UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS

EAD – ESTÁCIO CAMPUS VIRTUAL

LENILDA FERREIRA DA SILVA ABREU

201001495306
9045

PROJETO INTEGRADOR – PARTE I

Armação dos Búzios - RJ

15 de novembro de 2010.
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 3
2. O MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO DA TOYOTA..................................4
3 A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DA TOYOTA .................................................. 5
4. OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS DA TOYOTA............................................................6
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 7
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 8
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1. INTRODUÇÃO
Não há como falar da Toyota, sem mencionar os feitos da família Toyoda ,que final do
século XIX quando o Japão dava inicio ao processo de modernização , Sakichi Toyoda ao
observar sua mãe trabalhando no tear manual, procurou através de suas habilidades com
carpintaria, várias maneiras de facilitar o trabalho da mãe na tecelagem, desenvolvendo um
tear manual de madeira de fácil manuseio e 50% mais eficiente que os anteriores. Não
satisfeito, seis anos depois criou o primeiro tear mecânico no Japão, aperfeiçoando-o cada vez
mais com a ajuda do seu filho Kiichiro Toyoda e juntos revolucionaram a indústria têxtil no
País, criando em 1924 o 1° tear elétrico de alta velocidade do mundo – o modelo G.
Ainda insatisfeitos, criaram o tear automático com sensores que paravam a maquina ,
caso algum fio arrebentasse , evitando assim o desperdício e a necessidade de um operador
para observar cada tear continuamente.
Em viagem a Europa para licenciar a tecnologia do tear automático de sua firma, ficou
impressionado com a quantidade de carros que circulavam nas ruas nos Eua e decidiu que
começaria a desenvolver automóveis. Apesar das incertezas, assume os riscos e resolve
montar uma oficina na fábrica de tear para desenvolver pequenos motores, resultando em
1935 no protótipo de carro para passageiros-o Toyota modelo A1, no ano seguinte o modelo
AA, partindo então para uma fábrica de automóveis ,fundando em 1937 a Toyota Motor
Corporation ,refinando os métodos americanos de produção em serie , desenvolveu a
produção just-in-time , com a idéia de produzir apenas aquilo que era estritamente necessário ,
observando o momento adequado e a quantidade certa.
Contudo, com o inicio da II Guerra Mundial em 1941, seus esforços foram
interropidos e Kiichiro passou o seu sonho para o seu primo Eiji Toyoda, instruindo-o a
colocar a fábrica dentro dos padrões americanos de tecnologia, dentro de 3 anos. O então
presidente Eiji Toyoda, notando que a montadora vivia sua pior crise e estava ás portas da
falência, convocou o seu principal executivo – o engenheiro Taiichi Ohno e o incumbiu de
desenvolver um sistema de produção mais eficiente, ou melhor, uma maneira de evitar o
desperdício, eliminar os altos estoques e aumentar a produtividade de cada operário.
Conseguiram utilizando o conceito Jidoka, também buscavam maneiras de aumentar os
recursos limitados dos equipamentos e de capital, utilizando também o sistema de produção
just-in-time de Kiichiro.
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Utilizando algumas das consagradas técnicas da Administração Cientifica, e

observando as cinco funções do administrador segundo Fayol: planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar, e os cinco princípios da administração cientificam de Taylor:
Planejamento, preparação dos operários, controle, execução, exceção, Taiichi Ohno com o
apoio de Eiji Toyoda e de sua paixão pela produção, deram vida ao Sistema Toyota de
Produção, tornando a empresa em uma das maiores montadoras de veículos automotores do
mundo.

1. Princípio do planejamento(Substituir o critério individual do operário, a improvisação e

a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos)

2. Princípio da preparação dos trabalhadores (Selecionar e treinar trabalhadores

adequadamente, conforme o método planejado.)

3. Princípio do controle (Certificar-se que a execução está de acordo com os métodos e

planos.)

4. Princípio da execução (Distribuir atribuições e responsabilidades para a execução

disciplinada do trabalho).

5. Principio da exceção (Tem como foco as execuções ou desvios dos padrões normais.
Desvios positivos ou negativos que fogem aos padrões normais devem ser rapidamente
identificados e localizados para a tomada de providências).

