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 ÍNDICE

1. Fundadores 4
2. O estudo do Comportamento Humano 7
3. Os quatro perfis comportamentais 13
3.1- Analista 14
3.2- Executor 17
3.3- Planejador 20
3.4- Comunicador 23
4. Relatório Profiler 27
4.1- Energia 28
4.2- IEM: Índice de exigência do meio 30
4.3- IA: Índice de aproveitamento 32
4.4- Moral 34
4.5- IP: Índice de positividade 36
4.6- Amplitude 38
4.7- TR: Tempo de resposta 40
4.8- IF: Índice de flexibilidade 41
4.9- Energia de perfil 43
5.0- Incitabilidade 45
5. Validação de Resultados 47
6. Resultado de análise estatística 48
7. Perfil Profissional 49
8. Gráficos 51
8.1- Gráfico de perfis isolados 51
8.2- Gráfico de área de talento 54
8.3- Gráfico de Perfil de Liderança 56
8.3- Gráfico de competências 59
9. Descrição do Perfil 62
10. Tomada de decisão 63

3
 FUNDADORES
Quando um sonho se torna realidade
Quando fui convidada para participar
do projeto de desenvolvimento do Pro-
filer, encontrei uma forma de me realizar
profissional e pessoalmente. Na época,
todos os Assessments eram estrangeiros
e com o custo de aquisição muito alto.
Tínhamos dois problemas: as ferramen-
tas geralmente eram aplicadas apenas
para altos cargos hierárquicos e não ha-
via um trabalho e adaptação para a re-
alidade brasileira. Existia uma tradução
linguística, mas não cultural. E isso faz
muita diferença no dia-a-dia das organi-
zações.
É sabido que o imaginário coletivo
varia de nação para nação e isto in-
fluencia a forma de ver e atuar no
mercado de trabalho.
Isso pode provocar uma revolução na
forma de Gerir as Pessoas. Foram anos
de árdua pesquisa até a aprovação e
concretização deste sonho. Mas esta é
apenas a primeira etapa. Continuamos
as pesquisas para que nossa paixão pelo
Desenvolvimento Humano gere frutos
nas organizações de todo país, fazendo
a diferença nos resultados das empresas
e principalmente na vida das pessoas.

Diante dos problemas visualizamos Mônica Hauck, Diretora Executiva.

grandes oportunidades: desenvol-
ver uma ferramenta 100% nacional, o
que dispensaria não apenas o envio de
Royalties para o exterior reduzindo o
custo, como também tornaria possível
a democratização da ferramenta, afinal,
não apenas gerentes e diretores, mas to-
dos, de qualquer nível hierárquico têm
um perfil específico e produzem mais e
melhor trabalhando no lugar certo.

Outra oportunidade foi a de usar conhe-

cimentos específicos da cultura brasilei-
ra para mensurar os resultados.

4
 FUNDADORES
Como tudo começou
Aos 16 anos de idade fui buscar um es-
paço no mercado de trabalho e logo de
início tive contato com uma ferramenta
de mapeamento de perfil comporta-
mental.
Aquilo me encantou e me trouxe insi-
ghts tão grandes que nortearam o de-
senvolvimento da minha vida profissio-
nal. O contato com aquela ferramenta
foi fascinante e construtivo.
O tempo passou e a mente criativa que
funcionava desde criança não se aquie-
tou. Comecei a estudar teorias e meto-
dologias de identificação de perfil e uma
forma de ir além.
Da mesma forma como o contato com
essa ferramenta me abriu os olhos para
um direcionamento profissional per-
feito, meu desejo é que o Profiler pos-
sa promover uma realização pessoal e
profissional nas pessoas através da ade-
quação ao cargo, de forma que cada um
consiga extrair o melhor de si em suas
atividades. A consequência disso se re-
vela na satisfação pessoal e produtivi-
dade para as corporações em que estão
inseridas.
Alessandro Garcia, idealizador do
Projeto e apaixonado pelo Desenvolvi-
mento Humano.

Esse produto foi trabalhado mentalmen-

te, estudos foram compartilhados com
pessoas extremamente competentes e
profissionais da área. Até que foi mate-
rializado em um software recheado de
inovações que renderam uma chancela
de Produto Inovador, pelo Ministério da
Ciência e Tecnologia brasileira.

A teoria fundamental é amplamente

utilizada em vários países. Com diversas
extrapolações, o Profiler se tornou uma
ferramenta extremamente poderosa.

5
6
 ESTUDO DO
COMPORTAMENTO
HUMANO

7
 Desde a antiguidade, o homem busca compreender melhor o comportamento humano. Este foi
sendo analisado e se modificando ao longo da história, não sendo assertivo, por exemplo, esperar
que o homem moderno tenha o mesmo comportamento dos primatas, onde o extinto natural era
uma questão de sobrevivência. Já na modernidade, sabemos que a razão e o pensamento crítico é o
que define o comportamento humano. Ao analisar os pensamentos e estudos, temos várias teorias
comportamentais que foram desenvolvidas no decorrer dos séculos, e já no início do século XX essas
teorias foram destrinchadas e trazidas para o ambiente corporativo.

Vamos estudar, assim, o caminho percorrido por teóricos e como o comportamento foi sendo es-
tudado e modificado, e finalmente entender o comportamento da nova geração e principalmente
como gerir os colaboradores do século XXI.

GREGOS
No início dos estudos sobre o comportamento
humano, temos os gregos. Eles atribuíam aos
quatro elementos básicos da natureza (fogo,
água, terra e ar) a influência básica no compor-
tamento das pessoas. Na tentativa de explicar
qual a natureza da matéria, surgiram várias teo-
rias. Uma delas foi criada por um filósofo grego,
Empédocles, por volta do século V a.C..
Segundo ele, tudo que existe no universo se-
ria composto por quatro elementos principais:
terra, fogo, ar e água. Por volta de 350 a.C., ou-
tro filósofo grego muito conhecido, Aristóteles
(384-322 a.C.), retomou essa ideia e acrescentou
que cada um desses elementos tinha um devi-
do lugar e procurava permanecer nele ou en-
contrá-lo. Por exemplo, a terra estava no centro
dos quatro elementos, em seguida vinha a água,
acima vinha o ar e, por último, acima de todos,
o fogo. Unindo isso ao comportamento huma-
no, os gregos relacionaram os elementos às fa-
culdades do homem, pensando na moral como
fogo, na estética e alma como água, o intelectu-
al como o ar e a física como a terra.
8
HIPÓCRATES
Após vários estudos de filósofos do período renas-
centista, juntamente com pesquisas relacionadas
aos 4 elementos, esses conceitos foram aplicados
em uma vertente da medicina oriental, no intuito
de tentar explicar e equilibrar os quatro: ar, fogo,
água e terra.
Esses elementos formaram a base da medicina de
Hipócrates. Ele, que frequentemente é chamado
de o pai da medicina Ocidental, por volta de 370
a.C, propôs que o nosso temperamento é deter-
minado pelo equilíbrio dos nossos quatro fluidos
corpóreos essenciais: a bile negra, a bile amarela,
o sangue e o fleuma.
Posteriormente, essa teoria foi enriquecida pelo
médico romano Galeno, por volta de 190 d.c.,
onde se estudava que, se o nosso sangue pre-
domina, somos “alegres” de temperamento; caso
seja a nossa bile negra, somos “sombrios” de tem-
peramento; se é a nossa bile amarela, somos “en-
tusiásticos” de temperamento; e, por fim, se é o
nosso fleuma, somos “calmos” de temperamento.
Embora a ciência moderna tenha descartado
essa fisiologia antiga, constatou-se que estes
descreviam padrões tão universais das pessoas,
que tais temperamentos se tornaram a fundação
da medicina grega e romana. Assim surgiram os
conceitos: Colérico, Sanguíneo, Fleumático e Me-
lancólico como tendências comportamentais dos
indivíduos.

CARL GUSTAV JUNG
Ao caminharmos pelos séculos temos o perío-
do a.C. onde se observava a natureza humana
em quatro formas que retrocede no tempo aos
escritos judaico cristãos. Já em 590 a.C., o profe-
ta Ezequiel via a humanidade corporificada em
“quatro criaturas viventes” cada uma com “qua-
tro faces” - a de um leão, de um boi, de um ho-
mem e de uma águia - uma visão repetida por
volta de 96 d.C. na Revelação de São João.
Já na astrologia, a teoria dos elementos é usa-
da para estudar aspectos médicos das doenças,
investigava se a pessoa era do tipo sanguíneo
(ar), fleumático (água), colérico (fogo) ou bilioso
(terra, também chamado nervoso). A cada um
desses biotipos corresponde, de acordo com a
medicina antroposófica, o seguinte órgão: colé-
rico: coração; fleumático: pulmões; sanguíneo:
rins; bilioso: fígado.
Passando as páginas da história temos o perío-
do em que as escrituras Bíblicas foram organiza-
das por livros, onde a Igreja escolheu ter quatro
evangelhos no Novo Testamento, escritos por
homens de quatro temperamentos diferentes:
o espontâneo Marcos, o histórico Mateus, o es-
piritual João e o erudito Lucas. Irenaeus, bispo
de Lyon, explicou (em 185 d.C.) porque quatro
evangelhos eram necessários: “As criaturas vi-
ventes são quadriforme”, e, portanto, “o Evange-
lho também é quadriforme”.
Temos as referências aos quatro perfis apare-
cendo na poesia de Chaucer, nos ensaios de
Montaigne, nos escritos científicos de Bacon
e William Harvey e através de toda a obra de
William Shakespeare. Paracelsus, um médico
vienense do século XVI, criou a sua própria mi-
tologia do temperamento, caracterizando as pes-
soas com quatro espíritos totêmicos: as mutáveis
“Salamandras”, os industriosos “Gnomos”, as inspira-
doras “Ninfas”, e os curiosos “Silfos”.
Durante décadas essa premissa foi utilizada e desen-
volvida, quando já na idade moderna, foi estudada
por Carl Gustav Jung, médico e psiquiatra suíço. As-
sim, foram desenvolvidos os traços de personalida-
de, intitulando os tipos de indivíduos nas classifica-
ções: Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analítico.
WILLIAM MOULTON MARTSON E O DISC
DISC é um modelo baseado no trabalho do Dr.
William Moulton Marston (1893-1947) para exami-
nar o comportamento dos indivíduos em um de-
terminado ambiente. Ele chegou a esse resultado
através de pesquisas, que incluíam instrumentos
estatísticos, inclusive conhecimentos da biofísi-
ca. Para Marston, existem quatro tipos básicos de
comportamentos previsíveis observados nas pes-
soas e tais respostas comportamentais ocorrem
a partir da combinação de duas dimensões: uma
interna (referente à percepção do poder pessoal
no ambiente) e outra externa (percepção da favo-
rabilidade do ambiente).
Como resultantes desta matriz temos os seguin-
tes fatores: Dominância, Influência, Estabilidade e
Conformidade, onde se tem especificamente:
Dominância – relativo a como a pessoa lida com
problemas e desafios.
Influência – relativo a como a pessoa lida com
pessoas e influencia os outros.
Estabilidade – relativo a como a pessoa lida com
mudanças e seu ritmo.
Conformidade – relativo a como a pessoa lida
com regras e procedimentos estabelecidos por
outros.
9
 Estas quatro dimensões podem ser agrupadas
em uma grade, sendo os quadrantes superiores
ocupados pelos padrões “D” e “I” (representando
os perfis mais ativos) e “C” e “S” abaixo (represen-
tando os perfis mais receptivos). “D” e “C”, em
seguida, compartilham a coluna da esquerda
e representam estilos mais focados em tarefas/
resultados, enquanto “I” e “S” compartilham a
coluna da direita e representam estilos mais vol-
tados a pessoas.
Nesta matriz, a dimensão vertical representa um
fator de “comportamento ativo” ou “comporta-
mento receptivo”, enquanto a dimensão hori-
zontal representa “ambiente percebido como
desfavorável” versus “ambiente percebido como
favorável”.
Dominância
Pessoas com alta pontuação no fator “D” são
muito ativas ao lidar com problemas e desafios.
Descritas como egocêntricas, diretas, ousadas,
dominadoras, exigentes, enérgicas, determina-
das. Já baixas pontuações “D” indicam pesso-
as mais moderadas e conservadoras, descritas
como discretas, realistas, conservadoras, pacífi-
cas, precavidas e modestas.
“S” estão relacionados ao apreço por mudança e
variedade e tais indivíduos são descritos como
móveis, alertas, inquietos, impetuosos, espontâ-
neos, impacientes e até mesmo impulsivos.
Conformidade
Pessoas com alto escore em “C” valori-
zam aderir a regras, regulamentos e estrutura.
Gostam de atuar com qualidade e fazer certo
desde a primeira vez. São descritas como disci-
plinadas, cau-
telosas, sistemáticas, precisas, analíticas, per-
feccionistas e lógicas. Já os com baixos escores
em “C” tendem a desafiar regras e buscam in-
dependência. Descritos como independentes,
obstinados, voluntariosos, teimosos, rebeldes,
arbitrários e indiferentes a detalhes.
Amplamente utilizada em todo o mun-
do, a metodologia foi implementada pela So-
lides em um dos raros sistemas produzidos in-
terinamente no Brasil, intitulado Profiler, com
termos e tradução específicos para o país.

