LivroTexto II PETI AntonioPalmeira 03032017

Unidade II
Unidade II
2 FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA
2.1 Introdução às ferramentas de gestão estratégica
Com o objetivo de administrar estrategicamente uma corporação, são utilizadas diversas ferramentas.
Elas auxiliam o grupo de executivos a estruturar melhor as ideias e construir, de modo organizado, o
plano estratégico.
Dentre as principais ferramentas utilizadas, é possível citar:
• Balanced Scorecard (BSC).
• Análise Swot.
• Diagrama de Foco Estratégico.
• Matriz de Relacionamentos.
• Matriz BCG.
• Matriz GE.
• Modelo das Cinco Forças de Porter.
2.2 Balanced Scorecard (BSC)
Acreditando na obsolescência da avaliação do desempenho das organizações, apoiadas apenas

em indicadores contábeis e financeiros, o executivo principal do Instituto Nola Norton, David Norton,
liderou um estudo junto com o consultor acadêmico Robert Kaplan, sobre a medição de desempenho
das organizações no futuro.
A pesquisa foi patrocinada pelo Instituto Nola Norton e executada no decorrer do ano de 1990, com
empresas das mais diferentes áreas, colhendo estudos de caso sobre métodos inovadores de mensuração
de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o estudo de caso que mais chamou a atenção foi o da empresa
Analog Devices. Essa empresa apresentava um método de medição de desempenho utilizando um
scorecard corporativo, composto de itens relacionados não só a medições financeiras, mas também
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produção, bem como eficácia no
desenvolvimento de novos produtos.
Além das ideias surgidas do estudo de caso da Analog Devices, várias outras foram encontradas como
consequência de todo um ano de estudo, levando a uma ampliação do scorecard multidimensional
como ferramenta, conhecida como Balacend Scorecard (BSC).
Este novo modelo de medição foi organizado em torno das perspectivas: financeira; do cliente;
interna; da inovação e do aprendizado. Essas perspectivas refletiam o equilíbrio entre os seguintes itens:
• Objetivos: curto prazo e longo prazo.
• Métricas: financeiras e não financeiras.
• Indicadores: de tendências e de ocorrência.
• Expectativas: internas e externas.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre o histórico do BSC, leia o capítulo de

apresentação do livro:
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: BSC – Balanced

Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica para as empresas, baseada em

indicadores que vão além dos relacionados às questões econômicas, financeiras e contábeis. Os objetivos
e métricas desse método são consequência da visão e da estratégia empresarial, descritos de forma clara
em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do crescimento.
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o BSC, como sistema de gestão de estratégia, tem por objetivo:
• Manifestar a estratégia da empresa em termos operacionais.
• Favorecer o alinhamento estratégico empresarial.
• Desdobrar a estratégia para todas as áreas.
• Converter a estratégia num processo não apenas estático, mas também dinâmico.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
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Unidade II
O BSC tem como pilar as perspectivas que estabelecem entre si uma relação de causa e efeito,
equilibrando objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Financeira
“Para sermos bem‑sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
nossos acionaistas?”
Processos internos
Clientes “Para satisfazermos nossos
“Para alcançarmos nossa visão, Visão e estratégia acionistas e clientes, em que
como deveríamos ser vistos processos de negócios devemos
pelos nossos clientes?” alcançar a excelência?”
Aprendizado e crescimento
“Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar e
melhorar?”
Figura 1 – Perspectivas do BSC
A perspectiva financeira existe não só por questões tradicionalmente históricas, mas porque
são fundamentais para demonstrar impactos econômicos de curto, médio e longo prazos de ações
consumadas. Os indicadores de desempenho desta perspectiva apontam se a estratégia adotada pela
corporação está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os questionamentos são
voltados à lucratividade, ao crescimento econômico e à eficiência operacional.
A perspectiva do cliente identifica os segmentos de clientes e mercados que as áreas de negócio

