EMPREENDEDORISMO

Sumário

1.1 Conceito 06
1.2 Empreender não significa abrir empresa 08
1.3 Empregabilidade 11
1.4 Reskilling na Empregabilidade 12
1.5 Administrador x Empreendedor 14
1.6 Empreender por oportunidade ou necessidade 17
Exercícios de Fixação 18
2.1 Tipos de Empreendedor 20
2.2 Perfil Empreendedor 21
2.3 Processo Empreendedor 22
2.4 Identificando Oportunidades 24
2.5 Diferenciando ideias de oportunidades 27
Exercícios de Fixação 28
3.1 Ideia certa para o momento certo 31
3.2 Experiência como diferencial 32
3.3 Avaliando Oportunidades 33
3.4 Vantagens Competitivas 34
3.5 Análise Econômica 35
3.6 Roteiro para análise de oportunidades 36
Exercícios de Fixação 38
4.1 Oportunidades no mundo digital 40
4.2 Modelos de negócios na Web 41
4.3 O Meio Digital 43
4.4 Mídias Sociais 47
Exercícios de Fixação 48

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 CONCEITO
Empreendedorismo é o envolvimento de
pessoas e processos que, em conjunto, le-
vam à transformação de ideias em oportu-
nidades. E a perfeita implementação destas
oportunidades leva à criação de negócios
de sucesso.
Para o termo “empreendedor” existem
muitas definições, mas uma das mais an-
tigas e que talvez melhor reflita o espíri-
to empreendedor seja a do economista e
cientista político austríaco Joseph Schum-
peter (1949):
“O empreendedor é aquele que destrói a
ordem econômica existente pela introdu-
ção de novos produtos e serviços, pela cria-
ção de novas formas de organização ou pela
exploração de novos recursos e materiais.”
Outro economista austríaco, Israel Kirzner
(1973) tem uma abordagem diferente. Para
esse autor, o empreendedor é aquele que
1. Empreendedor Informal
2. Empreendedor Cooperado
3. Empreendedor Individual
4. Empreendedor Franqueado
5. Empreendedor Social
6. Empreendedor Corporativo
7. Empreendedor Público
8. Empreendedor do Conhecimento
9. Empreendedor do Negócio Próprio
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cria um equilíbrio, encontrando uma po-
sição clara e positiva em um ambiente de
caos e turbulência, ou seja, identifica opor-
tunidades na ordem presente.
Ambos, porém, são enfáticos em afirmar
que o empreendedor é um exímio identi-
ficador de oportunidades, sendo um indiví-
duo curioso e atento às informações, pois
sabe que suas chances melhoram quan-
do seu conhecimento aumenta. Ainda de
acordo com Schumpeter, o empreendedor
é mais conhecido como aquele que cria
novos negócios, mas pode também inovar
dentro de negócios já existentes; ou seja, é
possível ser empreendedor dentro de em-
presas já constituídas. Neste caso o termo
que se aplica é o empreendedorismo cor-
porativo.
Outro estudo amplia ainda mais as aplica-
ções do termo empreendedor, através da
definição de nove tipos possíveis para o
empreendedor:
Porém, este curso é voltado principalmente à criação de novos negócios de sucesso, visan-
do à diminuição da mortalidade das pequenas empresas brasileiras e buscando contribuir
para a consolidação do espírito empreendedor dos brasileiros.

Então, o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes as-

pectos referentes ao empreendedor:

O processo empreendedor envolve todas as O empreendedor revolucionário é aquele

funções, atividades e ações associadas com
a criação de novas empresas. Em primeiro
lugar, o empreendedorismo envolve o pro-
cesso de geração de algo novo, de valor. Em
segundo, requer a devoção, o comprome-
timento de tempo e o esforço necessário
para fazer a empresa crescer. E em terceiro,
que riscos calculados sejam assumidos e
decisões críticas tomadas; é preciso ousa-
dia e ânimo apesar de falhas e erros.
que cria novos mercados, ou seja, o indiví-
duo que cria algo único, como foi o caso de
Bill Gates, criador da Microsoft, que revolu-
cionou o mundo com o sistema operacional
Windows©. No entanto, a maioria dos em-
preendedores cria negócios em mercados
já existentes, não deixando de ser bem-su-
cedidos por isso.

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 EMPREENDER NÃO SIGNIFICA balhar para que sua proposta seja imple-
ABRIR EMPRESA mentada.

Uma artista plástica, ao buscar realizar seu

Há quem pense que empreender se resume
sonho de criar e compartilhar o que criou
apenas a abertura de uma empresa, pois
com outras pessoas, empreende e ainda
esta é a característica mais conhecida atri-
pode fazer dinheiro com sua atividade,
buída aos empreendedores. Porém, com a
vendendo suas criações a um público-alvo
disseminação do conceito de empreende-
seleto, disposto a pagar pela obra.
dorismo na sociedade, o comportamen-
to empreendedor passou a ser observado
Pessoas insatisfeitas ou inconformadas
com mais atenção em ambientes nos quais
com os problemas de sua comunidade (por
antes não se pensava haver empreendedo-
exemplo, a precária educação formal das
res.
crianças em um bairro de periferia de uma
grande cidade) podem se unir, estabele-
Um ator, ao encenar uma peça, pode agir
cer planos de ação, divulgar suas ideias a
como empreendedor. Na verdade, ele pode
comunidade, angariar apoio e recursos e
agir como empreendedor desde a con-
colocar em prática ações paralelas àquelas
cepção da peça, no seu planejamento, na
desenvolvidas pelo poder público. Nasce,
preparação para o papel, na execução (atu-
assim, uma organização não governamen-
ação) e na entrega do produto ao cliente
tal, empreendida por pessoas que querem
final (proporcionar felicidade, alegria, satis-
mudar, não aceitam que os problemas não
fação, relaxamento, prazer, etc. aos espec-
sejam resolvidos, ou seja, querem empre-
tadores)
ender algo novo e diferente.
Um funcionário público pode ser um em-
Funcionários de grandes e médias empre-
preendedor ao propor maneiras de otimi-
sas são cada vez mais solicitados a contri-
zar recursos disponíveis para que o serviço
buir com ideias para fazer a empresa cres-
prestado à população seja de excelência,
cer. Alguns vão além, colocam ideias em
com o menor investimento possível e tra-

