COX - Gerenciando A Diversidade Cultural - Implicações para A Competitividade Organizacional

13/10/2021 17:57 Gerenciando a diversidade cultural: implicações para a competitividade organizacional
Página 1
Gerenciando a diversidade cultural: implicações para a competitividade organizacional

Autor (es): Taylor H. Cox e Stacy Blake
Fonte: The Executive, agosto de 1991, vol. 5, No. 3 (agosto, 1991), pp. 45-56
Publicado por: Academy of Management
URL estável: https://www.jstor.org/stable/4165021
JSTOR é um serviço sem fins lucrativos que ajuda acadêmicos, pesquisadores e estudantes a descobrir, usar e desenvolver uma ampla
variedade de conteúdo em um arquivo digital confiável. Usamos tecnologia da informação e ferramentas para aumentar a produtividade e
facilitar novas formas de bolsa de estudos. Para obter mais informações sobre o JSTOR, entre em contato com support@jstor.org.
O uso do arquivo JSTOR indica sua aceitação dos Termos e Condições de Uso, disponíveis em
https://about.jstor.org/terms
A Academy of Management está colaborando com a JSTOR para digitalizar, preservar e estender o acesso a
O executivo
Este conteúdo foi baixado de

179.67.252.176 na sexta-feira, 23 de julho de 2021 00:12:03 UTC
Todos estão sujeitos a https://about.jstor.org/terms
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/12
Página 2
? Academy of Management Executive, 1991 Vol. 5 No. 3
.................................................. .................................................. .................................................. .......................
Gerenciando a diversidade cultural:

implicações para
competitividade organizacional
Taylor H. Cox, Universidade de Michigan
Stacy Blake, Universidade de Michigan
Visão geral executiva As recentes tendências de negócios da globalização e do aumento étnico e de gênero
a diversidade está voltando a atenção dos gestores para a gestão da cultura
diferenças. A literatura de gestão sugere que as organizações devem
valorizar a diversidade para aumentar a eficácia organizacional. No entanto, o específico
o vínculo entre a gestão da diversidade e a competitividade organizacional raramente é
tornado explícito e nenhum artigo revisou dados de pesquisas reais que apóiam tais
um link.
Este artigo analisa argumentos e dados de pesquisa sobre como gerenciar a diversidade
pode criar uma vantagem competitiva. Abordamos custo, atração de humanos
Recursos. sucesso de marketing, criatividade e inovação, solução de problemas
qualidade e flexibilidade organizacional como seis dimensões do desempenho empresarial
diretamente impactados pela gestão da diversidade cultural. Nós então oferecemos
sugestões para melhorar a capacidade organizacional para gerenciar essa diversidade.
.................................................. .................................................. .................................................. .......................
Artigo Demografia da força de trabalho para os Estados Unidos e muitas outras nações do
mundo indicam que a gestão da diversidade estará nas agendas da organização
líderes ao longo dos anos 90. Por exemplo, um relatório recente sobre a força de trabalho de 21
nações mostra que quase todo o crescimento da força de trabalho entre agora e
O ano 2000 ocorrerá em nações com populações predominantemente não brancas. Atrás
essas estatísticas são muito diferentes de idade e taxas de fertilidade para pessoas de diferentes
grupos racioétnicos. Nos Estados Unidos, por exemplo, a mulher branca média é
33 anos e tem (ou terá) 1,7 filhos. Números correspondentes para negros
são 28 e 2.4, e para mexicano-americanos, 26 e 2.9.1
Os principais consultores, acadêmicos e líderes empresariais têm defendido que

as organizações respondem a essas tendências com uma abordagem de "valorização da diversidade". Elas
apontar que uma força de trabalho diversificada e bem administrada tem potencial competitivo
vantagens para as organizações.2 No entanto, a lógica da valorização da diversidade
argumento raramente é explicitado, e não temos conhecimento de nenhum artigo que analise
dados reais que apoiam a ligação entre a gestão da diversidade e a organização
competitividade. Este artigo analisa os argumentos e dados de pesquisa neste link,
e oferece sugestões sobre como melhorar a capacidade organizacional para gerenciar
diversidade cultural. Conforme mostrado no Anexo 1, o termo gerenciamento da diversidade se refere a um
variedade de questões de gestão e atividades relacionadas à contratação e eficácia
utilização de pessoal de diferentes origens culturais.
Diversidade como vantagem competitiva

Metas de responsabilidade social das organizações é apenas uma área que se beneficia do
gestão da diversidade. Vamos nos concentrar em seis outras áreas onde o som
a gestão pode criar uma vantagem competitiva: (1) custo, (2) recurso
aquisição, (3) marketing, (4) criatividade, (5) resolução de problemas, (6) organizacional
flexibilidade.3 O Anexo 2 explica brevemente sua relação com a gestão da diversidade.
Os primeiros dois itens da exposição, os argumentos de custo e aquisição de recursos, são

o que chamamos de questões da "inevitabilidade da diversidade". A competitividade é afetada por
45

Página 3
Academia de Gestão Executiva
MIND-SETS SOBRE DIVERSIDADE * inclusão cultural /
* problema ou oportunidade? / (BAS GRÁTIS?)
\> @ ~~~~~~~~~~~~~~~~~ Clompen

O desafio foi atendido ou mal resolvido? um recrutamento
* nível de cultura majoritária / treinamento e desenvolvimento
buy-in (resistência ou suporte). avaliação de desempenho
/ ~ ~ ~ ~~~~~~~~ \ AAGEMEN / HIGHER CAREEIR \

DIFERENÇAS CULTURAIS DE ENVOLVIMENTO DE MULHERES
* promovendo conhecimento e aceitação CULTURAL. povos de dupla carreira

* aproveitando as oportunidades DIVERSIDADE / conflito trabalho-família
\ thatdiversity fornece / \ / o \ /
PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO HARACEETNICIDADE / NACIONALIDADE