desejam competir e a proposição de valor para esses clientes. As métricas utilizadas nessa perspectiva
incluem a satisfação dos clientes, a retenção dos clientes, a aquisição de novos clientes e a lucratividade
dos clientes. A partir dessa perspectiva, os questionamentos têm um foco na confiança do cliente, bem
como a visão que ele tem da corporação.
Na perspectiva de processos internos, são identificados processos internos críticos que precisam
ser continuamente melhorados, no intuito de se alcançar a excelência. Normalmente, esses processos
têm como foco a proposição de valor para os clientes e a satisfação das expectativas dos acionistas. Os
questionamentos são voltados para o aperfeiçoamento operacional dos processos.
Sobre o aprendizado e o crescimento como quarta perspectiva, procura‑se identificar os ativos

críticos, como as habilidades, competências organizacionais e a infraestrutura, que servem de base
para o crescimento e para a melhoria da empresa em longo prazo, bem como sua perenidade e
competitividade. Sob essa perspectiva, os questionamentos se voltam para novas habilidades,
conscientização e tecnologias.
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Os mapas estratégicos do BSC são representações visuais das relações de causa e efeito entre os
objetivos estratégicos, nas perspectivas estratégicas, que demonstram como as organizações criam valor
(KAPLAN; NORTON, 2007).
Um mapa estratégico genérico do BSC contém, além dos objetivos demonstrados numa relação
causa e efeito, as medidas de resultado e os indicadores de tendências, com suas respectivas metas,
acompanhadas de ações estratégicas que suportarão o alcance dos objetivos.
Na figura a seguir, observa‑se um exemplo de uma relação de causa e efeito simplificado, adaptado
de Kaplan e Norton (1997).
Retorno sobre o
Perspectiva financeira capital empregado
Lealdade dos clientes

Cliente
Perspectiva financeira
Pontualidade das entregas
Qualidade dos Ciclo dos

Perspectiva de processos internos processos processos
Capacidades
Perspectiva do aprendizado e crescimento do funcionário
Figura 2 – Exemplo de diagrama de causa e efeito
Esse exemplo demonstra através de um simples diagrama que as capacidades dos funcionários
suportam o ciclo e as qualidades dos processos. Esses processos bem‑sucedidos gerarão uma pontualidade
nas entregas, com uma consequente satisfação e lealdade do cliente. E, por fim, o retorno sobre o capital
empregado com efeito de todas as causas apontadas.
Para complementar o diagrama de causa e efeito, apresentado na figura anterior, e assim terminar
a elaboração do mapa estratégico, poderiam estabelecer‑se os seguintes objetivos, indicadores, metas
e ações:
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Unidade II
Quadro 1 – Objetivos, indicadores, metas e ações de um mapa estratégico

Onde quero chegar? Qual métrica utilizarei?
Perspectiva Objetivos Indicadores Metas Ações
• Implantar uma
• Valor de mercado da • Aumento de 20%
Financeira • Aumentar a lucratividade. nova gestão de
corporação. em 2 anos. custos e despesas.
• Número de clientes
• Reter clientes. recorrentes. • Criar uma central
Cliente • Aumento de 30% de atendimento
• Ser pontual nas entregas • Percentual de em 3 anos. telefônico para o
aos clientes. entregas dentro do cliente.
prazo.
• Tempo de resposta • Revisão de todos
Processos • Melhoria da qualidade dos de solicitações • 30 minutos. os processos de
internos processos. internas negócios.
• Número de • 50% no primeiro • Criar programa
Aprendizado e • Desenvolvimento de profissionais ano e 100% no de treinamento
crescimento habilidades necessárias. treinados segundo ano. interno contínuo.
2.3 Análise Swot
A Análise Swot é outra ferramenta utilizada no planejamento estratégico para exame do contexto
competitivo da empresa, em que são abordados e discutidos: pontos fortes; pontos fracos; oportunidades;
e ameaças.
Esse método permite à gerência e à alta direção trabalharem a maximização dos pontos fortes, a
minimização dos pontos fracos, além do aproveitamento de oportunidades e da proteção contra ameaças.
O acrônimo Swot representa as iniciais em inglês das palavras strengths (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). No Brasil, alguns autores mencionam
essa ferramenta como análise Fofa (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou diagrama PFOA
(Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). A Matriz Swot pode ser vista na figura a seguir.
Análise interna Análise externa
Positivo
Forças Oportunidades
Negativo
Fraquezas Ameaças
Figura 3 – Matriz Swot
Análise do ambiente externo ou de variáveis incontroláveis leva em consideração os fatores externos