Influência

Pessoas com altos escores de “I” gostam de in-

fluenciar os outros através de conversas e ativi-
dades e tendem a ser emocionais. São descritas
como entusiastas, persuasivas, convincentes,
amistosas, comunicativas, confiantes e otimistas.
Já aqueles com baixos escores de “I” influenciam
mais por dados e fatos e não com sentimentos,
sendo descritos como reflexivos, seletivos, fac-
tuais, recatados, desconfiados, pessimistas.

Estabilidade

Pessoas com altos escores em “S” apreciam um

ritmo constante, segurança e não gostam de
mudanças súbitas. São indivíduos descritos
como pacientes, confiáveis, calmos, leais, persis-
tentes, gentis, previsíveis. Já baixos escores em

10
UMA NOVA FERRAMENTA PARA MAPEAMENTO DE PERFIL COMPORTAMENTAL
O Profiler foi desenvolvido com amplos estu-
dos e pesquisas, baseando-se não somente na
metodologia DISC, mas outras teorias compor-
tamentais e filósofos tais quais, Jung no que se
refere ao MBTI, Lumina Spark, Herrmann Brain
Dominance, Learning Orientation Questionnai-
re, Etologia, Psicologia Comparativa e Hipócra-
tes.
Sendo assim, os estudos e metodologias com-
portamentais, foram traduzidas para a cultura
brasileira onde foram feitas análises dos perfis
comportamentais dos indivíduos. Dessa forma,
foram detectados 4 perfis distintos, mas que
se complementam. Os perfis comportamentais
detectados pelo Profiler são: Comunicador, Exe-
cutor, Planejador e Analista. Eles serão destrin-
chados nas páginas a seguir.
No que se refere a individualidade do aluno,
esta é bem mais complexa do que sugere inicial-
mente qualquer análise subjetiva de terceiros.
A singularidade de cada sujeito, no Profiler,
pode ser compreendida a partir da ideia de que
somos compostos por um ou dois estilos princi-
pais de comportamento que se destacam frente
aos demais, estes sendo detectados pela análise
das respostas que os próprios participantes di-
zem de si mesmos.
Assim, essas intensidades são combinadas com
as intensidades dos demais fatores externos e,
então, é definido nosso estilo de comportamen-
to em geral.
Cada um dos padrões comportamentais tem um
valor único em termos de características gerais,
motivações, contribuições para a turma e para a
escola, ou seja, não há um melhor do que outro.
As tendências de cada padrão podem ser fun-
cionais ou disfuncionais dependendo da in-
tensidade de uso dos comportamentos e dos
requisitos específicos do ambiente/desafio em
questão.
11
12
OS QUATRO
PERFIS
O Profiler tem como base a avaliação
de combinações de quatro perfis bási-
cos e distintos.

Há várias combinações possíveis de

predominâncias e níveis diferentes
para esses quatro perfis, que geram
personalidades singulares, índices e
percepções de mundo distintos que
são medidos pelo sistema.

É importante lembrarmos que cada in-

divíduo é único, mas ainda assim per-
tencente a um grupo.

No Profiler, estes quatro perfis têm uma

nomenclatura fácil de ser entendida e
associada, onde sua classificação tra-
duz sua característica principal.

Vamos entender como cada perfil se

define, como se comportam, e princi-
palmente a forma de gerir esses perfis.

1313
 ANALISTA
Os Analistas são preocupados, detalhistas, rígidos, porém calmos. Seu comportamento com as
pessoas é discreto e tendem a ser pessoas observadoras e que falam menos. Um grande desa-
fio deles é o pessimismo, originando da atenção à detalhes. Por serem mais sensíveis, possuem
facilidades com o campo das artes.

Foco, inteligência e perfeccionismo, são algumas das suas principais características. Essa última
faz com que eles precisem ser estimulados a colocar em prática os projetos que estruturam,
para que vençam a fase do pensar, exatamente porque sob o ponto de vista deles os resulta-
dos frequentemente poderiam ter sido melhores do que foram. A qualidade dos processos
que executam influencia diretamente na velocidade e no volume de suas entregas.

Têm habilidade com tarefas detalhadas ou de gestão de riscos. Geralmente são profissionais le-
ais e comprometem-se fortemente com o trabalho. São sensíveis a críticas e se cobram demais,
angustiando-se com certa facilidade.
Observam as oportunidades e apresentam soluções após um período de estudo e análise do
cenário em questão.

ALTO ANALISTA BAIXO ANALISTA

Comportamentos: precisos, atentos aos
detalhes, diligentes, organizados, autodiscipli-
nados, conservadores.
Necessidades: conhecimento específico
do trabalho, certeza, compreensão exata das re-
gras, tempo para estudar e treinar, ver o produto
acabado, não serem expostos ao risco de errar,
reconhecimento por um trabalho sem erros.
Comportamentos: flexíveis, tolerantes com riscos
ou incertezas, livres de delegação de detalhes, não
conformistas, informais, casuais, desorganizados,
agressivos quando criticados ou rejeitados.
Necessidades: liberdade de expressão, preferem
delegar, ausência de controles rígidos, não serem
controlados, ambiente de trabalho descentraliza-
do, oportunidade de uma aproximação, flexíveis
com o trabalho, liberdade para fazer exceções.

FEEDBACK

O feedback para um Analista é extremante necessário e ele precisa ser detalhado. A pessoa
com esse perfil se sente desconfortável nesse momento e para amenizar isso, precisa ser con-
duzido com muito cuidado, deixando claro que essa é uma oportunidade de construir juntos
novas possibilidades. Outro aspecto importante é chamar atenção de seus pontos em desen-
volvimento de forma individual, lembrando que os efeitos de uma repreensão são bastante
duradouros nos Analistas. Sendo assim, sempre que possível, faça um elogio a ele.

14
SUBFATORES DE UM ALTO ANALISTA
EXATIDÃO
É uma pessoa cautelosa e que odeia cometer erros, verificando várias vezes seu trabalho. Por ser uma
pessoa que não gosta de correr riscos, a segurança é muito importante. Raramente revela informa-
ções pessoais. Essa característica se intensifica quando se têm um Comunicador baixo, não apresen-
tando as características de sociabilidade.

RESPONSABILIDADE
Totalmente orientado para as regras, usando de regulamentos e procedimentos como parâmetros
para apoiar suas ideias.

PERCEPTIVIDADE
Os Analistas têm a perceptividade bem desenvolvida. Sendo assim, eles têm muita sensibilidade para
notar sutilezas que outras pessoas não percebem em seu meio. Essa característica sobressai quando
não conta com um Planejador alto, no que se refere a preocupação em relação aos problemas dos
outros.

PONTOS FORTES PONTOS A SEREM DESENVOLVIDOS

Emoções Emoções
Amam a música e as artes; Pessimistas;
Sensíveis; Tendem a se autocriticar intensamente;
Idôneos; Hipocondríacos;
Capacidade analítica; Introspectivos ao ponto de prejudicar-se;
Pensativos; Orgulhosos.
Reagem fortemente à emoção;
Sentimentais; Relacionamentos
Pensadores profundos, dado à reflexão. Tendem a criticar os defeitos dos outros;
Temerosos com o que os outros pensam dele;
Relacionamentos Tendem a desconfiar das pessoas;
Amigos confiáveis; Podem ter acessos de cólera, após um prolonga-
Sinceros; do período de hostilidade;
Cautelosos em suas amizades; Muitas vezes apresentam intenso ressentimento;
Transparentes. Tendem a desagradar-se daqueles que se lhe
opõem.
Atividades
Forte tendência para o perfeccionismo; Atividades
Gostam de trabalho analítico e detalhado; Por se preocuparem com a qualidade, podem ser
Autodisciplinados; indecisos;
Sempre levam a cabo o que começam; Às vezes podem ser muito teóricos, e pouco prá-
Tendem ao trabalho intelectual e criativo; ticos;
Meticulosos ao ponto de observar minúcias; Por analisarem todos os riscos, podem hesitar ao
Muito estudiosos e inteligentes. iniciar novas empreitadas;
Analisam exageradamente, o que pode levar ao
desencorajamento;
Se expõem a sacrifícios em suas ocupações.

15
 RESUMO ANALISTA
Palavras chaves: Exatidão, corretos e cuidadosos.

Sob Tensão: No desequilíbrio podem se calar ou se retirar.

Principal necessidade: Segurança.

Não gostam de: Imprevistos e riscos.

Para incentivá-los: Ofereça segurança e garantias.

Para conseguir o que querem: Aprofundam-se no conhecimento e especializam-se.

Estímulo para executar tarefas: Devem ser constantemente estimulados a colocar em prática
o que foi pensado e sempre dando reforços de aprovação.

16
 EXECUTOR
Os Executores são pessoas ativas, competitivas e dinâmicas. Não têm medo de assumir riscos
e de enfrentar desafios. São trabalhadores, têm uma enorme disposição física e demonstram
muita determinação e perseverança. O que caracteriza esse perfil é a força de vontade. Seu
raciocínio tende ao lógico/ dedutivo e sua imaginação e juízo normalmente são equilibrados.
Apreciam desafios e os obstáculos os estimulam a agir cada vez mais. Tendem primeiro a exe-
cutar, para depois pensar em como fazê-lo.

Têm autonomia, independência e sabem se impor aos demais. São autoconfiantes e têm ca-
racterísticas de líder. Um ponto a desenvolver é que eles po- dem ser autoritários e um tanto
quanto inflexíveis, por acreditar no seu ponto de vista, e isso os leva a “lutar” pelos seus ideias.
Por isso, esse perfil é ideal para tarefas rápidas que necessitem de iniciativa e determinação. É
importante entender que para esse perfil não existem obstáculos, e se houver ele irá ultrapas-
sá-los sem medir esforços.

ALTO EXECUTOR BAIXO EXECUTOR

Comportamentos: autoconfiantes, têm ini- Comportamentos: cooperadores e agradá-

ciativa própria, aceitam desafios, são competi-
tivos, individualistas e empreendedores.
Necessidades: resultado, competição, resol-
ver os problemas, liberdade para agir indivi-
dualmente, reconhecimento pelas suas ideias,
controle de suas próprias atividades, oportu-
nidade de provar sua capacidade.
veis, aceitam as políticas da empresa, buscam
harmonia e são avessos ao risco, aceitam as
coisas como estão, trabalham em equipe.
Necessidades: precisam de apoio e ausência
de competição individual, reconhecimento da
equipe, supervisão compreensiva, encoraja-
mento, harmonia, não atrito e não gostam de
ter que tomar decisões.

FEEDBACK

O feedback para um Executor precisa ser dado de forma direta, sem rodeios, para que não
tome muito do seu tempo. É importante ser dado periodicamente e, não necessariamente,
precisa vir junto a um elogio.

17
SUBFATORES DE UM ALTO EXECUTOR
Determinação
Esse subfator aparece quando o Executor é consideravelmente mais alto que o Comunicador. Caso ele
não tenha nenhuma sociabilidade do Comunicador, essa pessoa terá pouco interesse por assuntos
pessoais, logo a determinação ganha grande destaque. Essa pessoa apresenta uma visão objetiva em
relação às coisas e possui foco, não desistindo de seus objetivos. Por precisar ver o resultado de seu
trabalho, essa pessoa pode comprometer a qualidade e detalhes.

