Unidade 02

Sociologia das
Organizações
SOCIOLOGIA DAS
ORGANIZAÇÕES
Autoria
Jasson Matias Pedrosa

EXPEDIENTE
Reitor: Ficha Técnica
Prof. Cláudio Ferreira Bastos Autoria:
Pró-reitor administrativo financeiro:
Prof. Rafael Rabelo Bastos Designer instrucional:
Pró-reitor de relações institucionais:
Projeto gráfico:
Prof. Cláudio Rabelo Bastos Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Pró-reitor acadêmico: Diagramação:
Prof. Valdir Alves de Godoy Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Coordenação Pedagógica: Capa:
Profa. Maria Alice Duarte G. Soares Francisco Erbínio Alves Rodrigues
Coordenação NEAD: Tratamento de imagens:
Profa. Luciana R. Ramos Duarte Francisco Erbínio Alves Rodrigues
Supervisão de produção NEAD: Revisão Textual:
Francisco Cleuson do Nascimento Alves Equipe NEAD
FICHA CATALOGRÁFICA
CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
BIBLIOTECA CENTRO UNIVERSITÁRIO ATENEU
PEDROSA, Jasson Matias. Sociologia das Organizações. / Jasson Matias Pedrosa – Centro Univer-
sitário Ateneu, 2018.
184 p.
ISBN: 978-85-64026-14-8
1. Sociologia das Organizações. 2. Organizações. 3. Dimensões organizacionais. 4. Papéis adminis-

trativos. Centro Universitário Ateneu.
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suidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu
objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
Seja bem-vindo!
Olá, prezado aluno!
Diferentemente do que muitas pessoas pensam (geralmente, mais por falta
de conhecimento do que por outro motivo), o estudo da Sociologia é algo que deve
ser encarado como empolgante e importante; deve ser visto como algo fundamental.
Dizemos que estudar Sociologia é empolgante porque trata da nossa con-
dição humana enquanto seres sociais. Isso significa dizer que essa ciência estuda
as dimensões mais intrínsecas da realidade social humana, como a religiosidade, a
cultura, a tradição, os comportamentos, os gostos, as escolhas, o que leva as pes-
soas a decidirem de determinada maneira ou reagirem de determinada forma etc.
Sociologia é a compreensão científica da condição humana enquanto ser
social. E todos nós somos seres humanos. Logo, a Sociologia nos ajudará a co-
nhecer a sociedade no qual estamos inseridos e também nos ajudará a nos auto-
conhecermos, porque passamos a compreender as causas e as raízes de nossas
próprias escolhas e pensamentos, de nossas verdades. A percepção clara de nos-
sos pensamentos nos torna livres para julgá-los de maneira imparcial, diferente-
mente da maioria das vezes que apenas acreditamos, seguimos, pensamos, sem
nos dar conta, sem compreender as razões, em um ato automático. Compreender
como pensamos nos torna pessoas mais despertas e conscientes de nossas atitu-
des e pensamentos e essa é uma habilidade que todos os seres humanos deve-
riam desenvolver em plenitude. Porém, o que é mais comum são comportamentos
desprovidos de qualquer consciência, ações sem controle ou conhecimento do
indivíduo. Esse tipo de atitude pode ser relacionada aos mais diversos e diferen-
tes problemas sociais que enfrentamos. Sem consciência dos nossos atos, sem
percepção das dimensões de nossas ações, nos tornamos indiferentes para as
consequências em nossa própria vida. Consciência é liberdade plena e verdadeira.
Estudar Sociologia é importante porque nos estimula ao desenvolvimento
da reflexão. Refletir é diferente de pensar. Pensar é algo instintivo da nossa es-
pécie. Nascemos pensando e passamos o resto de nossa existência pensando
em diversas coisas. Pensamento é um pulso que viaja em nosso cérebro em al-
tíssima velocidade, é algo rápido, nem sempre preciso, mas quase praticamente
automático. Já a reflexão não é assim. Refletir é se demorar em um assunto, é
um processo lento, que envolve o pensamento de várias variáveis, possibilidades,
características, circunstâncias, parâmetros, enfim, refletir é a busca complexa de
compreender determinada coisa em sua totalidade. Refletir é tentar perceber aqui-
lo que o pensamento rápido não tem como perceber, aquilo que a nossa percepção
não pode criar, uma ideia consistente apenas com o uso dos nossos sentidos.
Refletir é ir fundo na compreensão, é desvendar, é concentrar-se nos detalhes, é
analisar com cuidado todas as relações envolvidas naquele objeto de estudo. Na
grande maioria das vezes, as reflexões não conseguem abranger o cenário total
de um assunto, por se tratar de algo extremamente abrangente e complexo. Mas
certamente, a reflexão pode nos dar respostas, sabedorias e entendimentos muito
mais amplos do que o simples pensamento.
Porém, este material pretende analisar, sociologicamente, as organizações.
Iremos, então, trazer propostas de leitura e reflexões para que você possa desen-
volver essa habilidade transformadora e libertadora da reflexão. Iremos ver pontos
que julgamos importantes para análise sociológica das organizações. Trata-se de
um convite para o desenvolvimento de reflexões acerca de diversos aspectos in-
trínsecos das organizações.
Iniciaremos nossos estudos com uma apresentação de nossa disciplina,
do conceito da disciplina, do objetivo e do motivo de seu estudo e iremos fazer
algumas delimitações da matéria. Apresentaremos conceitos clássicos e contem-
porâneos sobre as organizações e, para isso, utilizaremos autores importantes
e esclarecedores que contribuíram de maneira determinante para esse material.
Mas além de estudar os aspectos clássicos das organizações, do ponto de vista
sociológico, veremos também algumas perspectivas modernas básicas das orga-
nizações, suas dimensões e seus papéis administrativos básicos.
Lembre-se: trata-se de uma leitura sociológica de temas que são tratados
de forma bastante prática, ou seja, iremos tratar e refletir sobre as organizações,
que são extremamente racionais e objetivas. Desafie-se a entender e compreender
as ideias aqui propostas. Exercite a arte da reflexão. Aprofunde-se e concentre-se
em busca de compreender, de verdade, as ideias que são desenvolvidas.
Além de uma perspectiva organizacional, esperamos que você adquira uma
perspectiva crítica acerca das coisas e aprenda que refletir é necessário para o
alcance da verdade em toda sua totalidade.
Boas reflexões!
Sumário
UNIDADE 01
INTRODUÇÃO À SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES ...................................................9
1. A NATUREZA DOS FENÔMENOS ORGANIZACIONAIS ............................................10
1.1. O objetivo da Sociologia das Organizações e o motivo de seu estudo......................10

1.2. O conceito de Sociologia das Organizações ..............................................................15
1.3. Delimitações da matéria .............................................................................................17
1.3.1. Posições teóricas ....................................................................................................18
1.4. As organizações .........................................................................................................20
1.4.1. Definições contemporâneas ....................................................................................22
1.5. A organização como um sistema social .....................................................................24
1.5.1. Orientação para um objetivo ...................................................................................25

1.5.2. Ação recíproca com o meio ambiente .....................................................................26
1.5.3. Autopreservação .....................................................................................................27
1.5.4. Integração................................................................................................................27
1.6. Tipos de organizações ...............................................................................................28

1.7. Taxonomias empíricas ...............................................................................................32
2. PERSPECTIVAS EVOLUTIVAS DE ESCOLAS DE PENSAMENTO ...........................34
2.1. As ideologias de gestão: processos organizacionais internos ...................................36
2.1.1. A doutrina do darwinismo social .............................................................................36

2.1.2. A resposta coletiva dos sindicatos ........................................................................37
2.1.3. Administração Científica ..........................................................................................38
2.1.4. A empresa e a cooperação segundo Barnard .........................................................40
2.1.5. O modelo das relações humanas ...........................................................................41
2.1.6. Mudanças de paradigmas acerca dos funcionários ................................................43
2.1.7. Weber: as características burocráticas ..................................................................44
2.1.7.1. Referências e particularidades burocráticas que

têm relação com a eficiência administrativa .........................................................49
2.1.8. O modelo neoweberiano: tomada de decisões, conflito e tecnologia .....................52
2.2. Processos organizacionais externos .........................................................................55
2.2.1. A escola institucional ..............................................................................................55
2.2.1.1. O meio .................................................................................................................58
2.2.2. Análises de redes ...................................................................................................58

2.2.3. O modelo da ecologia da população .......................................................................61
2.2.4. Modelos econômicos da organização ....................................................................63
Referências .......................................................................................................................65
UNIDADE 02
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL MODERNA .............................................................67
1. AS ORGANIZAÇÕES ....................................................................................................68
1.1. As organizações e o indivíduo....................................................................................68

1.2. A carreira organizacional ............................................................................................77
1.2.1. Passos de entrada do funcionário na organização .................................................80