(exógenos) ao negócio, como os políticos, econômicos, de mercado, dentre outros. Eles são classificados
como oportunidades ou ameaças.
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As oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos que influenciam o

negócio. Dentre alguns exemplos genéricos de oportunidades, é possível citar:
• Crescimento do potencial mercado consumidor.
• Estabilização econômica.
• Aspectos sociais.
• Estabilização política.
• Evoluções tecnológicas.
• Incentivos fiscais dados pelos governos.
Na análise das oportunidades, as corporações devem perguntar‑se:
• Quais são as oportunidades para a corporação no mercado?
• Onde estão essas oportunidades?
• Há novas tendências emergindo no mercado?
As ameaças remetem aos fatores negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram desafios
indesejáveis para as empresas. Essas ameaças podem tolher o crescimento da empresa dentro do
mercado. Dentre alguns exemplos de ameaças, pode‑se citar:
• Aumento da concorrência.
• Problemas de estabilidade política.
• Problemas na econômica local e mundial
• Aumento de impostos.
Na análise das ameaças, as corporações devem perguntar‑se:
• Quais ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicar a corporação?
• Quais são os pontos fortes dos concorrentes que representam uma ameaça para a corporação?
Análise do ambiente interno ou de variáveis controláveis leva em consideração os fatores internos

ao negócio, como os organizacionais, humanos e tecnológicos. Também, nessa análise, são avaliados
recursos financeiros, vantagens em custo, além da imagem que a empresa tem no mercado. A análise
consiste em examinar as forças e fraquezas.
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Unidade II
As forças ou pontos fortes representam as competências nos mais diversos níveis hierárquicos e os
recursos tecnológicos, humanos e organizacionais que agregam valor aos negócios. Normalmente as
forças são ou estão relacionadas às qualidades da empresa. Dentre alguns exemplos de pontos fortes,
pode‑se citar:
• Reconhecimento da marca.
• Tempo que a empresa atua no mercado.
• Estrutura organizacional.
• Tradição.
• Credibilidade.
As empresas devem‑se perguntar, na análise de suas forças:
• O que fazemos bem?
• O que temos de melhor para oferecer ao mercado?
• Em que somos melhores em relação aos nossos concorrentes?
• O que em nossos produtos e serviços desperta maior interesse dos nossos clientes?
As fraquezas ou pontos fracos representam aquilo que está na dimensão interna da empresa e
que diminuem nossas vantagens competitivas, agindo negativamente na operação do negócio. Dentre
alguns exemplos de fraquezas, pode‑se citar:
• Indefinição de papéis e responsabilidades.
• Profissionais com pouca capacitação.
• Baixo investimento em tecnologia.
Os questionamentos a seguir compõem uma análise de fraquezas:
• O que não fazemos bem?
• Quais os nossos produtos e serviços que estão aquém das expectativas do mercado?
• O que, dentro do ambiente interno, diminui as nossas vantagens competitivas?
24
2.4 Diagrama de Foco Estratégico
As corporações que trabalham com planejamento estratégico normalmente definem o seu foco de
atuação no mercado e como se posicionar de modo competitivo em relação aos clientes, fornecedores,
concorrentes, enfim, em todo o mercado.
Algumas empresas têm o foco no atendimento ao cliente, preservando sempre a qualidade de seus
produtos e serviços para estes. Ela mantém uma fidelização do cliente através de um relacionamento
estreito e eficaz, que possibilita a perenidade dos negócios.
Outras empresas têm um foco na eficiência operacional, tentando sempre atingir seus objetivos
estratégicos com o menor emprego de recursos, garantindo assim preços competitivos.
Outras trabalham com maior atenção na qualidade do produto, independente do cliente que venha
a adquirir seus entregáveis, focando, assim, numa liderança no produto ou no serviço prestado.
No entanto, uma empresa não consegue direcionar o seu foco em mais de uma estratégia das
descritas, devido às sérias dificuldades em oferecer um produto de alta qualidade, ter atendimento
excelente a clientes, combinado com uma alta excelência.
O Diagrama de Foco Estratégico sintetiza o nível de foco em cada estratégia, seja ela baseada no
atendimento aos clientes, seja na eficiência operacional, seja na qualidade do produto ou serviço. O
quadro a seguir apresenta um exemplo de um Diagrama de Foco Estratégico.
Quadro 2 – Diagrama de Foco Estratégico
Sem foco Foco baixo Foco alto