Independência
Esse subfator aparece quando o perfil Executor é mais alto que o perfil do Analista. Por esse indivíduo
ser mais independente, ser submetido a regras e procedimentos o levará a uma frustação. Geralmente
prefere agir de acordo com suas próprias ideias e frequentemente trabalha de forma mais isolada, bem
típico de um empreendedor.

Automotivação
A automotivação aparece quando não há necessidade de segurança e passividade do Planejador
(alto). Então, a ação passa a ser ingrediente fundamental nesse subfator. Essa pessoa precisa estar ativa
durante todo o tempo e é muito impaciente com aqueles que não querem ou não são capazes de
acompanhar seu ritmo. Busca perseguir suas ambições e metas com afinco.
PONTOS FORTES PONTOS A SEREM DESENVOLVIDOS
Emoções Emoções
Autoconfiantes; Obstinados;
Decididos; Podem se estressar com facilidade;
Determinados; Racionais;
Práticos nas tomadas de decisões e nas atividades
Otimistas; diárias;
Autossuficientes; Indiferentes;
Destemidos; Intensos.
Empreendedores.
Relacionamentos
Relacionamentos Incompassivos;
Competitivos com as pessoas do seu grupo; Têm tendência de tomar as decisões pela equipe;
Persistentes; Irônicos;
Tendem a dominar o grupo;
Gostam de tomar a frente e liderar;
Sarcásticos;
Incentivadores; Arrogantes;
Bons exortadores; Têm a tendência de pensar apenas em seus pró-
Não se intimidam pelas circunstâncias. prios benefícios;
Orgulhosos;
Atividades Têm tendência a ser intolerantes;
Promotores de eventos; Dominadores.
Resolutos;
Intuitivos nas tomadas de decisões; Atividades
Excesso de autoconfiança;
Proativos; Ardilosos;
Têm tomadas de decisões rápidas em situações Têm a tendência de criar preconceitos;
de emergência; Obstinados;
Práticos; Tendem a não se ater aos detalhes.
Perspicazes; Baixa capacidade de análise;
Buscam sempre o resultado; Induzem a equipe a seguir o seu plano de trabalho;
Seguem em prol do seu objetivo. Insaciáveis;
Prezam apenas pelos próprios planos e interesses.
18
RESUMO EXECUTOR
Palavras chaves: Resultado, diretos e decisivos.

Sob Tensão: No desequilíbrio podem agir com falta de respeito ao outro.

Principal necessidade: Domínio da situação.

Não gostam de: Falta de objetividade e ineficiência.

Para incentivá-los: Dê liberdade de ação.

Para conseguirem o que querem: Eles se pautam em seus resultados.

Estímulo para executar tarefas: Dê desafios.

1919
 PLANEJADOR
Os Planejadores são pessoas calmas, tranquilas, prudentes e autocontroladas. Gostam de
rotina e atuam em conformidade com normas e regras estabelecidas, por isso sentem-se bem
quando estão acompanhadas de pessoas mais ativas e dinâmicas. Decidem sem pressão e,
frequentemente, com bom senso. São flexíveis, seu caráter e ritmo são constantes e disciplina-
dos. Os Planejadores são introvertidos, e têm uma tranquilidade singular que lhe conferem um
perfil de fácil relacionamento, manso e bem equilibrado.

São pacientes, observadores, passivos e têm boa memória, planejam a melhor forma de exe-
cutar uma tarefa antes de iniciá-la. Após o início, eles seguirão por conta própria até o fim. Um
ponto para se desenvolver é que esses alunos podem carecer de aptidões criativas, em com-
pensação em situações emergenciais, agem com tranquilidade e planejam a melhor saída.

ALTO PLANEJADOR BAIXO PLANEJADOR

Comportamentos: estáveis, pacientes, deli- Comportamentos: impacientes, incansáveis,

berados, ritmo consistente, calmos, confortá-
veis com o conhecido.
Necessidades: ambiente de trabalho estável,
segurança, não sofrer pressão, apoio ao traba-
lhar em equipe, pessoas/trabalhos familiares,
não ter de mudar prioridades, reconhecimen-
to por tempo de casa.
tensos, intensos, tendem a comandar, impa-
cientes com rotinas, senso de urgência, ritmo
rápido.
Necessidades: variedade, agir segundo seu
livre arbítrio, não terem que repetir tarefas,
mudança de ritmo, liberdade de movimento/
mobilidade.

FEEDBACK

Para o Planejador, o feedback é um momento muito importante. É essencial não gerar uma
percepção de peso na conversa. A pessoa precisa, antes de iniciar a conversa, estruturá-la em
tópicos (de preferência), e mostrar para seu aluno que essa conversa foi pensada e analisada,
para que assim ela possa fazer sentido para o Planejador.

O ambiente de reunião precisa ser mais formal, demostrando respeito, afinal ele se planeja
para essa ocasião. É fundamental sair da conversa de feedback do Planejador com os próximos
passos, quais serão os combinados a serem seguidos daqui por diante.

20
SUBFATORES DE UM ALTO PLANEJADOR
PACIÊNCIA
Esse subfator significa que o Planejador suporta com resignação a maldade, as injúrias, as importuna-
ções, ele é extremamente resiliente. Por estruturar os processos e se planejar, pode ter uma entrega
mais lenta. São profissionais excelentes em processos repetitivos, por serem lineares, trabalham com
facilidade com replicações. Geralmente são submissos e leais, essa característica se torna mais forte
quando o Executor é mais baixo.

CONSIDERAÇÃO
São pessoas muito cuidadosas, até com suas palavras, agindo poucas vezes por
impulso. Essa característica se torna mais forte quando não existe a impulsividade do Comunicador,
ou seja quando o Comunicador está baixo.

PERSISTÊNCIA
São profissionais esforçados e focados em seus objetivos. São extremante leais
às pessoas e, quando engajados, se tornam profissionais que defendem a empresa com dedicação.
Geralmente, essa característica ganha força quando não se tem um Analista alto, pois os diversos
pontos de vista e a racionalidade do Analista podem prejudicar tal lealdade.
PONTOS FORTES PONTOS A SEREM DESENVOLVIDOS
Emoções Emoções
Calmos; Autoestima baixa;
Dignos de toda confiança; Podem ser pessimistas e temerosos;
Boa índole; Faltam-lhe autoconfiança;
De fácil convivência; Preocupam-se excessivamente;
Alegres e agradáveis;
Pacifistas; Podem ser passivos em algumas situações.
Têm muito senso de justiça própria.
Relacionamentos
Relacionamentos Têm a tendência de examinar as pessoas;
Extremamente fiéis; Em alguns momentos podem apresentar-se teimo-
Confiáveis;
São de agradável convivência; sos;
Amigáveis; Por serem reservados, pode parecer indiferente aos
Têm senso de humor; outros;
Exercem uma influência conciliatória; Em algumas vezes podem apresentar uma atitude
Constantes; de superioridade.
Diplomatas e pacifistas;
Bons ouvintes;
Aconselhadores. Atividades
São espectadores da vida;
Atividades Calmos;
Têm o trabalhar estruturado; A entrega de resultados pode ser mais tardia;
Acham sempre os meios mais fáceis e práticos Alguns não gostam de liderar;
de fazer as coisas; Têm dificuldade em se motivar;
Conservadores; Podem ser indecisos;
Eficientes;
Caprichosos; Podem vir a desencorajar outros;
Planejam a tarefa antes de executá-la; Geralmente tem uma flexibilidade mais baixa no
Têm influência estabilizadora; que se refere a mudanças.
Seu trabalho é digno de confiança.

21
 RESUMO PLANEJADOR
Palavras chaves: Estabilidade, paciência e processos.

Sob Tensão: No desequilíbrio podem apresentar medo de magoar.

Principais necessidades: Associação e pertencimento.

Não gostam de: Mudanças frequentes, impaciência e falta de harmonia.

Para incentivá-los: Reconheça seu envolvimento e deixe transparecer sua confiança neles
enquanto pessoa.

Para conseguir o que querem: Procuram se apresentar da melhor forma e no momento mais
oportuno.

Estímulo para executar tarefas: Dê apoio e os estimulem a dar mais.

22
 COMUNICADOR
Os Comunicadores são extrovertidos, falantes, ativos e não apreciam monotonias, mas se adap-
tam com facilidade. Esse tipo de perfil tem facilidade na comunicação, passam de um assunto
a outro com rapidez e gostam de trabalhos que envolvam movimentação e autonomia. Eles
precisam do contato interpessoal e de um ambiente harmonioso, entretanto, não gostam de
passar despercebidos.

Os Comunicadores são festivos, animados e descontraídos, gostam de viajar e sair. Essas carac-
terísticas os tornam mais sociáveis com pessoas do mesmo grupo e, por serem amigos de todos,
atuam melhor em equipe. São vaidosos e admiram sua projeção pessoal e social. São imaginati-
vos e têm sentimento artístico.

Apresentam rapidez e agilidade em suas atitudes.

Ao chamar a atenção do Comunicador para se explicar uma tarefa, o trabalho de monitoramen-
to deverá sempre ser feito, para que ele não se desvie do objetivo.

ALTO COMUNICADOR BAIXO COMUNICADOR

Comportamentos: comunicativos, persuasivos, Comportamentos: analíticos, realistas, reser-

entusiastas, empáticos, otimistas, delegam auto-
ridade, se relacionam com facilidade com novas
pessoas.
Necessidades: reconhecimento social; cons-
truir uma harmonia no coletivo; serem símbolos
de status e prestígio fazerem parte da equipe;
aceitação social; ter oportunidade para vender a
si mesmo.
vados, cuidadosos, pensativos, sérios, orienta-
dos para o trabalho.
Necessidades: tempo para pensar; privaci-
dade; trabalhar com ambiente não político;
reconhecimento pelos resultados técnicos ou
intelectuais; tempo para introspecção; estarem
sozinhos/em silêncio.

FEEDBACK
O feedback para um Comunicador precisa ser dado de forma descontraída, em um ambiente
informal, pois ele pode se colocar numa posição defensiva num primeiro momento. Rapport é
o essencial para um bom feedback com um Comunicador.

23
SUBFATORES DE UM ALTO COMUNICADOR
SOCIABILIDADE
Comunicação é o elemento mais forte desse estilo. A sociabilidade ganha força quando o Executor é
baixo - já que tendo um perfil assim, essa pessoa não estará voltada para resultados e competitividade,
mas sim no trabalho em equipe. Um ponto a se desenvolver nesse caso é a concentração nas tarefas
cotidianas. Isso se deve ao fato dessa pessoa ser muito extrovertida e aproveitar as várias oportunida-
des de interação social, precisando ser lembrada, com frequência, de seu foco e objetivo.

ENTUSIASMO
Esse subfator tem muito a ver com a sociabilidade, acrescido de energia e ritmo.
A natureza dessa pessoa pode servir para motivar o outro. Essa característica ganha força na medida
em que não existe a passividade e a alta dose de paciência do Planejador.

CONFIANÇA
Esse perfil representa pessoas que frequentemente acreditam no sucesso e nos bons resultados das
coisas que fazem. Lidam muito bem com imprevistos, e sabem como improvisar de forma eficaz. Um
ponto a se observar é que como são pessoas confiantes demais, às vezes podem agir por impulso e
terem decisões precipitadas e não assertivas. Geralmente essa característica ganha força quando a
pessoa tem um perfil Analista baixo.

PONTOS FORTES PONTOS A SEREM DESENVOLVIDOS

Emoções Emoções
Afetuosos;
Agitados;
Têm uma boa dialética;
Exagerados;
Não são rancorosos;
Impulsivos;
Persuasivos;
Emoções podem variar com facilidade;
Sonhadores.
Ingênuos;
Podem ser imaturos em algumas ocasiões;
Relacionamentos Impetuosos.
Sociáveis;
Se preocupam com as pessoas ao seu redor;
Relacionamentos
Otimistas;
Buscam a aprovação do grupo;
Amáveis;
Se justificam de suas negligências;
Carismáticos.
Gostam de falar sobre si mesmos;
Compassivos.
Esquecem compromissos e obrigações.

Atividades
Gostam de causar uma boa impressão;
Nunca se entediam;
Gostam de novos desafios e projetos;
Por serem persuasivos, consegue envolver
outras pessoas em seus projetos.
Atividades
Desorganizados;
Se atrasam com frequência;
Podem não apresentar autodisciplina;
Por serem muito comunicativos, têm tendência a
desfocar;
Iniciam projetos e têm dificuldade de finalizá-los;
Podem ser desviados de seus objetivos com facili-
dade.

