UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

FACULDADE DE ECONOMIA

CURSO DE CONTABILIDADE & FINANÇAS

Gestão Geral

Resumo da Aula
“ Gestão e organização”

DISCENTES: DOCENTE:
Nhaca, Amílcar júnior Dr. Lourenço Veniça
Banze, Edna Isalina
Gusse, Iranete Molde
 Maputo, Março de 2011
ÍNDICE

Capítulos Página

Índice....................................................................................................................................
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I.GESTÃO...........................................................................................................................3
1.O que é gestão?.. ..............................................................................................................3
1.1.Definição específica de gestão.......................................................................................3
1.2.Essência da gestão..........................................................................................................3

1.3.Quem é o gestor?...........................................................................................................4
1.3.1.O papel dos gestores...................................................................................................4
1.3.1.1.Gestores cimeiros.....................................................................................................4

1.3.1.1.1Tarefas de um gestor cimeiro. ...............................................................................5

1.3.1.2.Gestores intermédios................................................................................................5
1.3.1.3.Gestores directos......................................................................................................5

1.3.2.Habilidades de um
gestor............................................................................................6
1.3.2.1.Habilidades conceptuais...........................................................................................6
1.3.2.1.2.Habilidades de relação humana............................................................................6
1.3.2.1.3.Habilidades técnicas..............................................................................................6
1.3.2.1.4Habilidades diagnósticas........................................................................................6

1.3.2.1.5.Habilidades políticas.......................................................................................... ..7

II.ORGANIZAÇÃO.............................................................................................................
8
2.1.Origem das Organizações............................................................................................ .8
2.2.Conceito de Organização...............................................................................................8

2.2.1Actuação coordenada...................................................................................................9
2.2.2.Recursos.. .. ................................................................................................................9
2.2.3.Afectação eficaz..........................................................................................................9
2.2.4.Objectivos...................................................................................................................9
2.2.5.Contexto.................................................................................................................... 9
2.3.Finalidade das organizações..........................................................................................9

2
2.4.Classificação das Organizações.....................................................................................9

2.5.Tipos de organizações..................................................................................................10
2.5.1.Verticais....................................................................................................................10
2.5.2.Horizontais................................................................................................................1
0
2.6.Apresentação dos Princípios de Gestão duma organização segundo Henri
Fayol..................................................................................................................................10
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................12
Gestão Geral

I.GESTÃO
1.O que é gestão?
A palavra portuguesa gestão foi utilizada na tradução do termo inglês “management” ou
“managing”. Outra palavras portuguesas poderiam servir para o efeito, tais como
administração ou direcção; a primeira é muito utilizada no brasil, onde não está
geralmente aceite a palavra gestão; a segunda é de inspiração francesa.
Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceite para o conceito
de gestão e, por outro lado, apesar deste ter evoluído muito ao longo do último século,
existe algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um
conjunto de tarefas que procuram garantir a afectação eficaz de todos os recursos
disponibilizados pela organização, afim de serem atingidos os objectivos pré-
determinados.
Ou seja, a gestão é tida como o processo de realização dos objectivos organizacionais.
Por outras palavras, cabe à gestão a optimização do funcionamento das organizações
através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na recolha e tratamento de
dados e informação relevante e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e
para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários e para a
satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular.

1.1.Definição específica de gestão

“Gestão é a realização de objectivos organizacionais em uma maneira eficaz e eficiente
através do planeamento, da organização, da condução, e dos recursos organizacionais
controlados”
Este definição apresenta duas ideias importantes: (1) as quatro funções do planeamento,
organização, condução e controlo e (2) a realização de objectivos da organização em uma
maneira eficaz e eficiente.

1.2.Essência da gestão
Como já foi dito, a gestão é o processo de realização dos objectivos organizacionais. O
desenvolvimento racional deste processo implica que as actividades que ele envolve
sejam planeadas, estruturadas, Influenciadas, e controladas. há assim a considerar quatro
funções no processo:
a) A função planeamento- O planeamento é considerado ser a função central da
gestão porque ajusta o teste padrão para que as outras actividades sigam. É

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 respeitante à determinação dos objectivos da organização, à decisão sobre os
meios de os conseguir e à formulação de planos de acção.
O planeamento abrange quatro elementos:
 Forças ambientais de avaliação e recursos organizacional
 Estabelecimento de um jogo de objectivos da organização
 Estratégias e plantas para conseguir os objectivos indicados
 Formulação de um processo de tomada de decisão

b) A função estrutura /organizar- respeitante a divisão das actividades

organizacionais em grupo, a afectar as pessoas aos vários grupos e a definir as
relações de trabalho entre estes. Esta função conta com três elementos essenciais:
 Desenvolvimento da estrutura da organização
 Aquisição e treinamento de Recursos humanos
 Estabelecimento de testes padrões e redes de uma comunicação

c) A função influenciação -respeitante a influenciar os membros organizacionais por

forma a estes realizarem as tarefas que lhes foram atribuídas

d)A função de controlo- respeitante à verificação da concordância ou discordância

das actividades organizacionais realizadas com as planeadas
A gestão é uma actividade intelectual desempenhada por certas pessoas num contexto
organizacional. Talvez não haja área de actividade humana mais importante do que a
gestão, pois ela é a tarefa principal de todos os gestores de todos os níveis e todas
espécies de organizações. Ela visa delinear e manter um clima organizacional em que
os indivíduos, trabalhando em grupo possam, possam realizar missões e objectivos
seleccionados.

