagens, pois as pessoas gostam de se ver e ver seus colegas nas publicações e todos
tendemos a ouvir mais as pessoas que identificamos como nossos pares;

Use linguagem adequada para cada público-alvo, conforme sua escolaridade, seus interesses e
suas referências pessoais;
Quando comunicar um projeto novo, uma circunstância específica ou algo que sugira mudanças,
pergunte-se: quais as preocupações das pessoas sobre aquele assunto, naquela hora? O que
muda na vida delas? O que pode ocorrer como oportunidade? O que pode ocorrer como
ameaça?

 ATENÇÃO

Quanto mais a sua mensagem falar diretamente a respeito da preocupação das pessoas, mais
chances de elas prestarem atenção à mensagem. Quanto mais conceitual for sua mensagem,
menos atenção as pessoas vão lhe dedicar.

Considere que a comunicação sempre vai existir. Se não for por canais oficiais, as pessoas
comentarão pelos corredores, com enorme chance de a informação ser distorcida. Esse
fenômeno existe em praticamente todas as empresas do mundo, conhecido como rádio peão ou
rádio corredor. É o sistema informal por onde circulam as versões, informações vazadas e
boatos sobre a empresa. A força do boca a boca é imensa! A credibilidade da empresa com
seus funcionários é construída e destruída na rádio corredor. O futuro de muitos projetos já foi
fadado ao fracasso pela força desse fenômeno. Esteja atento a isso e considere as questões que
são levantadas ali. A comunicação oficial será sempre comparada pelas pessoas com o que
ouviram nos corredores.
 Forte em Saint Tropez ao por do sol

Uma comunicação efetiva, transparente e consistente ao longo do tempo diminui

significativamente a discrepância entre a realidade comunicada pela empresa e a percepção das
pessoas. Quanto mais e melhor uma empresa se comunica, menor é a força da rádio corredor.

CASO


Uma empresa de varejo acabara de pedir recuperação judicial. O processo de diminuição de
custos e negociação para pagamento de dívidas com fornecedores incluía o fechamento de
várias lojas, havendo sigilo sobre quais fechariam e quando isso seria.

A empresa, que tinha forte cultura interna de identificação com os funcionários, fazia questão de
um supervisor dar pessoalmente a notícia aos funcionários quando uma loja fechasse. O ritual era
sempre o mesmo: o supervisor era enviado à loja antes do horário de abertura, organizava uma
reunião com todos funcionários e passava as informações adequadamente, orientando sobre os
próximos passos.



No dia em que uma das maiores lojas da empresa seria desativada, a profissional de
comunicação corporativa foi ao local para ajudar. O horário de abertura da loja era às 8h, mas por
conta da ansiedade, ela saiu de casa muito cedo e chegou às 6h. Com as ruas vazias, achou
mais seguro entrar num bar ao lado da loja. Pediu um café e sentou-se. Meia hora depois, vendo
que ela parecia entediada, o atendente do bar gritou a plenos pulmões do balcão: “Moça, você
está esperando a loja aqui do lado abrir?”. Meio constrangida, respondeu: “Sim, estou esperando
dar 8 horas, cheguei cedo demais.”. Ao que ele respondeu: “Não adianta esperar. A empresa foi
à falência e hoje a loja nem abre!”. Moral da história: não importa o quão sigiloso seja o
assunto, nunca subestime a rádio corredor! Até o balconista do bar pode estar mais
informado do que você imagina.