1.2.2. A socialização organizacional: a aprendizagem do trabalho ..................................82
1.2.3. Aceitação mútua: definição do contrato psicológico ...............................................87
2. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS OBJETIVOS ...............................................................89
2.1. Tipos de metas organizacionais .................................................................................91

2.2. Objetivos legais e ilegais ...........................................................................................92
2.3. Nascimento e preservação dos objetivos da organização ........................................94
2.4. O objetivo e a constelação de valores da organização .............................................95
2.5. Objetivo e estrutura ...................................................................................................95
2.6. A definição do objetivo ...............................................................................................96
2.6.1. Características dos objetivos...................................................................................97
2.7. Alguns problemas organizacionais ...........................................................................98
Referências .....................................................................................................................101
UNIDADE 03
DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS ................................................................................103
1. A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO..........................................................................104
1.1. Elementos estruturais: complexidade, formalização e centralização .......................104
1.1.1. Complexidade .......................................................................................................105

1.1.2. Formalização .........................................................................................................109
1.1.3. Centralização.........................................................................................................111
1.2. Fatores que afetam a estrutura ...............................................................................112
1.2.1. Fatores contextuais ...............................................................................................113

1.2.2. Fatores de desempenho organizacional ...............................................................117
1.3. Estruturas de comunicação e de autoridade ...........................................................118
2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL .............................................................................121
2.1. O ambiente e o desenvolvimento das organizações: condições ambientais básicas ...123

2.2. Dimensões ambientais ............................................................................................126
Referências .....................................................................................................................131
UNIDADE 04
CONCEITOS E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS ................................................................133
1. COMUNICAÇÃO .........................................................................................................134
1.1. Importância da comunicação ...................................................................................135
1.1.1. Fatores individuais.................................................................................................138

1.1.2. Fatores organizacionais ........................................................................................139
1.1.2.1. Comunicação vertical .........................................................................................140
2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................143
2.1. Ciclos da mudança organizacional ..........................................................................144

2.2. A morte da organização .........................................................................................148
2.3. Inovações nas organizações ...................................................................................149
2.4. Características organizacionais ...............................................................................150
2.4.1. A organização como mudança e transformação ..................................................151

2.4.2. Os aspectos implícitos e explícitos da organização .............................................151
2.4.3. Organizações egocêntricas ...................................................................................153
2.5. Para uma nova visão da evolução e da mudança organizacional ...........................154
3. AS ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ..............................156
3.1. Papel do analista organizacional: sua intervenção ..................................................157
Referências .....................................................................................................................159
Matérial complementar: O Processo de Integração Introdutória do Indivíduo para a Sociali-

zação Organizacional .....................................................................................................161
Uni
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL MODERNA

Apresentação
Nesta unidade, ingressaremos no estudo e no entendimento de um tema

central do conhecimento sociológico das organizações: o conceito de Organização.
Estudaremos o indivíduo na perspectiva do funcionário e seus comporta-
mentos no interior das organizações. Iremos analisar juntos os objetivos das orga-
nizações, onde perceberemos a complexidade de elementos que compõem e se
relacionam para o alcance de metas.
O comportamento das pessoas nas organizações tem sido estudado desde
diferentes aspectos. Por um lado, o comportamento das pessoas como funcioná-
rios das organizações em seu ambiente interno. Neste aspecto, não devemos levar
em conta apenas as expectativas e as reações do indivíduo mas também as da
organização da qual faz parte.
Por outra perspectiva, estudaremos o comportamento dos funcionários das
organizações em seu contato com o exterior (clientes, provedores, consumidores,
fornecedores etc.).
Sobre o primeiro aspecto, começaremos seu tratamento de forma ampla
para nos deter em seguida de forma pormenorizada nos diversos aspectos da
“carreira organizacional”, ou seja, a trajetória da pessoa desde o momento que
inicia seu trabalho até o momento que o encerra.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 67
Objetivos de aprendizagem
• Analisar as organizações do ponto de vista do funcionário;

• O ingresso do funcionário nas organizações e o processo de socialização;
• Analisar os objetivos organizacionais;
• Compreender a relação entre objetivo e estrutura organizacional.
1. AS ORGANIZAÇÕES
1.1. As organizações e o indivíduo
As maneiras como os indivíduos reagem em seu trabalho, como funcioná-

rios nas organizações, tem sido objeto de investigação e de estudos de diversos
autores (Hall, 1994). Eles concordam que o trabalho rotineiro e repetitivo é des-
gastante e desestimulante para o indivíduo. Apesar disso, não temos evidências
de que o trabalho nas sociedades pre organizacionais não tenha sido igualmente
deprimente.
O uso da terra, a caçada ou a coleta de frutos para a sobrevivência, em

condições primitivas e longe do conforto atual, era cansativa e arriscada. As pes-
soas tinham que percorrer grandes distâncias a pé e muitas vezes expondo sua
vida ante animais ferozes, além de usar sua destreza e força para os sacrificar, os
transportar e os consumir.
Muito tempo depois, surgiu a industrialização primitiva, com seus salários bai-
xos, extensas jornadas de trabalho, fábricas sem meios de segurança, com trabalhos
exaustivos não apenas para os homens, mas também para mulheres e crianças.
Se você já assistiu ao filme Tempos Modernos, estrelado por Charles Chaplin, você
certamente lembrará dos trabalhadores que passavam longas horas ante uma fita sem fim.
Vocês podem imaginar como o trabalho era rotineiro, cansativo e ainda estressante.
68 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

Figura 1 – Chaplin no filme “Tempos Modernos”
Fonte: <http://goo.gl/CZjEVU>.
O filme trata sobre o trabalho rotineiro e desgastante nas indústrias.

O homem como uma peça descartável da engrenagem que compõe a organização.
Os estudos das reações individuais no trabalho também revelam que os

postos que proporcionam desafios, possibilidade de crescimento, uso de capa-
cidade criativa ou de expressão, “são agradáveis e até esclarecedoras da mente
e do espírito”, nos diz Hall (2004, pag. 5).
Memorize
Devemos levar em consideração que a maneira pela qual as pessoas reagem ao seu tra-
balho resulta de suas próprias expectativas e das características da organização que os emprega.
Não se muda com facilidade, nem as organizações nem os indivíduos.
Quando tratarmos sobre a carreira organizacional, iremos ver que a sociali-

zação organizacional pode encaminhar o indivíduo para os objetivos organizacionais.
Muitos estudos têm revelado que a predisposição ao trabalho depende da

estrutura organizacional. Isso significa dizer que quando a organização oferece
possibilidade de inovação, abertura para novas ideias, quando induz o funcionário
ao desenvolvimento, quando atua com flexibilidade, com incentivos financeiros,
segurança, possibilidade de ascensões e estimula à realização de tarefas complexas
que impliquem desafios, os funcionários apresentam um melhor rendimento e
resultados crescentes de produtividade.
Até agora, nossos estudos se basearam em trabalhadores permanentes,

de tempo integral. Porém, devemos lembrar que novas modalidades de trabalho
estão surgindo, com tarefas e trabalhos que podem ser feitos da própria casa do
funcionário, trabalho terceirizado, trabalhos autônomos e mais recentemente
trabalhos e tarefas que são feitas através da internet.
Curiosidade
Você sabe o que é a internet?

A Internet é um conglomerado de redes que permite a interconexão descentralizada de
computadores através de um conjunto de protocolos denominado TCP/IP. As suas origens remontam
ao ano de 1969, quando uma agência do Departamento de Defesa dos EUA começou a procurar
alternativas perante uma eventual guerra atómica que pudesse privar as pessoas de comunicar
entre elas. Três anos mais tarde, teve lugar a primeira demostração pública do sistema idealizado,
graças a três universidades da Califórnia e uma de Utah que conseguiram estabelecer uma conexão
conhecida como ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network).
Contrariamente àquilo que se possa imaginar, a Internet e a World Wide Web não são
sinónimos. A WWW é um sistema de informação desenvolvido em 1989 por Tim Berners Lee e
Robert Cailliau. Este serviço permite ter acesso às informações ligadas/relacionadas entre si através
do protocolo HTTP (HyperText Transfer Protocol).
Fonte: <http://goo.gl/M493yP>.
As pessoas que trabalham em casa ou via internet possuem maior auto-

nomia, maior liberdade, tanto para realizarem seus trabalhos como para discipli-
narem suas atividades. Existem algumas vantagens de se manter um funcionário
em casa, como redução de despesas com uniformes, com alimentação, com
custos de material de escritório, transporte etc. Porém, os funcionários perdem
alguns benefícios que apenas os trabalhadores que estão presentes no dia a dia
da organização dispõem, como status (tanto perante os grupos como perante os
dirigentes), as interações com colegas de trabalho, possibilidades de ascensão
e crescimento, possibilidade de novas oportunidades de crescimento interno,
dentre outras.
Figura 2 – Benefícios importantes para os funcionários
que devem ser oferecidos pelas empresas
Crescimento profissional
Possibilidades de
crescimento na Valorização
empresa Relacionamento
com a liderança
Relacionamento Relacionamento
com os colegas com o trabalho
Interação com os colegas Motivação