1.3.Quem é o gestor?
O Gestor é alguém pertencente a uma determinada organização e a quem compete a
execução das tarefas confiadas à gestão.
Segundo o conceito clássico, desenvolvido por Henri Fayol, o gestor é definido pelas
suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete a interpretação
dos objectivos propostos pela organização e actuar, através do planeamento, da
organização, da liderança ou direcção e do controlo, afim de atingir os referidos
objectivos.
Uma das classificações, as mais adiantadas de funções do gestor foram feitas por
Fayol. Para Henri Fayol um gestor bem sucedido deve activamente executar funções
básicas de gestão tais como: planear, organizar, coordenar, comandar, e controlar.
O Some outro teorista identifica funções adicionais da gestão, tais como staffing,
comunicação e tomada de decisão.

1.3.1.O papel dos gestores

Numa organização geralmente existiram vários gestores, muitos ou poucos de acordo
com o sua dimensão ou grau de complexidade, mas terá que haver pelomenos um
gestor.

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Quando existem vários gestores, eles podem desempenhar varias funções, de acordo
com as diferenças nas posições de gestão, quer por força da hierarquia, quer por força
da especialização técnica ou funcional.
No primeiro caso, consideram-se, geralmente três níveis hierárquicos: os gestores
cimeiros ou de topo, os gestores intermédios e os gestores directos.

1.3.1.1.Gestores cimeiros
Aos gestores cimeiros cabe superintender nas operações da organização. Compete-lhe
designadamente, assumir a responsabilidade pela formulação dos objectivos, planos e
políticas da organização. É a eles que estão confiadas as decisões mais importantes,
como a de representar a organização no exterior como figura principal e
negociadores.

1.3.1.1.1Tarefas de um gestor cimeiro

Observando as tarefas de um gestor cimeiro, classificou-se os papéis diversos que ele
desempenha do seguinte modo:
a) Papel interpessoal
 Figura principal- receber visitas importantes e assinar documentos
 Líder- Este papel envolve a liderança directamente (por exemplo, o gestor
é responsável para empregar um treinamento na sua própria equipe de
funcionários. O papel do líder abrange relacionamentos com subordinados.
incluindo a motivação, a comunicação, e a influência.
 Ligação- estabelecer e manter uma rede de relações com o exterior para
obter informações e favorecer a organização

b) Papel informativo
 O papel do monitor- este papel envolve procurar a informação actual de
muitas fontes.
 O papel do disseminador- em seu papel de disseminador, o gestor passa a
informação a outra, dentro e fora da organização.

c) O papel decisório
 O papel do empreendedor- em seu papel do empreendedor. Busca dos
gestores para a melhor sua unidade para adoptá-la às condições em mudança
no ambiente.
 liderança das perturbações- tratar de problemas não rotineiros
 Afectação de recursos - afectação de recursos monetários e não monetários
 negociador- negociar com terceiros em matérias importantes que afectem as
organizações

1.3.1.2.Gestores intermédios
Aos gestores intermédios cabe executar os planos e as políticas formuladas pelos
gestores cimeiros. São também responsáveis pela supervisão e coordenação das
actividades dos gestores directos. Frequentemente tomam decisões respeitantes aos

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 vários problemas operacionais sobre produção, trabalho, qualidade do produto e
existências. Os gestores intermédios são geralmente designados por directores.

1.3.1.3.Gestores directos
Aos gestores directos cabe supervisar e coordenar as actividades dos operacionais.
Cabe-lhe também tratar dos problemas operacionais quotidianos, tais como: absentismo
dos trabalhadores, queixas do cliente e avarias das máquinas.

