M o DELAE EM

DE traRcc:s

lÌ, .
ìrB ,)

il*- Objetivos Globais de Aprendizagem

Após estudor esie copítulo, você deveró estor copocitodo

poro:

' Definir desenho de corgos, onóríse, descriçoo e especificoçõo

de corgos.

' Enïender como o desenho dos corgos ofeïo os próiicos

de RH.

' Descrever os métodos de obter e corigir Ìnformoções

sobre os corgos.

' ldentificor os cinco dimensóes profundos dos corgos.

. Comporor os vórìos obordogens no desenho dos corgos.

' Conhecer os otuois obordogens de desenho de corgos no mundo

moderno.

(É O Que Veremos Adiante

. Conceito de Corco

' Desenho cje Corgcs

. Modeios cje Desenho de Corgos

. Noïurezo do Trobolho

. Descriçõo e Anólise de Corgos

. Métodos de Colheìto de Dodos sobre Coroos

Ì58
 O Caso Introdutório
ì inÌenso porticipoçõo dos funcionórios. Mório nõo
A Mesmice dos corgos
rMório Esteves tinho doze onos de coso no
ï rïos ABC. lngressoro no empreso como Supervi-
so'' de RH e foro promovido poro Gerenteãe RH.
\o reolidode, seu corgo openos mudoro de
.cme, pois nodo hovio sido ocrescenlodo òs suos
cnïigos responsobilidodes. Fozio os mesmos coi-
sos e se reporlovo oo Diretor Gerol, como onÌes.
Olhondo o seu redor no empreso, Mório percebio
cue nodo mudoro dentro delo noqueles doze
cnos. Todos os seus colegos e subordinodos fo-
zìom exoÌomenïe o mesmo ou olgo menos
io que hoviom oprendido quondo ingressorom no -
e.npreso. O mundo mudoro ropidomente, mos o
TinÌos ABC continuovo o mesmo empreso, com ol-
gumos denominoçoes diferenïes poro os mesmos
coisos. Ero umo empreso esïóÌico, porodo no Ìem-
po, conservodoro e intro-orienïodo. E os pessoos
fcziom sempre os mesmos coìsos, ocupondo os
rnesmos corgos, reolizondo os mesmos lorefos e
os mesmos responsobilidodes. Mório pensovo
que, se os empresos concorrentes tombém fizes-
sern o mesmo, iudo serio umo morovilho. Aindo
rnois se o mercodo permonecesse sempre o mes-
mo. No enÌonto, lio nos iornois que os demois em-
presos seguiom bem ò frente, com inovoçóes nos
produÌos, elevodo quolidode nos serviços e com
se conformovo com o mesmice e o bitolonienÌo no
componhio. .
A estrutura cle cargos é conclicionada pelo
desenho organizacional em que ela está conti-
da. Os cargos fazemparte integrante do forma-
to estrutural cla organizaçáo. Este condiciona e
determina a distribuição, configuração e o grau
de especialização dos cargos. O desenho orga-
nizacional representa a arquitetura da organi-
zação: como os seus órgãos e cargos estão estru-
turados e distribuídos, quais as relações de co-
municação entre eles, como o poder está defini-
do e como as coisas deverão funcionar. Se a es-
trutura organizacional é rígida e imutável, os
cargos também serão fixos, permanentes e defi-
nidos, fechados, individualizados e delimitados.
Se a estruhrra é flexír'el e adaptár-el, os cargos
também serão maleár'eis, ajustár'eis e abertos,
com elevado índice de interação com o ambiente
que o circunda. Quanto mais a estrutura organi-
zacional for maleár'el e flexír'el, tanto mais os
cargos serão mutáveis e tanto mais forte a presen-
ça cìe equipes multidisciplinares e autogeridas no
lugar de órgãos permanentes e dehnitivos.

FI GURA 7.1 I o, velho, M.io, Aspeclos Os Novos Meios

Alios, com muiÌos Acholodos. co- 3€Jcos

AS NoVAS
níveis odministrotivos.
{- Eslruturos ------} níveis oCninìs":' r'cs.
rEN oÊNcras
Centrolizodo no Descen1 'oil::ic er todos
QUA.NTO AO <- Autoridode ------->
os nrveis eÍpç-?.nenl.
cúpulo do odminisÌroçoo.
1

TRAAALHO.
Amplo e diversificodo. <- Popel do SÍoff----> Pequenc e concen::odo.