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prática, trazendo resultados às suas empre-
gadoras. Eles são empreendedores corpo-
rativos, responsáveis por inovar em empre-
sas estabelecidas.
Mais recentemente, o crescimento do mer-
cado de franquias no Brasil tem motivado
muitos brasileiros a aderir ao movimento,
tornando-se um franqueado, ou seja, al-
guém que monta um negócio a partir de um
modelo de negócio a partir de um modelo
de negócio já comprovado e que aceita pa-
gar uma parcela dos resultados ao franque-
ador. Com isso, o franqueado assume um
risco calculado e está disposto a dividir os
resultados do negócio com um parceiro, ou
quase sócio, da empreitada.
Há ainda pessoas com conhecimento tácito
(aquele que o indivíduo adquire ao longo
da vida, fruto de sua experiência prática),
mas pouco conhecimento explícito (o for-
mal, que pode ser registrado e facilmente
comunicado) que, por necessidade, come-
çam a empreender, buscando o sustento
para si e sua família. Alguns podem ainda se
reunir em associações e cooperativas para
melhor estruturar suas atividades, propor-
cionar ganho de escala e pensar em cres-
cer e desenvolver o negócio colaborativo.
A partir desse momento, a cooperativa ou
associação pode passar a ser representa-
da por empreendedores de oportunidade,
e não mais por um conjunto de indivíduos
que se enquadrava no empreendedorismo
de necessidade.
Um exemplo claro de migração possível do
empreendedorismo de necessidade para
oportunidade ocorre com o empreendedor
informal, muitas vezes solitário, que sem-
pre atuou dessa forma por falta de condi-
ções ou circunstâncias que o fizeram agir
para cumprir apenas o objetivo básico da
subsistência. A possibilidade de formaliza-
ção, tornando-se um Empreendedor Indivi-
dual, não muda apenas a denominação ou
legaliza a atividade desse empreendedor.
A formalização vai além, pois pode trazer
nova perspectiva e influenciar sua motiva-
ção para empreender. A partir daí, muitos
podem migrar para o empreendedorismo
de oportunidade, apesar de alguns, mesmo
com a formalização, ainda permanecerem
como empreendedores de necessidade. A
principal mudança não se faz apenas pela
legalização, mas principalmente pela ma-
neira como o empreendedor vê sua ativida-
de e vislumbra seu futuro. Seu comporta-
mento e a vontade de fazer acontecer são a
força-motriz que o fará migrar para o grupo
dos empreendedores de oportunidade.
Portanto, há diferentes maneiras de em-
99
 preender, e os exemplos apresentados não
esgotam as possibilidades. Qual maneira
é a mais ou menos adequada para deter-
minada pessoa não vem ao caso, pois essa
análise não é simples ou pode ser conside-
rada praticamente impossível de ser feita
com precisão. Porém, o mais provável de
se identificar é a motivação que leva uma
pessoa a empreender.
Como empreender está ligado à ação, a
pessoa deve atentar para os eventos que
ocorrem em seu ambiente e que, em mui-
tos casos, acabam por apresentar o em-
preendedorismo como um caminho óbvio
para o seu futuro. Esses eventos podem ser
exemplificados como momentos de disparo
da fagulha empreendedora ou situações de
mudança de atitude em virtude de aconte-
cimentos ou marcos importantes ao longo
de sua vida.
Pode haver ainda um conjunto de fatores,
e não apenas um, que defina o momento
de empreender. Alguns fatores são claros,
facilmente definidos, outros nem tanto.
Há pessoas consideradas empreendedoras
pela sociedade que conseguem facilmente
responder qual foi o momento de disparo
ou quando a fagulha do empreendedoris-
mo as atingiu, outras não se lembram de
um momento específicos.

O programa de ideias da Dreamworks é extremamente democrático. Independente-

mente da posição ou do cargo, todos os colaboradores podem enviar suas ideias em
relação aos projetos criativos de longa-metragens da empresa.

Além disso, investe-se em um programa de intraempreendedorismo para oferecer

cursos de desenvolvimento de artistas. Isso faz com que a Dreamworks não só gere
ideias para animação, como também torne-se referência em seus talentos. Isso é um
diferencial que permite que colaboradores aprendam a ser seus próprios gestores.
Isso é revertido em benefícios para a empresa e para a motivação dos times.

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 EMPREGABILIDADE

O mercado de trabalho é multável, ele muda e se altera ao longo do tempo, e isso faz com
que os profissionais sejam assim também. Para o profissional ser recebido pelo mercado
de trabalho nos dias de hoje, é necessário que tenha em sua principal característica a em-
pregabilidade.

Empregabilidade é capacidade de adaptação ao mercado. Um profissional com grande em-

pregabilidade é aquele que conhece suas competências e habilidades e, além disso, sabe
como utilizá-las de acordo com a demanda. É possível melhorar seu nível de empregabili-
dade diante o mercado desejado seguindo algumas dicas:

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 O mercado de trabalho está em constante mudança, e o profissional deve estar atento a
cada uma delas e buscar se atualizar também. Assim é possível atingir a empregabilidade.
E para mantê-la é necessário seguir adequados costumes, manter saúde física e mental,
ter bons relacionamentos, fontes alternativas e adequação vocacional. A empregabilidade
gera segurança ao profissional, que vai a busca de seus objetivos profissionais conhecendo
o caminho a percorrer, e com quais elementos usar.

RESKILLING NA EMPREGABILIDADE

Reskilling é a palavra da vez nesta fase de transformação.

De acordo com o dicionário Cambridge, reskilling significa:

1. Aprender novas habilidades para que você possa fazer um trabalho diferente.
2. Treinar pessoas para fazer um trabalho diferente.

Em bom português, reskilling é requalifica- chegado ao fim. E assim a pessoa apren-

ção. Mas neste cenário de rápidas trans-
formações e automação, a palavra tem sido
empregada também para quem desenvolve
habilidades de ponta.
Para os baby boomers – geração nascida
entre 1945 e meados de 1970 – o reskilling
acontecia quando um empregado de longo
prazo perdia o emprego. Alguém que aca-
bou de completar 55 anos e descobria, ao
acordar, que uma carreira de 30 anos havia
dia novas competências para começar algo
novo. Só que este ritmo vai ser muito mais
acelerado para as próximas gerações.
Segundo especialistas, uma pessoa pode-
rá desenvolver até três carreiras diferentes
ao longo da vida. Portanto hoje não é mais
preciso esperar ser demitido para praticar
o reskilling.

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É preciso praticar o
reskilling para evitar a demissão.
O reskilling deixou de ser requalificação
para se tornar atualização e aprimoramen-
to obrigatórios. E se você estiver disposto
a aceitar isso, você vai sair ganhando. So-
mando os fatores, a gente conclui que o
reskilling é combustível da empregabilida-
de atual. E o primeiro passo para alancar
sua empregabilidade é sair da zona de con-
forto e começar a estudar.
Veja alguns exemplos como o Google e o
Facebook, que há poucos anos atrás, ain-
da estavam em estágios iniciais. Hoje estas
duas empresas são colossos que criaram
novos ecossistemas envolvendo aplicati-
vos, publicidade, vídeo, mapas, sistemas
operacionais etc. Todos com novos serviços
e habilidades específicas.
Veja o caso do Android. Ele foi lançado em
setembro de 2008 e hoje está embarcado
em mais de 1 bilhão de dispositivos. Isso
tudo em menos de dez anos. Acontece que
as transformações não irão parar no Google
e no Facebook.
Segundo um relatório do Institute for the
Future (IFTF):

• 85% dos empregos que existirão em 2030 ainda não existem

• O ritmo da mudança será tão rápido que as pessoas aprenderão “na hora”
usando tecnologias como realidade aumentada e realidade virtual