. imrv puli scol * efeito sobre coesividades, comunicação
* melhorar a orientação pública, conflito, moral
v educar os efeitos de gerenciamento da identidade de grupo sobre
valorando diferenças / \ interações (por exemplo, estereotipagem)
\ rejudice (racismo, etnocenhismo) /
Anexo 1. Esferas de atividade na gestão da diversidade cultural
a necessidade (devido às tendências demográficas da força de trabalho nacional e internacional)

para contratar mais mulheres, minorias e cidadãos estrangeiros. O marketing, a criatividade,
solução de problemas e argumento de flexibilidade do sistema são derivados do que chamamos
a "hipótese do valor na diversidade" de que a diversidade traz valor agregado líquido para
processos de organização.
Custo
As organizações não têm tido tanto sucesso na gestão de mulheres e racioétnica
minorias (racialmente e / ou etnicamente diferentes da maioria branca / anglo) como
homens brancos. A data mostra que a rotatividade e o absenteísmo são frequentemente maiores entre
mulheres e minorias racioétnicas do que para homens brancos. Por exemplo, um estudo
relataram que a taxa de rotatividade geral de negros na força de trabalho dos Estados Unidos é
quarenta por cento maior do que para os brancos. Além disso, a Corning Glass relatou recentemente que
entre 1980-87, a rotatividade entre as mulheres em empregos profissionais foi o dobro da
homens, e as taxas para os negros eram 2,5 vezes as dos brancos. Uma proporção de dois para um para
rotatividade de mulheres / homens também foi citada por Felice Schwartz em seu artigo sobre
trajetórias de carreira para mulheres na gestão.
Organizações têm Os níveis de satisfação no trabalho também são frequentemente mais baixos para as minorias. Um estudo recente que
não foi tão bem sucedido mediu a satisfação no trabalho entre MBAs negros e brancos revelou que os negros eram
na gestão de mulheres significativamente menos satisfeito com suas carreiras gerais e progresso do que os brancos.5
e racioétnica
Frustração com o crescimento da carreira e conflito cultural com o homem branco dominante
minorias (racialmente
a cultura pode ser o principal fator por trás dos diferentes níveis de satisfação. Dois recentes
e / ou etnicamente Texto original
pesquisas com gerentes homens e mulheres em grandes empresas americanas descobriram que
diferente do
significantly
embora as mulheres expressem uma probabilidade less
muito maior satisfied
de deixar seu atual with their overall careers and
maioria branca / anglo)
advancement
empregador do que os homens, e tinha taxas than
de rotatividade reais maiswhites.5
altas, suas principais razões
como homens brancos. para desistir foram falta de oportunidade de crescimento na carreira ou insatisfação com as taxas de
Sugerirque
progresso. Uma das pesquisas também descobriu uma
as tradução melhor
mulheres têm maior
taxas de rotatividade em todas as idades, e não apenas durante a gravidez e a criação dos filhos
anos. 6
46

Página 4
Cox e Blake
1. Argumento de custo À medida que as organizações se tornam mais diversificadas, o custo de um trabalho ruim
na integração dos trabalhadores aumentará. Aqueles que lidam com isso
bem, criará, portanto, vantagens de custo sobre aqueles que não o fazem.
2. As empresas de aquisição de recursos desenvolvem reputações de favorabilidade como potenciais
Argumentar empregadores para mulheres e minorias étnicas. Aqueles com o
melhores reputações para o gerenciamento da diversidade ganharão o
competição pelo melhor pessoal. Como fonte de trabalho
encolhe e muda a composição, esta borda se tornará
cada vez mais importante.
3. Argumento de marketing Para organizações multinacionais, o insight e o cultural
sensibilidade que os membros com raízes em outros países trazem
para o esforço de marketing deve melhorar esses esforços em
maneiras importantes. O mesmo raciocínio se aplica ao marketing
para subpopulações dentro das operações domésticas.
4. Argumento de criatividade Diversidade de perspectivas e menos ênfase na conformidade com

normas do passado (que caracterizam a abordagem moderna
à gestão da diversidade) deve melhorar o nível de
criatividade.
5. Heterogeneidade de resolução de problemas em grupos de decisão e resolução de problemas
O argumento potencialmente produz melhores decisões por meio de uma gama mais ampla
de perspectivas e uma análise crítica mais completa de

questões.
6. Flexibilidade do sistema Uma implicação do modelo multicultural para gerenciar

A diversidade de argumentos é que o sistema se tornará menos determinante,
menos padronizado e, portanto, mais fluido. O aumentado
a fluidez deve criar maior flexibilidade para reagir a
mudanças ambientais (ou seja, as reações devem ser mais rápidas e
a um custo menor).
Anexo 2. O gerenciamento da diversidade cultural pode fornecer uma vantagem competitiva
.................................................. .................................................. .................................................. .......................
Falha das organizações em gerenciar mulheres e minorias racioétnicas como

com sucesso, pois os homens brancos se traduzem em custos desnecessários. Desde oitenta e cinco
por cento das adições líquidas à força de trabalho durante a década de 90 são
espera-se que sejam mulheres e minorias radioétnicas, esses custos aumentarão em
nos próximos anos.
Organizações que não conseguem fazer as mudanças adequadas para usar com mais sucesso e
manter funcionários de diferentes origens pode esperar sofrer um significativo
desvantagem competitiva em comparação com aqueles que o fazem. Alternativamente, organizações
rápido para criar um ambiente onde todo o pessoal pode prosperar deve ganhar um
vantagem competitiva de custo sobre empresas que não respondem ou respondem lentamente.
As implicações de custo na gestão da diversidade também ocorrem em benefícios e horários de trabalho.

Em um estudo, as empresas receberam uma "pontuação de acomodação" com base no
adoção de quatro mudanças de liberalização de benefícios associadas às trabalhadoras grávidas.
A análise revelou que quanto maior a pontuação de acomodação de uma empresa, menor
o número de faltas gozadas por trabalhadoras grávidas e quanto mais elas estão dispostas
deveriam trabalhar horas extras durante a gravidez.
Dois outros estudos investigaram o efeito do investimento da empresa em creches sobre
variáveis de custo de recursos humanos. Em um estudo, as taxas de rotatividade e absenteísmo para
mães que trabalham usando um centro de desenvolvimento infantil patrocinado pela empresa foram
em comparação com aqueles que não tinham filhos ou não tinham assistência da empresa.
O absenteísmo das usuárias de creches em relação aos demais grupos foi de 38
47

Página 5
por cento mais baixo e a taxa de rotatividade foi inferior a dois por cento em comparação com mais
de seis por cento para os grupos não beneficentes. O segundo estudo mostrou que em um
empresa que iniciou uma creche interna, as atitudes dos trabalhadores melhoraram
em seis medidas, incluindo compromisso organizacional e satisfação no trabalho. No
Além disso, a rotatividade diminuiu em sessenta e três por cento.8
A maior utilização do agendamento de trabalho em horário flexível é outro tipo de organização