Fonte: produzida pelo autor.
Não podemos deixar de lado o fator econômico. Alguns estudos, inclusive de

caráter sociológico, não parecem dar o devido valor e mérito às questões econômicas
que envolvem as organizações. Mas nós percebemos esse fator como determinante,
tanto da perspectiva dos funcionários quanto para a organização como um todo.
Há um conflito antigo acerca deste aspecto, já que, por um lado, os donos

do capital mantêm políticas de baixos salários, visando a obtenção de menores
custos, e pela outra parte os operários querem um bom nível de vida e postos
interessantes. Este conflito pode ser manejado por luta, por abandono ou pela
negociação. Caso nenhuma dessas três formas sejam consideradas no interior
da empresa, tanto por funcionários quanto por dirigentes, o trabalho negligente
(feito de qualquer forma, sem compromisso) pode surgir como um grande proble-
ma. Este aspecto passa com frequência desapercebido porque o funcionário não
deseja gerar conflito, por medo de perder o emprego. Porém, sua função passa a
ser má exercida, ocasionando perdas para a organização.
Link para WEB
Muitos empresários confundem os conceitos de investimento, custo e despesa. É importan-

te você se aprofundar mais sobre estes conceitos. Para isso, acesse o site: <http://goo.gl/u6m2yx>.
Outro aspecto importante a ser considerado é o comportamento dos funcio-

nários para com os clientes da organização. As instituições e leis, que surgiram em
defesa dos direitos do consumidor, são provas de que os consumidores estão mais
exigentes e estão em busca de um padrão de qualidade cada vez maior. Isso não
envolve apenas o atendimento ao cliente, que precisa ser de excelência (no Brasil
avançamos bastante, mas ainda temos que avançar muito no quesito atendimento
ao consumidor), mas envolve também produtos e serviços que são ofertados pelas
organizações, que precisam acompanhar as tendências e se atualizar constante-
mente, em um mercado competitivo e extremamente exigente.
Figura 3 – Fatores importantes na

análise do atendimento ao cliente
Fonte: <http://goo.gl/yQ1G6J>.

Kats (1975), menciona que em estudos realizados em organizações go-
vernamentais (hospitais, tratamento a aposentados, justiça etc.), a maioria dos
clientes estão satisfeitos com o serviço, e que o descontentamento generalizado
com o sistema parece ser mais um mito que uma realidade (no caso do Brasil,
trata-se, evidentemente, de uma realidade. Os brasileiros não andam nada satisfei-
tos com as organizações governamentais e nem com os serviços prestados por
elas). Kats afirma ainda que, por mais satisfeitos que estejam os clientes com uma
organização, se existirem 5% dos clientes insatisfeitos, eles devem ser considerados.
Com 5% de insatisfação, muitas empresas não podem se vangloriar de terem
bons resultados.
Link para WEB
É importante você se aprofundar mais sobre a insatisfação por parte do cliente. Para isso,
acesse o site: <https://bit.ly/2w7qW6S>.
É importante considerarmos que o comportamento dos indivíduos afeta

o total da organização. Hall dá o exemplo das aeromoças das linhas aéreas. Sua
conduta amável é uma prescrição organizacional importante, já que o mau tra-
to de uma delas aos passageiros, pode ocasionar um problema generalizado ao
conceito da organização (por exemplo, os passageiros podem criar uma imagem
de que a tripulação seja incompetente). Tudo isso depende do posicionamento
da organização acerca do comportamento de seus funcionários. Ou a orga-
nização pode deixar a cargo dos funcionários criarem suas próprias normas de
trabalho, de convivência ou de atendimento, ou prescrever como devem ser
os comportamentos dos funcionários em cada setor específico e em cada tarefa
específica. Adiantamos, que a liberdade de escolha por parte dos funcionários é
algo pouco provável de ocorrer.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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Vamos analisar agora o contexto organizacional, já que o desempenho

das pessoas é configurado internamente e a produtividade está em relação di-
reta com este contexto.
Os estudos afirmam que os departamentos facilitam a produtividade por

meio da motivação, dos estímulos intelectuais e de boas instalações. Porém,
o diferencial mais importante que as organizações oferecem aos indivíduos se en-
contra em inseri-los dentro do sistema de estratificação social.
Segundo Hall, já alcançamos a convicção de que as organizações são

atores importantes no estabelecimento e na manutenção da estratificação
social, porque mantém grupos distintos em posições distintas, com funções
e papeis diferenciados. Essa relação diferenciada, que ocorre no interior das
organizações, é solidificada na sociedade. Pessoas de cargos altos tem status,
um poder de compra superior e uma visibilidade social de vencedores, de
pessoas de sucesso. Já os funcionários de base, seguem um perfil de consu-
mo reduzido, condições de vida e existência com poucas oportunidades, são
geralmente marginalizados pela sociedade e vistos como pessoas de pouco
sucesso.
Material complementar
ESTRATIFICAÇÃO SOCIAL E AS DESIGUALDADES
Os sinais das desigualdades entre os seres humanos podem ser observados em todos os
lugares. Basta ver a forma como as pessoas se vestem, o carro que possuem, a casa e o bairro
que moram etc. podemos observar também as desigualdades observando os bens simbólicos, ou
seja, os lugares em que estudam e os bens culturais que consomem. Em suma, as desigualdades
se evidenciam no contraste entre riqueza e pobreza.
As desigualdades entre os seres humanos podem ser encontradas em praticamente todas
as sociedades. Isso significa que a sociedade é dividida em camadas ou estratos. Alguns seres
humanos estão no topo da pirâmide e outros na base.
Nesse sentido, estratificação social, é o termo usado para descrever as desigualdades
existentes entre os indivíduos e os grupos dentro das sociedades humanas. Pode se dar em
termos de riqueza ou ainda gênero, idade, religião, posto militar etc.
Os indivíduos usufruem de um acesso desigual às recompensas de acordo com sua
posição no esquema de estratificação.
Estratificação social pode ser conceituada como desigualdades estruturadas entre dife-
rentes agrupamentos de pessoas.
A estratificação social e as desigualdades decorrentes são produzidas historicamente,
ou seja, são geradas por situações específicas de cada sociedade.
Os principais tipos de estratificação social são:
• O sistema de castas;
• Os estamentos;
• As classes.
Fonte: <http://goo.gl/8tHH7w>.
A estratificação social não surgiu no interior das empresas. É um fenômeno

que remonta a origem da sociedade humana e está presente nas diversas e mais
antigas culturas. Porém, no âmbito do sistema capitalista de produção de mer-
cadorias, a estratificação social é sustentada por diversos motivos, que passam
desde a política, a educação, até as organizações.
A divisão do trabalho entre funções e a diferenciação de tratamento no

interior das organizações, resulta em uma situação onde se atribuem oportuni-
dades e recompensas desiguais aos componentes da organização. Os cargos
estão presentes antecipadamente à chegada dos ocupantes e têm seus próprios
procedimentos (em Administração de Recursos Humanos isto se chama avaliação
de cargos). Especifica-se a formação, perfil, experiência e a responsabilidade
que se requer para ocupar o cargo. Desta maneira, segue-se o processo pelo qual
se mantém a estratificação social, que é um processo dinâmico.
Figura 4 – Desigualdades
Fonte: <https://bit.ly/2waqR2y>.
Estratificação social e desigualdade social mantém um sistema de pensa-

mento que valoriza apenas aquele que possui maior posição social.
Quando as organizações estão crescendo há mais oportunidades de ascen-

são, mas quando estão declinando diminuem a estrutura de oportunidades. Esta
estrutura depende do tipo de organização. Por exemplo, em uma universidade te-
mos um tipo de estratificação para o pessoal docente (titular, sócio, adjunto, chefe
de trabalhos práticos e auxiliar), outro para o não docente (administrativos, de-
partamento pessoal, financeiro etc.) e outro para o de gerenciamento (gestores,
secretários, coordenadores, diretores etc.). Em uma empresa, haverá um gerente
geral, gerentes específicos, diretores, supervisores, funcionários etc.
A utilização das estruturas nas empresas vê-se direcionada para sua ocu-
pação econômica. No Brasil, em períodos de inflação alta, queda do consumo,
entrada de novos concorrentes nacionais e estrangeiros, crises econômicas, ocor-
rem muitas demissões de funcionários, que se veem desempregados e sem
renda e, na maioria das vezes, também sem perspectivas. Porém, na maioria dos
casos, os postos de gestão são mantidos.
Figura 5 – Desemprego no Brasil
Fonte: <https://bit.ly/2wj2LTt>.
Por último, também precisamos citar que a quantidade de postos em uma