1.3.2.Habilidades de um gestor
As profundas, rápidas e constantes mutações vivenciadas nos diversos campos político,
social, cultural, económico e tecnológico, requer postura pró-activa das organizações e,
portanto, dos seres humanos, para estarem em permanente processo de desenvolvimento
de suas habilidades.
De acordo com um artigo clássico por Robert L. Katz, o sucesso da gestão depende
primeiramente dos traços do desempenho melhor que da personalidade. Indica que três
tipos de habilidades são importantes para o desempenho da gestão bem sucedida:
As primeiras três habilidades que têm sido aceitadas por muito tempo como importantes
para a gestão são:

1.3.2.1.Habilidades conceptuais
Os princípios conceptuais incluem o senso crítico para adquirir, analisar e interpretar a
informação recebida de várias fontes. Envolvem a capacidade de entender o
relacionamento das partes com o todo e, inversamente, entender o todo dividindo-o em
partes.
As habilidades conceptuais, visam ampliar a percepção e a intuição sobre o que se passa
no ambiente de trabalho, propiciando acções que antevejam ameaças e oportunidades,
permitindo o planejamento prévio, a organização antecipada e a criação de mecanismos
de controle apropriados, para enfrentar as crises, através de acções pró-activas,
assegurando a consecução dos objectivos.

1.3.2.1.2.Habilidades de relação humana

As habilidades intra e interpessoais criam e mantém a rede de contactos entre o
profissional e todo o mundo que o cerca, consistem nas muitas capacidades
comportamentais e analíticas, para compreender a si mesmo e as outras pessoas,
interagindo efectivamente com elas.
As habilidades de Relações Humanas, garantem à flexibilidade para o enfrentamento das
mudanças, a adesão às novas ideias e o processo de oxigenação da Organização.
Viabiliza a competitividade ética e qualidade de vida nas organizações.

1.3.2.1.3.Habilidades técnicas
O uso de conhecimentos, métodos, técnicas, equipamentos e ferramentas adequadas e
actualizadas permitem o desempenho fluído do trabalho, possibilitando a agilidade

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necessária ao dinamismo organizacional, favorecendo a prontidão de respostas as
diversas demandas do exercício do papel profissional.

Como foi afirmado, as habilidades acima referidas foram por muito tempo aceites mas
também é de salientar que as mesmas não são as únicas. Actualmente tem si falado
também das habilidades diagnósticas estudada e desenvolvida por Griffin de Ricky e da
habilidades de política ora estudada e desenvolvida por Pavett e por Lau.

1.3.2.1.4Habilidades diagnósticas
As habilidades diagnósticas incluem a habilidade de determinar, pela análise e pela
examinação, a natureza de uma condição particular. Um gerente pode diagnosticar um
problema na organização estudando seus sintomas. Estas habilidades são também úteis
em situações favoráveis.

1.3.2.1.5.Habilidades políticas
A habilidade política é a habilidade de adquirir o poder necessário para alcançar
objectivos e impedir que outra faça exame do poder. A habilidade política pode ser usada
para o bom da organização e para o “self-interest”.

N.B.: A extensão dos gestores numa organização necessitam de diferentes tipos de

habilidades.
A maioria de gerentes de baixo nível usam habilidades técnicas extensivamente.
Em níveis mais elevados as habilidades técnicas tornam-se cada vez menos importantes,
em quanto que a necessidade para habilidades conceptuais vai crescendo.
Entretanto, as habilidades humanas são muito importantes para todos os gestores.

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 II. ORGANIZAÇÃO

2.1.Origem das Organizações

Na Antiguidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa, para os seus

moradores; apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça.
[...] Alguns povos da Antiguidade, como os fenícios, destacaram-se intensificando as
trocas e, com isto, estimularam a produção de bens destinados especificamente à venda.
Esta actividade de fins económicos, o comércio, expandiu-se com extraordinário vigor.

2.2.Conceito de Organização

Antes de conceituar as organizações, é interessante entender porque elas existem, para

Coelho (2004) as organizações existem, pois todos precisamos de bens e serviços para
viver e são as organizações as responsáveis por produzir esses bens e serviços. Portanto
as organizações existem para atender às necessidades e desejos da sociedade e do
mercado.

Segundo Robbins (1990), a organização é "uma entidade social conscientemente

coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base
relativamente contínua para alcançar um objectivo ou objectivos comuns". Uma
organização é constituída por pessoas – para que ela mude, também as pessoas têm que
mudar. No entanto, o ser humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento
individual, quer por antecipação, quer por reacção. A forma como estes pensamentos e
correspondentes acções se reflectem no contexto organizacional poderá ganhar uma
dimensão tal, que torna a reacção do sistema imprevisível.

Segundo Maximiano(1992) uma organização é uma combinação de esforços individuais

que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma organização
torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.
Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros,
um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações

Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um

conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja

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individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pré determinado
através da afectação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por
alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.

Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua
adequada compreensão, nomeadamente:

2.2.1Actuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um
conjunto de pessoas actuem com vista a atingir um objectivo comum; é necessário
também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades de
forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados.
Esta coordenação e controlo é geralmente efectuada por um líder mas encontram-se
muitas vezes organizações em que estas tarefas são efectuadas por todos os membro em
conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial.