Definição do tempo padrão de tarefas através de cronômetro;

• Aplicação de métodos de pesquisa para melhorar a execução de tarefas; e

• Empregados cientificamente selecionados e treinados.

Não menos importante que as semelhanças com o Taylorismo da Ford supracitadas,

encontram-se no modelo de administração da Toyota idealizado por Ohno, os seus três
pilares, considerados essenciais para o sucesso do sistema. São eles:

• Estoque zero;
• Melhoria contínua dos processos; e
• Qualidade na fabricação.
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2. O MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO DA TOYOTA

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Analise a Toyota baseado nas abordagens

humanísticas; sistêmicas e contingencial da Administração. Quais as principais características
do Modelo japonês de Administração da Toyota?
Quando Eiji Toyoda criou sua metodologia, após analisar a indústria automobilística
americana e o sistema de produção adotado por ela que consistia em produzir primeiro e
vender depois, quando já dispunham de grandes estoques. Para ele, naqueles moldes, seu
país, arrasado por um período pós-guerra, não teria condições de desenvolver uma forma
semelhante de produção,
Para encontrar a resposta, Ohon foi para dentro da fábrica, passando um pente fino,
em cada etapa do processo de fabricação de automóvel, propondo então trabalharem com
estoque zero para diminuir os custos, melhoria contínua e a qualidade na fabricação.
O espaço para armazenamento da produção era outro obstáculo para os japoneses,
por isso, as mercadorias deveriam ter giro rápido, e a eliminação de estoques, ainda que
parecesse impossível, estava nos projetos de Toyoda. A partir de então, regras criteriosas
foram incorporadas gradativamente à produção, caracterizando o que passou chamar
toyotismo, (ou Ohnismo, devido aos nomes Toyoda e Ohno). Partiram do princípio de que
qualquer elemento que não agregasse valor ao produto, deveria ser eliminado, pois era
considerado desperdício.
Certos de que contaria naquele momento, mais do que nunca da colaboração e
desempenho de seus operários, criaram normas e procedimentos que motivavam os
profissionais, como por exemplo, as recompensas por não faltar ao trabalho.
Baseados na cultura organizacional Toyota “A lenta, mas coerente tartaruga,
causa menos perda e é muito mais desejável do que a lebre veloz que corre na frente
e para de vez em quando para cochilar”. Desta forma, nas linhas de produção, as
"tartarugas ninjas" da montadora japonesa não se atrasam e não faltam ao trabalho. Como
os operários são altamente especializados e não podem ser substituídos do dia para a noite,
visto que, estes só assumem seus postos após cinco meses devido aos cursos e visitas à
fábrica e às concessionárias, de forma que o recém-contratado entre no clima da empresa,
é por esta razão que a montadora chega a premiar as fábricas cujo índice de absenteísmo
é zero.
O chamado “Kaisen” é a motivação dos operários, e significa que sempre é possível
fazer mais e melhor a cada dia. Isso provém da abordagem estruturalista através dos
fundamentos do homem organizacional, onde o funcionário desempenha diferentes papéis e
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também de uma organização baseada não só em controles por meio da moral, ética, fé,
ideologia e crença mas também por incentivos econômicos

