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MEILING CANIZARES
[NOME DA EMPRESA]
[Endereço da empresa]
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Com este e-book, conheça os principais desafios para você se
tornar o melhor líder que você pode ser!

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 Capitulo 01: ESTABELECENDO AS BASES
ANTES DE COMEÇAR, DOIS LEMBRETES IMPORTANTES

Não adie o desenvolvimento de suas competências de liderança.

Você pode ser ótimo profissional, mas a partir do momento em
que assume atribuições de gestão de pessoas, deverá estar
preparado - ou ser capaz de desenvolver competências-chave de
liderança - num curto espaço de tempo. Do contrário, poderá
sofrer atrasos ou decepções em sua carreira. Por isso, investir em
desenvolvimento de liderança com antecedência poderá lhe trazer
uma vantagem competitiva importante.

Avalie bem se você realmente deseja ser líder. A liderança precisa ser exercida com dedicação.
Um líder eficaz é aquele que investe energia e tempo para aprimorar algumas competências
essenciais para seu sucesso. É alguém que está disposto a aplicar sua liderança e não mede
esforços para isso. Por outro lado, há pessoas que desejam um cargo de gestão, mas não estão
dispostas a exercer algumas de suas atribuições. Nesses casos, ser promovido será um
sofrimento, mais do que realização.

A LIDERANÇA E SEU IMPACTO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Tente se lembrar de suas experiências profissionais e como seus gestores diretos tiveram

impacto nelas... Recorde-se de uma situação em que você não estava satisfeito com seu
ambiente de trabalho. Procure identificar o principal fator determinante desta insatisfação.
Agora pense que influência seu gestor teve sobre esse fator...

Líderes ruins tem impacto nocivo para a organização e para seus colaboradores.

Para citar alguns desses impactos negativos:

 Equipes insatisfeitas e desmotivadas

 Desempenho baixo
 Clima de trabalho ruim
 Falta de credibilidade da área

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 Capitulo 02: DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA
É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem visando atingir objetivos em comum.

Abaixo, você encontra algumas definições de autores que se dedicaram ao tema da liderança:

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 Capitulo 03: FAZER A PASSAGEM DE LIDERANÇA
Durante a carreira de liderança, existem passagens a serem realizadas, que foram descritas
por Ram Charan em seu livro Pipeline da Liderança.

A cada nível da liderança, as pessoas são convidadas a passar por uma transição em termos
de habilidades, aplicação de seu tempo e valores.

Essas transições, decorrentes da passagem de um nível de liderança a outro, foram

chamadas de passagens da liderança. Cada passagem representa um desafio único, em termos
de novas competências a serem aplicadas e novos valores.

Foram mapeadas 6 passagens de liderança, mas neste capítulo abordaremos apenas a

primeira passagem: de colaborador individual para líder de primeiro nível. O principal desafio
apresentado por esta passagem é gerenciar outros, além de si mesmo.

A grande mudança de valor implícita na passagem 1 é aprender a valorizar o trabalho de

gestão, em vez de apenas tolerá-lo. É necessário entender que faz parte das atribuições da
liderança cuidar de sua equipe, desenvolvê-la e gerir suas atividades e desempenho.

Algumas habilidades que entram em jogo a partir do nível 1 de liderança são:

 Planejamento do trabalho;
 Definição e atribuição de tarefas para a equipe;
 Acompanhamento e mensuração de resultados do trabalho dos outros;
 Orientação, desenvolvimento e motivação dos membros da equipe;
 Gestão do clima em sua área.

Muitos gestores de pessoas resistem, por anos, em fazer esta passagem em sua
integralidade.

Essa resistência gera problemas, como: sobrecarga pessoal, equipe pouco desenvolvida,
dificuldade de delegar corretamente e pouco foco em atividades de gestão de pessoas.

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 EXERCÍCIO DE AUTOAVALIAÇÃO:

Para verificar se você fez a primeira passagem de liderança de forma adequada, avalie o
seguinte:

1º Liste as principais atividades que desempenha em seu dia-a-dia de trabalho.

2º Após concluída a lista, classifique essas atividades como “atividades de execução” (E) ou
“atividades de gestão” (G);

São atividades de gestão: planejamento de projetos, orçamento, definição de atividades

que compõem cada cargo da equipe, delegação, seleção, desenvolvimento de pessoas,
acompanhamento e mensuração de desempenho, comunicação, gestão de clima,
desenvolvimento de relacionamentos (para baixo, para cima e na horizontal) e aquisição de
recursos.