2.2.2.Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e

necessários à realização das suas actividades/tarefas. Nestes recursos incluem-se
os recursos humanos, os recursos materiais, os recursos tecnológicos, os recursos
financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.

2.2.3.Afectação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por

definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efectuada eficazmente por forma a
que a probabilidade de atingir os objectivos pré definidos seja a maior possível. É daqui
que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações.

2.2.4.Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a

obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a actividade
desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as
organizações devem determinar não apenas os seus objectivos, mas também definir as
medidas e formas de actuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas
para os atingir.

2.2.5.Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma

directa ou indirecta, influencia a sua actuação e o seu desempenho. Nesta envolvente
externa inclui-se o contexto económico, tecnológico, sociocultural, político-legal, e ainda
um conjunto de elementos que actuam mais próximo e directamente com a organização,
tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais,
a comunicação social, entre outros.

2.3.Finalidade das organizações

As organizações existem para servir às necessidades e desejos das pessoas. Essas
entidades são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por Administradores, por
meio da Administração e é na organização que o Administrador nasce e se desenvolve.

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2.4.Classificação das Organizações

Cury (2003) classifica as Organizações segundo três critérios: Flexibilidade,

Complexidade e Evolução Histórica.
A Organização pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos flexível.
Organizações menos flexíveis tendem ao estilo de organização burocrática Organizações
mais flexíveis tendem ao estilo de organização adhocrática Os conceitos de Burocracia e
Adhocracia foram desenvolvidos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.
Complexidade não significa necessariamente tamanho, uma grande empresa pode ser
menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade está ligada aos processos
internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela age.

Cury (2003) divide as empresas em três tipos segundo sua complexidade:

 Empresa de 1º tipo, isto é, empresa tradicional, de tecnologia simples, de
produção rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias
actividades;
 Empresa do 2º tipo, isto é, empresa um pouco mais complexa, tanto no que
diz respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produção,
não tão programável, de ambiente de certa complexidade, com ênfase no
indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho, portanto organiza;
 Empresa do 3º tipo, isto é, empresa de tecnologia de ponta, às vezes nova, de
ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas
diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de
trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrática e contingencial, com estruturas
predominantemente temporárias.

2.5.Tipos de organizações
2.5.1.Verticais – são organizações cujas estruturas são mais hierarquizadas, com
maior número de cargos e grau de subordinação. Estruturas mais burocráticas.
2.5.2.Horizontais – são organizações mais “achatadas” estruturalmente
em função do chamado “downsinzing”- estratégia administrativa para reduzir
número de cargos e aspectos burocráticos da empresa. Maior flexibilidade e
delegação de responsabilidades.

2.6.Apresentação dos Princípios de Gestão duma organização segundo Henri

Fayol
Henri Fayol, à semelhança de Taylor, também definiu diversos princípios sob os
quais deveriam funcionar as organizações, dos quais se destacam:
- Princípio da especialização de tarefas: representa a divisão do trabalho realizado
na organização em conjuntos de actividades ou funções relacionadas entre si por
forma a aumentar a produtividade e a eficiência.

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- Princípio do equilíbrio entre autoridade e responsabilidade: significa que o poder
de dar ordens (autoridade oficial) deve ser combinado com as capacidades
intelectuais e práticas e com o valor moral de gestor (autoridade pessoal).
- Princípio da disciplina: representa a obediência e respeito de todos os
trabalhadores pelas ordens ou indicações recebidas dos superiores hierárquicos e
pelas regras e regulamentos estabelecidos pela organização.
- Princípio da autoridade única ou da unidade de comando: significa que cada
subordinado deve receber ordens e responder apenas perante um superior
hierárquico.
- Princípio da unidade de direcção: significa que cada grupo de actividades que
apresente um mesmo objectivo deve ter um plano e um dirigente único.
- Princípio da centralização: representa a concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
- Princípio da cadeia escalar ou da hierarquia: significa que as ordens deverão
descer por todos os níveis hierárquicos desde o nível em que é dada até chegar a
quem as executa, ou seja, consiste numa linha de autoridade que parte do topo da
hierarquia até aos níveis mais baixos.
- Princípio da subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais:
significa que os interesses gerais da organização devem sobrepor-se sempre aos
interesses individuais quer dos operários, quer dos gestores.
- Princípio da remuneração do pessoal: a remuneração atribuída aos trabalhadores
deve ser justa e proporcional aos seus esforços.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Sites:
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao
http://www.notapositiva.com
http://www.scribd.com
http://www.pt.wikipedia.org/wiki/Administra
http://www.introduction-to-management
http://www.administradores.com.br

Livros:
Madureira, Mário António; ”Introdução à gestão”, 1ª Edição, Lisboa codex, 1990

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