acomodação à diversidade. Um experimento de campo recente avaliando o impacto de
o uso de horários flexíveis sobre o absenteísmo e o desempenho do trabalhador constatou que tanto o curto quanto o
a ausência de longo prazo diminuiu significativamente. Eficiência de três em cada quatro trabalhadores
medidas também aumentaram significativamente.9
A economia de custos com mudanças organizacionais deve ser avaliada em relação ao investimento.
No entanto, os dados sugerem fortemente que os esforços de gestão da diversidade têm
redução dos custos de absenteísmo e rotatividade, conforme citado anteriormente.
Um campo recente de evidências de pesquisa relevantes para as implicações de custo da gestão da diversidade em alguns
experimento avaliando outras dimensões além de benefícios e mudanças no cronograma de trabalho vem de um UCLA
o impacto do estudo do horário flexível da produtividade de culturalmente heterogêneo e culturalmente homogêneo
uso em equipes de trabalho de absenteísmo. Entre as equipes heterogêneas, algumas eram mais e outras eram
e trabalhador menos produtivo que as equipes homogêneas. 10 Esta pesquisa sugere que se funcionar
desempenho encontrado as equipes "gerenciam" bem a diversidade, eles podem tornar a diversidade um ativo para
que shortL e desempenho. Por exemplo, todos os membros devem ter ampla oportunidade de
ausência de longo prazo e contribuição e comunicação potencial, coesão do grupo e relacionamento interpessoal
As questões de conflito de ausência do termo g precisam ser tratadas com sucesso. Alternativamente, se a diversidade é
diminuiu significativamente. ignorado ou maltratado, pode prejudicar o desempenho.
As economias de custo reais com a melhoria da gestão da diversidade são difíceis de

determinar. No entanto, é possível estimar aqueles relacionados ao faturamento. Para
exemplo, vamos supor que uma organização tenha 10.000 funcionários em que 35 por cento
de pessoal são mulheres ou minorias racioétnicas. Vamos supor também um
taxa de rotatividade de homens brancos de dez por cento. Usando os dados anteriores no diferencial
taxas de rotatividade para mulheres e minorias racioétnicas de quase o dobro da taxa para
homens brancos, podemos estimar uma perda de 350 funcionários adicionais do antigo
grupos. Se ainda assumirmos que metade da diferença da taxa de rotatividade pode ser
eliminado com uma melhor gestão, e o custo total do giro é em média $ 20.000
por funcionário, a economia de custo anual potencial é de US $ 3,5 milhões. Este exemplo apenas
aborda a rotatividade, e economias adicionais podem ser obtidas com outras mudanças
como níveis de produtividade mais elevados.
Embora números precisos de economia de custos em dólares com o gerenciamento de iniciativas de diversidade
de empresas específicas raramente são publicadas, a Ortho Pharmaceuticals calculou
sua economia até agora de $ 500.000, principalmente devido à menor rotatividade entre as mulheres e
minorias étnicas. 1I
Aquisição de Recursos
Atrair e reter excelentes funcionários de diferentes grupos demográficos é
a segunda questão de competitividade relacionada à "inevitabilidade". Como mulheres e
as minorias racioétnicas aumentam na representação proporcional no mercado de trabalho,
as organizações devem competir para contratar e reter trabalhadores desses grupos.
Relatos publicados recentemente das "melhores empresas" para mulheres e negros
tornaram públicas e destacaram organizações que são líderes em
esforços de mudança organizacional para gerenciar com eficácia a diversidade. 12 Além de
listando as melhores empresas, as publicações também discutem por que certas empresas
foram excluídos da lista.
O impacto dessas publicações no recrutamento de pessoal de qualidade já

começou a surgir. Merck, Xerox, Syntex, Hoffman-La Roche e Hewlett-Packard
48

Página 6
Cox e Blake
têm usado agressivamente publicidade favorável para recrutar mulheres e

minorias racioétnicas. Segundo representantes da empresa, os reconhecimentos
estão, na verdade, aumentando os esforços de recrutamento. Por exemplo, a Merck cita sua identificação
como uma das dez melhores empresas para mães que trabalham como instrumental nos últimos
aumenta nas aplicações. 1
Embora preciso À medida que essas reputações crescem, e a oferta de homens brancos no mercado de trabalho
economia de custos em dólares encolhe, a importância do problema de aquisição de recursos para a organização
figuras de a competitividade será ampliada.
gestão da diversidade
Marketing
iniciativas de específico
Os mercados estão se tornando tão diversos quanto a força de trabalho. Vender bens e serviços é
empresas raramente são
facilitado por uma força de trabalho representacional de várias maneiras. Primeiro, empresas com
publicado, Ortho
boas reputações têm relações públicas correspondentemente favoráveis. Assim como as pessoas,
Farmacêutica tem especialmente mulheres e minorias racioétnicas, podem preferir trabalhar para um empregador
calculou sua economia quem valoriza a diversidade, eles também podem preferir comprar de tais organizações.
até o momento em $ 500.000,
principalmente de baixo Em segundo lugar, há evidências de que a cultura tem um efeito significativo sobre o consumidor
rotatividade entre comportamento. Por exemplo, na cultura chinesa, valores como a tradição de economia,
mulheres e etnias e a deferência dos adolescentes aos desejos de seus pais ao fazerem compras, têm sido
minorias. " identificados como afetando o comportamento do consumidor. 14 Embora muitas das pesquisas sobre
diferenças transculturais no comportamento do consumidor têm se concentrado em
comparações, esta pesquisa também é relevante para o grupo étnico dentro do país
diferenças.
A imigração da América Latina e da Ásia continuará alta nos anos 90.

Isso representa um grande influxo de americanos de primeira geração com fortes laços com
suas culturas de raízes. Padrões de aculturação entre asiáticos e hispano-americanos
indica que a identidade substancial com as culturas de raízes permanece mesmo após três
ou mais gerações de cidadania dos Estados Unidos. Isso implica que as empresas podem
ganhe vantagem competitiva usando a visão do funcionário para entender a cultura
efeitos nas decisões de compra e estratégias de mapeamento para respondê-los.
O USA Today é um bom exemplo. Nancy Woodhull, presidente da Gannett

News Media, afirma que o sucesso de marketing do jornal é em grande parte
atribuível à presença de pessoas de uma ampla variedade de origens culturais
nas reuniões diárias de notícias. A diversidade do grupo foi planejada e levou a uma representação
de diferentes pontos de vista porque pessoas de diferentes gêneros e racioétnicos
origens têm experiências diferentes moldadas por identidades de grupo.
Assim como as pessoas, A Avon Corporation usou a diversidade cultural para reverter a baixa lucratividade em seu
especialmente mulheres e mercados do centro da cidade. A Avon fez mudanças de pessoal para dar a negros e hispânicos
minorias racioétnicas, gerentes autoridade substancial sobre esses mercados. Estes anteriormente não lucrativos
pode preferir trabalhar para setores melhoraram a ponto de agora estarem entre os mais produtivos da Avon
um empregador que Mercados dos EUA. O presidente da Avon, Jim Preston, comentou que os membros de um determinado
grupo cultural é exclusivamente qualificado para compreender certos aspectos do mundo
valoriza a diversidade, eles
vista de pessoas desse grupo.
também pode preferir comprar
de tal
Em alguns casos, as pessoas de uma cultura minoritária são mais propensas a dar patrocínio a
organizações.
um representante de seu próprio grupo. Para pelo menos alguns produtos e serviços, um
A força de vendas multicultural pode facilitar as vendas a membros de grupos culturais minoritários.
A diversificação cultural dos mercados não se limita às empresas norte-americanas. Globalização é

forçando grandes empresas de muitas nações a lidar com os efeitos das diferenças culturais
entre os consumidores. O fato de os EUA conterem um dos mais culturalmente
populações heterogêneas no mundo representa uma possível vantagem em
49