24
RESUMO COMUNICADOR
Palavras chaves: Entusiasmo, diversão e imagem.

Sob Tensão: Podem prometer o que não irá conseguir entregar.

Principal necessidade: Serem notados.

Não gostam de: Rotinas e detalhes.

Afastam-se com: Desprestígio.

Para incentivá-los: Os deixem ser notados e admirados.

Para conseguir o que querem: Persuade usando habilidades sociais e novas ideias.

Estímulo para executar tarefas: Deixe-os em um ambiente extrovertido e animado,

rodeados de alunos de alto desempenho, não se esquecendo de monitorá-los.

25
25
26
RELATÓRIO
PROFILER
O Profiler é um moderno sistema de identificação
de Perfil Profissional/Comportamental, destinado
ao desenvolvimento de pessoas, onde se pode de-
tectar as competências e talentos inatos do indiví-
duo e os gaps que precisam ser desenvolvidos.

Podendo-se utilizar para processos de recrutamen-

to e seleção de candidatos, remanejamento, cons-
trução de equipes, gestão motivacional e gerencia-
mento de pessoas baseado na metodologia DISC.

O Relatório emitido pelo sistema Profiler possui

mais de cinquenta informações estratégicas sobre
o candidato ou colaborador. O relatório é emitido
instantaneamente após a realização do teste, que
se divide em duas etapas.

Na primeira a pessoa marca características que ela

se identifica como sendo de seu perfil, e a segunda
parte ela marca características que ela percebe que
o meio exige que ela tenha.

O teste leva em média sete minutos em média para

ser respondido. Nessa seção serão discutidos os ín-
dices e gráficos gerados no relatório, que são par-
tes integrantes do mapeamento comportamental
feito.

27
 ENERGIA
Energia indica o “pique” para o trabalho e a facilidade de absorver o estresse. Se ela estiver Baixa,
Muito Baixa ou Extremamente Baixa, observe o IEM para checar se as exigências do meio externo
estão muito grandes, demandando muitas habilidades não naturais do perfil. Em resumo, refere-se
à disposição de uma pessoa ou equipe. Funciona como um combustível para o desempenho de
tarefas.

Baixa: Indica que a pessoa está gas-

Muito Alta: Indica que a
pessoa está com alto desem-
penho no trabalho, e muito
motivada a desenvolver suas
tarefas com energia, esse
profissional precisa ser es-
timulado para manutenção
dessa Energia.
Normal Alta: Indica que a pes-
soa está com o desempenho
no trabalho mediano tenden-
ciando a alto, precisando ser
acompanhada pois essa ener-
gia pode cair. Sendo assim, ela
precisa receber uma carga alta
de energização para se man-
ter no alto.
tando muita energia. Uma das possibi-
lidades pode ser algum problema (pes-
soal ou profissional) que provoque tal
desmotivação. A pessoa neste estágio
tende a agir mais com seu perfil interno
(descrito pelas linhas azuis nos gráficos).
Essa pessoa precisa ser acom-
panhada de perto, e ser energizada
cada vez mais para se recuperar.

Alta: Indica que a pessoa está
com um bom desempenho
no trabalho, acompanhado
de energia, mas ainda pode
receber uma pequena carga
de energização, conseguin-
do, assim, se superar.
Normal Baixa: Indica que a
pessoa está com o desempe-
nho no trabalho mediano ten-
denciando a baixo, mas ainda
nada desconfortante ou que
comprometa seu desempe-
nho. Assim, ao receber uma
carga alta de energização, ela
irá se recuperar.
Muito baixa: Indica uma pessoa
que se encontra sob grande es-
tresse ou pressão. Nesse estágio,
ela tende ao instinto de proteção,
rejeitando novos desafios e traba-
lhando em um ritmo que resguarde
sua saúde física e mental. Ela preci-
sa ser acompanhada ainda mais de
perto e, dependendo de seu IEM,
pode se afastar. Por conta desse
contexto, precisa ser urgentemente
energizada.

28
Fatores que provocam a Energia baixa ou muito baixa:

• Cobrança muito alta do meio externo – pode ser verificado pelo IEM;
• Estresse profissional provocado por grande acúmulo de funções e tarefas;
• Estresse pessoal provocado por problemas pessoais/familiares;
• Longo período de busca de emprego sem sucesso.

Dicas
O Entrevistador que se deparar com um profissional com Energia baixa ou muito baixa pode veri-
ficar se há algum problema pessoal/emocional ou se o ambiente externo está cobrando caracte-
rísticas que sejam opostas a do seu perfil. Casos onde o profissional é exposto por longo tempo a
funções nas quais ele se sente pouco à vontade, ou se há grande pressão para que ele exerça tarefas
incompatíveis com seu perfil, podem causar estresse e reduzir sua Energia.

Isso pode ser conferido através do gráfico de Perfil Isolado, observando a discrepância entre a linha
azul (o que o profissional é) com a linha vermelha (como o ambiente exige que ele seja). Quanto
maior a distância entre essas linhas, maior é o sentimento de inadequação e, consequentemente,
maior o impacto sobre a Energia. Essa observação também é traduzida pelo IEM, Índice de Exi-
gência do Meio, que mede o quão forte é a cobrança do meio externo. Valores muito altos de IEM
consomem energia do avaliado, valores muito baixos podem indicar falta de novos desafios.

Se você está entrevistando um candidato, cujo perfil o interessa você pode checar moti-
vos de energia baixa na entrevista com as seguintes perguntas:
• Como é sua vida social?
• Quais são seus hobbies?
• Como você está se sentindo com relação ao seu contexto atual?
• Sua vida social é intensa?
• Pratica esporte?
• Está muito tempo desempregado?

Acompanhar o índice de energia semestralmente é essencial para:

• Mensurar capacidade produtiva de uma pessoa ou equipe;

• Prever quedas de desempenho, e atuar anteriormente para evitá-las (através da observação de
queda gradativa do índice);
• Identificar gastos equivocados ou desnecessários de força (muitas vezes escolhe-
mos deslocar nossa força para locais errados).

Importante:
A análise de energia pode ser acompanhada de forma automática no cenário total de uma empresa,
segmentada por equipes e também individualmente.

29
 IEM- Índice de Exigência do meio

O IEM mede o quão forte é a exigência do meio externo. Além do índice, pode-se ver nos gráficos
as cobranças do meio externo de maneira comparativa. Temos nosso perfil interno e nossa percep-
ção de como deveríamos ser para ter um desempenho melhor. Esta segunda parte é a cobrança do
meio externo.

Em resumo, refere-se ao sentimento de pressão que uma pessoa ou equipe sente, ou seja,
a percepção da diferença entre o perfil e o meio externo.

Quando o IEM ultrapassa o valor de 85,3 consideramos que ele está Extremamente Alto: as exigên-
cias do meio são extremamente altas e isso pode impactar diretamente na energia.

Baixo: Indica que a pessoa

Normal Alto: É um nível está adequada ao cargo,
Muito Alto: Quando as exi-
saudável que deman- não precisando mudar
gências são muito altas e
da melhorias sem muita quase nada para executar
podem provocar queda de
pressão. bem suas funções.
energia e motivação.

Alto: Quando as exigências
são altas e podem demandar
um grande esforço da pessoa
para ajustes em sua conduta
e comportamento.
Normal Baixo: Pouca cobrança,
mas ainda existente. A pessoa tem
adequação ao cargo, mas sente
que precisa melhorar em poucos
aspectos.
Muito Baixo: Indica que a pessoa
está adequada ao cargo, não pre-
cisando mudar nada para executar
bem suas funções. É uma situação
de conforto. Verifique se o perfil
gosta de novos desafios para ali-
mentar tanto sua motivação quanto
seu desenvolvimento pessoal em
outras áreas.

30
 Fatores que provocam o IEM alto ou extremamente alto:

• Pressão externa muito alta;

• A pessoa exercer atividades aos quais não estão aquedas a sua área de talento;
• Liderança com perfil oposto, ou muito diferente.

Dicas
• Avalie o IEM com o nível de Energia;
• IEM alto e a Energia Normal Baixa: O avaliado está sofrendo o estresse das exigências do meio externo;
• IEM alto e a Energia de Regular a Alta: o avaliado percebe a necessidade de adaptações, mas está
lidando bem com a exigência, usando a cobrança para desenvolvimento pessoal;
• IEM muito alto e a Energia Muito baixa: é hora de reduzir o estresse para o profissional, pois ele já está
perdendo produtividade e se desgastando emocionalmente.

Acompanhar o IEM semestralmente é essencial para:

• Identificar quem está com a percepção de uma pressão muito alta;

• Prever quedas de desempenho, e atuar anteriormente para evitar;
• Efetuar alinhamentos de expectativas com objetivo de diminuir o sentimento de pressão e impedir
percepções equivocadas;
• Identificar impactos do ambiente na produtividade e na performance.

Importante

Se o IEM for muito alto, pode provocar queda da energia.

31
 IA- Índice de aproveitamento

O IA indica se a pessoa se sente sub ou sobre aproveitada em suas tarefas. Sendo assim, ele demos-
tra a motivação que essa pessoa tem para desenvolver seu trabalho, uma vez que se suas compe-
tências estão sendo exploradas e você colhe os resultados disso, a tendência é que sua motivação
aumenta e o contrário disso gera cada vez mais desmoti-
vação.

Em resumo, o IA refere-se ao quanto a pessoa percebe que suas habilidades estão sendo aproveita-
das em suas atividades. Assim, se não utilizo meus talentos naturais, gera-se um sentimento de sub
aproveitamento.

Muito Alto: Indica que a Normal Alto: Indica que esta

pessoa se encontra num
momento em que percebe
que suas habilidades estão
sendo bem aproveitadas
em suas atividades.
pessoa está em uma linha tê-
nue entre o subaproveitamen-
to e o sobreaproveitamento,
contudo tendenciando ao so-
bre aproveitamento.
Baixo: Significa que essa pes-
soa se sente subaproveitada
em suas atividades.

Alto: Significa que essa
pessoa se sente sobrea-
proveitado em suas ativi-
dades.
Normal Baixo: Indica que esta
pessoa está em uma linha tênue
entre o subaproveitamento e o
sobreaproveitamento, contudo
tendenciando ao subaproveita-
mento.
Muito Baixo: Significa sub apro-
veitamento, é uma subutilização
de suas habilidades, pode ser por
fluxo de trabalho muito lento, ex-
cesso de pessoal no departamen-
to, paralisações ou interrupções
de trabalho muito frequentes.

32
Fatores que provocam o IA alto ou extremamente alto:

• Fluxo de trabalho muito lento;

• Não reconhecimento de suas atividades;
• Paralisações ou interrupções de trabalho muito frequentes;
• Exercer atividades que não estão sob a área de talento da pessoa, não se tor-
nando inteligente para ela.
• Delegação de tarefas, má distribuição de tarefas.

Dicas
Para manter seu time com um IA alto ou muito alto, basta fazer uma boa distribuição de tarefas no
departamento ou setor. Pensando em gestão comportamental, é preciso identificar a área de talen-
tos e competências de cada um, distribuindo suas tarefas de acordo com suas habilidades. É impor-
tante sempre monitorar as atividades, pois as pessoas podem desenvolver novas competências e,
assim, precisaríamos redistribuir as tarefas.

Acompanhar o IA semestralmente é essencial para:

• Identificar talentos e potenciais;

• Trazer uma experiência satisfatória para o profissional;
• Retenção;
• Impedir a queda da energia.

Importante
Acompanhamento de IA auxilia na Retenção e na e descoberta de talentos naturais.

33
 MORAL
Moral indica o nível de auto-aprovação da pessoa em termos de seu desempenho profissional e/
ou pessoal. Sendo assim, é importante sua manutenção, pois ela vai indicar como essa pessoa está
se aprovando, e isso pode gerar um impacto forte no desempenho de suas tarefas.

Em resumo, a Moral fala da auto-aprovação profissional, ou seja, o quanto essa pessoa dá crédito
às suas capacidades e entregas.

Muito Alta: Significa que Normal Alta: Indica que esta

a pessoa tem uma boa au-
to-aprovação profissional,
acredita que está caminhan-
do na direção certa de seu
desenvolvimento.
pessoa está em uma linha
tênue entre a aprovação e
a desaprovação de suas ca-
pacidades para tais tarefas,
tendenciando, contudo, à
aprovação.
Baixa: Indica que a pessoa tem
uma auto-aprovação baixa.
Sendo assim, ela sente que
precisa melhorar suas capaci-
dades.

