Entrevistas

Quem ouve o trovão

não morre pelo raio
Luiz Carlos Mendonça de Barros
A hora de pedir conselhos
Daniel Kahneman
É na crise que testamos
nosso caráter
revista da espm • ano 21 • edição 97 • nº2 • março/abril 2015 • R$ 28,00 Raj Sisodia
O consumo é um gesto
de esperança
Washington Olivetto

tomada de decisão
em tempos de incerteza

Artigos Artigos
#RuimPraQuem? A corrida da inovação:
uma prova que acontece
A necessária reforma com ou sem crise!
tributária do Estado
Mastodôntico Estratégias inovadoras
a partir de ambientes
Saia da mesa, arregace disruptivos
as mangas e mãos à obra!
Da iluminação à
Por que convivemos inovação: as organizações
com tantas incertezas? descobrem a mindfulness
A inteligência emocional As grandes pensam
pode dar a você uma grande!
visão além do alcance!
Do Brasil para o
O PES mostra o caminho! mundo: por que
O que é e como funciona investir no exterior?
a Lógica Fuzzy Planejamento
Abordagem sistêmica metropolitano e
no processo decisório rede de cidades: o
da empresa futuro passa por aqui!
Estratégia

42 Revista da ESPM | março/abril de 2015

Por que convivemos
com tantas incertezas?
Nas empresas, as tomadas de decisões parecem episódios do famoso seriado Star Trek –
Jornada nas estrelas. O fato é que os líderes devem aceitar que a racionalidade é limitada,
os sentimentos estão presentes nas ações e a melhor opção é agir como o Capitão Kirk.
Pense de forma complexa e transmita de forma simples!
Por Roberto Camanho

shut terstock

março/abril de 2015 | Revista da ESPM 43

Estratégia

O
império Inca é conhecido por sua evolu-
ção tecnológica e seu vasto território, que
englobava desde o norte do Equador, o sul da
Colômbia, o Peru e a Bolívia, até o noroeste
da Argentina e o norte do Chile. Evidências arqueológi-
cas publicadas pela revista Proceedings of the National
Academy of Sciences, em julho de 2013, comprovam que
há 500 anos, antes da chegada dos espanhóis, os incas
já praticavam as “Capacochas”, que no idioma quechua
representam as cerimônias de sacrifício humano. Esses
cerimoniais celebravam eventos solenes como a morte
do imperador, a vitória de uma grande batalha e os even-
tos bienais do calendário inca. Os sacrifícios eram reali-
zados com a crença e a expectativa de parar ou prevenir
secas, terremotos, erupções vulcânicas e epidemias.
De forma semelhante aos rituais dos incas, as orga-
nizações realizam cerimoniais de planejamento com
base em crenças que geram resultados diferentes das
expectativas. As crenças e condições vigentes nos últi-
mos 20 anos não prevalecem mais, por isso hoje senti-
mos o mundo mais complexo e imprevisível.
A convergência de novas forças atuantes (descontinui-
dade, volatilidade e hiperconectividade) está mudando
rapidamente a economia global com reflexos significa-
tivos nas organizações e nas pessoas. A maior parte das
crenças que nos serviram no passado se torna irrelevante. produção social de riquezas é acompanhada sistemati-
Estamos frente a mudanças com implicações extraordi- camente pela produção social de riscos. Esse cenário é
nárias para os líderes empresariais, como detalha o artigo apresentado no artigo “Sentidos do risco: interpretações
Management intuition for the next 50 years, publicado na teóricas”, publicado na Revista Bibliográfica de Geografía
McKinsey Quarterly, em setembro de 2014. No cenário con- Y Ciencias Sociales, em maio de 2008. O texto mostra que
temporâneo a realidade não é mais como ela costumava ser. há “uma nova forma de capitalismo, uma nova forma de
Precisamos ter uma nova “caixa de ferramentas ana- economia, uma nova forma de ordem global, uma nova
lítica”, conforme afirma o sociólogo polonês Zygmunt forma de sociedade e uma nova forma de vida pessoal”.
Bauman, professor da London School of Economics. Para Até meados do século 20, o objetivo do pensamento
qualificar o mundo em que vivemos, Bauman cunhou científico da racionalidade clássica era a descoberta das
o termo “modernidade líquida”. Em entrevista ao Portal leis universais da natureza com uma abordagem reducio-
Ciência & Vida, ele justifica que o uso da palavra “liqui- nista, ou seja, estudando as partes, entendia-se o todo.
dez” como sendo “a incapacidade de reter sua forma por O pensamento complexo que representa melhor a reali-
muito tempo e sua propensão a mudar de forma sob a dade atual surgiu nos anos de 1970 e está em curso de ela-
influência de mínimas, fracas e ligeiras pressões é ape- boração. Nele, as partes integram o todo, mas não perdem
nas o traço mais óbvio e também a característica mais suas características individuais, conforme exemplifica a
consequente de nossa atual condição sociocultural”. metáfora de Edgar Morin: os fios compõem o tapete. Este só
Para o sociólogo alemão Ulrich Beck, professor da é tapete por causa dos fios, mas o que o constitui é a relação
Universidade de Munique e da London School of Econo- entre os fios de sua contextura e o conjunto da tapeçaria.
mics, vivemos em uma “sociedade de risco”, na qual a Aceita r que conv ivemos com a i ncer teza e a