Página 7
competitividade "nacional". Apenas ter diversidade, entretanto, não é suficiente para

produzir benefícios. Devemos também administrá-lo.
Criatividade
Os defensores da hipótese do valor na diversidade sugerem que a equipe de trabalho
a heterogeneidade promove a criatividade e a inovação (ver nota final 1). Pesquisa tende
para apoiar esse relacionamento. O estudo de Kanter sobre inovação nas organizações revelou
que as empresas mais inovadoras estabelecem deliberadamente equipes heterogêneas para
“Eu crio um mercado de ideias, reconhecendo que uma multiplicidade de pontos de vista
precisa ser trazido para lidar com um problema "(p. 167). Kanter também observou especificamente
que as empresas com alto índice de inovação fizeram um trabalho melhor do que a maioria em
erradicando o racismo, sexismo e classismo e, tendia a empregar mais mulheres e
minorias racioétnicas do que empresas menos inovadoras. '5
Se pessoas de A pesquisa de Charlene Nemeth descobriu que as opiniões das minorias podem estimular
Gênero diferente, consideração de alternativas não óbvias em grupos de tarefas. Em uma série de
nacionalidade, e experimentos, os participantes foram convidados a formar o maior número de palavras possível a partir de um
seqüência de 10 letras. Abordagens individuais para a tarefa foram determinadas e, em seguida,
grupos racioétnicos
grupos formados que eram maioria (todos os membros subscreveram a estratégia
segurar diferente
para formar cartas defendidas pela maioria dos participantes) e pela minoria
atitudes e
(indivíduos não maioritários estiveram presentes nos grupos). Nemeth descobriu que o
perspectivas sobre os problemas,
grupos "minoritários" adotaram várias estratégias e identificaram mais soluções do que
então diversidade cultural
os grupos "majoritários". Ela concluiu que os grupos expostos a opiniões minoritárias
deve aumentar a equipe eram mais criativos do que os grupos majoritários mais homogêneos. Ela mais longe
criatividade e concluiu que a exposição persistente a pontos de vista minoritários estimula a criatividade
inovação. processos de pensamento.
Outro experimento comparou a criatividade de equipes homogêneas em

uma série de medidas de atitude contra equipes com atitudes heterogêneas. Problema
a criatividade da solução foi julgada pela originalidade e praticidade. Os resultados indicaram que
contanto que os membros da equipe tenham níveis de habilidade semelhantes, as equipes heterogêneas
eram mais criativos do que os homogêneos. 16 Se pessoas de sexos diferentes,
nacionalidade e grupos racioétnicos têm diferentes atitudes e perspectivas sobre
questões, então a diversidade cultural deve aumentar a criatividade e inovação da equipe.
Atitudes, funcionamento cognitivo e crenças não são distribuídos aleatoriamente no

população, mas tendem a vazar sistematicamente com variáveis demográficas, como
idade, raça e sexo.17 Assim, uma consequência esperada do aumento cultural
diversidade nas organizações é a presença de diferentes perspectivas para o problema
resolução, tomada de decisão e tarefas criativas.
No entanto, medidas específicas devem ser tomadas para obter esse benefício. A pesquisa mostra
que, para obter os benefícios de desempenho, era necessário para
membros heterogêneos da equipe devem ter consciência das diferenças de atitude de
outros membros. Da mesma forma, a diversidade precisa ser gerenciada em parte, informando
membros do grupo de trabalho de suas diferenças culturais. Em reconhecimento a isso, cultural
o treinamento de conscientização se tornou um elemento padrão de mudança organizacional
projetos com foco na gestão da diversidade.
Solução de problemas
Grupos diversos têm uma base de experiência mais ampla e rica a partir da qual
abordar um problema. Assim, a gestão da diversidade também tem o potencial de melhorar
resolução de problemas e tomada de decisão.
Na década de 1960, vários estudos da Universidade de Michigan descobriram que

grupos produziram soluções de melhor qualidade para problemas atribuídos do que homogêneos
50

Página 8
Cox e Blake
grupos. As dimensões da diversidade do grupo incluíam medidas de personalidade e gênero.

Em um estudo, sessenta e cinco por cento dos grupos heterogêneos produziram alta qualidade
soluções (soluções que forneceram abordagens novas, modificadas ou integrativas
ao problema) em comparação com apenas 21% dos grupos homogêneos.
Essa diferença foi estatisticamente significativa. Os pesquisadores notaram que "misturar
sexos e personalidades parecem ter libertado esses grupos das restrições de
as soluções fornecidas no problema. "'8
A qualidade da decisão é Estudos posteriores também confirmaram os efeitos da heterogeneidade na qualidade da decisão do grupo.
melhor quando nenhum A mesma conclusão é indiretamente indicada por pesquisas sobre o "pensamento de grupo"
diversidade excessiva nem fenômeno - a ausência de pensamento crítico em grupos causada em parte por
excessivo preocupação excessiva em manter a coesão. A maioria dos exemplos de
homogeneidade são pensamento de grupo citado na literatura, como a decisão do Kennedy

governo a invadir Cuba em 1961, retratar os processos de decisão como produtores
presente.
resultados desastrosos. Porque a coesão do grupo está diretamente relacionada a graus de
homogeneidade, e pensamento de grupo ocorre apenas em grupos altamente coesos, a presença
da diversidade cultural em grupos deve reduzir sua probabilidade.'9
A qualidade da decisão é melhor quando nem diversidade excessiva nem excessiva

homogeneidade estão presentes. Este ponto foi bem resumido por Sheppard:
“A semelhança ajuda a desenvolver a coesão; a coesão, por sua vez, está relacionada com a
sucesso de um grupo. A homogeneidade, no entanto, pode ser prejudicial se resultar no
ausência de estimulação. Se todos os membros forem iguais, eles podem ter pouco sobre o que conversar,
eles podem competir uns com os outros ou podem cometer o mesmo erro.
A variedade é o tempero da vida em um grupo, desde que haja um núcleo básico de
semelhança. "20
Um núcleo de semelhança entre os membros do grupo é desejável. Este tema é semelhante a