Alta: Indica que a pessoa
tem uma auto-aprovação
alta. Sendo assim, ela sen-
te que está exercendo suas
atividades bem.
Normal Baixa: Indica que
esta pessoa está em uma li-
nha tênue entre a aprovação
e a de- saprovação de suas
capacidades para tais tarefas,
tendenciando, contudo, à
desaprovação.
Muito Baixa: Significa que
a pessoa sente que pode-
ria melhorar suas tarefas e
exercer seu trabalho de uma
maneira melhor, mas algo
está limitando-a alcançar
esse patamar. Assim, sente
que precisaria de mudanças
para que seu desempenho
melhore.

34
34
Fatores que provocam a Moral baixa ou muito baixa:

• Limitações no ambiente de trabalho, tanto físicas como por parte da liderança.

Dicas
Nenhuma decisão que afete a jornada acadêmica de um aluno deve ser tomada com base exclusiva
na análise de Perfil ou de Comportamento. É importante ponderar outros fatores que irão compor a
decisão do Gestor de pessoas/ Educador.

Acompanhar a moral semestralmente é essencial para:

• Percepção sobre a auto confiança do aluno;

• Identificar uma necessidade de feedback para um talento;
• Prever uma necessidade de aprimoramento ou desenvolvimento;
• Identificar descontentamentos que podem gerar queda de desempenho ou até mesmo uma eva-
são.

Importante
Analisar a moral nos entrega uma percepção de riscos e também de predições essenciais à capaci-
dade de entrega de um grupo ou aluno.

35
 IP - Índice de Positividade

O IP mede a autoestima do indivíduo. Indica o nível de auto-aprovação em termos de seu desem-

penho principalmente em questões pessoais. Em resumo, esse índice entrega resultados sobre a
autoestima da pessoa.

Muito Alto: A pessoa tem

autoestima muito elevada, Normal Alto: O avaliado
bem acima da média popu- tem autoestima positiva, Baixo: O avaliado tem
lacional. dentro do padrão normal. autoestima baixa.

Alto: O avaliado tem Normal Baixo: O avaliado Muito Baixo: O avaliado

uma autoestima muito tem autoestima positiva, tem a autoestima muito
boa. porém mais baixa. baixa, não vendo em si
muitas qualidades e mui-
tos defeitos.

36
Fatores que provocam o IP baixo ou muito baixo:

• Podem estar relacionados a fatores emocionais;

• Traumas na escola ou pessoais.

Acompanhar o IP semestralmente é essencial para:

• Identificar quedas e variações de estima;

• Pensar em ações para que a baixa estima não permaneça e gere impactos negativos;
• Mensurar variáveis que impactam a performance, e não são considerados no dia-a-dia;
• Encaminhar as pessoas para processos de coaching, acompanhamento e desenvolvimento;
• Verificar impactos negativos da empresa ou outros fatores.

Importante

O IP diz muito sobre a extroversão ou introversão do indivíduo, pois sua autoestima vai dizer como a
pessoa se vê e como ela se relaciona.

37
 Amplitude
A Amplitude refere-se ao quanto a pessoa influencia no ambiente em que está e o quanto esse
causa influência sobre ela, ou seja, o quão forte é a importância do ambiente de trabalho para a
produtividade da pessoa.

O ideal é encontrarmos tempos que variam de 3 a 11 minutos, valores acima de 11 indicam que a
pessoa teve dificuldade em identificar seu perfil, abaixo de 3 indica que ela avaliou muito rapida-
mente as alternativas.

Normal: É o nível em que o am-

Muito Alta: Neste caso o am-
biente adequado é fundamen-
tal para a pessoa desempenhar
o máximo de sua capacidade e
deve ser adequado ao seu perfil.
biente influencia no desempenho
da pessoa e a pessoa nele. Pode-
mos dizer que essa pessoa prefere
determinado ambiente, mas não
o considera de fundamental im-
portância para sua satisfação.
Baixa: Quando o ambiente
pouco influencia no desem-
penho da pessoa, e a pessoa
pouco se destaca no ambiente.

Alta: O ambiente é impor- Muito Baixa: O ambiente

tante para a pessoa e deve quase não interfere na pro-
ser adequado ao seu perfil, dução da pessoa e ela tam-
para aumentar sua motiva- bém não exerce tal mudança
ção e produção. no meio.

38
38
 Dicas
Um ambiente barulhento para um Analista de Amplitude Alta seria estressante e prejudicaria muito
seu trabalho. Pessoas de Amplitude alta demandam determinado ambiente de trabalho, descrito no
texto do próprio relatório.
Um Comunicador com amplitude baixa não se importará de ser colocado em um ambiente mais si-
lencioso, enquanto para um Comunicador com amplitude alta, esta situação se tornaria entediante.

Acompanhar a Amplitude semestralmente é essencial para:

• Formar equipes com um nível de interações relevantes que gerem aumento de produtividade;
• Mensurar quais pessoas são mais afetadas por ambientes desfavoráveis;
• Identificar pessoas que são stakeholdes.

Importante
A Amplitude é um fator essencial quando falamos de cultura da instituição e identificação de in-
fluenciadores.

39
 TR – Tempo de Resposta
TR indica o tempo que o avaliado consumiu para responder ao questionário online.
Este índice informa muito sobre o autoconhecimento do avaliado. Pessoas que raramente

ou nunca pararam para refletir sobre seu comportamento têm mais dificuldade em identi-
ficar seu estilo, fazer uma autocrítica e definir seu perfil.

O ideal é encontrarmos tempos que variam de 3 a 11 minutos, valores acima de 11 indicam que a
pessoa teve dificuldade em identificar seu perfil, abaixo de 3 indica que ela avaliou muito rapida-
mente as alternativas.

Fatores que provocam o TR alto ou muito alto:

O perfil do avaliado pode dizer muito sobre o tempo de resposta, geralmente Analistas e Planeja-
dores demoram mais tempo para responder, por serem mais detalhistas.

Dicas
Não dê um limite de tempo para o avaliado responder o questionário, deixe o tempo livre,
e não o comunique de que o tempo é um dos itens avaliados no relatório para que não
interfira no resultado.

Acompanhar o TR semestralmente é essencial para:

• Medir quanto tempo foi gasto entre o início da resposta e o final, pois o Profiler é uma ferramenta
online e que as pessoas podem responder de qualquer lugar;
• Quando o tempo de resposta for alto, e não tiver ocorrido interrupções, pode indicar que a pes-
soa não se conhece bem;
• Outra possibilidade é que a pessoa tenha prezado por um cuidado excessivo com as repostas.

40
40
 IF – Índice de Flexibilidade

IF mede o quanto a pessoa pode mudar seu comportamento e com que facilidade pode fazê-lo.
Além dessa mudança, aponta com que facilidade o indivíduo aceita e absorve novos conceitos e
quebra de paradigmas, quando necessário. O IF varia de acordo com a época em que foi respondido
o questionário, pois envolve além do perfil, o estado emocional e profissional para absorção de no-
vos conceitos e desafios naquele momento.

Em resumo, refere-se ao quanto a pessoa ou uma equipe é ou não flexível, qual é a capacidade de
mudar seu comportamento e a facilidade com que pode passar por essa mudança.

Baixo: O avaliado está com flexibili-

Muito Alto: O avaliado está
preparado para executar mu-
danças, aceita novas ideias e
novos pontos de vista.
dade baixa e tenderá a rejeitar várias
sugestões de mudanças que não te-
Normal Alto: O avaliado
nham o devido embasamento. Neste
está com flexibilidade pouco
nível, ele, por vezes, pode defender
acima da média, mas ainda
seu estilo de comportamento do-
dentro de um padrão regular.
miante.

Alto: O avaliado está fle-
xível e aceita novas ideias
sem precisar de muito
embasamento.
Normal Baixo: O avaliado
está com flexibilidade pou-
co abaixo da média, mas
ainda dentro de um padrão
regular.
Muito Baixo: O avaliado
tende a não se flexibilizar,
caso não tenha um em-
basamento intenso o sufi-
ciente no momento para
mudar seu estilo ou se de-
senvolver.

41
 Fatores que provocam o IF baixo ou muito baixo:

• O perfil do avaliado não está diretamente ligado ao IF, pois existem muitos fatores
relacionados à história de vida e ao momento em que a pessoa se encontra, que
influenciam diretamente no nível de flexibilidade dela.

Dicas
É possível que em alguns casos a pessoa demonstre um baixo índice de flexibilidade e na parte
textual uma de suas características seja a flexibilidade. Isso é característico de pessoas que em sua
essência possuem capacidade de flexibilidade, mas que naquele momento específico estejam
com essa característica minimizada ou retraída. Quando você vai expor o avaliado a situações e
funções que podem entrar em conflito com seu perfil, é importante avaliar o IF para identificar a
capacidade de absorção desta exposição.

Acompanhar o IF semestralmente é essencial para:

• Previsão de divisão de tarefas;

• Comunicar as novidades a uma equipe;
• Mensurar o gasto de energia em um ambiente dinâmico ou rígido..

Importante

A inflexibilidade não é um fator ruim que precisa ser modificado, pois em alguns
cenários precisamos de profissionais mais inflexíveis..

42
 Energia de Perfil
A Energia de perfil é diferente do índice de “energia” que conhecemos no Profiler. Esse último nos
mostra, de forma situacional, como está a força e o pique para o estudo. O combustível para desen-
cadear as ações do dia-a-dia.

A Energia de Perfil funciona como se fosse uma energia de “manutenção” da motivação e resultado.

Muito Alta: Uma pessoa com Energia

de Perfil muito alta não precisa dessa
troca de energia a todo momento. Ela
tem autossuficiência nesse sentido e
só para de fazer suas tarefa quando
estão finalizadas. Nesse caso, é impor-
tante acompanhar a carga de traba- Baixa: Indica um alerta para o
lho aplicada, pois ela pode acabar se Normal Alta: Indica que acompanhamento mais próxi-
sobrecarregando, causando desmoti- esta pessoa está em uma mo, pois essa pessoa demonstra
vação, já que também não deixa essa linha tênue entre a Energia Energia de Perfil baixa e isso pode
situação transparecer para outros indi- de Perfil baixa e alta, contu- comprometer sua produtividade a
víduos. do tendenciando à alta. médio e longo prazo.

Alta: Indica que essa pessoa
demostra Energia de Perfil
alta, mostrando que ela
não precisa se energizar
com frequência.
Normal Baixa: Indica que
esta pessoa está em uma
linha tênue entre a Ener-
gia de Perfil baixa e alta,
contudo tendenciando à
baixa.
Muito Baixa: A pessoa com Ener-
gia de Perfil muito baixa é aquela
que necessita ser reenergizada
constantemente para manter um
bom ritmo de trabalho, já que
perde interesse no que está fa-
zendo muito rapidamente.

43
 Fatores que provocam a Energia de Perfil baixa ou muito baixa:

A mistura dos perfis comportamentais é que irá ditar qual a sua energia de perfil.

Dicas
Os perfis Comunicador e Planejador demonstram Energia de Perfil baixa.
Os perfis Executor e Analista demonstram Energia de Perfil alta.

Acompanhar a Energia de Perfil semestralmente é essencial para:

• Esse índice é um aliado importante para saber quais ações devem ser tomadas para motivar
um indivíduo e quando tomar cuidado para que o trabalho que ele está desenvolvendo não o
desmotive.

Importante
A energia situacional é definida pelo momento que o indivíduo está vivendo e juntamente com
esse índice, o índice de aproveitamento, IEM e outros fatores, nos ajudam a embasar ainda mais
a interpretação de como está o indivíduo naquelas circunstâncias. A energia de perfil é uma
questão estrutural que diz como cada um funciona de acordo com cada perfil e a energia situa-
cional.

44
 Incitabilidade
A Incitabilidade é um índice que está relacionado com velocidade de reação a estímulos para ações.

Muito Alta: São os primeiros a ma-

nifestar reação a um estímulo. Eles
têm uma maior propensão a aderir
a novas ideias, projetos e desafios.
Por isso, devem ser o alvo de divul-
gação de uma nova tendência, pois
podem acabar contagiando os indi-
víduos a sua volta.
Normal Alta: Indica que
essa pessoa está em uma
linha tênue entre a Incita-
bilidade baixa e alta, con-
tudo tendenciando à alta.
Baixa: Indica um alerta para o acom-
panhamento mais próximo, pois essa
pessoa demora mais tempo para re-
agir a novos estímulos e isso pode
comprometer seu desempenho.