Depois de classificar cada atividade, tente identificar o percentual de tempo dedicado a

atividades de execução versus atividades de gestão. Se estiver voltado predominantemente a
atividades de execução, isso pode ser sinal de que a passagem 1 não foi concluída.

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 Capitulo 04: COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
A comunicação eficaz contém os seguintes ingredientes:

 Vai direto ao ponto, sem ser agressiva;

 Expõe com clareza o que precisa ser dito;
 É respeitosa;
 Faz com que o interlocutor se envolva e tenha interesse;
 Permite fácil entendimento.

Para uma comunicação eficaz, é necessário que o emissor da mensagem use uma habilidade
cada vez mais valorizada nos dias de hoje: a assertividade.

“Assertividade é a qualidade de ser autoconfiante e seguro de si, sem ser agressivo. No

campo da psicologia e psicoterapia, é uma habilidade aprendida e um modo de comunicação.
(…) Assertividade é frequentemente relacionada à autoestima.” (Fonte: Wikipedia)

Assertividade é também entendida como coragem de tomar as rédeas da própria vida, sabendo
o que deseja, sendo consciente de seus direitos e respeitando os direitos dos outros.

Características presentes em uma abordagem assertiva:

 Coragem de ser você mesmo e mostrar-se para o mundo;

 Habilidade de expressar pensamentos, sentimentos e desejos;
 Comunicação que vai direto ao ponto;
 Sentimento de responsabilidade e empoderamento para agir;
 Conforto ao iniciar e manter relacionamentos com os outros;
 Consciência de seus direitos;
 Autoconfiança para argumentar e defender suas opiniões;
 Comportar-se como igual aos outros e mostrar respeito aos demais.

A assertividade se localiza em um contínuo que vai da passividade à agressividade. É o ponto

de equilíbrio entre os dois extremos. Depende de um balanço delicado a atingir entre a
autoconfiança / vontade de expressar seu ponto de vista e o respeito pelo outro e o ponto de
vista dele.

Nem todos conseguem adotar um estilo assertivo de comunicação. Alguns demonstram

agressividade, outros, passividade diante das situações.

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 Agressividade pode ser descrita como uma abordagem em interações sociais que causa
danos ou desconforto a outros. A agressividade pode ser resultado, em alguns casos, de reações
defensivas, em outros, de reações orientadas para objetivos.

Características de uma abordagem agressiva:

 Expressão de pensamentos, sentimentos e desejos, sem considerar como isso pode

afetar os demais;
 Comunicação direta ao ponto, causando desconforto;
 Empoderamento excessivo para agir;
 Intrusão ao iniciar e manter relacionamentos com outros;
 Arrogância e imposição ao argumentar e defender suas opiniões;
 Comportar-se com superioridade aos outros e mostrar desrespeito.

Já a Passividade pode ser descrita como uma abordagem que mostra submissão, em
situações sociais.

Características de uma abordagem passiva:

 Evita expressar suas opiniões, sentimentos e necessidades, mesmo quando necessário

e apropriado;
 Comunicação difusa e não direta ao ponto, causando confusão;
 Sentimento de falta de empoderamento para agir;
 Não sentir que pode ser responsável pela situação ou resultado esperado;
 Passividade na interação com outros – espera que outros tomem a iniciativa do
contato;
 Submissão quando seus direitos não são respeitados;
 Fraqueza e insegurança para argumentar ou defender opiniões;
 Comportar-se como sendo inferior aos outros.

O líder precisa observar a si mesmo, procurando conhecer seu estilo predominante de

interação e comunicação. Somente através de autoconhecimento é que se poderá desenvolver
a abordagem mais produtiva quando se trata de comunicação: a assertividade.

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 Capitulo 05: DAR E RECEBER FEEDBACK
O feedback é uma ferramenta poderosa de desenvolvimento de seus colaboradores, se
usado da forma adequada. A comunicação assertiva (que já vimos no capítulo anterior) é a base
para um feedback de qualidade.

Por que investir em feedback com seus colaboradores?

Porque o feedback...

 Promove a transparência e clareza na comunicação;

 Melhora a sinergia entre as pessoas (trabalho em equipe);

 Melhora a comunicação entre gestor e colaborador;

 Melhora o clima organizacional;

 Combate “fofocas”;

 Evita a comunicação por “meias palavras”.