FASE 3 – ESCOLHER O CANAL

Esta fase se refere aos meios que você usará para fazer a mensagem chegar à sua audiência.
Os canais disponíveis para a comunicação interna têm evoluído de maneira estonteante. Há
apenas duas décadas, as empresas usavam jornais internos, jornais-murais e, em alguns casos,
e-mails. Atualmente, o gestor da comunicação interna tem um cardápio diversificado de
ferramentas. Vamos apresentá-lo em três grandes grupos:
1) CANAIS ANALÓGICOS E TV:

Embora pareçam obsoletos, têm valor em duas situações principais: quando se quer dar um tom
mais humano à comunicação e quando os funcionários não têm acesso aos canais digitais –
realidade ainda presente em muitas empresas. Os principais canais de comunicação dessa
natureza são:

PUBLICAÇÕES IMPRESSAS

Jornais, boletins, revistas são organizados por editorias. Usualmente trazem uma mensagem do
presidente; falam das últimas notícias da empresa, destacam algum profissional, grupo ou área,
trazem tema de interesse geral (como benefícios de uma rotina de exercícios etc.). Têm
periodicidade bem definida (semanal, mensal etc.).
JORNAL-MURAL

É mantido pela facilidade de instalação, especialmente em áreas mais remotas ou de grande

circulação. Usualmente trazem avisos, são suporte para campanhas e mensagens rápidas. Sua
efetividade é baixa, pois muitas vezes as pessoas veem o mural como parte da paisagem, sem
notar mudanças nas mensagens. Por isso, é fundamental uma estratégia visual muito diversa e
mudar as mensagens de maneira consistente e dinâmica.
TVS

Usadas em empresas que têm circulação em áreas comuns, muitas vezes nada mais são do que
murais eletrônicos. A vantagem é que atraem mais atenção do que os murais. O olhar é
naturalmente atraído para onde há movimento. Daí nossa tendência de sempre olhar TVs
instaladas em locais públicos, mesmo quando já vimos a mensagem mais de uma vez. São
efetivas quando há produção audiovisual profissional, com boas imagens e programação curta,
que deve ser atualizada periodicamente. Geralmente, são usadas só para temas institucionais.
CAMPANHAS FÍSICAS

Às vezes, a empresa opta por uma comunicação mais real e concreta, usando atores em uma
peça de conscientização dos males do tabaco ou decorando uma árvore de natal com
mensagens escritas a mão pelos funcionários, por exemplo. Num mundo cada vez mais veloz,
voltar às origens dá um tom de humanidade à comunicação. Campanhas físicas muitas vezes
estão associadas à iniciativa de endomarketing (conjunto de estratégias e ações de marketing
institucional voltadas ao público interno), com missão e tema específicos. Nesses casos, a
comunicação interna se comporta como campanha de publicidade interna. A ferramenta é
particularmente útil para destacar e trabalhar intensivamente um tema.

2) CANAIS DIGITAIS:

Assim como em nosso cotidiano, os canais digitais ganharam importância nas empresas. Essa
área ainda está em constante mudança, com empresas lançando novos produtos a cada ano. Os
canais digitais mais comuns nas empresas são:
REDES SOCIAIS CORPORATIVAS E SOFTWARES DE
TRABALHO COLABORATIVO

As redes sociais mudaram a maneira como nos comunicamos. Nas empresas, as redes sociais
corporativas são vistas como alternativa natural de engajar os funcionários e trazer ao ambiente
corporativo a troca de ideias e de mensagens, melhorando a comunicação e a organização das
informações. Como regra de ouro, as plataformas de redes sociais corporativas devem se
adequar ao perfil da força de trabalho e ajudar a comunicação a focar no que interessa. O risco é
criar uma avalanche de informações e comentários que diminui a efetividade da comunicação ao
invés de aumentá-la.
INTRANET

Rede interna, da qual participam apenas funcionários. A entrada é usualmente um portal que
funciona como website interno. Quanto mais funcionários conectados, mais a intranet concentra
as informações. É dividida em três grandes dimensões: a) Concentração dos documentos e
procedimentos, que incluem treinamentos, vídeos de executivos e qualquer informação relevante
da empresa; b) Notícias, como últimos acontecimentos, avisos, vídeos sobre temas específicos
etc.; c) Área para comunicação dos colaboradores.
FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO PESSOAL

São a forma como as pessoas trocam mensagens na empresa, fazendo o papel do telefone no
passado. Atualmente, e-mails e mensagens instantâneas (enviadas por aplicativos) substituem o
contato presencial. Por um lado, funcionam para aumentar a velocidade da troca de informações.
Por outro, podem diminuir a eficácia da comunicação e tornar os processos superficiais, dando
margem a interpretações equivocadas. Podem ser usadas pela comunicação interna para
organizar ações rápidas de comunicação.