Alta: Indica que essa pessoa
demostra Incitabilidade alta,
mostrando que ela tem uma
grande aderência a novas
ideias.
Normal Baixa: Indica que essa
pessoa está em uma linha tênue
entre a incitabilidade baixa e
alta, contudo tendenciando à
baixa.
Muito Baixa: Demoram mais
tempo para aderirem a novos
estímulos. Eles tendem a anali-
sar esse estímulo, seus motivos
e consequências, antes de partir
para ação. Esse comportamento
é importante para trazer uma res-
posta mais lógica e racional per-
mitindo uma análise maior dos
riscos.

Fatores que provocam a Incitabilidade baixa ou muito baixa:

A mistura dos perfis comportamentais que irá ditar qual a sua Incitabilidade.

45
 Dicas
Os perfis Comunicador e o Executor demonstram incitabilidade Alta.
Os perfis Analista e o Planejador demonstram incitabilidade Baixa.

Acompanhar a incitabilidade semestralmente é essencial para:

A incitabilidade é um índice que está relacionado com velocidade de reação a estímulos , por
isso precisamos acompanhá-lo para saber quando e como efetivar os estímulos motivacionais
voltado diretamente a cada perfil envolvido.

Importante
É importante ressaltar que tudo até aqui é relacionado com os perfis isoladamente. Devemos
levar em conta que somos uma composição dos quatro perfis e a Incitabilidade de cada pessoa
também é influenciada pela predominância entre eles no seu comportamento.

46
 Validação de resultados
A validação da pesquisa indica possibilidades e ocorrências fora do habitual, que podem indicar
alguma tentativa de manipulação ou alertar ao gerente de RH sobre a necessidade de checagem
de informações na entrevista. Os possíveis resultados são os seguintes:
“O Teste indica ter sido feito de ma-
neira correta e sincera.”
É o mais frequente e normal de ser encontra-
do. Indica que não houve indícios de manipu-
lação ou características adversas no relatório
que devam alertar sobre uma investigação na
conversa.
“O Resultado pode ser interpretado
como um reflexo verdadeiro do alu-
no no teste. Verificar Perfil positivo
menor”
Quando aparece esta validação, o resultado é
verdadeiro, e chama-se a atenção para conferir
os pontos positivos do(s) perfil(is) pontuado(s)
pelo aluno como o(s) menos dominante(s), ou
seja, de menor impacto no seu comportamen-
to. Esse é um quadro que pede maior foco na
interpretação, pois indica que o aluno se en-
xerga com poucas características positivas, e
por vezes, com mais pontos negativos do que
positivos de determinado perfil.
“O Resultado pode ser interpretado
como um reflexo verdadeiro do alu-
no no teste. Verificar Perfil positivo
maior.”
Quando aparece esta validação, o resultado é
verdadeiro, e ela chama atenção somente para
conferir o perfil de maior impacto, que indica
um destaque de que este aluno possui muitas
características nesta área.
“Níveis de perfil negativo muito
baixos.”
O aluno pode estar forçando uma exibição
melhor de seu perfil, omitindo seus pontos
negativos.
“Mostra-se sobredotado e de muitas
qualidades.”
Este resultado aparece quando as competên-
cias do aluno estão, em sua maioria, acima de
50 na escala do Gráfico de Competências, ou
seja, são tidas como bem desenvolvidas. Isso
indica que o aluno se mostra com qualidades
em diversas áreas e tende a ter uma atuação
mais generalista, respondendo melhor à pres-
são do meio por ter competências que deem
respaldo para uma atuação mais difusa.
“Energia baixa”
Dificuldade em definir um estilo claro de
comportamento. O aluno pode estar em um
momento de estresse, identificando poucas
características em si mesmo, pode ter ficado
receoso ao responder ou mesmo não ter um
autoconhecimento desenvolvido o suficiente
para saber quais características e comporta-
mentos possui. Pode acontecer também com
alunos que não sabem descrever suas qualida-
des e defeitos. Na conversa, quando o educa-
dor perguntar: quais são suas maiores qualida-
des? E suas maiores dificuldades? Este aluno
pode ter dificuldade em relacioná-los.
47
 “Perfis equalizados. O aluno pode se encontrar em um período de estresse. Verifi-
car se Perfis estão muito equalizados.”

Na conversa, o educador terá que questionar quais são suas maiores qualidades, pois ele não soube
especificá-las no teste, indicando virtudes de vários perfis. É raro isto acontecer, mas pode ocorrer que
este tipo de resposta seja verdadeira, ou seja, o aluno realmente tem qualidades diversas dos diferen-
tes perfis.

“Perfis extremamente equalizados.”

Este tipo de resultado torna o relatório pouco descritivo, pois o aluno não indica um padrão de com-
portamento definido.

Resultados da análise
estatística
1) A média de acerto real do sistema é de 97,97%. O acerto real do teste é entre 97,22 e 98,72%. Este é
o valor quantificado para o percentual de acerto do relatório.

2) As percepções de acerto espontâneas dos entrevistados giram em torno de 95% de confiança,

entre 90,91% e 95,03%.

3) Podemos identificar que 18,91% das pessoas se sentem potencialmente incomodadas ao serem
confrontadas ou expostas ao seu perfil, mas este incômodo não interfere no Resultado do teste.

4) Em 13,51% das vezes, o Gestor de pesssoas/educador poderá discordar do resultado do teste,

embora o próprio entrevistado afirme que o resultado está correto com seu perfil. Estes casos não são
falhas do sistema, mas sim na percepção do Gestor sobre a pessoa ou visão distorcida do aluno sobre
si mesmo.

5) O Tempo Médio de resposta ao questionário é de 7 minutos e 46 segundos. Podemos afirmar que

esta média gira em torno de 6’55” e 8’37”.

6) É possível obter resultados válidos para alunos de idades entre 12 e 80 anos.

7) Consideramos a média de acerto real de 97,97% como alta o suficiente para descrever o perfil com-
portamental dos alunos, e julgamos o Sistema Profiler apto para esta finalidade.

48
8) Não há diferença no resultado real para os diferentes sexos dos entrevistados.

9) Interrupções no momento do preenchimento do formulário aumentam a variação dos resulta-

dos e prejudicam o teste.

10) Não há diferença no resultado real para os diferentes graus de escolaridade.

11) Não há diferença no resultado real para os diferentes níveis hierárquicos.

12) Não há diferença estatística no resultado real para as diferentes faixas etárias, embora se tenha
observado que pessoas com idade acima de 60 anos obtiveram média menor no acerto.

13) Não há diferença no Resultado real para os diferentes grupos de atuação.

14) Não há diferença no resultado real para as diferentes faixas de vida Escolar.

Perfil profissional
Perfil + (Pontos fortes)
Indica fatores nos quais a pessoa apresenta mais qualidades

Executor: Comunicador: Planejador: Analista:

Assertivo; Otimista; Metódico; Especialista;
Determinado; Envolvente; Paciente; Cuidadoso;
Comandante; Comunicativo; Tolerante; Reservado;
Independente; Trabalha em Modesto; Sensível;
Competitivo; equipe; Simpático; Habilidoso;
Foca em Resul- Entusiasta; Resignado; Ponderado;
tados; Comunicativo Empático. Disciplinado;
Auto gerencia- (fluência verbal); Estrategista.
do; Intuitivo;
Diligente. Persuasivo.

Perfil - (Pontos a desenvolver)

Indica fatores nos quais a pessoa apresenta alguns pontos a serem desenvolvidos

Executor: Comunicador: Planejador: Analista:

Dominador; Volúvel; Desmotivado; Pessimista;
Impaciente; Indisciplinado; Temeroso; Crítico;
Insensível; Desorganizado; Indeciso; Vingativo;
Intolerante; Egocêntrico; Inseguro; Egoísta;
Prepotente; Ingênuo; Introvertido; Inflexível;
Orgulhoso; Exagerado; Magoa-se facil- Soberbo;
Competitivo; Procrastinador; mente. Presunçoso;
Não aceita inter- Adaptável. Tem medo de Teimoso.
dependência. perder;

49
 A definição pode ser subjetiva, mas é necessário considerar a possibilidade de desenvolvimento
das dificuldades detectadas.

Importante
Na coluna de perfil – (pontos a desenvolver), caso estejam todos abaixo de 5%, você pode identi-
ficar uma tentativa de distorção do resultado por parte do candidato. Os perfis que tiverem acima
de 55% indicam que a pessoa percebe dificuldades naquela área e indicam para você a necessida-
de de treinamento para lidar com estas dificuldades.

Perfil Geral
Perfil Geral identifica o perfil da pessoa, considerando pontos fortes e pontos a serem desenvolvi-
dos. É o perfil que a pessoa assume em seu dia-a-dia e pode ser composto de um, dois ou até três
fatores. É o quanto a pessoa apresenta de cada perfil.

Nível de Perfil
Os indicadores que aparecem à frente do gráfico em barras correspondem a intensidade de cada
perfil e tem como definição:

(EA) Extremamente Alto: Quando aparecer esta descrição, atente para o fato de que as caracte-
rísticas do perfil indicado são extremamente altas, carregando consigo uma ampliação das difi-
culdades inerentes ao perfil. Isso deve ser avaliado com critério, pois é alta a possibilidade das não
virtudes do perfil indicado prejudicarem o avaliado profissionalmente.

(MA) Muito Alto: Indica que o avaliado tem muitas qualidades do perfil indicado e traz consigo
as exigências e características muito marcantes do perfil, fazendo-o ser facilmente percebido pelo
perfil indicado.

(A) Alto: O avaliado tem alto nível de características do perfil indicado.

(B) Baixo: O avaliado tem poucas características do perfil em questão.

(MB) Muito Baixo: O avaliado tem poucas competências relacionadas ao perfil indicado.

(EB) Extremamente Baixo: Nesta categoria, a forte ausência do perfil indicado pode prejudicar
o avaliado que se mostrará muito deficiente em habilidades e competências ligadas ao perfil em
questão.

Importante
• Devemos ficar atentos aos níveis de extremidade, que mostrarão dificuldades e potencialidades
do aluno nas áreas indicadas.

50
 Gráfico de Perfis
Isolados
Fernando Pessoa, por meio de um de seus
pseudônimos, define bem a nossa relação
com o meio em que convivemos: “Começo a
conhecer-me. Não existo. Sou o intervalo en-
tre o que desejo ser e os outros me fizeram,
ou metade desse intervalo, porque também
há vida... Sou isso, enfim...” Álvaro de Campos.
Assim o gráfico de perfil isolado indica o ní-
vel de predominância que a pessoa possui de
cada um dos quatro perfis. Em resumo temos,
a intensidade de cada perfil; qual a percepção
dessa pessoa sobre a exigência do meio; e a
previsibilidade de desempenho dessa pessoa.
Sendo assim, a linha azul (acompanhada por
pontos em formato circular) indica o perfil
interno, como o aluno realmente é em sua
natureza, e como ela age em ambientes fa-
miliares como, por exemplo, sua casa, ou a for-
ma como ela pode agir em casos de pressão.
A linha vermelha (acompanhada por pontos
em forma de losangos) indica o que o meio
externo está cobrando que ela seja. Ou seja,
é a percepção de como a pessoa pensa que
deveria ser para ter um desempenho melhor.
A linha cinza (acompanhada por pon-
tos em forma de quadrado) é a tendên-
cia de entrega dela a curto-médio prazo.
Importante
A distância e discordância entre os pontos,
indica que o meio externo está cobrando da
pessoa características que ela não possui. Se
a distância é pequena (considerando cada
ponto) e a linha vermelha tende a se sobrepor
sobre a linha azul, indica que a pessoa está
bem adequada ao seu trabalho ou função, ou
que seu trabalho não está exigindo desafios.
Se a discordância é grande pode indicar que
o trabalho esteja cobrando grandes mudan-
ças e em longo prazo, pode gerar estresse ou
insatisfação por estar inserindo a pessoa em
funções que não sejam seu forte. Também
pode indicar que o meio externo esteja traba-
lhando pontos a serem desenvolvidos da pes-
soa e promovendo o desenvolvimento desta.
51
 Exigências do Meio Externo
Dica
Ainda através do gráfico de Perfil Isolado, po-
Em todos os casos deve-se conversar com o cola-
demos identificar fatores que a pessoa per-
borador sobre sua adequação e satisfação com as
cebe ter a necessidade de mudança. Para tan-
exigências. É igualmente importante saber se o
to, deve-se comparar a Linha Azul (o Perfil que
quadro está gerando insatisfação ou se ele está en-
a pessoa tem) com a Linha Vermelha (o Perfil
xergando como desafio para trabalhar tais pontos.
que o meio “exige” da pessoa).