organização deve estar em proporção com as dimensões da empresa, com a
quantidade de filiais, de consumidores, de funcionários etc.
1.2. A carreira organizacional
O rendimento das organizações e os diversos processos que nos vão

suceder como indivíduos na organização, em alguns casos, ocorrem sem ne-
nhum conhecimento prévio do que isso implicará, sem a organização ter uma
composição global do que isso significa em sua completitude. Só temos uma
bagagem de experiências e de conhecimentos, e em função disso, oferece-
mos nossos serviços, que sendo previamente aceitos, nos permite começar a
trabalhar.
Do ponto de vista da organização, a Administração de Recursos Humanos

dedicou-se desde seus primeiros tempos ao estudo do recrutamento e seleção
de pessoal e posteriormente à capacitação, avaliação de desempenho, desen-
volvimento de carreira etc.
Desde o ponto de vista do indivíduo, a psicologia organizacional tem es-
tudado suas motivações, seus conflitos etc. Mas é à Sociologia das Organiza-
ções que compete unir as duas partes (indivíduo e organização), com o objetivo
de realizar uma análise conjunta do comportamento nas organizações, levando
em consideração algumas questões importantes:
• Como se passa o processo que compreende desde quando o indivíduo entra

na organização até o momento de sua desvinculação;
• O que ocorre com o indivíduo enquanto funcionário;
• Como atua a organização perante o funcionário;
• Quais são os fatores organizacionais que influenciam para o sucesso ou o para
o fracasso do funcionário.
Esses são alguns dos temas que iremos debater daqui para frente.
Memorize
A entrada em uma organização compreende, do ponto de vista do indivíduo, é um

momento de novidades e de adaptação, em que ele precisa começar a cumprir um determinado
papel, aprender as diversas pautas organizacionais, se engajar nos grupos e conhecer as normas
e políticas que vão determinar a maneira como ele deve cumprir suas funções.
Do ponto de vista da organização, o mesmo processo é de indução (induzir

apresentar a organização), treinamento básico e socialização do indivíduo com res-
peito às normas e valores principais da organização, além de fazer o possível para
garantir a colocação correta no cargo, que garanta uma trajetória de carreira.
Fique atento
Os dois processos acima descritos podem ser considerados como um tipo de negociação
entre os novos funcionários e os membros da organização com quem tratam. Acorda-se um contrato
psicológico viável: um engajamento do que o indivíduo dará e o que a organização espera receber.

O contexto desta transição podemos classificar em três etapas:
• Primeira etapa: entrada à organização que inclui o período de preparação e

treinamento por parte do indivíduo e o processo de recrutamento e seleção
que acontece antes de aceitar um trabalho e a decisão de contratação e
colocação inicial.
• Segunda etapa: socialização, que inclui todos os processos de como ter sucesso
na organização, como funcionar, como trabalhar. Este é um período de prova
recíproca entre o indivíduo e a organização, em que resolvem-se alguns detalhes
do contrato psicológico. O indivíduo forma uma imagem da organização e de
seu futuro nela e a organização forma uma imagem de seu novo funcionário e
do futuro deste.
• Terceira etapa e final: a aceitação mútua inclui os diversos processos de con-
cessão formal e informal como membro da organização, através da concessão de
status, atribuição de trabalhos importantes e desenho de um contrato psicológico
viável. Ao final desta etapa o novo funcionário é um membro da organização
aceitado, mas está ainda nas etapas iniciais da carreira, em busca de sua esta-
bilidade. Existe concordância entre o requerido e o esperado pelo indivíduo e a
organização para a consolidação de sua carreira.
Os resultados possíveis são:
• Que o novo funcionário se integre com sucesso na organização;

• Descubra que as diferenças são tão grandes que é necessária uma mudança
de emprego para outra organização.
Nesta transição há uma confrontação entre dois conjuntos de força:

1) Capacidade, personalidade, atitudes anteriores, valores, ambições, expectativas do
indivíduo, formadas durante todos seus anos de vida e de socialização e educação.
2) Requerimentos da cultura da organização, com suas normas sobre que tipo de trabalho
é valioso, como deve ser realizado o trabalho, como deve ser um bom funcionário etc.
Quando a oferta do mercado de trabalho é pobre, as pessoas devem se

adequar à cultura organizacional e devem ser flexíveis para se adaptar à realidade
organizacional. As pessoas devem compreender que seus valores e habilidades
podem ser suprimidos ou reprimidos no interior da organização e que, apenas
com o tempo e com sua ascensão na organização, passarão a ter liberdade para
usar seus atributos pessoais e sua criatividade.
1.2.1. Passos de entrada do funcionário na organização
1. O primeiro passo é determinar o tipo de educação e treinamento que o fun-

cionário deve seguir.
2. Depois deve ser desenvolvido uma imagem da ocupação ou cargo que possa
servir como modelo para nossas capacidades, valores e ambições. Por
exemplo, um conceito de gerente, analista financeiro ou gestor.
3. Preparar o ambiente para a carreira inicial através de uma socialização an-
tecipada, a fim de desenvolver o que a empresa considera que são as atitudes
e valores para ter sucesso na ocupação eleita.
Fique atento
Começa então uma complexa interação entre os representantes das organizações e os

funcionários potenciais, que buscam obter informações válidas a respeito um do outro. Mediante
algumas horas de entrevistas mútuas e possivelmente uma visita à organização, os candidatos
tentam apresentar seus sonhos e ambições e o empregador tenta determinar se a capacidade,
características de personalidade, atitudes, valores, aparência física, temperamento e nível de
energia do candidato, concordam com as necessidades organizacionais.
Um erro nesta etapa de recrutamento e seleção tem consequências de-

sagradáveis para ambas partes. Se a organização o comete, é um investimento
não retornável em capital humano. O erro por parte do funcionário caracteriza-se
quando a organização oferece algo diferente de suas capacidades, tornando di-
fícil sua adaptação e reduzindo suas ambições. É o exemplo de um universitário
que aceita um posto de caixa em um supermercado. O indivíduo e a organização
perdem porque se subutiliza e se desperdiça capital humano. O funcionário pode
se adaptar e se acomodar em uma atitude conformista, mas nunca utilizará seu
potencial completo.
Figura 6 – Fluxograma do processo de recrutamento e seleção
Expectativas
do cliente
Levantamento Procurar no Relatórios preliminares

de perfil mercado o perfil com dados e filtragem Entrevistas
desejado e recrutar dos candidatos individuais para
e informações profissionais seleção por
competências
Entrevistas pessoais
com os candidatos
Fim do
Dossiê
processo
Seleção e apresentação Informações e dados

dos candidatos finalistas profissionais, além de Contratação do
comportamentais Escolha do candidato
colaborador
sobre os candidatos
selecionados
Fonte: <http://goo.gl/5BR2FP>.
Do ponto de vista do indivíduo, é um fracasso quando um emprego não

oferece possibilidade de crescimento ou de desenvolvimento de suas capaci-
dades, quando não se satisfazem suas necessidades e nem se realizam os seus
objetivos. A meta é que o indivíduo entre em uma situação de trabalho que seja
congruente com todos os seus interesses.
Para impedir um mau engajamento na organização, o funcionário necessita:
• Primeiro: realizar autoavaliações realistas das oportunidades ocupacionais;

• Segundo: aprender a comunicar as percepções próprias a outras pessoas, de
tal forma que o empregador potencial possa o saber;
• Terceiro: fazer diagnósticos precisos de situações potenciais de trabalho
com base em informação parcial, já que não se vai ter toda a informação da
organização.
Da perspectiva organizacional e gerencial, os gestores precisam manejar o

procedimento de recrutamento e seleção e evitar resultados negativos:
• Primeiro: devem ter autopercepção, devem ter uma ideia de que posto ocupar
e quais são suas características e as oportunidades de carreira.
• Segundo: o sistema de recrutamento e seleção deve ter a capacidade de diag-
nosticar o potencial de crescimento em longo prazo de uma pessoa, bem como
seu potencial de atuação em curto prazo.
1.2.2. A socialização organizacional: a aprendizagem do trabalho
A socialização organizacional refere-se a um processo em que passa um

funcionário que acaba de ingressar nos quadros de uma organização. Ele deve
aprender a trabalhar, tratar as pessoas, se adequar ao ambiente de trabalho, tratar
o chefe e o grupo de colegas adequadamente e conseguir um sentido de identida-
de na organização.
Fique atento
Quando ingressamos em um emprego, não estamos ainda socializados, e por isso temos
o que Hughes (1958 apud LOUIS, 1980) denominou de choque de realidade. Trata-se da não
confirmação de expectativas com as experiências cotidianas.
É importante agora, analisarmos as diversas etapas que compreendem a

socialização, ou seja, a aprendizagem do trabalho.
A primeira tarefa (diz-nos Schein, 1982) é a aceitação da realidade da

organização. Essa realidade implica problemas de comunicação ou formas dife-
rentes de se comunicar, pautas de trabalho, dependência de outras pessoas; ou
seja, que começamos a pensar nas responsabilidades, no tempo para fazer as
coisas, na falta de liberdade para fazer o que desejamos etc. Cabe ao funcioná-
rio a aceitação e a devida adequação à essa nova realidade. A adaptação deve
ser rápida, o que garantirá à organização a produtividade ideal do funcionário.
Figura 7 –Redefinição da identidade
Fonte: <http://goo.gl/kh2r9X>.
O indivíduo ao ingressar na organização passa por um processo de redefini-