• A capacidade de adquirir novos conhecimentos será mais valiosa do que o

próprio conhecimento

• A dependência humana da tecnologia evoluirá para uma verdadeira parceria

• Humanos entrarão com criatividade, paixão e mentalidade empreendedora

• Máquinas gerarão velocidade, automação, eficiência e produtividade

• O trabalho deixará de ser um lugar para se tornar um conjunto de tarefas

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 ADMINISTRADOR nizar, dirigir e controlar. O principal divul-
X EMPREENDEDOR gador desse princípio foi Henry Fayol, no
início do século XX, e vários outros autores
reformularam ou complementaram seus
O administrador tem sido objeto de estudo
conceitos com o passar dos anos. Em uma
há muito mais tempo que o empreendedor
outra abordagem sobre a função do admi-
e, mesmo assim, ainda persistem dúvidas
nistrador, acreditava que o trabalho dos
sobre o que o administrador realmente faz.
administradores é semelhante ao dos em-
Na verdade, não se propõe aqui encontrar
preendedores, já que compartilham de três
respostas detalhadas para o tema, mas sim
características principais: demandas, restri-
fornecer evidências, a voce aluno, para um
ções e alternativas. Nesse método, não há
melhor entendimento dos papéis do admi-
a preocupação de estudar o conteúdo do
nistrador e do empreendedor. Na década
trabalho do administrador. As demandas
de 90, análises efetuadas mostram as prin-
especificam o que tem de ser feito. Restri-
cipais abordagens existentes para se enten-
ções são os fatores internos e externos da
der o trabalho do administrador ao longo
organização que limitam o que o responsá-
dos últimos anos.
vel pelo trabalho administrativo pode fazer.
Alternativas identificam as opções que o
A abordagem clássica ou processual, com
responsável tem na determinação do que
foco na impessoalidade, na organização e
e de como fazer.
na hierarquia, propõe que o trabalho do
administrador ou a arte de administrar
Os administradores diferem em dois aspec-
concentre-se nos atos de planejar, orga-
tos: o nível que eles ocupam na hierarquia,

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que define ne como os processos adminis-
trativos são alcançados, e o conhecimento
que detêm, segundo o Empreendedorismo.
Em relação aos níveis, o trabalho admi-
nistrativo pode ser identificado como: de
supervisão, médio e alto. Os supervisores
tratam comumente de operações de uma
unidade específica, como uma seção ou
departamento. Os administradores médios
ficam entre os mais baixos e os mais altos
níveis na hierarquia em uma organização. E
os administradores de alto nível são aque-
les que têm a mais alta responsabilidade e
a mais abrangente rede de interações. Ou-
tro aspecto estudado é a diferenciação dos
gerentes em funcionais e gerais, indepen-
dentemente do nível que ocupam na orga-
nização. Os funcionais são os encarregados
de partes específicas de uma organização, e
os gerais aqueles que assumem responsa-
bilidades amplas e multifuncionais.

Mas afinal, quais as principais características

do empreendedor de sucesso?

É exatamente o que iremos ver agora:

São visionários
Eles têm a visão de como será o futuro para seu negocio e sua vida, e o mais importante:
eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.

São indivíduos que fazem a diferença

Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo con-
creto, que funciona, transformando o que é possível em realidade.

São independentes e constroem o próprio destino

Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser in-
dependentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios
passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.

Assumem riscos calculados

Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro
empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as
reais chances de sucesso. Para eles assumir riscos tem relação com desafios. E para os em-
preendedores, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.

Criam valor para a sociedade

Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com
geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criativida-
de em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.

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 Outro fator que diferencia o empreende-
dor de sucesso do administrador comum é
o constante planejamento a partir de uma
visão de futuro. Esse talvez seja o grande
paradoxo a ser analisado já que o ato de
planejar é considerado uma das funções
básicas do administrador desde o tempo
de Fayol. Então, não seria o empreende-
dor aquele que assume funções, os papéis
e as atividades do administrador de forma
complementar a ponto de saber utilizá-los
Então após essa pequena análise entre
administrador x empreendedor, podemos
concluir que: existem muitos pontos em
comum entre administrador e o empre-
endedor, uu seja, o empreendedor é um
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no momento adequado para atingir seus
objetivos? Nesse caso, o empreendedor
estaria sendo um administrador completo,
que incorpora as várias abordagens exis-
tentes sem se restringir a apenas uma delas
e interage com seu ambiente para tomar as
melhores decisões.
Por fim, vamos analisar o quadro abaixo,
que deixará claro as diferenças entre admi-
nistrador x empreendedor.
administrador, mas com diferenças consi-
deráveis em relação aos gerentes ou execu-
tivos de organizações tradicionais, pois os
empreendedores são mais visionários que
os gerentes.
 EMPREENDER POR OPORTUNIDADE OU NECESSIDADE

Os motivos que levam as pessoas a empreender podem ter naturezas divergentes. As duas
vertentes que explicam as razões pelas quais uma pessoa ou um grupo de pessoas decidem
estabelecer um novo negócio são a necessidade e a oportunidade. É importante que tenha-
mos ciência das implicações de cada uma delas.

Fatores para empreender por necessidade

- Falta de acesso a oportunidades de trabalho.
- Necessidade de recursos financeiros mínimos demandas da sobrevivência.
- Carência de conhecimento explícito
- Demissão e desemprego

Fatores para empreender por oportunidade

- Decisão planejada
- Ideia ou descoberta
- Convite de um terceiro
- Realização financeira
- Busca por autonomia
- Recebimento de recurso inesperado
- Sucessão familiar
- Projeto após aposentadoria
- Missão de vida

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 Chegamos ao fim da nossa aula, e é muito bom perceber a sua
evolução em sala de aula. Agora, que tal você contar um pou-
quinho sobre as suas experiências nesta aula? Então vamos lá,
“Diga aí!” o que você aprendeu no dia de hoje?

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 TIPOS DE EMPREENDEDOR

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 PERFIL EMPREENDEDOR

Um negócio é tocado com inspiração, mas também com muita transpiração. Dentre os as-
pectos fundamentais da personalidade de um empresário de sucesso destacam-se:

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 PROCESSO EMPREENDEDOR

Observa-se que a decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por

acaso. Para o especialista brasileiro, José Dornelas (2015), essa decisão ocorre devido a fa-
tores externos, ambientais e sociais, a aptidões pessoais ou a um somatório de todos esses
fatores, que são críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa.

O processo empreendedor tem início quando um evento gerador desses fatores possibilita
o início de um novo negócio.

Compreende-se que o talento empreendedor resulta da:

• Percepção,
• Direção,
• Dedicação
• Muito trabalho.

Onde existe o talento empreendedor, há a oportunidade de crescer, diversificar e desen-

volver novos negócios. Porém, talento sem ideias consiste em uma semente sem água.
Quando o talento é somado à tecnologia e as pessoas têm boas ideias viáveis, o processo
empreendedor está na iminência de ocorrer.

Por fim, existe a necessidade de se ter um combustível essencial para que finalmente o
negócio saia do papel: o capital.

O empreendedor de sucesso deve conseguir convergir Know-how, ou seja, conhecimento e

a habilidade de reunir talento, tecnologia e o capital que fazem a empresa se desenvolver
da maneira planejada e apropriada.

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Detalhamento das fases do processo empreendedor.