3) COMUNICAÇÃO PRESENCIAL:

Nunca subestime o valor da presença do presidente da empresa em uma comunicação direta

com a força de trabalho. Quanto maior a empresa, mais valiosa é essa oportunidade. As pessoas
consideram que se o presidente está tomando o tempo dele para passar a comunicação
pessoalmente, então ela deve ser importante. O grau de atenção é muito maior do que em
qualquer outro meio. Mas é bom notar que a presença do presidente não garante a boa aceitação
da mensagem.
Para decidir se é válido recomendar a presença do presidente em uma comunicação pessoal e
ao vivo com a força de trabalho, considere:

A MENSAGEM É SINGULARMENTE IMPORTANTE?

A RELAÇÃO DO PRESIDENTE COM AS PESSOAS É POSITIVA?
ELE É RECONHECIDO COMO UM LÍDER?
ELE TEM CREDIBILIDADE COM A EQUIPE DE TRABALHO?
ELE TEM UM ESTILO DE COMUNICAÇÃO AUTÊNTICO?
ELE SE SENTE À VONTADE E FALA BEM EM PÚBLICO?
Se sim, pergunte-se:

O QUE QUEREMOS COM O RESULTADO DA COMUNICAÇÃO

PRESENCIAL?
O QUE EXATAMENTE SERÁ COMUNICADO?
COMO SERÁ O ACESSO DAS PESSOAS?
Algumas modalidades de comunicação presencial são:

REUNIÕES PERIÓDICAS DE ACOMPANHAMENTO DE

RESULTADOS

Para grandes grupos, com objetivo de passar uma mensagem da liderança diretamente para os
funcionários. Usualmente começam com uma mensagem do presidente, seguida de uma
apresentação dos números da empresa. Podem ser tão simples como reunir os funcionários no
auditório da empresa ou tão grandiosas como um espetáculo musical;
CAFÉ COM O PRESIDENTE

Modismo no início dos anos 2000, com objetivo de aproximar o presidente de grupos menores de
empregados e estimular o diálogo, mas que caiu em desuso. Pode ser útil para criar ambiente de
troca de informações diretas.

VISITAS DE EXECUTIVOS ÀS OPERAÇÕES

Iniciativa válida para aproximar os extremos hierárquicos da empresa. Estimula o diálogo e traz a
realidade do dia a dia para os executivos.
REUNIÕES PRESENCIAIS

Úteis se bem organizadas; uma perda de tempo quando mal conduzidas. Reuniões de qualidade
se caracterizam por: objetivos claros e comunicados a todos os participantes antes da reunião;
hora para começar e finalizar; líder ou facilitador que conduza a conversa e não deixe perder o
foco; compromisso dos participantes, evitando distração com celulares e conversas paralelas;
organizar previamente dados e informações.

No vídeo a seguir, a especialista Monique Cardoso discute um pouco mais o uso dos diferentes
canais da comunicação interna. Vamos assistir!

Você pode utilizar o quadro de stakeholders e dos canais de comunicação para começar a
organizar suas mensagens, conforme o exemplo simplificado a seguir:

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Implantação Interesses Interesses Mensagem Canais

 do novo favoráveis contrários
sistema de
vendas

Reuniões
presenciais
com diretor
O sucesso do e equipe de
projeto depende implementa
da força da do projeto.
Aumento da
equipe. Updates Vídeo para
receita e do Custos e
O. Dono (atualizações) toda a
lucro da prazos.
detalhados do empresa
empresa.
progresso e da endossando
situação real do projeto e
projeto. reconhecen
todos pela
participaçã
contribuição

Gerentes Aumento na Queda da Você é o líder Painel de

produtividade e produtividade e nessa jornada. controle (co
desempenho risco de perda Updates um placar
das vendas no de profissionais detalhados do eletrônico).
médio e longo no curto prazo. progresso e Reunião
prazos. Resistência situação real do presencial
dos projeto. periódica c
vendedores à Compartilhamento O. Dono e
mudança. de dados do gestores do
projeto, projeto. Jor
especialmente impresso
escopo, mensal. E-
andamento e mails
prazo. semanais.
 Descanso d
tela.