Simplificodo e estreiÌo. üulliÍuncionol e cnplo.

Os gerentes pensom e os <- Desenho dos Corgos ---> .4s pessocs penscn e
pessoos fozem e executom meihorom coniìnuomente

lmporiontes como Como sistemos scciotecnicos

unidode odministroÌivo <- Grupos de Trobolho ---> integrodos e ecuioes
formol. omplomente u:il,::dos

Solório conforme o Solório fÌexível :.- Te'cs

clossificoçoo do corgo e <.- Compenscçóo ---> e pelo desemre--:
o desempenho individuol. rndiriducl e g-,:c

Limilodo openos oo corgo. Amclo e:c-:€'-:

Ocuponie é descorlóvel. <- Treinomento -----> Oc'-oor': e ': c3: e e
êncoro::a - ^--â^cê- novos
-cr.iidcces e --''::'c:eics.

M=:ELAG=!1 O= CARGOS 'I 59

 Para os autores clássicos, a estrutura or_
ganizacional nada mais é do que a arquitetura
de cargos disposta de uma mãneira racional e
lógica a fim cle proporcionar uma adequação
entre a especialização vertical (nír,.eis Àienír_
quicos), de um lado, e a especialização hori_
zonial (departan-,entalização), cle otitro. Cada
departamdãto ou ciivisão é formaclo por um
conjunto.de cargos. para se analisar uma orga_
nização der,'e-se decompor cada órgão em serls
cargos constitutivos. Essa visão tradicional, li_
near e cartesiana está sendo substituída por
uma visão sistêmica e contingencial, que pÍo_
cura integrar e juntar ao invés de separar e
fragmentar os cargos.
Conceito de Cargo
As pessoas trabalham nas organizações clesem_
penhando um determinado .urgo. Em geral,
quando se pretende saber o que uma pessõa faz
na organiz.ação- pergurrta-se qual é o cargo que
desempenfia. Com isto, sabemos o que ela i'a,
na orsarrização e temcls uma idéia cÌe sua im_
portâr-rcia e clo nír'el hierárrltrico que oclipa.
Para a organizacão, o caÌ-go cònstituì a base cla
aplicacão clas pessoas nas tarefas organizacio_
trais. Para a pcssoa, o cargLr constittrì urna das
maiores fontes c1e expectatir.as e cìe motir,.-rçãcl
na organizacão. Quanclo as
Lressoas ingress.tm
FIGURÁ' 7.2.
6! GESTÁO DE pESSDAS
na organização, assim como através de toda a
sua trajetória profissional, elas sempre são ocu_
pantes de algum cargo.
O cargo é uma composição de todas as'ati-
vidades desempenhaclai por uma pessoa o
ocupante * que podem ser englobadas em-trm
todo unificado g que figura ú certa posiçãr,r
formal do organogtu*ã cla empresa. Assim,
para desempenhar as suas atir-icjã.1"r, u pessoa
que ocupa um cargo deve ter uma posiçfro defi-
nlda no organograma. A posição do cargo no
orgatìograma define o sell nír'eÌ hierárqtrico, a
subordinação (a quem presta responsábili.Ìa-
cte), os subordinados (sobre quemèxerce auto-
ricl1$e) e o departamento oú cii..isão em que
está Ìocalizado. Por essa razão os cargos são re-
presentados no organograma atrai.és de retân_
gulos, cada qual com dois terminais c1e comuni-
..uç-lo, o superior, que o liga ao cargo acima e
define sua subordinação, eã inferloique o liea
com os cargos abaixo e define seus subordina_
dos. Sob o prisma horizontaÌ, cacla cargo está
emparelhado a outros cargos c-io mesmo nír.el
hierárquico, que, em geral,"recebem uma tittrla_
gem equivalente (como diretores, gerentes, che_
fes, op-rg13cÌores etc.). Sob o prismaì ertical, c.rc-la
c.rrgo está incluíclo em algum departamento, cÌi_
visão ou área da empïesa. E assim S€ conìptìÈ |