A partir do princípio acima citado, planejou-se um modelo de produção composto

por: automatização, just-in-time, trabalho em equipe, administração por estresse,
flexibilização da mão-de-obra, gestão participativa, controle de qualidade e subcontratação.
A seguir serão abordados os conceitos fundamentados em Gounet.
A automatização é considerada o primeiro elemento desse modelo. Trata-se da
utilização de máquinas capazes de parar automaticamente quando surgem problemas.
Assim o trabalhador que até então era treinado para desenvolver seu trabalho em uma única
máquina pode se responsabilizar por várias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores
necessários numa linha de montagem, onde a autora teve experiência de trabalho, como
relata a seguir.
Um dos elementos de maior destaque dentro do modelo toyotista é o chamado just-
in-time (na hora certa). Foi inserido, pela primeira vez, na Toyota japonesa, em meados da
década de 70 por Taichii Ohno. Surgiu da necessidade de criar uma alternativa aos poucos
espaços para armazenar estoques, sejam eles matérias-primas, peças intermediárias ao
processo produtivo ou mercadorias já produzidas, e da escassez de recursos para manter a
produção parada. Consiste em detectar a demanda e a produção de bens em função da
necessidade específica, ao contrário do fordismo[3]. Assim, toda demanda tem que ser
produzida após ter sido efetivada sua venda, mantendo um fluxo de produção contínuo.
Para isso criam-se os sistemas visuais de informação, kanban[4], através deles é possível
informar a quantidade de peças necessárias para o dia.
O trabalho em equipe é outra estratégia usada pela Toyota para racionalizar a
utilização de mão-de-obra. A idéia consiste em agrupar os trabalhadores em equipes, com a
orientação de um Rida (líder). Este trabalharia junto com os demais operários, com a função
de coordenar o grupo e substituir qualquer um que venha faltar. Enquanto no fordismo cada
trabalhador é responsável por uma parte da produção e após realizá-la passa adiante para
que outro trabalhador realize a parte que lhe cabe, no toyotismo vemos eliminado esse
tempo entre um trabalhador e outro, considerado “tempo morto” e que não agrega valor à
produção, adequando-se a cadeia de montagem. Na cadeia de montagem quem se
movimenta é o produto em fase de produção, através de robôs ou de esteiras, assim são
eliminados muitos segundos que seriam gastos para que um trabalhador levasse o produto
de um posto de trabalho a outro. Além disso, cada trabalhador deveria descobrir outros
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“tempos mortos” a fim de diminuir cada vez mais o tempo de produção de determinada
peça.

O chamado “Kaisen” é a motivação dos operários, e significa que sempre é possível

fazer mais e melhor a cada dia. Isso provém da abordagem estruturalista através dos
fundamentos do homem organizacional, onde o funcionário desempenha diferentes papéis e
também de uma organização baseada não só em controles por meio da moral, ética, fé,
ideologia e crença mas também por incentivos econômicos.
A persistente preocupação com o corte de custos exige que o staff da Toyota seja
composto por um número pequeno de funcionários efetivos e que trabalham em funções-
chave. O restante do quadro de operários é formado por trabalhadores temporários e por
terceirizados. A figura do supervisor que senta à mesa e fica olhando não existe, pois o
suposto chefe do setor é um trabalhador que faz as mesmas coisas que os demais e ainda tem
a incumbência de substituir os raros casos de falta.
Não menos importante do que as já citadas características presentes no modelo japonês
de administração da Toyota encontra-se o sistema Just-in-Time. Tal sistema é mais conhecido
como Kan-Ban e é desenvolvido a partir da ideia de que o trabalhador deve buscar as peças a
serem utilizadas, e não ficar esperando-as, como ocorre no modelo taylorista-fordista.