o conceito de "valor central" defendido na literatura da cultura organizacional.2 'Nosso
interpretação é que todos os membros devem compartilhar alguns valores e normas comuns para
promover ações coerentes sobre os objetivos organizacionais. A necessidade de heterogeneidade, para
promover a resolução de problemas e inovação, deve ser equilibrado com a necessidade de
coerência organizacional e unidade de ação.
Suporte adicional para a resolução superior de problemas de diversos grupos de trabalho vem
do trabalho de Nemeth citado anteriormente. Em uma série de estudos, ela descobriu que o
nível de análise crítica de questões de decisão e alternativas foi maior nos grupos
submetidas a opiniões minoritárias do que aquelas que não o eram. A presença de
as opiniões minoritárias melhoraram a qualidade do processo de decisão, independentemente de
ou não, a visão da minoria acabou prevalecendo. Um maior número de alternativas
foram considerados e houve um exame mais completo dos pressupostos e
implicações de cenários alternativos.
A presença de Em suma, forças de trabalho culturalmente diversificadas criam vantagem competitiva por meio de melhores
opiniões minoritárias decisões. Uma variedade de perspectivas trazidas ao problema, níveis mais elevados de crítica
melhorou a qualidade análise de alternativas por meio de efeitos de influência minoritária e menor probabilidade de
groupthink todos contribuem.
do processo de decisão
independentemente de
Flexibilidade do sistema
ou não a minoria
Gerenciar a diversidade aumenta a flexibilidade organizacional. Existem dois principais
ver finalmente
bases para esta afirmação. Primeiro, há algumas evidências de que as mulheres e racioétnica
prevaleceu.
as minorias tendem a ter estruturas cognitivas especialmente flexíveis. Por exemplo,
a pesquisa mostrou que as mulheres tendem a ter uma tolerância maior para a ambigüidade
do que os homens. A tolerância à ambigüidade, por sua vez, tem sido associada a uma série de fatores
relacionado à flexibilidade, como complexidade cognitiva e a capacidade de se destacar em
realizando tarefas ambíguas.
Estudos sobre subpopulações bilíngues versus monolíngues de várias nações

mostram que, em comparação com monolíngues, bilíngues têm níveis mais elevados de divergência
51

Página 9
pensamento e da flexibilidade cognitiva.24 Uma vez que a incidência de bilinguismo é muito

maior entre grupos culturais minoritários (especialmente hispânicos e asiáticos) do que o
grupo Anglo de maioria branca, esta pesquisa apóia fortemente a noção de que
a flexibilidade cognitiva é aprimorada pela inclusão desses grupos em grupos predominantemente
Força de trabalho da Anglo.
A segunda maneira que a gestão da diversidade cultural pode melhorar

flexibilidade é que, à medida que as políticas e procedimentos são ampliados e os métodos operacionais
tornar-se menos padronizada, a organização torna-se mais fluida e adaptável.
A tolerância para diferentes pontos de vista culturais deve levar a uma maior abertura para
novas ideias em geral. O mais importante de tudo, se as organizações forem bem-sucedidas em
superando a resistência à mudança na difícil área de aceitar a diversidade,
deve estar bem posicionado para lidar com a resistência a outros tipos de mudança.
Sugestões para Mudança Organizacional

Revisamos seis maneiras pelas quais a presença da diversidade cultural e seus
uma gestão eficaz pode gerar uma vantagem competitiva. Organizações que desejam
maximizar os benefícios e minimizar as desvantagens da diversidade, em termos de
coesão do grupo de trabalho, conflito interpessoal, rotatividade e ação coerente sobre
objetivos organizacionais principais, devem criar organizações "multiculturais". O típico
organização do passado foi monolítica (associação homogênea
com uma cultura dominada por um grupo cultural) ou plural (obstensivamente diverso
adesão, mas ainda culturalmente monolítico e sem valorizar e usar
diferenças em benefício da organização). Em contraste, a organização multicultural
é aquele em que membros de origens não tradicionais podem contribuir e alcançar
ao seu potencial máximo.
As características específicas da organização multicultural são as seguintes: (1) Pluralismo:

aculturação recíproca onde todos os grupos culturais respeitam, valorizam e aprendem com
um outro; (2) integração estrutural total de todos os grupos culturais para que eles sejam
bem representado em todos os níveis da organização; (3) integração total da minoria
membros do grupo cultural nas redes informais da organização; (4) um
ausência de preconceito e discriminação; (5) igual identificação de minoria e
membros do grupo majoritário com os objetivos da organização e com oportunidade
para o alinhamento da realização de metas de carreira organizacional e pessoal; (6) a
mínimo de conflito entre grupos que é baseado em raça, gênero, nacionalidade e
outros grupos de identidade de membros da organização. 25
Cinco componentes principais são necessários para transformar as organizações tradicionais em

multiculturais.
1. Liderança
2. Treinamento
3. Pesquisa
4. Análise e mudança de cultura e sistemas de gestão de recursos humanos
5. Acompanhamento
Cada um deles é brevemente discutido.
Liderança
O apoio da alta administração e o compromisso genuíno com a diversidade cultural é
crucial. Os campeões pela diversidade são necessários - pessoas que tomarão forte
posições pessoais sobre a necessidade de mudança, modelo de comportamento necessário para
mudar e ajudar no trabalho de fazer a organização avançar.
O compromisso deve ir além do sloganismo. Por exemplo, são humanos, financeiros e
recursos técnicos sendo fornecidos? Este item é apresentado com destaque no
52

Página 10
Cox e Blake
estratégia corporativa e consistentemente fez parte das reuniões do pessoal de nível sênior? É
há uma vontade de mudar os sistemas de gestão de recursos humanos, como
avaliação de desempenho e bônus executivos? Existe uma vontade de manter
energia mental e apoio financeiro focado nisso por um período de anos, não
meses ou semanas? Se a resposta a todas essas perguntas for sim, a organização
tem compromisso genuíno, se não, então um problema potencial com liderança é
indicado.
O comprometimento da alta administração é crucial, mas não suficiente. Os campeões também são
necessários em níveis organizacionais mais baixos, especialmente gerentes de linha chave. Muitos
as organizações estão atendendo ao requisito de liderança pela formação de tarefas
forças ou comitês consultivos sobre diversidade, muitas vezes chefiados por um gerente sênior.
Algumas empresas também têm um gerente designado para a diversidade que supervisiona o
trabalhar em toda a empresa (exemplos incluem Corning Inc. e Allstate Insurance). Nós
aconselhar o uso do gerente de diversidade além de, ao invés de como um substituto
para uma equipe de envolvimento mais ampla, como uma força-tarefa de diversidade. Isto é especialmente
importante nas fases iniciais do trabalho.
Treinamento
O treinamento de gerenciamento e valorização da diversidade (MVD) é o ponto de partida mais prevalente
para gerenciar a diversidade. Dois tipos de treinamento são populares: treinamento de conscientização e
treinamento de construção de habilidades. O treinamento de conscientização se concentra em criar um entendimento
da necessidade e significado da gestão e valorização da diversidade. Também significa
para aumentar a autoconsciência dos participantes sobre questões relacionadas à diversidade, como
estereotipagem e insensibilidade intercultural. O treinamento de desenvolvimento de habilidades educa
funcionários sobre diferenças culturais específicas e como responder às diferenças no
local de trabalho. Freqüentemente, os dois tipos são combinados. Avon, Ortho Pharmaceuticals,
Procter and Gamble e Hewlett-Packard são exemplos de empresas com
vasta experiência em programas de treinamento.
O treinamento é um primeiro passo crucial. No entanto, tem limitações como organização

ferramenta de mudança e não deve ser usado isoladamente. Também é importante tratar
treinamento como um processo de educação contínua, em vez de um seminário único.
Pesquisar
A coleta de informações sobre questões relacionadas à diversidade é o terceiro componente-chave.