ção de sua identidade, sujeitando-se a abrir mão de sua personalidade para aceitar
uma função que o obriga a adaptar-se imediatamente.
A segunda tarefa é o manejo da resistência à mudança: significa descobrir

que as maneiras adotadas pela organização de solução de problemas não são
aceitas de forma automática. As pessoas, os procedimentos formais ou informais,
a política da organização ou a simples desorganização conspiram para impedir que
o novo funcionário leve à prática a solução que tem preparado para as coisas.
É preciso que o novo funcionário se adeque às soluções que são permitidas e
adotadas, no padrão exigido da organização.
Fique atento
Também é conhecido que os ambientes burocráticos impõem limites aos novos funcio-
nários, que querem trabalhar mais do que de costume na empresa. Os antigos impedem que os
novos realizem atividades extras, desempenhem um trabalho com alta produtividade, apresentem
resultados superiores aos que eles apresentam. Os novatos precisam moldar seu trabalho para que
o resultado seja mais próximo do já alcançado pelos antigos. Quando os novatos ultrapassam os
resultados e superam as metas atuais, os antigos se sentem diminuídos e ameaçados de perder
o emprego.

A terceira tarefa é o confronto demasiado com a organização ou ausência
de organização. O novo funcionário vem de uma socialização escolar onde as
tarefas nem sempre são bem organizadas, altamente estruturadas e racionais.
A falta de orientação do funcionário é um problema, porque ele precisa saber
manejar sua liberdade. O funcionário tem a expectativa de aprender os proce-
dimentos da organização com seus supervisores. Porém, a aprendizagem funda-
mental é converter-se em um bom juiz da própria atuação.
O autoconhecimento, segundo a psicologia, significa o conhecimento de um indivíduo sobre

si mesmo. A prática de se conhecer melhor faz com que uma pessoa tenha controle sobre suas
emoções, independentemente de serem positivas ou não. Tal controle emocional provocado pelo
autoconhecimento pode evitar sentimentos de baixa autoestima, inquietude, frustração, ansiedade,
instabilidade emocional e outros, atuando como importante exercício de bem-estar e ocasionando
resoluções produtivas e conscientes acerca de seus variados problemas.
Pode-se buscar o autoconhecimento a partir da detecção dos defeitos e qualidades, sendo
esses externos (corporais) e internos (emocionais). O equilíbrio entre os fatores internos e externos
deve ser buscado para que não haja espaço para manipulação e fragilidade. Também pode haver
reflexão de vida, analisando o comportamento obtido até então e as atitudes tomadas para que se
consiga detectar maus atos e comportamentos, a fim de que não mais ocorram.
Fonte: <http://goo.gl/Ot4OMx>.
A quarta tarefa é o trato com o chefe e o conhecimento do sistema de

recompensas. O primeiro desafio é lidar bem com o chefe e saber o que e como
ele pensa. Geralmente, o novo funcionário experimenta um conflito inicial com
seus superiores, no que diz respeito à dependência e a independência, e a ha-
bilidade de manejar este conflito é um dos diferenciais da carreira inicial. Além de
aprender a relacionar-se com o chefe, existe o desafio de decifrar o sistema de
recompensas, que abrange as expectativas acerca do desempenho dos funcioná-
rios, o que realmente se recompensa e quanto se pode confiar nas informações
oficiais formais.
A DIFERENÇA ENTRE SER CHEFE E LÍDER
Um chefe
Tem tendência a comandar pessoas, impor ordens e ser autoritário. Também é conhecido
por centralizar o poder e pensar apenas nos resultados e lucros. Os chefes são temidos e não
respeitados, seus funcionários geralmente são pessoas que não se sentem abertos a relatar
problemas e muito menos pedir conselhos quando têm dúvidas. O chefe vê seus funcionários
como subordinados que devem seguir suas ordens da maneira que ele acha mais eficaz, sem
pensar no bem-estar coletivo. Ele nunca incentiva ou motiva, já que acha que realizar um trabalho
excelente é dever do funcionário e, quando isso não é visto, ele faz questão de apontar os erros.
O chefe joga a responsabilidade em cima de sua equipe quando algo não dá certo e se vangloria
quando um objetivo é alcançado.
Um líder
Conduz as pessoas e as inspira. É conhecido por ser um motivador de sua equipe,
mostrando a direção que devem seguir e, mais importante, ir junto. Os líderes têm tendência a
serem muito respeitados por seus funcionários, e o respeito têm muito mais eficiência do que o
temor. O líder busca não só resultados, mas a melhor maneira para ele e para a equipe conseguir
alcançá-los, já que ele não pensa no poder como algo centralizado e sim uma responsabilidade
que deve ser dividida. O líder não costuma dizer que tem subordinados, e sim uma equipe, ou
um time. Ele ouve as pessoas ao seu redor e está sempre disposto a tirar dúvidas. Ele procura
trazer o melhor de cada um à tona e valoriza as habilidades dos indivíduos, respeitando suas
dificuldades e trabalhando junto com a pessoa para ajudá-la a superá-las. O líder se responsabiliza
junto com sua equipe quando algo não dá certo e divide a glória quando o objetivo é alcançado.
Fonte: <http://goo.gl/f9AL0I>.
A parte inicial da carreira do funcionário é um tipo de prova mútua e um perí-

odo de exploração. Neste ponto, não é claro se a combinação de capacidades, perso-
nalidade, motivação e valores levará a um alto rendimento em longo prazo.
A quinta tarefa é a localização do lugar próprio na organização e o desen-

volvimento da identidade funcional. Para muitos funcionários, existe o proble-
ma prévio de localizar um grupo apropriado de colegas e decidir com qual deles
se alinhar. Uma parte importante no processo de socialização ou aprendizagem,
durante esta etapa, é decifrar sua posição ou status no grupo e formar seu sentido
de identidade como membro da organização.
Figura 8 – Processo de escolha, localização e
identificação de grupos organizacionais
Fonte: <http://goo.gl/6Gw3nz>.
Da perspectiva individual, o mais importante a ser aprendido é ser uma

pessoa dependente e independente, aprender a ser uma pessoa de iniciativa.
Memorize
A parte inicial da carreira gira ao redor do equilíbrio entre aprender quais são as demandas
dos demais colegas de trabalho, responder a elas, e identificar e atuar eficientemente às oportu-
nidades de tomar a iniciativa e desenvolver atividades próprias.
Quanto maior percepção o funcionário tenha da dinâmica da organização,

menos possibilidade terá de equivocar-se. Toda dúvida e dificuldade devem ser
sanadas com a ajuda dos colegas e com o chefe. Quando isso não for possível, o
funcionário deve repensar suas próprias conclusões.
Sob a perspectiva organizacional, uma vez que a pessoa entrou na orga-

nização, a iniciativa passa a ser da organização, que realizou um investimento
que deve proteger e desenvolver. Os principais resultados negativos para a orga-
nização ocorrem quando a pessoa renuncia às suas responsabilidades antes de
ter feito alguma contribuição, ou se desmotive e se torne conformista, de modo
que a organização não obtenha uma contribuição conforme o potencial da pessoa,
convertendo-se em uma pessoa inútil.
Fique atento
Se o funcionário resiste ao choque de realidade e começa a aprender a trabalhar, tratar

as pessoas, manejar a resistência à mudança, tratar ao chefe e ao grupo de colegas e conseguir
sentido de identidade na organização, começa a converter-se em um membro maduro.
1.2.3. Aceitação mútua: definição do contrato psicológico
É uma transição importante durante a qual se define mais claramente a

relação entre o novo funcionário e a organização empregadora.
Forma-se um “contrato psicológico” no dizer de Schein (1982), que é um

acordo implícito pelo qual se define que o funcionário dará seu esforço e contri-
buição e a organização o recompensará com condições de trabalho aceitáveis,
recompensa em forma de salários e benefícios e um futuro organizacional com
possibilidades de promoção e desenvolvimento de carreira.
O contrato psicológico existe simultaneamente ao contrato de trabalho,

de caráter expresso e de conteúdo jurídico trabalhista, regrado por normas, que
garantem à organização solicitar judicial ou extrajudicialmente seu cumprimento.
Fique atento
O contrato psicológico está compreendido pelas expectativas mútuas entre empregado

e empregador. Se alguma das partes não o cumpre, geram-se consequências graves, como des-
motivação, rotação de pessoal, falta de progresso ou desvinculação funcional.