A importância do Kaisen e Kanban no processo gerencial

Kaisen:
Significa "mudar para melhor", ou seja, "melhoria contínua". A estratégia Kaisen é focada em esforços
continuados na busca de melhorias, envolvendo trabalho em equipes onde participam pessoas de
toda a organização desde a alta gerência até operadores, sem distinção.
O Kaisen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos próprios funcionários,
atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e rápida.
A grande força do Kaisen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento
com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos.
Princípios do Kaisen:
Dar ênfase ao cliente;
Promover melhoramento contínuo;
Reconhecer os problemas abertamente;
Promover a abertura;
Criar equipes de trabalho;
Gerenciar projetos através de equipes de trabalho;
Alimentar o processo de relacionamento correto;
Desenvolver a autodisciplina;
Informar a todos os funcionários;
Capacitar todos os funcionários.
Kaisen de Manufatura
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O Kaisen foi criado e desenvolvido para melhoria nas áreas de Manufatura. Tem como foco principal
identificar melhorias no processo produtivo através da eliminação de desperdícios de forma reduzir o
tempo de ciclo do processo e aumento de produtividade.
Para atingir aos objetivos de melhoria tem como foco a redução de inventário, eliminação de gargalos
de processo, balanceamento das operações, otimização da relação mão de obra e máquinas e o
aumento do valor agregado das atividades.
No Kaisen são aplicados aos processos conceitos como: Mapa do Fluxo de Valor, Takt Time,
Kanban, Just in Time, Nivelamento de Produção, JIDOKA, Set up rápido, 5S, TPM, Célula de
Manufatura, etc.
Kaisen de Indicadores
Implementa os processos necessários para medir e coletar dados de forma a compor o sistema de
indicadores chave como base para gerenciar o programa de melhoria da empresa. Os principais
objetivos a serem buscados pelo Kaisen de Indicadores são:
Estabelecer Novos Processos de Medição;
Estruturar indicadores completos e confiáveis;
Definir métodos e procedimento para coleta de dados;
Estabelecer responsabilidades;
Treinar equipes e responsáveis na obtenção e consolidação dos dados;
Estabelecer métodos de medição financeira dos indicadores;
Definir gráficos e relatórios gerenciais;
Processos de análise crítica nos relatórios.
Na prática é implementada uma estratégia desenhada do topo para baixo, mas executada de baixo
para cima, envolvendo todos os colaboradores da empresa. Eliminar o desperdício (tudo o que o
cliente não está disposto a pagar), e aumentar a eficácia dos resultados de um modo consistente com
procura de ganhos a médio e longo prazo, constitui um objetivo permanente de toda a equipe.
A metodologia Kaisen leva à implementação de um novo paradigma de organização do trabalho
focalizado na criação de fluxo (movimentação) de materiais e de informação, no trabalho puxado em
função das necessidades dos clientes, no zero defeito e no zero acidente.
As organizações que conseguem pôr em prática este novo paradigma alcançam uma vantagem
competitiva extraordinária conseguindo atingir um grau de excelência operacional.
Kanban
Segundo (Gross and McInnis 2003), o kanban foi inventado na Toyota entre o final da década de 40
por Taiichi Ohno para minimizar os custos com o material em processamento e reduzir os estoques
entre os processos.
O kanban é uma ferramenta de controle do fluxo de materiais no chão de fábrica. Ele é um sinal
visual que informa ao operário o que, quanto e quando produzir. Sempre de trás para frente, puxando
a produção. Não só isso, ele também evita que sejam feitos produtos não requisitados, eliminando
perdas por estoque e por superprodução. Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais
clássica que é um cartão, até uma forma mais abstrata como o kanban eletrônico. O fundamental é
que o kanban transmita a informação de forma simples e visual e que suas regras sejam sempre
respeitadas.
De acordo com seu idealizador, (Ohno 1997), a funções do kanban são:
Fornecer informação sobre apanhar ou transportar;
Fornecer informação sobre a produção;
Impedir a superprodução e transporte excessivo;
Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias;
Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz;
Revelar os problemas existentes e manter o controle dos estoques.
Como dito anteriormente, o kanban possui certas regras que devem respeitadas para seu eficaz
funcionamento. De acordo com (Ohno 1997) e com (Colin), são elas:
O processo subseqüente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessários nas
quantidades certas e no tempo correto;
O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo
subseqüente;
Nenhum item pode ser produzido ou transportado sem um kanban;
Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte;
O número de kanbans deve ser minimizado continuamente.
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Assim, essa ferramenta, fundamental no sistema just-in-time, substitui a tradicional programação

diária da produção assim como as atividades de controle e acompanhamento do status da produção.
Os supervisores deixam de perder tempo fiscalizando os operários para realizar atividades que
agregam valor, lidar com as exceções ocorridas e melhorar o processo continuamente (Gross and
McInnis 2003).
Segundo (Corrêa apud Colin), um fator bastante citado para a eficácia da implementação dessa
técnica é que a demanda seja estável até certo nível e que a flexibilidade de faixa da variedade de
produtos oferecidos ao mercado deveria ser pequena.
Kanbans de Produção: são usados para determinar a fabricação de um item.
Kanbans de Transporte: também conhecidos como kanbans de movimentação, ou kanbans de
requisição, são utilizados na movimentação de material entre células de produção distantes entre si,
entre local de produção e armazém ou qualquer outro caminho pelo qual o produto deverá ser
transportado somente por uma pessoa designada para esse fim. Dessa maneira, os operários mais
especializados dedicam mais tempo em atividades de produção e montagem que agregam valor ao
produto.

ANBAN e JUST-IN-TIME

A idéia em que repousa o JUST-IN-TIME É simples: adquirir materiais apenas-a-tempo de fabricar e serem vendidos.
Eliminar desperdícios no processo total de fabricação. (DOMINGOS, 1996)

O sistema KANBAN também foi desenvolvido na Toyota Motor Company, junto com o sistema JUST-IN-TIME, por
Taiichi Ohno (DOMINGOS, 1996).