Produto X
Atendimento X
Eficiência X
Adaptado de: Foina (2009).
2.5 Matriz de Relacionamentos
Toda empresa mantém relacionamentos com diversas outras com vistas a atingir os seus objetivos
estratégicos. Esses relacionamentos, também conhecidos como parcerias de negócios, são fundamentais
para o dia a dia das operações e precisam receber uma grande atenção no planejamento estratégico.
Para fazer uma boa análise desses relacionamentos e conhecer eventuais desequilíbrios utiliza‑se
uma ferramenta conhecida como Matriz de Relacionamentos, que classifica o grau de importância das
parcerias na visão de ambos os lados, conforme demonstra a figura a seguir:
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Unidade II
+
Parceiro A
Importância atribuída pelos parceiros

Parceiro B
Quadrante de Quadrante de
oportunidades parcerias
Quadrante de Quadrante de
conveniência riscos
–
– Importância atribuída pela empresa +
Figura 4 – Matriz de Relacionamento
Para se construir esta matriz é necessário saber o grau de importância que o parceiro atribui ao
relacionamento com a empresa, bem como o grau de importância que a empresa atribui ao relacionamento
com o parceiro.
Após isso os parceiros são lançados no gráfico e alguns vão se enquadrando em um dos
seguintes campos:
• Oportunidades: estes relacionamentos são mais importantes para a empresa e têm que ser
preservados.
• Parceria: relacionamento equilibrado onde tanto a empresa quanto o parceiro ganha, também
conhecido como relação ganha‑ganha.
• Conveniência: relacionamentos pouco importantes, mas necessários de serem mantidos.
• Riscos: relacionamento de risco muito alto para a empresa.
2.6 Matriz BCG
Foi em 1970 que a consultoria Boston Consulting Group desenvolveu a Matriz BCG, uma ferramenta
de análise gráfica objetivando a análise de portfólio de produtos ou unidades de negócios em uma
empresa.
Conhecida também como matriz crescimento versus participação, ela considera as dimensões
crescimento de mercado e participação relativa de mercado, permitindo uma comparação de percentuais
de participação de produtos e negócios corporativos.
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A figura a seguir apresenta a Matriz BCG e os quatro quadrantes resultantes da relação participação
relativa de mercado e crescimento do mercado.
Participação relativa de mercado
Alta Baixa
Crestimento do mercado
Alta
Estrela Questionamento
Baixa
Vaca leiteira Abacaxi
Figura 5 – Matriz BCG
No quadrante “estrela” encontram‑se os negócios com alta participação relativa de mercado e alto
crescimento de mercado, dotados de grande potencial e também da necessidade de investimentos
consideráveis.
No quadrante “vaca leiteira” encontram‑se negócios com alta participação relativa de mercado e
baixo crescimento de mercado, onde não são necessários investimentos consideráveis.
No quadrante “questionamento” situam‑se negócios com baixa participação relativa de mercado,

mas com grande potencial de crescimento. Devido à dúvida em relação ao futuro, esses negócios
são representados como um ponto de interrogação, além de serem necessários investimentos que
possibilitem o aumento de sua participação de mercado.
No quadrante “abacaxi” encontram‑se negócios com baixa participação relativa de mercado em