A elaboração do contrato psicológico é um processo contínuo de nego-
ciação e renegociação entre empregado e empregador. Em grande parte, esse
contrato é de caráter implícito e se baseia em suposições sobre o futuro, grau
de credibilidade do que diz e do que faz o funcionário e os eventos em que se
envolve conforme se desenvolve sua carreira. É real no sentido que ambas partes
fazem fortes expectativas mútuas, após passado certo período de aprendizagem
e socialização. A aceitação mútua deste contrato simboliza o reconhecimento do
vínculo entre empregado e organização.
Figura 9 – Processo de construção do contrato

psicológico na mente do novo funcionário
Fonte: <http://goo.gl/w3a7vN>.
A aceitação do funcionário por parte da empresa manifesta-se através de

diversas formas:
• Na comunicação formal ou informal do rendimento do empregado;

• No aumento de salário;
• Na atribuição de trabalho não provisório ou de treinamento que implique mais
responsabilidades;
• No compartilhamento de segredos da organização, proporcionando-lhe infor-
mação privilegiada que se compartilha com alguém de confiança;
• Em ritos de iniciação (uma festa, concessão de alguma mordomia ou símbolo
especial como uniformes, membros de algum clube, cartão de crédito ou escri-
tório privado);
• As promoções são uma recompensa mais tangível que o novo funcionário
pode receber como prova de sua aceitabilidade. Infortunadamente, muitos em-
pregadores e funcionários assumem que a promoção é o único sinal tangível
de aceitação, o que é um erro.
A aceitação da organização por parte do trabalhador é menos notória

mas não menos importante que a discutida anteriormente, no que diz respeito ao
estabelecimento de um contrato psicológico viável e de longo prazo. Manifesta-
-se através de diversas formas:
a) A decisão de permanecer na organização.

b) Um alto nível de motivação e compromisso.
c) A disponibilidade de aceitar diversos tipos de restrições, atrasos ou trabalho
indesejável como uma condição temporária. Por exemplo, quando a organização
promete aumento salarial e promoções e as mesmas não ocorrem.
2. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS OBJETIVOS

O melhor ponto de partida para análise de uma organização é o estudo e a
observação de seus objetivos. Eles são determinantes em tudo o que acontece no
interior das organizações. O objetivo é o que realmente guia as decisões, orienta
as atividades e os processos para um fim específico. Ele nos indica algo criado
pela própria organização, como uma meta em curto prazo, por exemplo.
Memorize
O objetivo de uma organização ainda nos dá uma ideia de finalidade ou de instrumento.

É algo imposto de fora da organização e do qual a sociedade espera precisamente que se cum-
pra, ou seja, que a organização, seja qual for, responda eficazmente ao fim pela qual foi criada.
Em outras palavras, por exemplo, espera-se que uma organização escolar

execute seu fim de ensinar e educar aos jovens que assiste e que cumpra com
as expectativas de aprendizagem que a sociedade lhe exige.
O objetivo é tratado como algo que se aspira e que deve ser atingido no futuro. Já um
fim é algo que se cumpre continuamente e, portanto, uma prestação continuada. O objetivo
é para o futuro. O fim é técnico e recorrente, contínuo e no presente.
Também nas organizações, é importante distinguir os objetivos das funções.

Entende-se por função de uma organização sua ação dentro do sistema da so-
ciedade que a cerca, ou seja, a contribuição que presta aquela a uma situação
determinada, considerada como desejável e fixada como norma pelo observador
de dito sistema.
O objetivo e a função de uma organização não precisam coincidir. Um

objetivo da organização só constitui uma função quando a ação proposta e a ação
efetiva são iguais. Além disso, as organizações possuem funções que não estão
relacionadas diretamente como os objetivos. Por exemplo, os objetivos de uma
universidade são o ensino e a investigação. Mas às suas funções pertence tam-
bém, além da expansão e da difusão do saber, o servir como veículo para combate
às desigualdades sociais, a criação de indivíduos críticos, combate à exclusão
social e disponibilizar conhecimento para a comunidade.
As funções, que uma organização não aspira expressamente como obje-

tivo, são consideradas como ações concomitantes não planejadas.
Podemos concluir que o fim é demandado pela sociedade e imposto por

ela. Já o objetivo é proposto voluntariamente pelos membros da organização,
desde o mais alto nível estratégico até passar pelo nível médio e por último pelo
nível operativo ou inferior. Quando se efetiva a função se consegue o objetivo e,
portanto, o fim da organização.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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2.1. Tipos de metas organizacionais
Para efetuar esta classificação temos de considerar as diferenças na

estrutura e no modo de funcionar das organizações. Com relação a seu objetivo,
distinguem-se três categorias:
1. A primeira categoria compreende aquelas organizações cujos objetivos se limitam

à coexistência de seus membros, ao contato recíproco que ocorrem entre as
pessoas, por exemplo, em clubes e associações recreativas. Primam pelo obje-
tivo primário e geralmente estão estruturadas conforme modelo democrático.
As decisões são tomadas em conjunto, por meio de assembleias ou reuniões
de comissão diretiva, e seus dirigentes são eleitos por seus próprios membros.
O trabalho nestas organizações é voluntário mas não necessariamente para todos.
2. A segunda categoria inclui organizações cujo objetivo é atuar de determinada
maneira sobre um grupo de pessoas que são admitidas para determinado fim.
O ingresso dessas pessoas nas organizações pode ser voluntário ou forçado.
Com respeito à sua composição, podemos distinguir dois grandes grupos de
membros separados por uma linha divisória: um é o grupo inferior que é menos
articulado e é sobre o que se atua; o outro grupo é superior que atua sobre o
outro grupo para produzir modificações em seu comportamento.
3. A terceira categoria abrange organizações que tem como objetivo o lucro como
verdadeiro resultado ou uma determinada ação para um público externo. Po-
demos distinguir aquelas em que os membros veem o objetivo como um valor
ao qual aderem e estão dispostos a contribuir sem a obtenção de mudanças de
suas vantagens pessoais. Ocorre essa situação, por exemplo, em associações
benéficas, onde se pretende suprir as necessidades de um grupo, com a compra
de medicamentos, compra de um material de estudo para uma escola etc.
No caso de sindicatos e das associações civis, seus membros buscam

defender os direitos dos trabalhadores. O objetivo identifica-se com o interesse
pessoal dos membros.
E por último as empresas ou organizações onde os membros servem ao

objetivo pelas recompensas materiais que recebem da organização, que lhes
provê seu salário.
Geralmente, as primeiras são estruturadas segundo o modelo democrático
enquanto outras correspondem à uma estrutura autoritária hierarquizada, com
poder de comando de acima para baixo.
2.2. Objetivos legais e ilegais
Para que a organização funcione, normalmente é de suma importância o

conceito que a sociedade tem de seu objetivo, se sua atuação está em concor-
dância com o ordenamento jurídico e até que ponto a população considera seus
objetivos como valor positivo.
As organizações que tem objetivos reconhecidos pela ordem jurídica tem

vantagens tais como:
• participam do comércio jurídico com o fornecimento de bens e serviços;

• podem recrutar publicamente seus membros e adquirir os meios necessários
para desenvolver suas atividades;
• estão dentro da legalidade, que permite-lhes invocar sua proteção e fornece
liberdade de ação.
Por esta mesma razão, estão limitadas quanto à aplicação de sanções a

seus membros. Cabe ao Estado, em alguns casos, proporcionar os meios coativos
e legalizar sua aplicação, como é o caso da polícia e das prisões. Também é o
Estado que garante a estas organizações os meios financeiros que sejam neces-
sários para seu crescimento produtivo.
Figura 10 – Empresas ecologicamente corretas
Fonte: <http://goo.gl/RqHxr7>.
As empresas que operam na legalidade, são apoiadas pelo Estado e aprovadas

pela sociedade.
Outra é a situação em que as organizações buscam seus objetivos na
ilegalidade. Toda relação com o meio se torna um perigo e constantemente são
ameaçadas por sanções estatais. Geralmente, essas organizações operam na
clandestinidade, motivo pelo qual não podem ser organizadas de maneira racio-
nal. Suas ações jurídicas não estão legalmente amparadas e devem recorrer à
coação indireta (extorsão e intimidação) ou à direta (violência física) com respeito
a seus membros, para obriga-los a realizar um determinado comportamento. Um
exemplo disso é o tráfico de drogas, que usa de crianças e jovens, que em muitos
casos, são obrigados a trabalhar e servir aos traficantes, sem chances de desvin-
culação.
Figura 11 – Ilegalidade
Fonte: <https://bit.ly/2MxyLNt>.
Empresas ilegais, que não possuem apoio do Estado, mas que às vezes
(infelizmente) encontra apoio e aceitação na sociedade, como no caso do comércio
ilegal de aves silvestres.
Não devemos confundir ilegalidade com imoralidade, já que o que está