Para que seja eficaz, o feedback precisa seguir algumas regras básicas:

 Deve ser dirigido a um comportamento modificável e se referir aos fatos, não às

pessoas;

 Precisa ser aplicado no momento oportuno;

 Não pode ser imposto;

 Precisa ser objetivo e trazer exemplos;

 Não se deve envolver terceiros no feedback;

 Deve ser compatível com a capacidade de escuta do outro.

Quem dá feedback, precisa também se preparar para receber feedback.

Abaixo algumas regras sobre a melhor forma de receber feedback:

 Ouvir com atenção, sem interromper;

 Não adotar postura defensiva;

 Demonstrar que você ouviu e entendeu;

 Argumentar com bom senso;

 Expor o que aproveitou do feedback.

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ESTRUTURA DE UMA SESSÃO DE FEEDBACK

É muito comum que os líderes apresentem dúvidas e dificuldades ao conduzir suas primeiras
sessões de feedback.

Por isso, criamos um passo-a-passo que pode ser útil para que você prepare uma boa sessão de
feedback.

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 Capitulo 06: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman foi o primeiro autor a disseminar o conceito de inteligência
emocional para uma grande audiência e aplicá-lo ao mundo do trabalho.

A inteligência emocional trata de habilidades essenciais para que alguém possa ser
bem-sucedido no trabalho. Diferente do QI (quociente intelectual), a inteligência emocional
diz respeito ao como processamos nossas emoções e como interagimos com os outros.X’

Através de suas pesquisas, Daniel Goleman comprovou que quanto mais se sobe em
níveis de liderança, mais a inteligência emocional exerce uma influência preponderante para o
alto desempenho da função.

E é possível desenvolver sua inteligência emocional.

Os elementos que compões a inteligência emocional são:

Um líder que possua limitações em um ou mais desses elementos que definem a inteligência
emocional pode apresentar limitações em sua capacidade de liderar.

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 Capitulo 07: CONQUISTAR O RESPEITO DA EQUIPE

Poder é diferente de autoridade. Os cargos conferem determinados poderes às pessoas.

Com o poder, pode-se forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua
posição ou força. O poder é exterior ao sujeito, então, pode ser vendido ou comprado, dado ou
tomado. Com o passar do tempo, o uso do poder sem autoridade pode se tornar danoso.

Segundo James Hunter, autor de “O monge e o executivo”, para se conquistar

autoridade é necessário um conjunto especial de habilidades.

Autoridade:

 Diz respeito a quem você é como pessoa, a seu caráter e à influência que estabelece
sobre as pessoas;
 É a habilidade de levar pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer, por causa
de sua influência pessoal.

Sua capacidade de exercer a liderança com sucesso depende do quanto você está apto a
conquistar autoridade. O poder vem com seu cargo de gestor, mas autoridade é algo que se
conquista através de influência e credibilidade. A habilidade de construir influência determina o
grau de cooperação que alguém pode conseguir, especialmente quando existe resistência a
determinada proposta.

Para superar a resistência, é necessário ser capaz de:

 Explicitar sobre os objetivos em comum e benefícios da proposta para os públicos

envolvidos;
 Procurar estabelecer alianças e apoiadores para a proposta;
 Procurar entender o ponto de vista de quem não está a favor da proposta, construir
bases em comum e negociar para superar os obstáculos apresentados.

Um líder precisa estar preparado para vender suas ideias para seus superiores, colaboradores
e pares. Sem boa argumentação e influência, será bem difícil obter sucesso.

Somente exercer poder não é suficiente para se manter no poder.

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 Capitulo 08: ENXERGAR DIFERENTES PERSPECTIVAS E
PENSAR O FUTURO
Pensar de forma abrangente, não somente usando um ponto de vista, mas vários e ser
capaz de prever diferentes cenários é uma competência fundamental para tomar decisões de
qualidade e estabelecer uma visão de futuro.

O líder precisará ser hábil na tomada de decisão, para que conquiste credibilidade e
respeito de sua equipe e seus pares.

Também precisará ser capaz de pensar o futuro, desenvolver uma visão para sua equipe,
para que esta se sinta inspirada a construir uma realidade que ainda não existe.

A visão, quando compartilhada com a equipe, tem o poder de estimular as pessoas a

entregarem o melhor de si mesmas, a superarem a realidade existente no presente, em busca
de algo mais potente no futuro.

Sem uma visão, é improvável que a equipe esteja toda no mesmo barco, em busca de
auto superação.

Definindo a Visão de Futuro

Uma visão de futuro precisa ser inspiradora, viável e capaz de mobilizar e envolver a equipe.