Muitos tipos de dados são necessários, incluindo o perfil tradicional de oportunidades iguais
dados, análise de atitudes e percepções dos funcionários, e dados que
destaca as experiências de carreira de diferentes grupos culturais (por exemplo, são mentores
igualmente acessível a todos os membros).
A pesquisa tem vários usos importantes. Primeiro, costuma ser útil para identificar problemas
a serem abordados no processo de educação. Por exemplo, dados indicando diferenças
de opinião sobre o valor da diversidade com base no grupo de cultura pode ser usado como um
ponto de partida para grupos de discussão de culturas mistas em sessões de treinamento. Segundo,
a pesquisa ajuda a identificar áreas onde mudanças são necessárias e fornece pistas
sobre como fazê-los. Terceiro, a pesquisa é necessária para avaliar a mudança
esforço. Dados de base sobre indicadores-chave das necessidades ambientais de valorização da diversidade
a ser recolhido e atualizado periodicamente para avaliar o progresso.
Auditoria de Cultura e Sistemas de Gestão

Uma análise abrangente da cultura da organização e dos recursos humanos
sistemas, como recrutamento, avaliação de desempenho, avaliação de potencial e
promoção e compensação devem ser realizadas. Os objetivos primários de
esta auditoria são: (1) para descobrir fontes de viés potencial desfavorável aos membros da
certos grupos culturais, e (2) para identificar maneiras que a cultura corporativa pode
inadvertidamente, colocou alguns membros em desvantagem.
53

Página 11
É importante olhar além dos dados superficiais em sistemas de auditoria. Por exemplo,
a pesquisa que revisamos ou conduzimos indica que mesmo quando a média
as classificações de desempenho para membros da cultura majoritária versus minoritária são essencialmente
do mesmo modo, pode haver diferenças na prioridade relativa atribuída ao indivíduo
critérios de desempenho, a distribuição das classificações mais altas ou o relacionamento
entre classificações de desempenho e promoção. 6 A auditoria deve ser aprofundada
análise, e a assistência de um especialista externo em diversidade cultural é fortemente
aconselhado.
Para identificar as maneiras pelas quais a cultura corporativa pode colocar alguns membros em um
desvantagem, considere um cenário onde um valor proeminente na organização
cultura é "agressividade". Esse valor pode colocar certos grupos em um
desvantagem se as normas de sua cultura secundária ou alternativa desencorajaram
esse comportamento. Este é realmente o caso de muitos asiáticos e de mulheres em muitos
países, incluindo os Estados Unidos. Embora seja concebível que o
preservação deste valor pode ser central para a eficácia organizacional (em
caso em que a solução pode ser reconhecer a carga diferencial de
conformidade que alguns membros devem ter e dar assistência a eles em

aprender os comportamentos necessários), também pode ser que os valores organizacionais
precisa mudar para que outros estilos de realização de trabalho sejam aceitáveis e
talvez até preferido. A questão é que os valores e normas prevalecentes devem
ser identificados e, em seguida, examinados criticamente à luz da diversidade do
trabalhadores.
Os resultados da auditoria devem ser traduzidos em uma agenda para mudanças específicas em
a cultura da organização e os sistemas que a gestão deve, então, trabalhar para
implemento.
Acompanhamento
O componente final, acompanhamento, consiste no monitoramento da mudança, avaliando o
resultados e, em última análise, institucionalizar as mudanças como parte da organização
processos regulares em andamento. Como outros esforços de gestão, há uma necessidade de
prestação de contas e controle do trabalho sobre a diversidade. Responsabilidade por supervisionar o
processo de mudança pode ser inicialmente atribuído à força-tarefa de diversidade, ou se
disponível, gestor da diversidade. Em última análise, no entanto, a responsabilidade pela preservação
as mudanças devem ser estabelecidas com cada gerente. Mudanças no
avaliação de desempenho e processos de recompensa são frequentemente necessários para conseguir isso.
Os resultados do As atividades de acompanhamento devem incluir treinamento adicional, repetição dos sistemas
auditoria deve ser auditoria e uso de grupos de foco para discussões contínuas sobre questões de diversidade.27
traduzido em um
agenda para específico
Conclusão
mudanças no Capacidade das organizações de atrair, reter e motivar pessoas de diversas culturas
cultura organizacional origens, podem levar a vantagens competitivas em estruturas de custos e através
e sistemas que mantendo os recursos humanos da mais alta qualidade. Aproveitando ainda mais o
gestão deve benefícios potenciais da diversidade cultural em grupos de trabalho, as organizações podem obter um
então trabalhe para vantagem competitiva em criatividade, resolução de problemas e adaptação flexível para
implemento. mudança. Identificamos etapas que as organizações podem tomar para
realizando isso.
Embora este artigo tenha analisado uma quantidade significativa de pesquisas relevantes,
trabalho adicional precisa ser feito, especialmente sobre o "valor na diversidade"
questões. No entanto, os argumentos, dados e sugestões aqui apresentados devem
ser útil para que as organizações construam compromisso e promovam ações de gestão
esforços de diversidade na década de 1990 e além.
54