Você faz
acontecer. É parte
dessa incrível
Jornal
história. Vamos
Perda de poder impresso
juntos em direção
ao compartilhar mensal (o
ao sucesso.
as informações mesmo
Exemplos de
dos seus distribuído
Aumento da vendedores
clientes com para os
produtividade e superando as
toda a gerentes).
desempenho metas.
empresa. Reuniões
nas vendas no Transparência
Vendedores Dificuldades presenciais
médio e longo sobre o
técnicas de uso com os
prazos, com funcionamento do
do sistema gerentes pa
aumento das novo sistema.
(falta de sinal tirar dúvidas
comissões. Pares falando
em localidades Treinamento
com pares.
remotas etc.). presenciais
Update do
Perderem o para aprend
andamento do
emprego. a usar o
projeto com foco
sistema.
nos treinamentos
e nas datas
chave.

Equipe Diminuir o Maior Você é chave. Jornal

Logística número de erros transparência Seremos a melhor impresso
e a quantidade pode expor logística do Brasil. mensal (o
de retrabalho. falhas internas Update do mesmo
e aumentar andamento do distribuído
pressão na projeto com foco para os
equipe. nos treinamentos vendedores
e nas datas para os
chave. gerentes).
 Mural ou TV
refeitório.

Orgulho por
Como equipe,
participar de um Jornal
serem
projeto bem- impresso
considerados
sucedido e Grandes desafios mensal (o
responsáveis
aumento da e o talento para mesmo
por uma crise
empregabilidade superá-los. distribuído
financeira da
no mercado. Informações para os
empresa caso
Bom para o claras sobre o vendedores
Trabalhadores o sistema
currículo. andamento de para os
TI fracasse.
Possíveis cada etapa do gerentes).
Individualmente,
promoções e projeto, e prazos. Reuniões
serem
estabilidade no Reconhecimento presenciais
considerados
trabalho com pelas etapas semanais (o
responsáveis
sucesso do cumpridas. diárias) com
por qualquer
sistema e gestores do
atraso no
crescimento da projeto.
cronograma.
empresa.

Jornal
Contamos com impresso
vocês. Exemplos mensal (o
Piora do clima
de apoio que mesmo
da empresa no
fizeram a distribuído
curto prazo.
Mais diferença. Update para os
Necessidade
Áreas de confiabilidade e do andamento do vendedores
de aprender
apoio transparência projeto e para os
novas
nos dados. exemplos de gerentes). E
habilidades
pessoas positivas mails
para usar o
com a construção semanais.
programa.
de uma nova era Descanso d
da empresa. tela. TV no
da empresa
ELEMENTO FUNDAMENTAL: A HORA DE A
EMPRESA OUVIR SEUS COLABORADORES

As empresas devem saber falar adequadamente para os mais diversos públicos. Igualmente
importante, elas devem estabelecer ferramentas para ouvir. Atualmente, os canais digitais e as
redes sociais internas estão sendo cada vez mais utilizadas para criar um fórum de conversas e
discussões em que as pessoas são encorajadas a participar abertamente.

O papel da comunicação interna é organizar essa modalidade, ainda nova em muitos lugares.
Para isso ela precisa:

Selecionar a melhor ferramenta para o perfil da sua empresa;


Organizar as mensagens para colocar na rede os temas mais relevantes para a empresa;


Participar das conversas não com o intuito de monitorar, mas para ter uma percepção em tempo
real do que as pessoas têm a dizer sobre o assunto.
Empresas que têm força de trabalho não conectada a computadores podem estimular um diálogo
mais aberto entre as lideranças e os trabalhadores, encurtando a distância entre diferentes níveis
hierárquicos.