proibido pela lei pode ser considerado como algo desejável pela maioria ou boa
parte da população. Nem sempre o que é imoral é ilegal. No Brasil, por exemplo,
muitas práticas usuais da política ou das organizações, vistas como imorais, são
defendidas pela lei.
Do ponto de vista da política, podemos citar o favorecimento a amigos

e parentes dos políticos na ocupação de cargos públicos, auxílios que custam
bilhões por ano com combustível, viagens etc.
Do ponto de vista organizacional, citamos os salários baixos, altas jorna-
das de trabalho, ausência de condições mínimas de trabalho, falta de ferramen-
tas ou de tecnologia adequada, ausência de práticas e investimentos em segu-
rança, em muitos casos, não fiscalizados e que nem representam uma ilegalidade
propriamente dita perante a lei.
Por outra parte, organizações imorais seriam aquelas dedicadas, por exem-
plo, à prostituição, ao tráfico de crianças, que também são compreendidas
como ilegais.
2.3. Nascimento e preservação dos objetivos da organização
A pergunta de quem determina o objetivo da organização parece ter três

respostas possíveis: ou o conjunto dos membros, ou uma minoria de pessoas
dirigentes dentro da organização, ou uma autoridade alheia à organização.
O círculo de pessoas realmente responsáveis pelo nascimento de uma

organização não tem que ser necessariamente o mesmo que se identifica com
o objetivo organizacional ou que luta por sua preservação. Este objetivo pode
ser aceito por representar um valor em si para os membros, ou porque expressa
seus próprios interesses, como também podem ser indiferentes aos objetivos e
os recusar.
Como o grupo responsável pelo nascimento do objetivo não necessa-

riamente se identifica com a luta por sua preservação, aqui se torna importante
conhecer as diferenças entre os grupos de membros. Quanto menos interessado
esteja o grupo no objetivo da organização, menos se identificará com ele. Isto
resulta em uma menor preocupação pela preservação e alcance do objetivo. Isto
implica, também, em decisões que são tomadas apenas na medida que se pro-
duzem mudanças nas circunstâncias e nas atividades. O indicado, é dirigir per-
manentemente as ações da organização para o objetivo, no sentido de evitar o
surgimento de conflitos.
Uma vez constituída, a organização é preservada pelos dirigentes e também pelo

resto dos membros. Todos devem lutar para a sobrevivência da organização como também
para o alcance dos seus objetivos.

2.4. O objetivo e a constelação de valores da organização
Os objetivos definidos, assim como o modo real das atividades e as de-

cisões na organização, não necessariamente coincidem com a ideia que deles
fazem os diferentes grupos. Devemos distinguir a constelação de valores da orga-
nização, que são as atitudes valorativas que predominam entre os membros. São
os valores que cada pessoa incorpora ao longo de sua vida.
Apesar de não constituírem uma parte fundamental no alcance dos objeti-

vos organizacionais, em determinadas circunstâncias, vão influir sobre os mes-
mos e sobre o comportamento da organização. Este fator não vai determinar
“o que” se faz, mas “como” se faz. Se existe oposição entre o objetivo organizacio-
nal e os valores de seus membros, pode-se produzir uma situação contraprodu-
cente para a organização, queda de produtividade e até mesmo desmotivação.
2.5. Objetivo e estrutura
A organização desenvolvida e em funcionamento representa a tradução de

um objetivo em estruturas e processos. Existem atividades na organização que
estão diretamente encaminhadas ao objetivo e outras que a servem de maneira
imediata. Quando as atividades se orientam em corrente, ou seja, unidas, interli-
gadas, interdependentes entre si, o segundo tipo de atividades são as que servem
diretamente à consecução do objetivo. Isto se torna relativamente difícil em alguns
casos, quando os membros estão fortemente identificados com seus papéis e pos-
suem sentido de pertencimento. Podem surgir desvios dos objetivos imediatos,
por exemplo, na presença de uma excessiva burocratização.
Para evitar este fenômeno, é importante que os objetivos parciais e secundários

sejam definidos também com precisão, que sejam atribuídos às pessoas determinadas, e
que constantemente seja reforçado para os funcionários o dever de dirigir seus esforços para
o objetivo da organização.
Uma mudança de objetivo implica mudanças estruturais na organização

quando exige dos membros atitudes diferentes ou quando o objetivo não pode ser
cumprido com as mesmas atividades e meios auxiliares. Apesar do objetivo não de-
terminar a estrutura da organização, ele pode ocasionar mudanças estruturais na
mesma. A conexão entre objetivo e estrutura está relacionada com numerosos fato-
res, entre eles a aptidão do funcionário ou do setor frente ao objetivo, a predisposição
para alcançá-lo, motivação, determinação, dentre outros.
2.6. A definição do objetivo
A precisão e clareza no momento de definir o objetivo influi sobre a capaci-

dade de adaptação da organização e sobre a liberdade de movimento que tem a
pessoa que dirige a organização.
Os objetivos de uma empresa são resultados, situações ou estados que

uma empresa pretende atingir ou situação que pretende alcançar, em um período
de tempo e através do uso dos recursos que dispõe ou planeja dispor.
Estabelecer objetivos é essencial para o sucesso de uma empresa pois

estes estabelecem um curso a seguir e servem como fonte de motivação para os
membros da mesma.
Mas além disso, existem outras vantagens de estabelecer objetivos para uma
empresa, que são:
• Permitem focar esforços para uma mesma direção;
• Servem de guia para a formulação de estratégias;
• Servem de guia para a atribuição de recursos;
• Servem de base para a realização de tarefas ou atividades;
• Permitem avaliar resultados ao comparar os resultados obtidos com os objetivos pro-
postos e, desse modo, medir a eﬁcácia ou produtividade da empresa, de cada área, de
cada grupo ou de cada trabalhador;
• Geram coordenação, organização e controle;
• Geram participação, compromisso e motivação e, ao atingi-los, geram satisfação;
• Revelam prioridades;
• Produzem sinergia;
• Diminuem a incerteza.
A clareza na definição de objetivos cabe ao membro da organização que

tem poderes de decisão. Os papéis que os funcionários devem cumprir estão
previamente pautados e determinam ao mesmo tempo sua conduta. Por isso é
importante destacar que quanto maior for a generalidade do objetivo, maior será a
influência da personalidade de quem dirige a empresa.
2.6.1. Características dos objetivos
Para que os objetivos de uma empresa permitam obter os benefícios des-

critos anteriormente, devem contar com as seguintes características:
• Devem ser mensuráveis
Devem ser mensuráveis, isto é, ser quantitativos e estar unidos a um li-

mite de tempo. Por exemplo, diferente do objetivo de “aumentar as vendas”, um
objetivo mensurável seria “aumentar as vendas em 20% para o próximo mês”. No
entanto, é possível utilizar objetivos gerais como o de “aumentar as vendas”, mas
desde que estes estejam acompanhados de objetivos mensuráveis.
• Devem ser claros
Devem ter uma definição clara, entendível e precisa. Não devem ser con-
fusos nem deixar demasiadas margens de interpretação.
• Devem ser alcançáveis
Devem estar dentro das possibilidades da empresa, tendo em conta a

capacidade e os recursos (humanos, financeiros, tecnológicos etc.) com os que
conta, bem como a disponibilidade do tempo necessário para os cumprir.
• Devem ser desafiantes
Devem ser um desafio (ainda que realista). Não devem ser algo para ser
feito de qualquer jeito. Objetivos pouco ambiciosos não são de muita utilidade nem
proporcionam maior motivação, ainda que objetivos fáceis, a princípio, podem servir
de estímulo para não abandonar o caminho, quando mal se tenha começado.
• Devem ser realistas
Devem ser realistas e razoáveis. Devem ter em conta as condições e cir-

cunstâncias do meio em onde se pretendem cumprir, bem como a capacidade e
os recursos da empresa. Por exemplo, a diferença de um objetivo improvável, de
“aumentar de 10 a 1000 empregados em um mês”, de um objetivo realista, que
seria “aumentar de 10 a 20 empregados em um mês”.
• Devem ser coerentes
Devem estar alinhados e ser coerentes com outros objetivos e com a

visão, a missão, as políticas, a cultura e os valores da empresa.
2.7. Alguns problemas organizacionais
a) Organizações com objetivos indefinidos
Os objetivos das organizações nem sempre se encontram claramente defi-

nidos. Frequentemente, o objetivo se limita a dar uma direção geral e tem que ser
construído passo a passo.
Fique atento
Podemos afirmar que a variabilidade da situação externa torna conveniente que o objetivo
seja geral. Porém, o objetivo organizacional não deve ser constantemente revisado nem mudado.
Como conclusão, afirmamos que uma situação pode se tornar prejudicial

para a organização quando seu objetivo não se adapta às circunstâncias sociais
e não coincide com valores da população. Isso causa perda de influência e de
apoio voluntário. É o caso, por exemplo, dos partidos políticos que já não respon-
dem aos desejos da população e perdem eleitores e filiados.
b) Sucessão de objetivos
A sucessão de objetivos é a mudança operada quando o objetivo da orga-

nização se faz supérfluo, ou quando tem sido atingido facilmente e por isso se
substitui por outro. Este processo ocorre quando o objetivo é válido para uma única
vez ou uma única situação específica do mercado.
É o caso de organizações cujo objetivo é resolver um problema social. Quando

atingem seu objetivo, devem decidir se continuarão a operar ou se iniciarão um novo objetivo.
Precisamente neste caso, falamos de sucessão de objetivos.