Página 12
Cox e Blake
Notas Finais, Ver William B. Johnston, Força de Trabalho Global "O valor de $ 20.000 é baseado em
2000, Harvard Business Review, março-abril, cálculos de Michael Mercer para tumover
1991 e "Meia-idade aos 26," Wall Street custos de um programador de computador. Os leitores podem
Journal, 10 de abril de 1990. deseja consultar uma das seguintes fontes para
2 Para exemplos de vantagem competitiva fórmulas de custo de rotatividade e, em seguida, usam suas próprias
argumento, ver R. Roosevelt Thomas Jr., "De estrutura de trabalho para determinar os fatores de custo para o
Ação Afirmativa para Afirmar a Diversidade, " custos reais de rotatividade: Michael Mercer,
Harvard Business Review, 2, março / abril de 1990, "Turnover: Reducing the Costs", Personnel, Vol.
107-117; Lennie Copeland, "Learning to Manage 5, 1988, 36-42; Rene Darmon, "Identifying
a Multicultural Workforce, "Training, maio de 1988, Fontes de custos de rotatividade, Jornal de
48-56; Barbara Mandrell e Susan Marketing, 1990, vol. 54, 46-56. Os dados sobre
Kohler-Gray, "Management Development that Ortho é fornecido em Juliane Bailey, "Como ser
Values Diversity ", Pessoal, 67, março de 1990, Diferente, mas igual, "Savvy Woman, novembro,
41-47; Katherine Etsy, "Diversity is Good for 1989, 47+.
Business, "Executive Excellence, 5. 1988, 5-6; 12 Exemplos dessas publicações incluem
e AG Sodano e SGBaler, Baila Zeitz e Lorraine Dusky, melhores empresas
"Alojamento para contrastar: ser diferente em para mulheres (Nova York: Simon and Schuster,
the Organization, "New Directions in Mental 1988); e "Os 50 melhores lugares para negros
Health, 20, 1983, 25-36. Work, "Black Enterprise, fevereiro de 1989, 73-91.
3 Este foco não se destina a minar o 13 Selwyn Feinstein, "Sendo o melhor em
importância das razões sociais, morais e legais A lista de alguém atrai talentos, "Wall
para atenção à diversidade. Nós escolhemos Street Journal, 10 de outubro de 1989. Para outros
abordar sua relevância para outros tipos de exemplos de apoio à aquisição de recursos
objetivos, como produtividade e qualidade do trabalhador argumento, veja Joel Dreyfuss, "Prepare-se para o
de tomada de decisão, porque o impacto de New Work Force, "Fortune, 23 de abril de 1990,
diversidade nessas áreas tem recebido relativamente 165-181.
pouca atenção no passado em comparação com o 14 SG Redding, "Cultural Effects on the
objetivos relacionados à igualdade de oportunidades. Marketing Process in Southeast Asia, "Journal
4 Veja as seguintes fontes para detalhes sobre o da Sociedade de Pesquisa de Mercado, Vol. 24, 19, 98-114.
dados de rotatividade: BR Bergmann e WR Krause, 1 Rosabeth Moss-Kanter, The Change
"Avaliação e previsão do progresso racial Masters, (New York: Simon and Schuster, 1983).
Integração do Emprego, "Industrial e 16 Para obter detalhes sobre a pesquisa nesta seção,
Labor Relations Review, 1968, 399-409; Carol os leitores devem ver: Charlan Jeanne Nemeth,
Hymowitz, "One Firm's Bid to Keep Blacks, "Contribuições diferenciais da maioria e
Women, "Wall Street Journal, 16 de fevereiro de 1989, Minority Influence, "Psychological Review, 93,
Sec. B, 1; Felice Schwartz, "Gestão 1986, 23-32 e HC Triandis, ER Hall, e
Mulheres e os novos fatos da vida ", Harvard RB Ewen, "Member Homogeneity and Dyadic
Business Review, janeiro / fevereiro de 1989, 65-76. Creativity, "Human Relations, 18, 1965, 33-54.
5 Taylor Cox, Jr. e Stella Nkomo, "A Race 17 Susan E. Jackson, "Composição da equipe em
e Análise de Grupo de Gênero do Início da Carreira Configurações organizacionais: problemas no gerenciamento de um
Experiência de MBA's, "Trabalho e Ocupações, Força de trabalho diversa ", no processo de grupo e
próximo em 1991. Produtividade, J. Simpson, S. Warchel e W.
6 Essas pesquisas foram revisadas por Cathy Wood (eds), Beverly Hills, CA: Sage
Trost, "Women Managers Quit not for Family Publicações, 1989).
mas para avançar sua escalada corporativa, "Wall 18 L. Richard Hoffman e Norman RF
Street Journal, 2 de maio de 1990. Para informações adicionais Maier, "Qualidade e Aceitação do Problema
evidências sobre este ponto, incluindo discussões sobre Resolvendo por Membros de Homogêneo e
a questão do conflito cultural, ver Schwartz, Heterogeneous Groups, "Journal of Abnormal
Nota final 3; AM Morrison, RP White e E. and Social Psychology, 62. 1961, 401-407. o
Van Velsor, "Executive Women: Substance Plus a citação no texto é da página 404.
Style, "Psychology Today, agosto de 1987, 18-25; 19 Para revisões de pesquisas sobre o efeito de
e Gail DeGeorge, "Corporate Women: heterogeneidade de grupo na resolução de problemas, consulte
Eles estão prestes a chegar ao topo, " ME Shaw, Dinâmica de Grupo: The Psychology of
Business Week, 22 de junho de 1987, 72-77. Comportamento de grupo pequeno, (Nova York: McGraw
7 "Ajudar trabalhadoras grávidas compensa", EUA Hill, 1981); JE McGrath, Grupos: Interação
Hoje, 2 de dezembro de 1987. e Performance, (Englewood Cliffs, NJ:
8 Stewart A. Youngblood e Kimberly Prentice Hall, 1984); e Irving Janis, Vítimas de
Chambers-Cook, "Child Care Assistance Can Groupthink, (Boston: Houghton Mifflin Co.,
Melhorar as atitudes e o comportamento dos funcionários, " 1972).
Administrador de pessoal, fevereiro de 1984, 93-95 +. 20 CR Shepard, Pequenos Grupos, (San
9 Jay S. Kim e Anthony F. Campagna, Francisco: Chandler Publishing Co., 1964), 118.
"Efeitos do horário flexível na frequência do funcionário 21 Ver Ed Schein, "Organizational
e desempenho: um experimento de campo, " Socialização e a profissão de
Academy of Management Journal, 14 de dezembro, Management, "em DA Kolb, IM Rubin e
1981, 729-741. JM McIntyre (Eds.), Psicologia Organizacional,
10 Relatado em Nancy Adler, International Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1984, 7-21; e
Dimensões do comportamento organizacional (Boston: Y. Weiner, "Forms of Value Systems: A Focus
Kent Publishing Co., 1986), 111. sobre eficácia organizacional e cultural
55

Página 13
Mudança e Manutenção, "Academy of Implicações Educacionais, Nova York: Acadêmico
Management Review, 13, 1988, 534-545. Press, 1977. 15-27.