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De forma semelhante aos rituais dos incas, as
organizações realizam cerimoniais de planejamento
com base em crenças que geram resultados
diferentes das expectativas
complexidade é um bom ponto de partida para reduzir
a imprevisibilidade e calibrar as expectativas.
Mas por que persistimos em manter as crenças antigas?
Como não há regras e métodos estruturados para se ade-
quar ao mundo do aqui e agora, que são as formas com as
quais nós fomos capacitados para gerirmos as empresas e
as nossas vidas, temos dificuldade para iniciar a mudança.
O julgamento e a intuição
Quando reconhecemos uma palavra, nós também temos
acesso às informações na nossa memória sobre o signifi-
cado das palavras e outras informações associadas. Então,
“nossa habilidade em falar e entender a linguagem tem o
mesmo sabor de intuição ou julgamento que a habilidade
de um mestre enxadrista para jogar xadrez rapidamente”,
shut terstock
como ressalta Herbert A. Simon, que em 1978 ganhou o Prê-
mio Nobel de Economia, por pesquisas pioneiras no pro-
cesso de tomada de decisões nas organizações.
“A intuição dos especialistas nos parece mágica, mas
não é”, completa Daniel Kahneman, que em 2002 rece-
beu o Prêmio Nobel de Economia, ao defender a tese da
teoria da perspectiva. “Intuições válidas são desenvol-
vidas quando os especialistas aprendem a reconhecer
elementos familiares em uma nova situação e agem de
uma forma apropriada para isso.”
“Um gestor experiente, como um mestre enxadrista,
tem em sua memória uma bagagem de conhecimento
adquirido por treinamentos, experiências organiza-
das em termos de reconhecimento de padrões e infor-
mações associadas”, salientou Simon em 1987, quando
concluiu sua pesquisa sobre mestres enxadristas. “A situ-
ação provê um palpite ou sugestão. Essa sugestão provê
o especialista de acesso à informação armazenada em
sua memória, e a informação fornece a resposta. Intui-
ção nada mais é que reconhecimento.” Intuições válidas
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Estratégia

latinstock
Tomada de decisão nas organizações

teoria clássica racionalidade limitada

Gestores devem tomar decisões economicamente Gestores são incapazes de tomar decisões
viáveis com alto grau de certeza totalmente racionais ainda que queiram

• Problemas bem definidos • Metas vagas e conflitantes

• Objetivos conhecidos e acordados • Sem consenso entre os gestores
• Alternativas maximizam o • Escassez de tempo e de recursos
retorno econômico

Racionalidade ilimitada e soluções ótimas Racionalidade limitada e soluções satisfatórias

Fonte: Tomada de decisão nas organizações: uma visão multidisciplinar, coordenação de Abraham Sin Oih Yu
(Editora Saraiva, 2011). Figura adaptada pelo autor.