Essa visão pode ser construída em conjunto com a equipe.

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 Capitulo 09: FORMAR UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO

Para formar uma equipe de alto desempenho, você precisa ter exercido boa parte das
competências descritas até agora. Não há como formar uma equipe de alto desempenho, sem
uma liderança qualificada.

O alto desempenho de sua equipe começa com alto desempenho seu, como líder.

Abaixo, você pode ver os principais ingredientes de uma equipe de alto desempenho:

Objetivos compartilhados: o que faz com que um grupo de pessoas se torne uma equipe é
justamente ter objetivos compartilhados. Todos devem se sentir comprometidos em atingir os
objetivos em comum, direcionando seus melhores esforços para isso.

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Liderança eficaz: uma liderança eficaz é aquela que consegue mobilizar sua equipe para uma
mesma direção. É capaz de extrair os resultados esperados de sua equipe, para atender
objetivos maiores do negócio.

Empowerment: pode ser traduzido como empoderamento, ou seja, o líder precisa dividir o
poder com a equipe, para que ela se sinta protagonista dos resultados que serão produzidos em
conjunto e possa contribuir de forma ativa. Se cada membro da equipe é empoderado,
certamente contribuirá de forma mais efetiva. Para isso, é necessário estimular as pessoas a
pensar com autonomia, dar opiniões, fazer críticas construtivas e tomar ações necessárias para
que os objetivos sejam alcançados.

Confiança mútua: a confiança se constrói através da comunicação aberta e das relações

saudáveis na equipe. Um manejo adequado de situações de conflito pela liderança pode ajudar
a manter o clima de confiança na equipe. Fofocas e rumores, assim como ocultação de
informações relevantes, devem ser eliminadas para que a confiança seja mantida. As pessoas
precisam ser conscientizadas de que, para trabalhar bem umas com as outras, não precisam
gostar de todos, mas precisam respeitar seus pontos de vista e manter a transparência.

Papeis e responsabilidades claros: os membros de uma equipe precisam saber claramente quais
são seus papeis e responsabilidades. Muitas vezes, há situações confusas de distribuição de
tarefas, como por exemplo, sobreposição de responsabilidades (duas ou mais pessoas cuidando
da mesma tarefa), ou tarefas que não estão sob responsabilidade de ninguém. Essas situações
confusas tendem a gerar conflitos e reduzir o desempenho da equipe. Conhecer sua área de
responsabilidade é parte fundamental para que um colaborador possa dar o seu melhor.

Comunicação aberta: a comunicação é uma das principais ferramentas da liderança. Sem ela,
não é possível engajar pessoas, mobilizá-las para uma mesma direção ou desenvolvê-las. Porém,
não basta comunicar, é preciso comunicar da maneira correta (consulte o capítulo sobre
comunicação assertiva para mais dicas sobre o tema). A transparência deve ser exercitada
diariamente, o que significa compartilhar com a equipe as informações a que ela precisa ter
acesso e não ter agendas ocultas.

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 Capitulo 10: DELEGAR CORRETAMENTE
Escolha a alternativa que melhor se aplica, quando o desafio é entregar resultados importantes:

Se você não escolheu a última alternativa, você precisa refletir sobre sua habilidade de
delegar.

Muitos gestores demonstram dificuldades reais em delegar corretamente. E tudo

começa com a crença que está por trás disso...

Para delegar corretamente, você primeiro precisa acreditar no seguinte:

 A delegação é uma das melhores formas de desenvolver e envolver sua equipe.

 Delegando, você se fortalece como gestor: pode investir mais tempo em diálogo com a
equipe, planejamento, follow-up de tarefas e gestão de pessoas.

 Ao delegar, você poderá obter resultados melhores.

DELEGAÇÃO PASSO-A-PASSO:

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 Para que a delegação funcione, você precisa seguir o seguinte passo-a-passo:

Passo 1 – Planejamento

 Liste as tarefas que precisam ser feitas.

 Avalie quais tarefas da lista não precisam ser feitas por você.

 Defina quem de sua equipe poderia/deveria estar qualificado para executar essas
tarefas. Identifique a necessidade de treinamento e supervisão em caso de delegação.

 Reflita sobre os benefícios de delegar as tarefas selecionadas.

Passo 2 – Delegação

 Comunique à equipe quais tarefas serão delegadas.

 Organize uma sessão de delegação para os envolvidos na tarefa, para comunicar

objetivos, prazos, discutir formas de trabalho, frequência de monitoramento e
resultados esperados.