25 Esta discussão de tradicional versus
22 Ver Charlan Jeanne Nemeth, "Dissent,
organizações multiculturais são baseadas em Taylor
Processo de Grupo e Criatividade, "Avanços em
Artigo de Cox, "The Multicultural Organization"
Group Processes, 2. 1985, 57-75; e Charlan
que apareceu em maio. Edição de 1991 da
Jeanne Nemeth e Joel Wachter, "Criativo
Executivo.
Resolução de problemas como resultado da maioria versus
26 Para um exemplo específico de diferenças raciais
Minority Influence, "European Journal of Social
nas prioridades dos critérios de classificação de desempenho, consulte
Psychology, 13, 1983, 45-55.
Taylor Cox e Stella Nkomo, "Differential
23 Ver Naomi G. Rotter e Agnes N. Critérios de Avaliação de Desempenho, "Grupo e
O'Connell, "The Relationships Between Sex-Role Organization Studies, 11, 1986, 101-119. Para um
Orientação, complexidade cognitiva e
exemplo de tendência sutil na classificação de desempenho
Tolerance for Ambiguity, "Sex Roles, 8 (12),
distribuições, consulte o artigo de Asya Pazy: "O
1982, 1209-1220; e David R. Shaffer et al., Persistence of Pro-Male Bias, "Organização
"Efeitos interativos da tolerância à ambigüidade e Comportamento e processos de decisão humana, 38,
Task Effort on Dissonance Reduction, "Journal
1986, 366-377.
of Personality, 41 (2), junho de 1973, 224-233. 27 Para uma discussão adicional da organização
24 Estes estudos de pesquisa são revisados por processos de mudança para gerenciar a diversidade
Wallace Lambert, "The Effects of Bilingualism incluindo exemplos específicos de quais
no Indivíduo: Cognitivo e Sociocultural empresas estão fazendo nesta área, consulte
Consequences, "em Peter A. Hurnbey (Ed.), Artigo de Taylor Cox "The Multicultural
Bilinguismo: psicológico, social e Organização "(nota final 24).
Sobre os autores Taylor Cox, Jr. é professor assistente de Comportamento Organizacional no The
Universidade de Michigan, onde ele freqüentemente ensina cursos executivos sobre carreira
questões de mulheres, não brancos e trabalhadores mais velhos. Ele publicou muitos artigos
sobre raça, gênero e idade como fatores no comportamento organizacional e carreiras, e é
um consultor para várias empresas Fortune 1000 em gestão e avaliação
diversidade cultural.
Stacy Blake é uma estudante de pós-graduação no programa de doutorado em Organizacional

Psicologia da Universidade de Michigan. Ela recebeu seu BS da
University of Maryland College Park e atualmente é um National Science
Fellow de pesquisa da Fundação. Sua pesquisa atual examina o impacto de
mentoria e estágios no esforço de recrutar e reter pessoas de cor em
o ambiente corporativo. Ela também está interessada em organizações multiculturais
desenvolvimento.
56


COX - Gerenciando A Diversidade Cultural - Implicações para A Competitividade Organizacional

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

COX - Gerenciando A Diversidade Cultural - Implicações para A Competitividade Organizacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

13/10/2021 17:57 Gerenciando a diversidade cultural: implicações para a competitividade organizacional

Gerenciando a diversidade cultural: implicações para a competitividade organizacional

URL estável: https://www.jstor.org/stable/4165021

Este conteúdo foi baixado de

? Academy of Management Executive, 1991 Vol. 5 No. 3

.................................................. .................................................. .................................................. .......................

Gerenciando a diversidade cultural:

.................................................. .................................................. .................................................. .......................

Os principais consultores, acadêmicos e líderes empresariais têm defendido que

Diversidade como vantagem competitiva

Os primeiros dois itens da exposição, os argumentos de custo e aquisição de recursos, são

Este conteúdo foi baixado de

Academia de Gestão Executiva

MIND-SETS SOBRE DIVERSIDADE * inclusão cultural /

* problema ou oportunidade? / (BAS GRÁTIS?)

\> @ ~~~~~~~~~~~~~~~~~ Clompen

/ ~ ~ ~ ~~~~~~~~ \ AAGEMEN / HIGHER CAREEIR \

* promovendo conhecimento e aceitação CULTURAL. povos de dupla carreira

PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO HARACEETNICIDADE / NACIONALIDADE

Anexo 1. Esferas de atividade na gestão da diversidade cultural

a necessidade (devido às tendências demográficas da força de trabalho nacional e internacional)

Este conteúdo foi baixado de

na integração dos trabalhadores aumentará. Aqueles que lidam com isso

2. As empresas de aquisição de recursos desenvolvem reputações de favorabilidade como potenciais

Argumentar empregadores para mulheres e minorias étnicas. Aqueles com o

melhores reputações para o gerenciamento da diversidade ganharão o

encolhe e muda a composição, esta borda se tornará

cada vez mais importante.

3. Argumento de marketing Para organizações multinacionais, o insight e o cultural

sensibilidade que os membros com raízes em outros países trazem

para o esforço de marketing deve melhorar esses esforços em

maneiras importantes. O mesmo raciocínio se aplica ao marketing

para subpopulações dentro das operações domésticas.

4. Argumento de criatividade Diversidade de perspectivas e menos ênfase na conformidade com

à gestão da diversidade) deve melhorar o nível de

5. Heterogeneidade de resolução de problemas em grupos de decisão e resolução de problemas

de perspectivas e uma análise crítica mais completa de

6. Flexibilidade do sistema Uma implicação do modelo multicultural para gerenciar

a fluidez deve criar maior flexibilidade para reagir a

mudanças ambientais (ou seja, as reações devem ser mais rápidas e

Anexo 2. O gerenciamento da diversidade cultural pode fornecer uma vantagem competitiva

.................................................. .................................................. .................................................. .......................

Falha das organizações em gerenciar mulheres e minorias racioétnicas como

As implicações de custo na gestão da diversidade também ocorrem em benefícios e horários de trabalho.

Dois outros estudos investigaram o efeito do investimento da empresa em creches sobre

Este conteúdo foi baixado de

Academia de Gestão Executiva

A maior utilização do agendamento de trabalho em horário flexível é outro tipo de organização

As economias de custo reais com a melhoria da gestão da diversidade são difíceis de

O impacto dessas publicações no recrutamento de pessoal de qualidade já

Este conteúdo foi baixado de

têm usado agressivamente publicidade favorável para recrutar mulheres e

figuras de a competitividade será ampliada.

A imigração da América Latina e da Ásia continuará alta nos anos 90.

O USA Today é um bom exemplo. Nancy Woodhull, presidente da Gannett

A diversificação cultural dos mercados não se limita às empresas norte-americanas. Globalização é

Este conteúdo foi baixado de

Academia de Gestão Executiva

competitividade "nacional". Apenas ter diversidade, entretanto, não é suficiente para

Outro experimento comparou a criatividade de equipes homogêneas em

Atitudes, funcionamento cognitivo e crenças não são distribuídos aleatoriamente no

Na década de 1960, vários estudos da Universidade de Michigan descobriram que