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 Gerenciar a empresa parece ser a parte
mais fácil, pois as outras já foram feitas.
Mas não é bem assim. Cada fase do pro-
cesso empreendedor tem seus desafios e
aprendizados. Muitas vezes, o empreende-
dor identifica uma excelente oportunidade,
elabora um bom plano de negócios e vende
a sua ideia para investidores que acreditam
nela e concordam em financiar o novo em-
preendimento.
Quando é hora de colocar as ações em prá-
tica, começam a surgir os problemas. Os
clientes não aceitam tão bem o produto,
surge um concorrente forte, um funcioná-
IDENTIFICANDO
OPORTUNIDADES
Identificar uma oportunidade é o primeiro
passo para uma pessoa que quer se tornar
um empreendedor, para tanto ela tem que
saber diferenciar oportunidade de ideia.
Segundo o Dicionário Aurélio “oportunida-
de é ocasião, ensejo, lance, circunstância
adequada ou favorável, conveniência”. Por
sua vez, ideia “é a representação mental de
uma coisa concreta ou abstrata, elaboração
intelectual, concepção”. A oportunidade
para o empreendedor é a concepção da
ideia, que por si só não produz se não tiver
a ocasião para pô-la em prática.
Resumindo, uma idéia não passa de um ins-
trumento na mão de um empreendedor. Da
mesma forma como um pincel pode gerar
uma obra-prima ou medíocre, dependen-
do das mãos que o utilizam, uma idéia de-
pende de um bom empreendedor para se
transformar em um negócio de sucesso”.
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rio-chave pede demissão, uma máquina
quebra e não existe outra para repor, en-
fim, problemas vão existir e necessitarão
serem solucionados.
É aí que o estilo de festão do empreende-
dor fará a diferença. Esse, deve reconhecer
suas limitações e saber, antes de qualquer
coisa, recrutar uma excelente equipe de
profissionais para ajudá-lo a gerenciar a
empresa, implementando ações que visem
a minimizar os problemas, e identificando
o que é prioridade e o que é crítico para o
sucesso do empreendimento.
Os empreendedores ficam imersos na cri-
ção dos novos negócios, passam horas
pensando, planejando, estudando o am-
biente para a partir de toda análise poder
começar o negócio. O processo de identi-
ficação de oportunidades começa nesse
estudo, é ele que irá mostrar qual o am-
biente que a nova empresa irá focar.
As oportunidades podem ser identificadas
da seguinte maneira:
- Brainstormings;
- Estudos de áreas geográficas;
- Estudo de setores;
- Estudos de indústrias específicas;
- Estudos dos recursos renovados
- Estudos do ambiente tecnológico;
- Análise de pauta de importação;
- Análise de tendências de mercado;
- Mercados emergentes;
- Análise de empresas
- Análise dos movimentos demográficos.
Brainstorming é uma palavra que signifi-
ca um avançado método para encontrar
idéias. É a criação de novas idéias incomuns
em um grupo de pessoas o que permite
estimular a criatividade e identificação de
oportunidades de negócios. Uma idéia é
um somatório de brainstorming.
Os estudos das áreas geográficas é uma
análise precisa do ambiente onde se pre-
tende instalar o novo negócio, por exem-
plo, o arranjo produtivo local do Pólo Têx-
til do Agreste Pernambucano. Os estudos
das industriais seguem o mesmo processo,
focam em atividades fins como, por exem-
plo, telefonia celular, internet.
Os estudos dos recursos renováveis e não-
-renováveis é uma análise profunda sobre a
matéria-prima que irá ser utilizada, é atra-
vés de estudos como esses que estão sendo
projetados o Biodisel, por exemplo.
Estudar o ambiente tecnológico segue o
conceito anterior, só que utiliza de recursos
de Tecnologia da Informação mais intensa-
mente como o gás natural e a fibra óptica,
por exemplo.
A pauta de importações e suas variações é
uma análise macroeconômica que fornece
dados relevantes sobre importação e cus-
tos decorrentes desse processo.
As transformações e as tendências de mer-
cado é um estudo do comportamento do
consumidor e de fatos que possam ser im-
portantes para a economia e para o mer-
cado, por exemplo, a participação da mu-
lher na força de trabalho.
Analisar os mercados emergentes é a ma-
neira de descobrir novos nichos logo na ini-
ciação, áreas como educação, lazer, saúde
possuem grande abrangência de nichos
que ainda podem ser inicializados.
O empreendedor deve desenvolver hábitos
prospectivos e pró-ativo, pois dessa forma
terá a visão, e logo em seguida iniciar o
negócio, ter ambição, ser audacioso. Deve
analisar as empresas como unidades de ne-
25
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 gócios para observar o mercado no qual vi-
sualiza uma oportunidade para poder acom-
panhar suas transformações e tendências.

Como também deve analisar os movimen-

tos demográficos para visualizar o que ocor-
re com a população de determinada região
e aproveitar o máximo que ela possa forne-
cer à empresa, por exemplo, o aumento da
perspectiva de vida, a do brasileiro passou
para 80 anos, o que gerou a oportunidade
de novos bancos privados, com o intuito de
financiar empréstimos sobre desconto dire-
to na aposentadoria.

Essa estrutura torna-se inviável para a

maioria dos pequenos empresários, pelo
custo das pesquisas que precisam ser ela-
boradas. Então abordamos dois tópicos que
são precisos para o empreendedor, o pri-
meiro é iniciar um negócio que já se tem
em mente e descobrir onde ele é viável,
para tanto o empreendedor precisa visua-
lizar o ambiente onde ele pretende colocar
sua idéia em prática, por exemplo, caso ele
decida montar uma escola de esportes para
crianças, ele precisa saber identificar qual é
o esporte preferido daquela região especí-
fica, para, a partir de então, elaborar es-
tratégias voltadas para essa realidade. Em
segundo, é necessário procurar nichos de
mercado e, a partir daí, desenhar um plano
de negócios, elaborar estratégias.

Neste contexto, identifica-se que não é difí-

cil ser empreendedor, apenas é necessário
que o futuro empresário visualize suas
idéias e procure estudar o ambiente no qual
ele deseja se instalar. O importante é pro-
curar não fazer o mesmo que os demais,
dessa forma, o mercado torna-se saturado
do produto e o risco de o negócio não dar
certo é maior, é preciso correr o risco
da inovação, criar para se ter diferencial de
mercado.

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26
 DIFERENCIANDO IDEIAS
DE OPORTUNIDADES

Talvez um dos maiores mitos a respeito de

novas ideias de negócios é que elas devem
ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não
única não importa. O que importa é como
o empreendedor utiliza sua ideia, inédita
ou não, de forma a transformá-la em um
produto ou serviço que faça sua empresa
crescer.

As oportunidades é que geralmente são

únicas, pois o empreendedor pode ficar
vários anos sem observar e aproveitar uma
oportunidade de desenvolver um novo pro-
duto, ganhar um novo mercado e estabele-
cer uma parceria que o diferencie de seus
concorrentes.

É comum ouvir a seguinte resposta de jo-

vens empreendedores quando pergunta-
dos a respeito de suas ideias de negócios: A
minha ideia é revolucionária, meu produto
é único e não possui concorrentes, mas não
posso falar do que se trata. Esse é um erro
imperdoável dos empreendedores de pri-
meira viagem.

Ideias revolucionárias são raras, produtos

únicos não existem e concorrentes com
certeza existirão. Isso deve ficar claro. Uma
ideia sozinha não vale nada; empreende-
dorismo, elas surgem diariamente. O que
importa é saber desenvolve-las, implemen-
ta-las e construir um negócio de sucesso.

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 Chegamos ao fim da nossa aula, e é muito bom perceber a sua
evolução em sala de aula. Agora, que tal você contar um pou-
quinho sobre as suas experiências nesta aula? Então vamos lá,
“Diga aí!” o que você aprendeu no dia de hoje?

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 EMPRESA DE SOFTWARE

Eles queriam obter o software de automação mais completo possível, com várias
funcionalidades, relatórios, gráficos, e com um argumento que consideravam in-
falível para a venda do produto: a “customização” para cada cliente. Imaginavam
que, com isso, estariam não só conquistando os clientes como também seriam
indicados para outros clientes, podendo assim conquistar todo o interior de São
Paulo e posteriormente a capital, bem como o resto do pais.