Muitas vezes, os que não estão nas posições de liderança têm muito a contribuir para os projetos
se realizarem de modo adequado e até para o direcionamento estratégico da empresa. Eles têm
as informações do mercado e de seus pares, têm percepção da realidade que pode ser útil e não
está sendo considerada pela liderança. Um fluxo adequado de comunicação permite às
empresas aproveitar toda a riqueza que os indivíduos dos mais diferentes níveis
hierárquicos têm para contribuir.

Agora que você conheceu as três fases ou elementos táticos do plano de comunicação interna e
inteirou-se da importância de a empresa ouvir todos seus colaboradores, verifique seu
aprendizado realizando as atividades a seguir.

VERIFICANDO O APRENDIZADO

CONCLUSÃO

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste tema, percorremos os principais pontos e variáveis da comunicação interna numa

empresa. Tudo o que você aprendeu aqui pode ser usado como uma espécie de mapa, ou seja,
uma representação da realidade que será útil para organizar as orientações básicas
relacionadas com a comunicação interna.

Agora que você tem bastante informação sobre o assunto, imagine ou crie um sistema de
comunicação que o permita aplicar, testar, errar e ajustar tudo que você aprendeu. E lembre-se:
empresas são organismos cada vez mais dinâmicos. A resposta atual não necessariamente será
a coisa certa a se fazer no futuro. Teste, verifique, ajuste. E não se esqueça de se divertir no
processo!
 PODCAST

Agora com a palavra Germana Costa Moura, diretora da Approach Comunicação, falando um
pouco mais sobre a comunicação interna no dia a dia das empresas e apresentando algumas
tendências da área:

REFERÊNCIAS

CARVALHO, L. 67% das empresas não cumprem projetos planejados. In: Exame, São
Paulo, 30 abr. 2010.

DRUCKER, P. Desafios da gestão para o século XXI. Lisboa: Livraria Civilização Editora,
2000.

GROUARD, B.; MESTON, F. Empresa em movimento: conheça os fundamentos e técnicas da

gestão de mudança. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

HEATH, C.; HEATH, D. Ideias que colam: porque algumas ideias pegam e outras não. São
Paulo: Alta Books, 2007.

QUINN, R. E.; THAKOR A. V. Creating a Purpose-Driven Organization. In: Harvard Business

Review, Boston US, v.96, p. 78-85, July-August 2018.

RAPAILLE, C. O Código Cultural. São Paulo: Elsevier, 2006.

SENGE, M. P. A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2010.

TAVARES, M. Comunicação Empresarial e Planos de Comunicação. São Paulo: Atlas, 2010.

USEEM, M. O Momento de liderar: nove histórias reais sobre triunfos e catástrofes e suas lições
para todos nós. São Paulo: Negócio Editora, 1999.
EXPLORE+

O website Meio&Mensagem é um canal consagrado sobre o mercado de comunicação,

marketing e mídia. Tem notícias, reportagens, além de promover e divulgar eventos e
prêmios. Vale conhecer.

Para saber mais sobre Comunicação Corporativa, uma boa leitura é Comunicação
Empresarial e Planos de Comunicação, de Mauricio Tavares.

Entender comportamentos culturais é de grande ajuda na Comunicação Corporativa. Para

avançar nesse pensamento, vale a leitura de O Código Cultural, do antropólogo francês
Clotaire Rapaille.

Entender o pensamento corporativo é fundamental ao se trabalhar com a comunicação

interna. Para isso, o livro Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende, de
Peter M. Senge, pode contribuir. Ele foi considerado pelo Financial Times um dos cinco
maiores livros de negócios de todos os tempos. Traz casos de empresas, como a Unilever,
ou mesmo do Banco Mundial, que utilizaram suas estratégias para eliminar as deficiências
de comunicação e aprendizagem que limitavam seu crescimento.

No mesmo sentido, é recomendável conhecer Creating a Purpose-Driven Organization, da

Harvard Business Review.

CONTEUDISTA

Maira da Costa

 LINKEDIN