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 latinstock
A busca dos líderes é ser extremamente racional para
decidir com base em análises igualmente racionais.
Daí surge a síndrome do Dr. Spock, o personagem que
personifica o raciocínio lógico, sem manifestar emoções
são desenvolvidas quando os especialistas aprendem a
reconhecer elementos familiares em uma nova situação
e agem de uma forma apropriada para isso.
Quando somos confrontados com um problema, a
máquina do pensamento intuitivo faz o melhor que pode.
Se uma pessoa tem experiência relevante, ela reconhece a
situação, e a solução intuitiva que vem à sua mente parece
ser a correta. Mas nem sempre a intuição surge da verda-
deira experiência e não reconhecemos as próprias heu-
rísticas nas decisões. Quando a questão é difícil e a solu-
ção prática não está disponível, a intuição ainda corta o
caminho, e uma resposta pode vir à mente rapidamente
– mas essa não é a resposta da questão original. “Esta é a
essência da heurística intuitiva: quando confrontados
com uma questão difícil, nós frequentemente responde-
mos com uma questão mais fácil no lugar, habitualmente
sem perceber a substituição”, explica Kahneman.
Os líderes devem aceitar que a
racionalidade é limitada e os sentimentos
estão presentes nas decisões. Não dá
para agir sempre como o Dr. Spock
latinstock
O cérebro do Capitão Kirk é uma máquina de sobrevivência
e garante que ele sinta primeiro e pense depois. Entre fatos
e sentimentos, o sentimento carrega um peso maior, como
afirmam os estudiosos da cognição
A nossa formação profissional – ou bagagem de conhe-
cimento adquirido por treinamentos – foi construída
com base na teoria clássica do modelo da Racionalidade
Ilimitada, que é essencialmente normativa, ou seja, ela
dita regras e tem por abordagem a lógica, que por sua vez
tem por base a racionalidade do indivíduo. Além disso,
tem como pano de fundo um contexto em que a certeza
predomina. Com esse enfoque surge a crença de que “a
ordem só pode ser estabelecida na Terra à força e não
por meio da persuasão, por seres humanos armados de
razão”, como aponta o sociólogo polonês Zygmunt Bau-
man, no Portal Ciência & Vida. A ideia que prevalece é
“aquilo que não é medido, não é controlado”.
Com o passar do tempo, os pesquisadores começaram
a se aproximar da realidade das organizações com uma
abordagem mais descritiva. Por exemplo, no livro Rápido
e devagar: duas formas de pensar (Editora Objetiva, 2012),
Kahneman comenta: “Eu costumo me encolher todo
quando dizem que meu trabalho demonstra que as esco-
lhas humanas são irracionais, quando na verdade nossa
pesquisa apenas mostrou que os humanos não são bem
descritos pelo método do agente racional”. Já Herbert A.
Simon criou o conceito da Racionalidade limitada, no qual
afirma que somos incapazes de termos uma abordagem
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Estratégia
Mudanças de mercado já geraram o desaparecimento de
gigantes, como a Xerox, que tinha excelentes executivos,
mas não soube reconhecer, a tempo, que o que era relevante
para ela deixou de ser para os seus clientes
completa de todas as variáveis representativas da situação
analisada. Para entender a diferença dessas duas aborda-
gens que geram diferentes modelos mentais, veja o quadro
“Tomada de decisão nas organizações”, na página anterior.
Nos momentos de incertezas, a nossa intuição nos leva a
pensar de forma extremamente racional na busca de obter
o controle de todas as variáveis da situação vivenciada. Essa
visão não contempla o pensamento complexo, e surge a
nossa dificuldade de entender a realidade em que vivemos.
Além das mudanças e das incertezas, há também
uma maior aversão ao risco. A busca dos líderes é ser
extremamente racional para decidir com base em aná-
lises igualmente racionais. Daí surge a síndrome do Dr.
Spock! Simplesmente porque o personagem do seriado
Star trek (Jornada nas estrelas) personifica o raciocínio
lógico próprio, sem manifestar emoções.
Para aliviar as tensões geradas pela síndrome do Dr.
Spock, vale lembrar que não é possível, para um ser
humano, levantar todas as informações e analisar todas
as variáveis que envolvem um problema. Sim, a experiên-
cia e a competência de alguns profissionais ajudam para
que tenham bom nível de assertividade. Por outro lado,
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latinstock
aprenderam a selecionar o que é relevante, mas não têm
todas as informações referentes ao problema.
É possível entender, então, que mudanças rápidas do
mercado geraram o desaparecimento de verdadeiros
gigantes, como a Xerox, Compaq, Kodak, que com cer-
teza tinham excelentes executivos, mas estes não sou-
beram reconhecer a tempo que o que era relevante para
eles deixou de ser para o mercado. Por exemplo: a Kodak
chegou a lançar máquinas digitais. Porém as receitas dos
filmes e suas revelações reduziram com a populariza-
ção da fotografia digital, e a companhia não adequou os
custos e o modelo de negócio à nova realidade.
Ao tomar decisões, normalmente nos contentamos
com um conjunto suficiente de condições e não um con-
junto eficiente de condições. Simon cunhou o termo satis-
ficing, ou seja, “satisficiência”, combinação entre os verbos
to satisfy (satisfazer) e to suffice (bastar). A palavra designa
exatamente esse modelo de decisão no qual a satisfação de
um determinado critério já é por si só suficiente para que
a decisão seja considerada eficiente, de acordo com o livro
Como as decisões realmente acontecem, de James G. March
(Leopardo Editora, 2010).
A síndrome de ser o Dr. Spock é natural. Afinal, durante
a formação acadêmica, “os teóricos e pesquisadores não
acabam por reforçar e confirmar a prática alimentada
pela crença de que é mais importante e produtivo coi-
sificar e quantificar do que singularizar e humanizar?”,