A estratégia estava estabelecida, os cenários otimistas projetados, e o sonho de

ganhar muito dinheiro só crescia, conseguiram alguns clientes iniciais que aceita-
ram apostar na ideia dos jovens, bancando o desenvolvimento do primeiro módu-
lo. Porém, cada cliente possuía necessidades próprias, e queria vê-las atendidas
pelo produto. Começava então a falência da empresa de software dos jovens vi-
sionários. Eles não conseguiam atender aos seus clientes iniciais, pois todos que-
riam algo diferente. Não conseguiram aumentar a carteira de clientes, pois eram
apenas três na empresa de software, e o tempo deles já estava comprometido
com as adaptações do software para cada cliente atual da empresa. Não conse-
guiam aumentar a receita e já estavam com trabalho atrasado.

Enquanto isso, um empreendedor do ramo de informática, ao visitar um dos

clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da ideia. Começou a
desenvolver um software básico de automação comercial dirigido ao mercado de
revendedores de autopeça sem muitas funcionalidades e sem possibilidade de
“customização” para um cliente especifico.

O negócio do empreendedor começou a prosperar, e este estabeleceu parcerias

com o sindicato dos revendedores de autopeças da região, que passou a reco-
mendar o software como padrão de qualidade assegurada pelo sindicato. Isso fez
com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 em menos de 1 ano. Contra-
tou mais funcionários para dar suporte aos clientes e partiu para a ampliação dos
serviços prestados aos clientes conquistados, com um modulo de comunicação
online via internet, com o qual todos os usuários do software poderiam ter aceso
ao estoque de peças uns dos outros visando a comunicação entre as revendas,
com uma rede comercial de negócios.

Enquanto isso, os jovens empresários, que desenvolveram a proposta de um sof-

tware que atendesse a cada cliente em particular, tiveram que fechar a empresa
por não conseguirem atender os clientes iniciais e, em consequência, não conse-
guiram conquistar novos clientes.

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Note que a ideia do software foi dos jo-
vens, mas quem soube capitalizar sobre
ela, identificando uma oportunidade de
negócio, foi o empresário mais experiente,
mesmo com um produto mais simples. Por
isso, o que importa não é ser o primeiro a
pensar e ter uma ideia revolucionaria, mas
sim o primeiro a identificar uma necessi-
dade de mercado e saber como atendê-la,
antes que outros o façam. Então podemos
concluir que: uma ideia isolada não tem
valor se não for transformada em algo vi-
ável de implementar, visando a atender a
um publico-alvo que faz parte de um nicho
de mercado mal explorado. Isso é detectar
uma oportunidade.
Se você tem uma ideia que acredita ser in-
teressante e que pode se transformar em
um negocio de sucesso, pergunte a si mes-
mo: quais são os clientes que compraram o
produto ou serviço de sua empresa? Qual o
tamanho atual do mercado em reais e em
números de clientes? O mercado está em
crescimento, estável ou estagnado? Quem
atende esse clientes atualmente, ou seja,
quem são os seus concorrentes? Se você
não conseguir responder a essas perguntas
básicas iniciais com dados concretos, vocês
tem apenas uma ideia, e não uma oportu-
nidade de mercado.
IDEIA CERTA
PARA O MOMENTO CERTO
Outro fator que deve ser considerado é o
timing da ideia (momento em que a ideia
foi gerada). Principalmente, em empresas
de base tecnológica, como no estudo de
caso, o timing é crucial, pois a tecnologia
evolui muito rapidamente e, com isso, o ci-
clo de vida de produtos de base tecnológica
é cada vez mais curto, exigindo ainda maior
inovação e agilidade das empresas para se
manterem competitivas no mercado.
Existem mercados que evoluem em menor
velocidade que os de alta tecnologia, e o
que mais importa nesses casos é o servi-
ço prestado aos clientes. Esse é o caso de
turismo no Brasil, ainda pouco explorado,
mesmo durante e após a Copa 2014 e Jogos
Olímpicos. Um negócio bem estruturado
para esse nicho de mercado pode alcançar
bastanted sucesso rapidamente.
O Brasil não tem tradição de receber mui-
tos turistas estrangeiro, apesar de suas be-
lezas naturais, se comparado com outros
países de apelo turístico. Aí está uma opor-
tunidade de mercado espetacular, que de-
pende mais de criatividade e excelência nos
serviços prestados que de qualquer outro
aspecto para ser bem aproveitada.
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 EXPERIÊNCIA COMO
DIFERENCIAL

Por fim, um dos fatos que ocorrem com grande frequência é o candidato a empreendedor
ter uma ideia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito pouco, um ramo no
qual nunca atuou profissionalmente. As chances de sucesso nessas situações são mínimas.

Sugere-se que se criem negócios em áreas na qual o empreendedor já tenha alguma expe-
riência, já tenha trabalhado, ou tenha sócio que já trabalharam no ramo. É desaconselhável
arriscar tudo em negócios cuja dinâmica do mercado e forma operacional de tocar a empre-
sa se desconheça só em razão de que se simpatiza com o assunto, ou por que é uma área
na qual poderá fazer muito dinheiro.

Deve-se sempre ter claro que em primeiro lugar vem à paixão pelo negócio, e ganhar di-
nheiro é consequência disso.

Uma reflexão e um alerta àqueles que, no desespero, jogam tudo para o ar e acabam com
todo um histórico profissional construído com muito esforço.

Trata-se de uma jovem e competente pesquisadora na

área de novos materiais, graduada e pós-graduada
nas melhores universidades do país, com passagem
após ter passado por anos de estudo, especializando-
-se em uma área na qual poucos detêm conhecimen-
to no Brasil, desiludiu-se com a profissão, pois “fazer
pesquisa no Brasil não proporciona um futuro promis-
sor e não dá dinheiro”. Mais uma vez, a questão da
desilusão foi o dinheiro. Realmente, os pesquisadores
brasileiros não são reconhecidos e remunerados como
deveriam. No entanto, em sua maioria, aqueles que se
destacam em suas áreas de atuação são felizes e reali-
zados, mas não pelo dinheiro que ganham, mas pelas
descobertas que fazem. A jovem decidiu partir para a
área de consultoria na qual jamais atuara. O fim da
história, todos já devem estar imaginando.

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 AVALIANDO OPORTUNIDADES
Saber se uma oportunidade realmente é
tentadora não é fácil, pois estão envolvidos
vários fatores, entre eles o conhecimento
do assunto ou o ramo de atividade em que
a oportunidade está inserida, seu mercado,
os diferenciais competitivos do produto ou
serviço para a empresa etc.
Antes de partir para análises estratégicas
e financeiras detalhadas, definição do pro-
cesso de produção, identificação de neces-
sidades de recursos financeiros e pessoais,
ou seja, antes da concepção de um plano de
negócios completo, o empreendedor deve
avaliar a oportunidade que tem em mãos,
para evitar despender tempo e recursos em
uma idéia que talvez não agregue tanto va-
lor ao negócio nascente ou já criado.
Resumindo, o empreendedor não deve co-
locar a “carroça na frente dos bois” e deve
focalizar a oportunidade correta! Mas como
identificar e selecionar a melhor oportuni-
dade?
Qualquer oportunidade deve ser analisada,
pelo menos, sob os seguintes aspectos:

1. Qual o mercado ela atende?

2. Qual o retorno econômico que ela

proporcionará?

3. Quais as vantagens competitiva que

ela trará ao negócio?

4. Qual é a equipe que transformará

essa oportunidade em negócio?

5. Até que ponto o empreendedor

está comprometido com o negócio?