A palavra KANBAN significa cartão ou anotação visÌvel. Na verdade, KANBAN É uma técnica de controle de produção,
através de sinais visíveis.

Após a II Guerra Mundial todo esforço para reconstrução do Japão, se estruturou. na busca pelo aumento da
produtividade e na eliminação de qualquer tipo de desperdício.

Esta filosofia pode ser observada nas conclusões de Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Co. Ltda., na década
de 50.

Entende Taiichi Ohno, que o sistema de produção em massa criou um desperdício baseado nos excessos de produção,
inerentes ao próprio sistema.

Sua teoria diz que, tudo que existir alÉm da quantidade mínima de materiais, pelas, equipamentos e operários (horas
de trabalho) necessários para produzir um dado produto, É desperdício, e portanto, só aumentam os custos em todo o
sistema. As conclusões de Taiichi Ohno se resumem na filosofia JUST-IN-TIME, ou em outras palavras apenas-a-
tempo.

JUST-IN-TIME: O tempo certo para quantidade e qualidades certas e defeitos zero.

KANBAN: Assegurar a eficiência da produção, tomando visíveis e disponíveis todas as informações inerentes ao
processo.

• Disciplinar o fluxo de materiais.

• Auto controle do Sistema de programação e Controle de produção.
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JUST-IN-TIME

1. eliminação de desperdícios através do Controle de Qualidade Total, através dos fatores:

2. esforço contínuo na resolução de problemas, prevenir problemas É mais importante do que resolvê-los.
3. manufatura do fluxo de produção estável e contínuo (evitar interrupções).
4. buscar a simplificação continuamente, visando a melhoria dos Processos (eficiência).
5. considerar fornecedores e clientes como extensão do Processo de Manufatura.
6. incentivar a diversificação da capacidade dos funcionários (funcionários polivalentes).
7. envolvimento total dos funcionários no processo, com enfoque para o relacionamento CLIENTE X
FORNECEDOR.
8. estabelecer o controle visual e a comunicação entre os Processos Produtivos.
9. utilização do sistema KANBAN como técnica de controle para reabastecimento, reposição e manutenção.

KANBAN: definição dos itens a serem controlados pelo KANBAN.

1. determinação do fluxo de fabricação.

2. determinação do tipo e quantidades por lote de pelas.
3. determinação do número de cartões KANBAN.

KAIZEN.

KAIZEN significa melhoria contínua. …uma das ferramentas para o Controle de Qualidade, através da interação
constante de todos os setores e pessoas da empresa, visando a geração de alternativas para aperfeiçoamento.

Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma política e também a uma cultura.

Explicando melhor os termos:

1. Política: Conjunto de valores definidos como verdade que servirão de orientação para o comportamento de
um determinado grupo de pessoas.
2. Cultura: Conjunto de valores já incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento
natural do mesmo.
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3. A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DA TOYOTA

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Do ponto de vista da psicologia

organizacional (Cultura e Clima Organizacional; Psicologia Organizacional x Administração
de Recursos Humanos; A psicologia e as novas Formas de Gestão; A Função da Psicologia no
Desenvolvimento Organizacional), que aspectos você identifica na Toyota que fazem com
que seus colaboradores trabalhem mais satisfeitos?
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx........................................

4. OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS DA TOYOTA

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Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Que processos de negócios (Processo de

Administração e Finanças; Processo de Produção e Operações; Processo de Marketing e
Vendas; Processo de Logística; Processo de Recursos Humanos e/ou outros) são mais
significativos para o sucesso da Toyota?
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.....................................................

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx O modelo de gestão está inserido no

subsistema institucional da organização. O modelo de gestão refere-se aos princípios básicos
que balizam uma organização e atuam como subsídio ao processo de gestão e à tomada de
decisões, tendo como principais componentes o sistema de crenças e valores, a filosofia da
empresa e a sua missão. Compare a Toyota com o Serviço Postal Americano (Caso da aula 3 -
Caso UNITED STATES POST SERVICE – USPS). Cite diferenças e semelhanças que
existem entre os modelos de gestão.
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6. REFERÊNCIAS
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ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de Andrade & AMBONI, Nério. Teoria Geral
da Administração – Das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M.Books,
2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de
Janeiro: Campus, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
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http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=121

http://www.espacoacademico.com.br/047/47cfutata.htm