A Kodak chegou a lançar máquinas digitais. Porém as receitas
dos filmes e suas revelações reduziram drasticamente com
a popularização da fotografia digital, e a companhia não
adequou os custos e o modelo de negócio à nova realidade
questiona a professora Sylvia Constant Vergara, da FGV-
-Ebape, no artigo “Desafios relacionais nas práticas de
gestão e de organização”, publicado na RAE – Revista de
Administração de Empresas, em 2005.
Por outro lado, reconhecido por suas características
de liderança, o comandante da nave Enterprise, Capitão
Kirk, é um contraponto de Spock, no mesmo seriado. Por
ser humano, o cérebro de Kirk é uma máquina de sobre-
vivência e garante que ele sinta primeiro e pense depois.
Entre fatos e sentimentos, o sentimento carrega um peso
maior, como afirmam os estudiosos da cognição.
É por isso que, para Kirk, nem sempre são viáveis as
recomendações do Dr. Spock. As dificuldades para exe-
cutá-las surgem quando o capitão analisa as consequên-
cias das decisões puramente racionais do outro. Kirk sabe
que, devido à necessidade que temos de viver em grupo,
a dependência do convívio em sociedade é estabelecida
mais por alianças do que por conquistas, segundo afirma
o sociólogo Peter Berger, no livro Perspectivas sociológicas:
uma visão humanística (Editora Vozes, 2014).
Os líderes devem aceitar que a racionalidade é limi-
tada e os sentimentos estão presentes nas decisões. Não
latinstock
dá para agir como Dr. Spock. Eles devem saber que será
possível agir somente como o Capitão Kirk.
Então, como agir?
Os líderes contemporâneos devem ter o desejo de sucesso
por uma causa maior que eles mesmos, conforme ressalta
Shimon Peres no artigo Management intuition for the next
50 years, publicado pela McKinsey Quarterly.
As recomendações para os líderes descritas no mesmo
artigo são as seguintes: em momento de extrema volatili-
dade, a experiência passada é um guia pouco confiável para
os resultados futuros; crie a cultura do ceticismo constru-
tivo e se cerque de pessoas que apresentem múltiplas pers-
pectivas e não tenham medo de desafiar o chefe; aprenda a
decidir não somente com a visão financeira; lembre-se de
como pensa o Capitão Kirk e considere a dimensão social
e política; e procure agir com calma em meio ao caos.
Um tema final: pratique novas formas de comunicar a
estratégia com mensagens simples e claras que ressoem
através das culturas. Pense de forma complexa e trans-
mita de forma simples!
Roberto Camanho
Engenheiro mecânico pela FEI/SBC e mestre em
inovação pela FEI/SP, consultor, professor de análise das
decisões e estratégia empresarial na ESPM/SP e pesquisador
em processos decisórios do Núcleo Decide da FEA/USP
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