Iniciar um novo objetivo organizacional geralmente se mostra como a
melhor alternativa, porque a ideia de optar pela dissolução da organização não
tem acolhida entre seus membros por diferentes razões, especialmente a resistên-
cia entre os membros dirigentes. Maior será a resistência quando a organização
representar um fim em si mesmo para seus integrantes. Por isso podem ser desen-
volvidas forças para sua conservação.
Quando o objetivo se cumpriu ou se fez supérfluo o mais frequente é que

se busque novos para substituir os antigos. Para a construção do novo objetivo,
é importante que a estrutura da organização seja apropriada, já que podem ser
necessárias mudanças profundas que implicarão tensões, conflitos e resistên-
cias. Mudanças no objetivo podem implicar também em mudanças estruturais e na
reorientação dos membros.
Figura 12 – Fases do processo de mudança organizacional
Descongelamento Mudança Recongelamento
Velhas ideias e prá- Novas ideias e práti- Novas ideias e práti-

ticas são derretidas, cas são exercidas e cas são incorporadas
abandonadas e aprendidas. Mudança definitivamente ao
desaprendidas. no comportamento. comportamento.
Identificação e Mecanismos de
internalização de no- Suporte e Reforço das
vas ideias e práticas novas ideias e práticas
Fonte: <http://goo.gl/0ZgwNI>.
Por último devemos mencionar que a capacidade de adaptação a novos

objetivos tem um limite. Quando o ambiente ou o mercado varia consideravel-
mente, pode ocorrer de ser mais conveniente e prudente constituir uma nova
organização.
c) Conflito de objetivos
O conflito de objetivos surge quando a organização persegue simultaneamente

vários objetivos não compatíveis entre si, dentro ou fora da organização. Devemos
distinguir os conflitos do “que”, dos do “como” da realização do objetivo.
Em alguns casos os objetivos podem estar unidos entre si e a energia
utilizada no alcance de um resulta na realização de outro. Um exemplo, são as
universidades, que servem ao ensino e à investigação. Elas apresentam conflitos
de objetivos no momento de atribuir e direcionar seus recursos. Estes conflitos
também surgem em empresas privadas, quando tratamos de maximizar a margem
de lucratividade. A qualidade das prestações de serviço da organização pode
sofrer alterações se seu foco ficar excessivamente no lucro.
O interessante para a Sociologia é quando existe conflito entre dois objetivos que são
dirimidos entre dois grupos de dirigentes, situação característica de um conflito de grupos.
Para a organização, é importante que os conflitos sejam controlados e

que um objetivo não desencadeie diversos outros. Quanto maior incompatibili-
dade tenham os objetivos mais agudo será o conflito. Mas devemos recordar que
este conflito será o fator determinante das mudanças dentro da organização.
Pratique
• Sobre o processo de redefinição da identidade, reflita:

1. Você se adapta facilmente às normas organizacionais?
2. Quais são alguns dos possíveis impactos dessa redefinição da identidade dos indivíduos sobre
a sociedade?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual.
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Relembre
Terminamos mais uma unidade! Dessa vez, estudamos a organização em sua com-
plexidade moderna. Fomos além e vimos diversas dimensões que envolvem o funcionário
dentro das organizações, os passos para desenvolver sua carreira, a adaptação ao regime de
trabalho, a busca por grupos e o processo de construção de sua identidade organizacional.
Analisamos também os objetivos da organização, que são a razão de existir delas.

Conceituamos objetivo organizacional e buscamos desmembrá-lo e analisá-lo em sua ampli-
tude, para que você pudesse percebê-lo em toda sua complexidade.
Sigamos juntos! Mais à frente, novos conhecimentos nos aguardam!
REFERÊNCIAS
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Prentice Hall
Brasil, 2004.
PERROW, Charles. Análise Organizacional. 3. ed. São Paulo, Atlas, 1981.
SCHEIN, Edgar R. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. São Paulo:

Jose Olympio, 2001.
Anotações:
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Anotações:
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www.UniATENEU.edu.br
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Messejana, Fortaleza – CE
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Telefone (85) 3033.5199

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Sociologia das

Jasson Matias Pedrosa

1. Sociologia das Organizações. 2. Organizações. 3. Dimensões organizacionais. 4. Papéis adminis-

INTRODUÇÃO À SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES ...................................................9

1. A NATUREZA DOS FENÔMENOS ORGANIZACIONAIS ............................................10

1.1. O objetivo da Sociologia das Organizações e o motivo de seu estudo......................10

1.3.1. Posições teóricas ....................................................................................................18

1.4. As organizações .........................................................................................................20

1.4.1. Definições contemporâneas ....................................................................................22

1.5. A organização como um sistema social .....................................................................24

1.5.1. Orientação para um objetivo ...................................................................................25

1.6. Tipos de organizações ...............................................................................................28

2. PERSPECTIVAS EVOLUTIVAS DE ESCOLAS DE PENSAMENTO ...........................34

2.1. As ideologias de gestão: processos organizacionais internos ...................................36

2.1.1. A doutrina do darwinismo social .............................................................................36

2.1.7.1. Referências e particularidades burocráticas que

2.2. Processos organizacionais externos .........................................................................55

2.2.1. A escola institucional ..............................................................................................55

2.2.1.1. O meio .................................................................................................................58

2.2.2. Análises de redes ...................................................................................................58

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL MODERNA .............................................................67

1.1. As organizações e o indivíduo....................................................................................68

1.2.1. Passos de entrada do funcionário na organização .................................................80

2. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS OBJETIVOS ...............................................................89

2.1. Tipos de metas organizacionais .................................................................................91

2.6.1. Características dos objetivos...................................................................................97

2.7. Alguns problemas organizacionais ...........................................................................98

DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS ................................................................................103

1.1. Elementos estruturais: complexidade, formalização e centralização .......................104

1.1.1. Complexidade .......................................................................................................105

1.2. Fatores que afetam a estrutura ...............................................................................112

1.2.1. Fatores contextuais ...............................................................................................113

1.3. Estruturas de comunicação e de autoridade ...........................................................118

2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL .............................................................................121

2.1. O ambiente e o desenvolvimento das organizações: condições ambientais básicas ...123

CONCEITOS E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS ................................................................133

1.1. Importância da comunicação ...................................................................................135

1.1.1. Fatores individuais.................................................................................................138

2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................143

2.1. Ciclos da mudança organizacional ..........................................................................144

2.4.1. A organização como mudança e transformação ..................................................151

2.5. Para uma nova visão da evolução e da mudança organizacional ...........................154

3. AS ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ..............................156

3.1. Papel do analista organizacional: sua intervenção ..................................................157

Matérial complementar: O Processo de Integração Introdutória do Indivíduo para a Sociali-

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL MODERNA

Nesta unidade, ingressaremos no estudo e no entendimento de um tema

• Analisar as organizações do ponto de vista do funcionário;

1.1. As organizações e o indivíduo

As maneiras como os indivíduos reagem em seu trabalho, como funcioná-

O uso da terra, a caçada ou a coleta de frutos para a sobrevivência, em

68 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

O filme trata sobre o trabalho rotineiro e desgastante nas indústrias.

Os estudos das reações individuais no trabalho também revelam que os

Quando tratarmos sobre a carreira organizacional, iremos ver que a sociali-

Muitos estudos têm revelado que a predisposição ao trabalho depende da

Até agora, nossos estudos se basearam em trabalhadores permanentes,

Você sabe o que é a internet?

As pessoas que trabalham em casa ou via internet possuem maior auto-

Interação com os colegas Motivação

Não podemos deixar de lado o fator econômico. Alguns estudos, inclusive de

Há um conflito antigo acerca deste aspecto, já que, por um lado, os donos

Link para WEB