um mercado com baixas taxas de crescimento. Esses negócios também são classificados como “animais
de estimação”, porque normalmente acarretam em prejuízo e só não são encerrados por um apego
semelhante ao que se tem por um animal de estimação. Em determinadas situações são necessários
para a composição do portfólio da empresa, mesmo não sendo tão lucrativos.
2.7 Matriz GE
A Matriz Grupos Estratégicos (GE) também conhecida como Matriz McKinsey é uma ferramenta que
tem o objetivo de avaliar a atratividade e a competitividade de um mercado.
Ela divide‑se em nove campos a partir de uma matriz 3x3, com dois eixos (atratividade do mercado
e força do negócio no mercado). Nela, são inseridos cada um dos negócios a fim de avaliar aqueles que
precisam receber uma gama maior de investimentos.
A figura a seguir apresenta a Matriz GE.
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Unidade II
Força do negócio
Forte Média Fraca
Alta
Atratividade
Investir Crescer Ganhos
do mercado
Média Crescer Ganhos Colher
Baixa Ganhos Colher Desinvestir
Figura 6 – Matriz GE
2.8 Modelo das Cinco Forças de Porter
Michael Porter identificou a necessidade de analisar cinco forças competitivas, desenvolvendo assim
um modelo para análise estrutural da indústria.
Porter observou que o grau de concorrência e rentabilidade depende da manutenção dessas cinco
forças e que são elas que determinam o grau de competitividade na indústria. Essas forças competitivas
são mostradas na figura a seguir:
Poder de
barganha dos
fornecedores
Rivalidade Ameaça de
Ameaça de entre produtos
novos entrantes concorrentes substitutos
Poder de
barganha dos
clientes
Figura 7 – As cinco forças competitivas de Porter
Resumo
O objetivo desta unidade foi abordar as principais ferramentas

utilizadas na gestão estratégica de uma empresa. Dentre elas: Balanced
Scorecard (BSC); Análise Swot; Diagrama de Foco Estratégico; Matriz de
Relacionamento; Matriz BCG; Matriz GE; Modelo das Cinco Forças de Porter.
O BSC recebe a maior ênfase por ser um dos métodos mais utilizados
nos planejamentos estratégicos, na gestão estratégica e na formação de
painel de indicadores. Esse método, criado por Kaplan e Norton em 1990,
28
é baseado em indicadores financeiros e não financeiros, sendo os seus

objetivos e métricas uma consequência da estratégia empresarial, descritos
de forma clara em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e do crescimento.
O BSC é um instrumento para utilização em sistemas de gestão que

habilita processos gerenciais considerados críticos, esclarecendo e traduzindo
a visão e estratégia, além de auxiliar na comunicação e estabelecimento de
vinculações. O estabelecimento de metas, além do feedback e o aprendizado
estratégico são outros processos críticos habilitados pelo BSC, que permite
a quantificação de resultados esperados além de produzir uma melhoria
contínua na estratégia.
O principal resultado do uso do BSC é a criação de mapas estratégicos

que representam visualmente as relações de causa e efeito entre os
objetivos estratégicos, nas perspectivas estratégicas, demonstrando como
as organizações criam valor.
Comentou‑se sobre a Análise Swot como mais uma importante

ferramenta a ser utilizada no planejamento estratégico empresarial. Essa
ferramenta consiste na análise dos ambientes internos e externos às
corporações, visando descobrir as forças, as fraquezas, as oportunidades e
as ameaças.
A ideia da Análise Swot é permitir a empresa trabalhar a maximização

dos pontos fortes, ou seja, das competências que a corporação possui, nos
mais diversos níveis hierárquicos, além de os recursos humanos, tecnológicos
e organizacionais, que podem agregar valor. Na análise dos pontos fracos,
tenta‑se descobrir o que dentro da dimensão interna da empresa diminui
as vantagens competitivas do negócio, para tentar minimiza‑los.
Analisando o ambiente externo, que utiliza fatores exógenos, as

oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos
que influenciam o negócio. As ameaças remetem também aos fatores
negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram desafios
indesejáveis para as empresas. Essas ameaças podem tolher o crescimento
da empresa dentro do mercado e podem ser classificadas como naturais,
aceitáveis e inaceitáveis.
Para que seja feito um uso eficaz da Análise Swot, num planejamento
estratégico, é necessário trabalhar uma integração entre os fatores internos
(forças e fraquezas) e fatores externos (ameaças e oportunidades) para criar
estratégias de alavancagem, de enfrentamento, de melhoria, assim como
descobrir vulnerabilidades e limitações.
29
Unidade II
Ainda nesta unidade, foram mencionadas outras ferramentas