Perfil Isolado x Reação sob pressão
Quando em situações de pressão, o profissional
age de acordo com seu perfil interno (representado
pela linha azul). Esta também é a forma de atuação
da pessoa em ambientes familiares fora do traba-
lho.
No gráfico, observe os quatro pontos da linha
azul, que indica o perfil interno do entrevis-
tado, e os quatro pontos da linha vermelha, e
observe se o ponto vermelho está forçando o
perfil para cima ou para baixo.

Perfil Isolado x Ambiente de Trabalho

Em ambiente normal de trabalho, o profissional ten-
de a assumir um perfil intermediário entre os perfis
interno e externo identificado pela linha cinza.

Identificando o perfil predominante

Para identificar os perfis predominantes, basta ob-
servar os pontos da linha azul que ficam acima da
linha média horizontal divisória. Compare a discre-
pância das linhas azul e vermelha com o índice IEM,
para desenvolver uma memória visual do gráfico
com o nível do índice. Assim, ao visualizar rapida-
mente um relatório você será capaz de identificar e
interpretar o IEM.

No exemplo, o meio externo (representado

pela linha com losangos) força o primeiro e o
segundo ponto para baixo, enquanto no ter-
ceiro e no quarto ponto, o entrevistado perce-
be a exigência de aumentá-los.

52
Dada à direção destas exigências, confira no quadro a seguir o que significa a direção destas exi-
gências, ou seja, o que as pessoas e o contexto do entrevistado (ou sua gerência) está cobrando da
mesma. O quadro está distribuído em 4 grupos de categorias, cada um indicando seu respectivo
ponto:

Situações de conflito • Perfil Equalizado

• Perfil Executor e Planejador - Altos
Quando esta configuração aparece, com ape-
nas os perfis Executor e Planejador altos, gera
um conflito na tomada de decisões, uma vez
que se observa no mesmo indivíduo caracte-
rísticas contraditórias como senso de urgência
e calmo, impaciente e paciente. É raro acon-
tecer, mas este perfil aparece ocasinalmente.
Cerca de 7,6% das pessoas podem apresentar
este perfil.
• Perfil Comunicador e Analista - Altos
É quando todos os perfis ficam muito próxi-
mos da linha média horizontal, mostrando
uma linha azul quase reta horizontalmente.
Duas situações podem provocar este tipo de
perfil:
Ou realmente a pessoa possui habilidade e
desenvoltura em todos os perfis e sabe “con-
versar” a língua de todos os perfis (são bons
gerentes de pessoas); Ou a pessoa não conse-
gue determinar para si um padrão de compor-
tamento. Cerca de 9,8% das pessoas podem
apresentar esse perfil.

Este perfil é raro, e encontra-se aqui um confli-

to de opostos principalmente em situações fa-
miliares, onde a pessoa mescla momentos de
otimismo e pessimismo, gostar de pes- soas
e evitar contato interpessoal, dentre outras
características conflitantes destes dois perfis.
Cerca de 2,5% das pessoas podem apresentar
este perfil.

53
 Gráfico de Área de
Talento
Este gráfico identifica o estilo de liderança do
avaliado, demostrando assim o perfil interno
da pessoa, bem como a forma que o meio exi-
ge que ela exerça essa liderança.
A linha azul (com pontos em formato circu-
lar) indica o perfil comportamental interno da
pessoa e como ela é. A linha vermelha (com
pontos em formato de quadrados) indica a in-
tesidade da pressão que o meio externo exige
dela, de acordo com sua percepção.
Quanto mais próximo a linha vermelha estiver
da azul, maior é a resposta do profissional à
exigência do meio. E quanto maior é a distân-
cia entre a linha azul e a linha vermelha, maior
é o sentimento de inadequação ou sentimen-
to de necessidade de mudanças.
No gráfico temos a linha azul e a linha verme-
lha que possuem quatro pontos. O 1o ponto
de cada linha refere-se à característica de Do-
minância; o 2o ponto, à Informalidade; o 3o
ponto, à Condescendência e o 4o se refere à
Formalidade.
54
1. Comandante
Pessoas com o perfil de comandantes, são em-
preendedoras, independentes, exigentes con-
sigo mesmas e com os outros. São bons inicia-
dores de novos negócios por assumir riscos
com facilidade. São ótimos líderes de equipes
altamente condescendentes.
2. Competidor
Alimentam-se de vitórias e cada dia é uma
disputa para eles - na qual eles precisam sair
vitoriosos. Tendem a respeitar as regras, têm
um alto índice de comunicação, tendem a se
especializar em áreas mais técnicas, se sentem
pouco à vontade para fechamento de negó-
cios. Têm pulso, garra, e gostam de competir.
3. Administrador
Têm habilidades em gerenciar sistemas e tam-
bém pessoas, bons Comunicadores, orienta-
dos para resultados. São rápidos, intensos e
assumem riscos. Têm iniciativa e gostam de
resolver problemas. Gostam de desafios e de
mudanças. Geralmente bons gerentes, empre-
endedores e administradores.
4. Motivador
Apresentam muita facilidade de comunicação,
tendem a ser bons palestrantes, motivadores e
vendedores. São capazes de vender o intangí-
vel. Têm habilidade para ajudar as pessoas a se
desenvolverem em seu trabalho. Geralmente
bons conselheiros pessoais.
5. Vendedor
Profissionais que vendem ideias, benefícios
e prestígio. Geralmente políticos habilidosos.
Tendem a ser independentes, não gostam de
seguir sistemas ou regras e, por isso, podem
não lidar bem com detalhes e regras. Bons ge-
rentes e têm senso de urgência. Há pessoas que
se enquadram neste perfil que são gerentes na-
tos. Apesar de ter as habilidades de vendas, não
gostam da função, porém se for necessário atuar
na área de vendas, tendem a ter uma excelente
performance.
6. Diplomata
Têm habilidade de solucionar conflitos, tendem
a ser bons ouvintes e se comunicam bem. Sabem
passar seus conhecimentos, por isso uma boa
área de atuação é como professor ou instrutor.
Têm habilidades para vendas e negociações.
7. Aconselhador
Bons ouvintes e voltados a interesses sociais.
Têm habilidades para serem bons conselheiros,
articuladores, harmonizadores e pacificadores.
São agradáveis e trabalham bem em equipe.
Ficam mais à vontade em ambientes familiares
e precisam de um mínimo de estrutura. Geral-
mente amistosos e com grande habilidade para
serviços sociais. Gostam de estar com as pessoas,
orientá-las e ajudá-las. Podem desempenhar tra-
balhos professorais, de diplomacia e trabalhos
burocráticos.
8. Atendente
Também conhecidos como protetores, gostam
de trabalhar com relacionamentos positivos e
uma equipe onde os membros se ajudam mutu-
amente.
9. Professoral
Bons professores e instrutores. Trabalham bem
com suporte técnico ou outras funções que de-
mandam conhecimentos técnicos e transmis-
são de conhecimento. Geralmente são gerentes
compreensíveis.
10. Técnico / Analista
Geralmente autodidatas, ótimos na execução de
tarefas. São especialistas, recuperam trabalhos
aparentemente perdidos. Não gostam de mu-
danças e precisam de muita estrutura. Tendem a
ser bons Analistas de sistemas computacionais,
desenvolvedores e criadores de sistemas. Lidam
bem com números, tabelas e gráficos.
11. Especialista
Tendem a controlar o trabalho de acordo com
as regras. São bons secretários, mecânicos, pin-
tores e eletricistas e operadores de computador.
Realizam bem todo o serviço de contabilidade e
escritório. Executam bem as tarefas de operado-
res de máquinas e na montagem de eletrônicos.
Precisam de regras e treinamento para executar
suas tarefas e as fazem com extrema qualidade.
12. Estrategista
Geralmente inventores e organizadores, execu-
tam bons trabalhos técnicos e analíticos. Ten-
dem a ser bons Comunicadores. São bons com
problemas fiscais, contábeis e com trabalhos
estatísticos. Possuem habilidade em trabalhos.
sistematizados.
13. Controlador
Tendem a ser rápidos e eficientes, exigentes
consigo mesmo e com os outros. Têm alto pa-
drão de desempenho e são disciplinados. São
reservados ao se comunicarem. São bons ge-
rentes de projetos e de trabalhos que exijam a
execução com rapidez e qualidade.
Cada região deste gráfico identifica um estilo
de comportamento, ou seja, podemos observar
que nas zonas subdivididas do gráfico os grupos
horizontal e uma de talentos também envolvem
perfis comportamentais. Ao traçarmos uma li-
nha na vertical, temos 4 quadrantes, e estes
demostram os talentos de cada perfil compor-
tamental.
Quanto mais distante está a zona de conforto do
indivíduo de sua exigência do meio, maior será
a possibilidade de desgaste, já que ele dispen-
derá uma quantidade considerável de energia
nesse processo. Isso, então, pode acarretar um
desconforto em sua atuação.
Dicas
Lembrando que podem existir demandas dife-
rentes em uma mesma profissão. Por exemplo:
um vendedor pode ser técnico dependendo do
que ele venderá. Logo, não rotule as profissões,
mas seja capaz de identificar com clareza as ha-
bilidades necessárias para cada área de atuação.
55
 Gráfico Estilo de
Liderança
Este gráfico identifica o estilo de liderança do
avaliado, demostrando assim o perfil interno
da pessoa, bem como a forma que o meio exi-
ge que ela exerça essa liderança.
A linha azul (com pontos em formato circu-
lar) indica o perfil comportamental interno da
pessoa e como ela é. A linha vermelha (com
pontos em formato de quadrados) indica a in-
tesidade da pressão que o meio externo exige
dela, de acordo com sua percepção.
Quanto mais próximo a linha vermelha estiver
da azul, maior é a resposta do profissional à
exigência do meio. E quanto maior é a distân-
cia entre a linha azul e a linha vermelha, maior
é o sentimento de inadequação ou sentimen-
to de necessidade de mudanças.
No gráfico temos a linha azul e a linha verme-
lha que possuem quatro pontos. O 1o ponto
de cada linha refere-se à característica de Do-
minância; o 2o ponto, à Informalidade; o 3o
ponto, à Condescendência e o 4o se refere à
Formalidade.
56
1. Dominância: Indica dinamismo nas rela-
ções interpessoais, bem como tomada de de-
cisões rápidas, assume postura de comando,
e demonstra dominância. Expõem-se a riscos
e gosta de mudanças. Prefere dar ordens a
recebê-las. Uma pessoa que tem o ponto de
Dominância mais elevado, geralmente exer-
ce um tipo de liderança por comando, tendo
pulso para determinar onde deseja chegar e
passando mais ordens do que instruções. Ten-
denciando a não receber sugestões.
2. Informalidade: Indica desprendimento a
regras e padrões pré-estabelecidos, geralmen-
te alegre e descontraído, mais voltado para
pessoas do que para coisas, preferindo assim
alcançar seus objetivos através de diálogo e
relacionamentos. O destaque neste ponto in-
dica um líder mais franco, aberto e agregador,
este líder é geralmente mais informal nos rela-
cionamentos.
3. Condescendência: Geralmente são pesso-
as mais introspectivas, não gostam de se ex-
por a risco e têm muito foco. Tem atenção às
metas e gostam de cumpri-las. Preferem não
ser autoritários e geralmente adotam uma li-
derança mais aberta à opiniões e sugestões.
São mais abertos às críticas e tende a absorvê-
-las. Exerce liderança passando instruções e di-
recionando sua equipe para atingir os valores
cujas necessidades foram explicadas.
4. Formalidade: São focadas no trabalho, pre-
ferem alcançar seus objetivos mais pelo tra-
balho árduo do que pela conversa. São mais
controladores e jogam pelas regras do jogo.
Geralmente são mais racionais e formais. Seu
estilo de liderança é mais preciso. Tendem a
ter poucos diálogos, e relacionamentos mais
superficiais no trabalho em detrimento das
atividades diárias.
 Importante
Cabe ressaltar que nenhum Tipo de Liderança é melhor que o outro. Elas são apenas diferentes e neces-
sárias em situações distintas. Por exemplo, para a gerência de um canteiro de obras de construção civil,
o líder ideal é aquele que tem como predominante a dominância e a formalidade, pois ele será cobrado
pela execução do serviço e por eliminar qualquer contratempo, e principalmente gerar um ambiente
agradável para não dispersar sua equipe.