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 VANTAGENS COMPETITIVAS
Vantagem competitiva, ou diferencial com-
petitivo, é um conjunto de aspectos que
permitem a uma empresa se diferenciar,
entregando mais valor aos seus clientes,
em comparação a concorrência e sob a vi-
são dos clientes.
Há duas formas de assegurar vantagem
competitiva: ser único ou ser diferente.
Como nem todas as empresas podem des-
frutar do privilégio de ‘monopolizar’ seus
nichos, ser diferente é a estratégia mais re-
comendada.
Em outras palavras, uma ideia não original
pode ser relevante, desde que tenha di-
ferencial. E importante destacar que essa
vantagem competitiva deve fazer com que
os produtos ou serviços se diferenciem em
todos os estágios da produção, desde a
extração da matéria-prima até a etapa de
pós-venda.
A vantagem competitiva sob a visão do
marketing é a capacidade que uma empre-
sa tem de ser percebida como diferente
diante dos seus concorrentes. Ela aconte-
ce principalmente por conta das vantagens
competitivas que o seu negócio desenvol-
ve.
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Para que a diferenciação aconteça, é pre-
ciso que se atenda os seguintes critérios:
segmentação de mercado e posicionamen-
to de marca. Segmentação é a escolha de
um grupo de consumidores com necessida-
des semelhantes para o qual a empresa vai
focar a sua atuação.
Posicionamento é a posição que a empresa
ocupa nas mentes dos seus consumidores.
Para o seu negócio ser diferente de fato,
deve atender os seguintes critérios:
– Importância: oferecer um benefício de
alto valor
– Destaque: a oferta deve ser mostrada de
maneira destacada, única.
– Superioridade: sua forma de fazer negó-
cios deve ser superior ao que outras em-
presas praticam.
– Exclusividade: seus processos (design,
atendimento, conteúdo) não podem ser fa-
cilmente copiados pela concorrência.
– Acessibilidade: o comprador deve poder
pagar pela diferença (se não, não faz sen-
tido).
– Lucratividade: deve ser lucrativa para a
empresa.
 ANÁLISE ECONÔMICA
É importante que se faça uma criteriosa
análise das reais possibilidades de retorno
econômico do empreendimento, pois não
adianta simplesmente ser lider de merado
se o retorno financeiro não compensar o
esforço empreendido. Às vezes, é preferível
ser segundo ou terceiro em outro mercado
que lhe traga mais compensação financeira
que ser líder em um mercado com estrutu-
ra cara, altos custos de manutenção e pe-
quenos lucros.
Normalmente, quando se analisa o retorno
financeiro sobre o investimento, devem-
-se tomar referências comparativas para
se chegar à conclusão de implementar ou
não o negócio. Nesses casos, toma-se como
referência o mercado financeiro, no qual
atualmente podem-se obter retornos com
moderado grau de risco, da ordem de 10%
anuais no Brasil. A decisão de investir em
negócios que proporcionam retornos me-
nores fica, então, prejudicada, o que não
significa que o mercado sob análise seja de-
cadente. Talvez o empreendedor tenha de
rever a estrutura da empresa e seus custos,
otimizar seus processos produtivos, as pro-
jeções de vendas, entre outros.
Deve ser igualmente analisado o lucro final
do empreendimento. Muitos negócios são
criados em mercados de alta competitivi-
dade e até proporcionam receitas conside-
ráveis no final do mês, o que geralmente
não signifca grandes lucros. Um caso clás-
sico são os postos de gasolina, que já fo-
ram negócios muito lucrativos no passado,
mas, atualmente, as margens são mínimas,
a concorrência é muito forte, e o gerencia-
mento eficaz desse tipo de empreendimen-
to se faz cada vez mais necessário. Uma
alternativa que muitos proprietários de
postos de combustíveis tem adotado para
se diferenciar no mercado é complemen-
tar seus serviços com lojas de conveniên-
cia, que correspondem, em muitos casos, a
uma parcela significativa do lucro total dos
postos.
A decisão de investir muito dinheiro em
negócios que proporcionam pouco retorno
e demoram alguns anos para recuperar o
investimento inicial pode ser considerada
uma decisão errada. Entretanto, o caso das
franquias de restaurante é um bom exem-
plo que nega a regra. O potencial de retor-
no de uma unidade isoladamente é limita-
do ao espaço físico disponível, ao fluxo de
pessoas que passam pelo restaurante dia-
riamente e à concorrência da vizinhança.
No entanto, quando se criam franquias do
restaurante inicial, as possibilidades são ili-
mitadas, pois se cria a escalabilidade para o
negócio. Em qualquer área, quando se usa
a criatividade, é possível obter um gran-
de negócio, sempre com possibilidades de
crescimento e retornos consideráveis.
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 ROTEIRO PARA
ANÁLISE DE OPORTUNIDADES
Em empreendedorismo, ideias surgem
a todo o momento. Mas o que importa
de fato é a oportunidade. Como saber se
uma ideia pode ser uma oportunidade é
a primeira tarefa a qual todo empreen-
dedor interessado em criar uma nova
empresa deveria se envolver com afinco.
Mas, para isso, o empreendedor precisa
conhecer métodos que o auxiliem na re-
solução da tarefa. Além do método efec-
tual, tratado na última coluna, o método
mais indicado para a maioria dos negó-
cios é o conhecido como 3M, ou Mode-
lo de Timmons, por ter sido criado pelo
professor do Babson College Jeffry Tim-
mons.
Para entender o modelo 3M, o empre-
endedor precisa ter em mente que qual-
quer oportunidade deve ser analisada,
pelo menos, sob os seguintes aspectos:
Qual mercado ela atende? Qual o retor-
no econômico que ela proporcionará?
Quais são as vantagens competitivas que
ela trará ao negócio? Qual é a equipe que
transformará essa oportunidade em ne-
gócio? Até que ponto o empreendedor
está comprometido com o negócio?
Note que as cinco perguntas abordam
questões chave de um negócio: merca-
do, viabilidade econômica, diferencial
competitivo (estratégia), equipe empre-
endedora (“o empreendedor não é uma
ilha”)... E, talvez a mais importante, você
está realmente 100% comprometido e
com a vontade necessária para transfor-
mar esta oportunidade em negócio?
Essas perguntas formam a base do che-
ck-list que compõe o 3M, apresentado a
seguir, na forma de um roteiro.
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Os 3Ms são:
- Qual é a audiência-alvo?
- Qual a durabilidade do
produto/serviço no mercado?
- Os clientes estão acessíveis?
- Como os clientes veem o
relacionamento com a minha empresa?
- O potencial de crescimento
deste mercado é alto?
- O custo de captação do cliente
é recuperável a curto prazo?
O segundo “M” Tamanho e Estrutura do
Mercado, está relacionado com outras
questões críticas, listradas a seguir:
- O mercado está crescendo,
é emergente? É fragmentado?
- Existem barreiras proprietárias de
entrada ou excessivos custos de saída?
- Você tem estratégias para transpor
essas barreiras?
- Quantos competidores/
empresas-chave estão no mercado?
- Eles controlam a propriedade
intelectual?
- Em que estágio do ciclo de
vida está o produto?
- Qual é o tamanho do mercado
em reais e o potencial para se
conseguir uma boa participação?
- E o setor, como está estruturado?
- Como a indústria está segmentada,
quais são as tendências, que
eventos influenciam os cenários?
Finalmente, ao “M” de Análise de Margem,
aplicam-se às seguintes questões e ativida-
des:
- Determine as forças do negócio.
- Identifique as possibilidades de lucros.
- Analise os custos, breakeven
(ponto de equilíbrio), retornos, etc.
- Mapeie a cadeia de valor do negócio.
- Para isso, procure saber como seu
produto/serviço chega até o cliente final.
Isso o ajudará a entender sua cadeia de va-
lor e a de seus competidores e lhe permitirá
tomar decisões e implementar ações volta-
das para resultados, como:
- Cortar custos
- Remodelar os processos internos.
- Atingir maiores margens
Os 3 Ms são abrangentes e envolvem ques-
tões críticas que, se respondidas e bem
atendidas, com certeza serão úteis na
avaliação e seleção das melhores oportu-
nidades para serem desenvolvidas e ca-
pitalizadas pelo empreendedor. É sempre
interessante fazer um checklist final. Aliás,
aconselha-se sua aplicação logo no início
da avaliação, quando se está formatando
a oportunidade. As questões sãos simples,
porém as respostas nem sempre são fáceis
de se obter.
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 Chegamos ao fim da nossa aula, e é muito bom perceber a sua
evolução em sala de aula. Agora, que tal você contar um pou-
quinho sobre as suas experiências nesta aula? Então vamos lá,
“Diga aí!” o que você aprendeu no dia de hoje?