 Verifique se os envolvidos possuem dúvidas sobre como executarão a tarefa delegada.

Não tenha pressa nesta etapa, pois ela será útil para evitar mal-entendidos e falta de
informação da equipe.

Passo 3 – Acompanhamento

 Deve-se adotar uma forma de acompanhamento para as tarefas delegadas e

monitoramento de seus resultados parciais e finais.

 Delegar não significa largar... Monitoramento é fundamental para o bom resultado da

delegação.

 Defina forma e periodicidade para acompanhar o trabalho que está sendo feito. Assim,
você lidera o processo e garante o resultado.

Passo 4 – Medição de resultados

 Deve-se combinar com os envolvidos na delegação uma forma de medir resultados

parciais e finais.

 Tente deixar claro para sua equipe qual o resultado esperado e combinar quais entregas
parciais e finais são esperadas.

Passo 5 – Feedback

 Os envolvidos na delegação precisam receber feedback periódico, para saber se as

expectativas foram atendidas e poder redirecionar esforços e fazer ajustes, se
necessário.

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 Capitulo 11: GERIR O TEMPO DE MANEIRA EFICAZ
Gerir o tempo de forma eficaz tem como grande objetivo aumentar a produtividade:
fazer mais e melhor, com menos esforço e menos stress.

Este tópico tem adquirido importância crescente, devido à alta complexidade e

aceleração dos tempos modernos.

São características da atualidade:

 Acesso a muitas informações, mais do que podemos processar;

 Exposição às redes sociais;
 Multiplicação incessante de meios de comunicação.

FOCO

Um dos grandes desafios de nosso tempo é conseguir manter o foco e a atenção no

que realmente é importante, sem dispersar. E esse é um dos grandes truques de quem
costuma ser mais eficaz.

Um gestor com capacidade de manter o foco:

 Consegue estar verdadeiramente presente nas reuniões e conversas com seus

colaboradores;
 Concentra-se no que realmente é prioridade;
 Obtém mais sucesso por consequência.

PLANEJAMENTO

Planejar também é essencial para alcançar seus objetivos.

Planejar significa:

 Definir a lista do que deve ser feito;

 Estabelecer prioridades - o que deve ser feito em primeiro lugar.

Para definir prioridades, você precisa trabalhar com dois conceitos:

 Urgente: atividade que impõe pressão de prazo para ser resolvida (não pode ser deixada
para depois, sem uma consequência negativa importante). Exemplo: pagar uma conta.
 Importante: é o que trará resultados; fará você atingir seus objetivos. Exemplo:
planejamento e execução de um projeto estratégico.

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 Uma atividade pode estar na categoria de urgente, importante ou urgente e importante.
Essas são suas prioridades. Você deve tomar cuidado para não desperdiçar tempo e energia com
atividades que não sejam urgentes nem importantes.

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 Capitulo 12: CONDUZIR REUNIÕES PRODUTIVAS
Ao liderar equipes ou projetos, você terá de conduzir reuniões.

Saber como conduzir reuniões produtivas pode ajudá-lo a ter sucesso e demonstrar alto
desempenho.

Abaixo você encontra algumas sugestões importantes para otimizar suas reuniões.

PREPARAÇÃO DA REUNIÃO

 Definir quem precisa ser convidado: apenas devem ser incluídas na reunião pessoas que
possam contribuir para os temas listados na pauta.

 Pauta da reunião: deve-se distribuir a pauta antes da reunião, para que todos se
preparem.

 Logística da reunião: é preciso cuidar com antecedência de materiais, equipamentos,

reserva de sala e convites aos participantes.

CONDUÇÃO DA REUNIÃO

Seguir uma estrutura é a melhor forma de otimizar a reunião. Sugerimos a seguinte

estrutura:

 Introdução: apresentação da pauta, definição dos objetivos da reunião e do responsável

por elaborar a ata.

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  Trabalho e discussões: passar item por item da pauta, promovendo discussões,
analisando problemas, estabelecendo cursos de ação, responsáveis pelas ações e
prazos.

 Resumo da produção do grupo: a equipe faz um resumo dos resultados da reunião,

esquematiza passos futuros e pendências.

 Encerramento: avaliação e fechamento da reunião.