Pensando em um líder que seja gerente de suporte técnico em uma empresa de informática, o exemplo
acima seria prejudicial, gerando grande desgaste na equipe. Para esta gerência, o mais adequado seria
um líder que interage com os profissionais absorvendo sugestões, críticas e opiniões que melhorem os
processos da empresa e tenha uma informalidade moderada. Seria um chefe com condescendência alta
e informalidade moderada.

- Para você saber se a dominância é alta, ou se a informalidade é muito alta, utilize as faixas abaixo para
comparar com os valores da linha azul. São faixas de comparação com a população, e ajudam a identifi-
car o quão forte, ou quão fraca é uma característica.

Dica
Os extremos trazem uma carga muito forte de cada característica, e pode trazer dificuldades no com-
portamento do avaliado, verifique:

Dominância em nível Muito Alto

Pode demonstrar comportamento hostil e por vezes presunçoso;

Informalidade em nível Muito Alto

A pessoa pode ser desorganizada e não levar as coisas muito a sério, sem apego às regras;

Condescendência em nível Muito Alto

A pessoa terá dificuldade em delegar tarefas e comandar pessoas;

Formalidade em nível Muito Alto

Presa às regras e com tendência a não desenvolver interações pessoais;

57
 Este gráfico indica a forma que a pessoa exerce sua liderança na situação atual, ou seja, consi-
derando seu estilo natural e também todo o seu contexto, os resultados que precisa alcançar e
a influência dos outros estilos de liderança das pessoas ao seu redor.

A interpretação desse gráfico sempre deve levar em consideração as características internas

da pessoa e sua percepção da exigência do meio quanto aos seus estilos de liderança domi-
nantes, tendo como referências os mesmos indicadores, de dominância, informalidade, con-
descendência e formalidade.

Dessa forma, para interpretarmos o Gráfico de Liderança Atual, precisamos sempre fazê-lo
junto com a interpretação do Gráfico de Estilo de Liderança, assim conseguimos comparar o
estado natural da pessoa com a forma que ela está agindo naquele momento.

Feita essa comparação, torna-se possível perceber se a pessoa está correspondendo ou não à
exigência do meio, e o quanto essa reação está contribuindo para a manutenção da sua ener-
gia e sua produtividade.

58
 Gráfico de
Competências
O Gráfico de Análise de Competências traz uma figura tipo radar, analisando 21 competências
fundamentais do profissional. É importante ressaltar que a leitura do gráfico é intuitiva e simples.
Quanto mais próximo da borda, maior o percentual dessa competência em especifico o avaliado
demonstra. Logo, quanto mais próximo do centro, menor o percentual dessa competência.

59
 Dicionário de Competências
Cada característica destacada mensura uma
mescla de comportamento, habilidade e atitu-
des cujas definições são apresentadas abaixo
para melhor compreensão:
AGRESSIVIDADE
Indica o impulso e o ímpeto que o indivíduo
tem em suas ações em busca por seus obje-
tivos, de modo a encarar os acontecimentos
como se fossem uma prova, uma disputa ou
uma luta pessoal. Aponta o nível de afinco
com que busca seus resultados.
DESENVOLVIMENTO RELACIONAL
Esta competência indica o quanto o indiví-
duo se desenvolve por relacionamentos, ou
seja um desenvolvimento profissional no rela-
cionamento com o outro, e principalmente o
quanto ela se dispõe ao auxilio com o outro.
Demostra o nível de foco do indivíduo em re-
lacionamentos.
FACILIDADE COM MUDANÇAS
Refere-se a quanto a pessoa assimila e gosta
de novos desafios e alterações em sua rotina.
EXTROVERSÃO
Característica de quem é extrovertido, expan-
sivo, comunicativo e sociável. Uma pessoa ex-
trovertida tem facilidade em se socializar.
DOMINÂNCIA
Indica a predisposição da pessoa em
assumir a liderança e/ou comando das situa-
ções, preferindo exercer influência do que se
subordinar a uma missão.
DESENVOLVE POR TRABALHO
É a competência que identifica o quanto a pes-
soa se desenvolve pelo trabalho, em oposição
ao estilo de desenvolvimento por relaciona-
mento, esta característica aponta a pessoa que
prefere se esforçar em ser reconhecida por sua
competência produtiva.
FORMALIDADE
Característica que mensura a conduta formal
60
da pessoa com relação a regras e padrões es-
tabelecidos, além de trazer esta característica
também para sua forma de relacionamento
social.
CONDESCENDÊNCIA
Indica o quanto a pessoa considera e ponde-
ra as intenções, desejos e opiniões de outrem,
agindo com complacência para buscar a me-
lhor ação possível.
CONCENTRAÇÃO
Nível de capacidade/necessidade de concen-
tração para execução de um trabalho que exi-
ge atenção e constância. Esta competência
mensura não só a capacidade de a pessoa se
concentrar como também sua necessidade de
um ambiente adequado para tal atividade.
PERFIL TÉCNICO
Indica a capacidade de se especializar, dar ou
proporcionar recursos técnicos a uma ativida-
de com o intuito otimizá-la.
EXATIDÃO
Atenção minuciosa em busca do rigor da qua-
lidade de seu trabalho.
DETALHISMO
Capacidade de exposição minuciosa de fatos,
planos ou projetos, com atenção a detalhes.
PERFIL ARTÍSTICO
Indica a propensão à criação artística plásti-
ca, literária, musical, visual, e outras principal-
mente as ligadas à concentração.
PACIÊNCIA
Indica o nível de esforço que a pessoa des-
pende para manter sua calma e complacência
diante de situações de estresse.
EMPATIA
Capacidade de compreender o sentimento
ou reação da outra pessoa imaginando-se nas
mesmas circunstâncias.
SOCIABILIDADE imaginar um cenário desejável e novo.
Indica a necessidade e a tendência à busca por AUTOMOTIVAÇÃO
relacionamento social com outras pessoas, de Indica a capacidade da pessoa se automotivar e
forma expansiva e extrovertida. a capacidade de ser motivada ao entusiasmo.

ENTUSIASMO MULTITAREFAS
Indica o nível de excitação e exaltação criado- Capacidade de executar várias tarefas ao mesmo
ra com relação a uma atividade.
tempo.

CAPACIDADE DE SONHAR
Capacidade de Sonhar indica a capacidade de INDEPENDÊNCIA
a pessoa se abstrair da realidade de forma a Capacidade e necessidade de autonomia.

Habilidades do profissional do futuro x perfil comportamental

1. Flexibilidade cognitiva 6. Coordenação com os outros
Índice de flexibilidade; Dominância;
Habilidade artística; Independência;
Capacidade de sonhar; Empatia;
Facilidade de mudar. Sociabilidade;
Agressividade.
2. Negociação
Sociabilidade; 7. Gestão de pessoas
Empatia; Paciência;
Desenvolvimento relacional; Empatia;
Formalidade. Sociabilidade;
Entusiasmo;
3. Orientação para servir Capacidade de sonhar;
Condescendência; Condescendência.
Detalhismo;
Paciência; 8. Criatividade
Sociabilidade; Habilidade artística;
Desenvolvimento por trabalho. Detalhismo;
Capacidade de sonhar;
4. Julgamento e tomada de decisões Extroversão;
Exatidão; Facilidade de mudar.
Detalhismo;
Habilidades técnicas; 9. Pensamento crítico
Concentração; Exatidão;
Formalidade. Detalhismo;
Habilidades técnicas;
5. Inteligência emocional Concentração.
Paciência;
Empatia; 10. Resolução de problemas complexos
Automotivação; Facilidade de mudar;
Exatidão;
Sociabilidade;
Detalhismo;
Condescendência. Multitarefas;
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 Descrição do Perfil
A Descrição do Perfil é apenas um dos grupos de informações exibidas no Relatório. Ela descreve
várias dimensões do Perfil Profissional:

• Relacionando-se com os outros

• Habilidades básicas
• Fatores motivadores
• Subcaracterísticas
• Ambiente de trabalho
• Estilo de vendas
• Organização e Planejamento
• Relacionamentos
• Reação sobre pressão
• Relação com mudanças
• Desempenho de tarefas
• Forma como busca resultados
• Fatores de afastamento
• Valoriza os outros por...
• Necessidades básicas

Essa Descrição é um rico material para você identificar as diversas dimensões do profissional e ava-
liar sua adequação às necessidades da empresa, prevendo as situações corriqueiras no dia-a-dia pro-
fissional. Sua margem de acerto é de cerca de 93,4%, ou seja, em estudos realizados com o Profiler,
93,4% das afirmações presentes neste texto tiveram acerto, o que garante uma margem excelente
para indicação do perfil profissional do candidato.

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 Tomada de Decisão
Indica a forma como a pessoa toma decisões. É um indicativo útil para observar como a pessoa se
comportará em situações corriqueiras onde ela tenha que tomar decisões simples como compra
de materiais ou pequenos investimentos, a mais complexas como decisões estratégicas ou geren-
ciais. Sua classificação é:

Quanto à Forma

Indica se a pessoa costuma usar argumentos emocionais ou racionais para tomada de decisão.
As formas Racionais são de pessoas lógicas, que não consideram a reação das pessoas em suas
decisões ou têm dificuldade em compreender suas reações; usualmente não são receptivos ou in-
fluenciados pelas atitudes ou opiniões de outras pessoas e não são influenciados pelos sentimen-
tos ou pela emoção. Tomam decisões baseadas em fatores racionais e argumentos lógicos.
As formas Emocionais indicam pessoas que vão mais pela intuição, são mais emocionais e mais
influenciadas pelas pessoas; (em vendas) podem contar com o negócio fechado quando ainda não
está, veem as coisas como gostariam que elas fossem. Tomam decisões baseadas em argumentos
mais subjetivos ou emocionais.

Subclasses:

• Extremamente Emocional: Decidem muito pela intuição, são perceptivas e veem as coisas como
gostariam que elas fossem. São facilmente influenciadas pelas pessoas e contam com um negócio
fechado quando ainda não está.

• Muito Emocional: Decidem mais pela intuição, são mais perceptivas. São mais influenciadas pelas
pessoas e às vezes contam com um negócio fechado quando ainda não está.

• Emocional: Usam mais argumentos emocionais para tomar suas decisões, mas sabem ponderar
no racional quando necessário.

• Racional: Usam mais argumentos racionais para tomar suas decisões, mas sabem ponderar no
emocional quando necessário.

• Muito Racional: São pessoas lógicas, não são facilmente influenciados pela emoção ou sentimen-
tos, raramente são influenciados pelos outros e são críticos com raciocínios não lógicos. Costumam
não ponderar argumento pessoal para tomar decisões.

• Extremamente Racional: São pessoas lógicas, não são facilmente influenciados pela emoção ou
sentimentos, raramente são influenciados pelos outros e são críticos com raciocínios não lógicos.
Costumam não considerar argumentos pessoais para tomar decisões.

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 Quanto à Velocidade

Indica literalmente a velocidade de tomada de decisão, que pode ser de Muito Comedido, quando
a pessoa demora muito para tomar a decisão – e pode perder negócios com isso –, a Muito Rápido,
quando a pessoa pode tomar decisões sem analisar o ambiente e as circunstâncias:

• Muito Comedido: analisa muito todas as alternativas antes de tomar decisões, só agirá quando se
sentir seguro e busca não errar ou se arriscar.

• Comedido: analisa as alternativas e demanda algum tempo para tomada de decisão.

• Velocidade Média: tem velocidade mediana para tomada de decisões, não é nem rápido demais
nem comedido demais.

• Rápido: Toma decisões rápidas, mas não de forma precipitada.

• Muito Rápido: Não gosta de deixar para depois o que pode ser resolvido agora, decide rapida-
mente e assume os riscos de sua decisão. Tende a ser precipitado.

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www.solides.com.br

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