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 OPORTUNIDADES cliente efetua o pagamento e empacota a
NO MUNDO DIGITAL sua mercadoria. Através de códigos é pos-
sível realizar compras no ponto de ônibus
ou metrô e enquanto a pessoa se desloca,
A internet está em crescimento exponen-
o supermercado entrega a compra na resi-
cial e os empreendedores não podem mais
dência.
desconsiderá-la nas suas estratégias de es-
truturação de novos negócios e no desen-
A tecnologia on line permite otimizar os
volvimento das empresas já existentes.
processos e executar tarefas simultane-
amente, modificando o modo de viver e
O mercado virtual e negócios on line está
consumir. A internet das coisas está se tor-
se consolidado e invade cada vez mais
nando comum e através das tecnologias
negócios tradicionais. É necessário a rein-
embarcadas nos eletrodomésticos e mó-
venção nos modelos de negócios, exigindo
veis, é possível programá-los para efetuar
dos empreendedores visão diferenciada na
compras, enquanto estamos ausentes do
elaboração de estratégias integradas com a
lar. A mobilidade é o grande diferencial,
internet.
pois podemos efetuar compras através de
divulgações que recebemos através das mí-
Há negócios surgindo e desaparecendo
dias sociais no celular, enquanto se toma o
muito rapidamente em função da inovação
cafezinho.
proporcionada através da internet. Muitas
vezes a solução oferecida não é muito dife-
O sistema “big data” acumula informações
rente das empresas existentes no mercado,
estratégicas sobre consumo, influenciando
porém a forma como o produto ou servi-
na tomada de decisão de produtores e con-
ço é comercializado e a interação contínua
sumidores. Os drones, interligados a siste-
através de redes sociais e outros mecanis-
mas inteligentes, podem realizar pequenas
mos virtuais, cria um novo espaço e conse-
entregas nos domicílios, dispensando servi-
quentemente diminui o espaço de mercado
ços de entrega tradicionais que envolvem
dos concorrentes estabelecidos.
pessoas.
Estamos vivendo numa economia cada vez
São exemplos das tendências e a insepara-
mais virtual com sistemas de pagamento
bilidade da internet no mundos dos negó-
sem contato entre as pessoas. Nos super-
mercados já há experiência de recebimen- cios.
tos sem atendentes nos caixas. O próprio

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 MODELOS DE
NEGÓCIO NA WEB
O termo “business model” ou “modelo de
negócios” ainda é difícil de ser definido,
apesar de existir uma vasta literatura rela-
cionada, em especial na área de negócios
e administração. Alguns autores refletiram
em seus trabalhos sobre o termo, entre es-
tes Osterwalder e Pigneur (2002) e Ches-
brought e Rosenbloom (2000), entretanto,
por este capítulo ser centrado nos modelos
de negócios que fazem usto do meio Inter-
net, utilizaremos a definição do Prof. Mi-
chael Rappa (2005), para o qual um modelo
de negócios é um método de fazer negócios
por meio do qual uma empresa se sustenta,
por conseguinte, gerando receita.
Considerando que toda empresa se posi-
ciona num determinado ponto de uma ca-
deia de valor, seu modelo de negócios está
“atrelado” ao seu posicionamento dentro
desta cadeia. Naturalmente, a regra eco-
nômica é simples: uma empresa produz
um bem ou serviço e atende determinado
mercado, vendendo o mesmo para seus
clientes. Se as vendas forem superiores aos
custos de produção do bem ou serviço, a
empresa realiza lucro.
Neste modelo, digamos clássico, estará
sempre nas mãos do cliente final a sobre-
vivência da empresa, pois este decide, em
última instância, se comprará o bem ou ser-
viço. Entretanto, nem todos os modelos de
negócios operam nesta direção. Alguns são
mais complexos, porque a cadeia de valor
possui um “mix” de empresas oferecendo
produtos e serviços onde nem sempre é o
cliente final quem paga a conta. Os mode-
los baseados em publicidade, onde o clien-
te é visto como uma referência para uma
medição de audiência, são um exemplo.
Companhias de rádio que transmitem a
programação para seus ouvintes aparen-
temente de graça, são remuneradas por
anunciantes que se aproveitam da audiên-
cia do programa para alavancar a venda de
produtos ou agregar valor a marca.
A medida que os meios para transacionar
bens se diversificam, também novos mo-
delos de negócios aparecem. Este é o caso
recente do “f-commerce”, ou “facebook
commerce”, diretamente relacionado as
lojas virtuais que estão surgindo dentro do
Facebook, fazendo uso da web-social como
forma de alavancagem de vendas.
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Pode-se dizer que as “vias” de comércio de- ser entregue na casa do cliente.
finem de certa forma como bens e serviços
serão comercializados, de um lado criando A operação logística deveria ser não a mes-
facilidades (ex. estradas para o transporte de ma das livrarias tradicionais, mas muito mais
mercadorias) de outro definindo restrições complexa, devido ao fato de que a Amazon
(ex. tempo que se leva para transportar um era uma operação global. Internautas de
produto se esta mesma estrada estiver com todo o mundo podem “entrar” na loja vir-
uma ponte bloqueada, atrasando a entrega) tual e comprar. A este modelo de negócios
ou ainda, definindo formatos, pois uma via de venda direta ao cliente por meio de um
determina o tipo, tamanho e peso do produ- website ou portal, deu-se o nome “comércio
to que por ela pode passar. Será que pode- eletrônico”, popularmente “e-commerce”.
mos fazer as mesmas considerações quando
falamos da infovia digital? Uma operação de venda de produtos que
existe somente na Internet, isto é, não pos-
A Internet não só permite múltiplos níveis sui uma loja no mundo físico. Aqui é impor-
de transporte, como também a diversifica- tante fazermos a distinção com o modelo
ção de formatos em termos de produtos e click-and-mortar que é derivado do brick-
serviços. -and-mortar, isto é, a loja existe no mundo
físico, mas possui também uma operação
ou canal virtual de vendas. No Brasil temos
O MEIO DIGITAL alguns exemplos diversos tais como: Ponto
Frio e Magazine Luiza.
Para Nicholas Negroponte (1995) tudo deve
ser repensado quando passamos de átomos Os modelos de negócios que possuem al-
para bits. Se de um lado temos uma enciclo- guma relação com a Internet foram cate-
pédia de 10 volumes que pesa 15 quilos, e gorizados por diversos autores de formas
leva da editora até a livraria alguns dias de diferentes. A busca por uma taxonomia que
transporte, do outro temos a versão 100% explique e coloque dentro de uma certa ló-
digital, que ocupa alguns milhões de bits gica operacional cada um dos modelos é vá-
num servidor e chega diretamente até o lei- lida considerando o grau de inovação dos di-
tor por meio de um simples link. O meio di- versos negócios online. Para tanto devemos
gital tornou-se não somente um novo canal ir muito além do e-commerce e do busines-
para transacionar produtos e serviços, mas s-to-business. Neste caso, Rappa (2005) nos
para digitalização destes (caso da música por apresenta um quadro bem mais detalhado
exemplo) e com isso, permitiram que todo dos diversos modelos, com nove categorias:
um novo conjunto de modelos de negócios
fossem possíveis. Num primeiro momento, Os modelos de negócios que possuem algu-
temos somente o uso da Internet como mais ma relação com a Internet foram categori-
um canal para compra e venda de produtos. zados por diversos autores de formas dife-
rentes.
O caso clássico da Amazon, entrando no
mercado de venda de livros é ilustrativo. A busca por uma taxonomia que explique e
Seu fundador, Jeff Bezos, reconheceu que coloque dentro de uma certa lógica opera-
aprendeu “as regras do negócio” durante os cional cada um dos modelos é válida con-
primeiros anos da operação, porque apesar siderando o grau de inovação dos diversos
da transação ocorrer no universo virtual, negócios online.
seu produto era físico, tangível e precisava