importantes como o Diagrama de Foco Estratégico, a Matriz de
Relacionamento, a Matriz BCG, a Matriz GE e o Modelo das Cinco Forças
de Porter.
O Diagrama de Foco Estratégico resume o nível de foco em cada

estratégia, seja a baseada no atendimento aos clientes, seja na eficiência
operacional, seja na qualidade do produto ou serviço.
A Matriz de Relacionamento ajuda a estabelecer boa análise do

relacionamento entre a empresa e seus parceiros, para conhecer eventuais
desequilíbrios, descobrir o grau de importância das parcerias na visão de
ambos os lados e saber se elas se enquadram em parcerias de oportunidades,
conveniência ou risco.
A Matriz BCG, conhecida também como matriz crescimento versus

participação, considera as dimensões crescimento de mercado e participação
relativa de mercado, permitindo uma comparação de percentuais de
participação de produtos e negócios corporativos.
A Matriz Grupos Estratégicos (GE) também conhecida como Matriz

McKinsey é uma ferramenta que tem o objetivo de avaliar a atratividade e
a competitividade de um mercado.
30

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2.1 Introdução às ferramentas de gestão estratégica

Dentre as principais ferramentas utilizadas, é possível citar:

• Balanced Scorecard (BSC).

• Diagrama de Foco Estratégico.

• Modelo das Cinco Forças de Porter.

2.2 Balanced Scorecard (BSC)

Acreditando na obsolescência da avaliação do desempenho das organizações, apoiadas apenas

• Objetivos: curto prazo e longo prazo.

• Métricas: financeiras e não financeiras.

• Indicadores: de tendências e de ocorrência.

• Expectativas: internas e externas.

Para conhecer mais sobre o histórico do BSC, leia o capítulo de

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: BSC – Balanced

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica para as empresas, baseada em

• Manifestar a estratégia da empresa em termos operacionais.

• Favorecer o alinhamento estratégico empresarial.

• Desdobrar a estratégia para todas as áreas.

• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

Figura 1 – Perspectivas do BSC

A perspectiva do cliente identifica os segmentos de clientes e mercados que as áreas de negócio

Sobre o aprendizado e o crescimento como quarta perspectiva, procura‑se identificar os ativos

Lealdade dos clientes

Qualidade dos Ciclo dos

Figura 2 – Exemplo de diagrama de causa e efeito

Quadro 1 – Objetivos, indicadores, metas e ações de um mapa estratégico

2.3 Análise Swot

Figura 3 – Matriz Swot

Análise do ambiente externo ou de variáveis incontroláveis leva em consideração os fatores externos

As oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos que influenciam o

• Crescimento do potencial mercado consumidor.

• Incentivos fiscais dados pelos governos.

Na análise das oportunidades, as corporações devem perguntar‑se:

• Quais são as oportunidades para a corporação no mercado?

• Onde estão essas oportunidades?

• Há novas tendências emergindo no mercado?

• Problemas de estabilidade política.

• Problemas na econômica local e mundial

Na análise das ameaças, as corporações devem perguntar‑se:

• Quais ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicar a corporação?

Análise do ambiente interno ou de variáveis controláveis leva em consideração os fatores internos

• Tempo que a empresa atua no mercado.

As empresas devem‑se perguntar, na análise de suas forças:

• O que fazemos bem?

• O que temos de melhor para oferecer ao mercado?

• Em que somos melhores em relação aos nossos concorrentes?

• Indefinição de papéis e responsabilidades.

• Profissionais com pouca capacitação.

• Baixo investimento em tecnologia.

Os questionamentos a seguir compõem uma análise de fraquezas:

• O que não fazemos bem?

• O que, dentro do ambiente interno, diminui as nossas vantagens competitivas?

2.4 Diagrama de Foco Estratégico

Quadro 2 – Diagrama de Foco Estratégico

Sem foco Foco baixo Foco alto

Adaptado de: Foina (2009).

2.5 Matriz de Relacionamentos

Importância atribuída pelos parceiros

– Importância atribuída pela empresa +

Figura 4 – Matriz de Relacionamento

• Conveniência: relacionamentos pouco importantes, mas necessários de serem mantidos.

• Riscos: relacionamento de risco muito alto para a empresa.