ETIQUETA NA REUNIÃO

O comportamento dos participantes da reunião precisa ser modelado, para que a reunião
seja produtiva. Algumas pessoas naturalmente se comportam de forma adequada, enquanto
outras precisam aprender sobre a etiqueta nas reuniões. Você, como líder, é responsável por
orientar seus colaboradores a extrair o máximo de reuniões:

 Seguir uma pauta;

 Manter o foco nas discussões;

 Encerrar um assunto completamente, antes de iniciar outro;

 Não trazer um assunto sem relação com o que está sendo discutido;

 Anotar uma ideia que não tenha relação com a pauta e, no momento oportuno, pedir
sua inclusão na reunião;

 Não interromper quem fala;

 Não monopolizar as discussões.

PÓS-REUNIÃO

 Após a reunião, o responsável por documentar a reunião deve distribuir a ata.

 O líder da reunião deverá fazer um follow-up da ata e atividades pendentes planejadas,

de modo a garantir os resultados esperados.

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 Capitulo 13: VAMOS APLICAR OS CONCEITOS QUE VIMOS?
Agora que você chegou até aqui, já sabe o que vai tornar sua liderança mais eficaz!

Para que você atinja o padrão de liderança que deseja, recomendamos que identifique
áreas de melhoria e monte um plano de desenvolvimento para si, com o objetivo de superar
suas dificuldades.

Abaixo, um modelo de plano de desenvolvimento individual.

Sabemos que não adianta definir uma lista enorme de pontos a desenvolver, então,
sugerimos que você escolha de 2 a 3 habilidades que precisam ser fortalecidas na sua liderança.

Liste as que terão maior impacto positivo em sua liderança.

E mãos à obra! Liderar é uma arte, requer prática, investimento de tempo e energia.

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LIDERANÇA?

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O Coaching é especialmente útil quando há desafios de desenvolvimento em que as

competências desejadas são comportamentais e não técnicas. Quando é necessário desenvolver
uma competência técnica, recomendamos cursos ou leituras. Por outro lado, para competências
comportamentais (comunicação, assertividade, tomada de decisão, relacionamento com a
equipe etc), o coaching vem provando ser uma das ferramentas mais eficazes. Por esta razão,
muitos gestores estão investindo em coaching para o desenvolvimento de suas competências
de liderança.

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 LEITURAS SUGERIDAS

BENNIS, W.; NANUS, B. (1988). Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São
Paulo: Ed Harbra.

CHARAN, R.; DROTTER, S. & NOEL, J. (2002). Pipeline da liderança: o desenvolvimento de

líderes como diferencial competitivo. São Paulo: Ed Elsevier.

GOLEMAN, D. (1998). What makes a leader? Best of HBR 1998. Harvard Business Review.

KIANDER, T. (2015). Work smarter, not harder. E-book. Source:

http://www.smartproductivework.com/books-productivity/

HUNTER, J. C. (2004). O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio
de Janeiro: Ed Sextante.

ULRICH, D.; SMALLWOOD, N.; SWEETMAN, K. (1953). O código da liderança: cinco regras para
fazer a diferença. Rio de Janeiro: Ed Best Seller.

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 SOBRE A AUTORA

MEILING CANIZARES

É sócia-diretora da M’Canizares. Formada em Psicologia pela USP, com pós-graduação em

Administração de Empresas pela FAAP, possui certificação de Coaching ACC pela ICF. Conta com
sólida experiência em desenvolvimento de lideranças, tendo desenhado e implantado vários
programas voltados para este público ao longo de sua carreira em Recursos Humanos. Atua em
Coaching de Liderança há cerca de 10 anos, tendo acompanhado os desafios de inúmeros
gestores de primeira viagem, bem como gestores que alçaram voos maiores em sua carreira de
gestão, chegando aos cargos de Diretoria e Vice-Presidência.

Para saber mais sobre a autora, visite sua página no site da M’Canizares:

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Veja também seu perfil no LinkedIn:

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Mande sua mensagem para ela:

E-mail: meiling@mcanizares.com.br

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 SOBRE A M’CANIZARES
A M’Canizares tem como missão ajudar pessoas e organizações a se tornarem versões
melhores de si mesmas. Para isso, desenha e implanta soluções que promovam o
Desenvolvimento Humano e Organizacional, através de treinamentos, coaching, assessment,
programas de mentoring e projetos de melhoria de clima, fortalecimento da gestão e mudança
de cultura organizacional.

Suas forças:

 Metodologia de alto impacto;

 Comunicação direta e transparente com stakeholders;

 Relacionamento baseado em ética, confiança, respeito e cooperação;

 Energia e comprometimento para fazer as coisas acontecerem;

 Capacidade de gerenciar projetos e mudanças.

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