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 Para tanto devemos ir muito além do e-commerce e do business-to-business. Neste caso,
Rappa (2005) nos apresenta um quadro bem mais detalhado dos diversos modelos, com
nove categorias:

1. Intermediários

2. Publicidade

3. Informacionais

4. Comerciais

5. Manufatura (Direto)

6. Afiliados

7. Comunidades ou sociais

8. Assinatura

9. Sob demanda

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Cada uma das categorias contempla uma série de modelos. Uma breve explicação para o
entendimento de cada um é necessária pois o objetivo deste trabalho é apresentar o im-
pacto, benefícios e alterações que a colaboração e as redes sociais exercem sobre eles.

1. Intermediários Empresas especializadas em “coletar” es-

Representados por websites que colocam
compradores e vendedores frente a fren-
te. Sites B2C ou B2B estão nesta categoria.
Normalmente os proprietários destes web-
sites recebem comissão pelas vendas.
2. Publicidade
Neste modelo, semelhante ao utilizado
pela TV ou pelo Rádio, um “anunciante”
veicula propaganda em espaços pré-deter-
minados, fazendo uso de formatos padrão
de mídia digital (ex. banners). Este mode-
lo possui hoje uma variante, inaugurada
pelo Google, o AdWords, onde o internauta
pode, ele mesmo, “comprando palavras”
posicionar a campanha de seu website den-
tro dos espaços reservados para os anun-
ciantes nos resultados de busca do Google.
3. Informacionais
Uma das questões mais relevantes do uni-
verso digital é a existência de ferramentas
capazes de identificar o perfil do cliente.
ses dados acabaram por criar um negócio
valioso baseado no conhecimento sobre os
hábitos dos internautas, permitindo que
websites e portais possam segmentar cam-
panhas e direcionar melhor a venda de pro-
dutos e serviços;
4. Comerciais
São as lojas virtuais que vendem produtos
(ex. Amazon ou Americanas no Brasil) e
também as lojas que vendem produtos di-
gitais (ex. iTunes da Apple, com a venda de
músicas);
5. Manufatura (Direto)
São empresas que comercializam seus pro-
dutos por meio de websites de sua proprie-
dade somente. Caso da Dell com a venda de
seus computadores ou de empresas de sof-
tware que disponibilizam seus programas
em seus websites para download, comer-
cializando os mesmos por meio de licencia-
mento ou venda direta ao consumidor;

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 6. Afiliados
Neste modelo, websites se juntam dentro
de um programa que oferece incentivos
(em termos de descontos ou “cupons di-
gitais”) para os internautas que efetuarem
compras ou clicarem em anúncios. Este
modelo também suporta um “repasse” mo-
netário, ou percentual do valor da venda de
um produto, se além do internauta clicar
no anúncio também comprar o produto.
7. Comunidades ou sociais
As comunidades virtuais (hoje mais conhe-
cidas como “rede sociais”) sempre estive-
ram presentes na Internet. Antes mesmo
da WWW de Tim Berners-Lee, a Usenet e
os newsgroups já existiam, com milhares
de internautas orbitando ao redor de seus
temas de interesse, trocando mensagens e
participando ativamente de discussões. As
comunidades evoluíram com a adição de
ferramentas de comunicação síncronas e
assíncronas, a adição de recursos áudio vi-
suais e a possibilidade de seu crescimento,
em termos de conteúdo ser de responsa-
bilidade dos próprios usuários. Apesar da
popularidade das atuais comunidades (ex.
Orkut, Facebook e Google +), seu maior de-
safio é definir um modelo de negócios sus-
tentável, baseado na audiência e lealdade
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de seus usuários, isto sem afetar a privaci-
dade e a gratuidade dos serviços prestados.
8. Assinatura
Este é basicamente o modelo dos provedo-
res de acesso a Internet, ou portais. Inter-
nautas precisam pagar uma mensalidade
para “entrar” na Internet e navegar. Este
modelo também tem sido adotado por gru-
pos de mídia tradicionais (grandes jornais
e revistas) que “cobram” dos internautas
uma mensalidade para acesso a seu conte-
údo restrito.
9. Sob demanda
Em nosso dia-a-dia estamos acostumados
a pagar por serviços na medida de nossa
utilização. Por exemplo serviços de luz e
água. O modelo sob demanda, tem por ob-
jetivo medir o quanto o internauta usa de
determinado serviço, para cobrá-lo propor-
cionalmente. Ao contrário de uma mensali-
dade fixa e acesso ilimitado a Internet por
exemplo, o internauta pagaria pela quanti-
dade de horas que efetivamente ficou na-
vegando. Este modelo pode ser interessan-
te para serviços VOIP ou de aluguel virtual
de filmes, normalmente variáveis, e depen-
dente do perfil de cada internauta.
 MÍDIAS SOCIAIS

Nos últimos, as comunidades têm se consolidado como o principal ponto de acesso do pú-
blico em geral à internet. O fenômeno ocorrido com o Facebook é um exemplo típico, uma
vez que que a maioria das pessoas que acessa a Internet no Brasil, por exemplo, passa boa
parte do tempo on-line, interagindo nessa rede social. Além de proporcionar um ponto de
encontro entre pessoas com interesses comuns, a rede social acaba possibilitando a reali-
zação de negócios para e pelos membros da comunidade.

Trata-se de um modelo de negócio que tem revolucionado a maneira como as empresas

e as pessoas entendem e usam a internet, e os empreendedores mais antenados com a
realidade contemporânea podem criar negócios rentáveis baseados no modelo de comuni-
dades ou redes sociais em curto espaço de tempo.

O grande diferencial das comunidades é que as pessoas se sentem livres para opinar, criti-
car, expor-se, enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente virtual. A Web cola-
borativa permite à coletividdade construir estruturas aparentemente caóticas que, na ver-
dade, proporcionam um todo bastante estruturado e gerador de oportunidades em muitos
casos (por exemplo, Facebook, LinkedIn).

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 Chegamos ao fim da nossa aula, e é muito bom perceber a sua
evolução em sala de aula. Agora, que tal você contar um pou-
quinho sobre as suas experiências nesta aula? Então vamos lá,
“Diga aí!” o que você aprendeu no dia de hoje?

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