organogÍama de cargos. Sob este enfoqtre, oS cc-ìr_
gos não existem ao acaso. Eles são iitenciorr.rl_
Áreos de Atuoçóo
Níveis
Hierórquicos
Responsobilidode
l
Corgo
V
Auloridode
:.e:1te desenhados, projetados, delineados, defi-
t-f,t-ìs e estabelecidos dentro de uma certa racio-
:aridade: a busca da eficiência da organização. A
Lg:ura abalxo dá uma idéia do posicionamento
:e urn cargo no organograma da empresa.
Olhando sob outro prisma, um cargo cons-
::.:ui uma unidade da organização e consiste em
un conjunto de deveres e responsabilidades
que o tornam separado e distinto dos demais
cargos. Na realidade, os caïgos constituem os
meios através dos quais a empresa aloca e utili-
za os seus recursos humanos para alcançar ob-
ielivos organizacionais por meio de determina-
das estratégias. Na outra ponta, os cargos cons-
trtuem os meios através dos quais as Pessoas
executam as suas tarefas dentro da organização
para alcançar determinados objetivos indivi-
duais. Em resumo, os cargos representam a Pe-
dra de toque entre a organização e as Pessoas
que nela trabalham.
:-i-* _
I
ìq5'á
Avaliação Crítica
-l-
-s!
Enxugondo o Orgonizoçóo2
As empresos precisom monter umo reloçoo ode-
cuodo enire o iomonho de suo eslruturo de corgos
e o volume de seus negocios. Ou seio, umo
p.oporçoo odequodo enïre suos operoçÕes e o
esÌruturo orgonìzcrcionol ooro reolizó-los. Esso
proporçõo corresponde ò rozõo enïre esioÌuro e
peso que os pessoos precÌsom monÌer poro con-
servor suo soúde e bem-esior. A decodo de I 990
irouxe umo sérìe de imposiçoes externos que
pr-essionorom os emprescs o serern mois leves,
cgeis e enxutos. Produzir codo vez mois com codo
vez menos poro serem con'oetiiivos deniro de um
n'ercodo globoi é um descfio extremomenÌe difí-
cii. Poro ÌonÌo, os emprescs diminuírom suos es-
ïruturos ionto no sentido horizonlol, otrovés de fu-
sÕo ou extinçÕo de deportomenÌos, como no sen-
ïìdo verJicol, oÌrovés do reiuçoo de níveis hierór-
quìcos. Peter Drucker ió observoro que codo nível
cdicionol de gerêncio tende o corïor pelo metode
c possibilidode de os informoçÕes serem tronsmi-
i;dos correlomenle, enqucnÌo Ìende o dobror o
quonÌidode de ruído no sislemo' Observou que
os níveis gerenciois constiiuem elos de umo code-
io: codo um deles ocrescenio um cerio reforço,
mos infelizmente iodos eles sõo fonÌes de inércio,
otrito e reloxomenio. Umo foco de dois gumes,
sem se sober quol deles corio mois. Por ouÌro
lodo, W. Edwords Deming, o guru dos méiodos
estotísÌicos de quolidode, do olïo de suo experiên-
tio,notou que 80% dos gereries omericonos nõo
conseguem responder com o mínimo de confion-
ço o Ìrês questÕes extremomenÌe simples:
l. Quol é o meu Ìrobolho?
2. O que reolmenÌe imporic nele?
3. Como o estou desempenhondo?
Se ossim trobolhom e cgem os gerentes, o
que dizer dos seus subordincdos? O importonte é
pergunlor o codo pessoo o cuê elo reolmente Íoz
poro crior volor ogregodo e cbrir o gerêncio poro
tornó-lo mois democrótico e consultivo. Muitos
empresos reforçorom seus progromos de lreìno-
menlo poro ensinor hobilìcicdes necessórios oo
Ìrobolho e ocrescentor umo culturo forte e com-
poriilhodo, em subsÌiiuiçõo c umo gerêncio estrei-
ïo e fechodo, Foi o coso dc Disney UnìversiÌy, do
McDonold's Homburger Universily, e dos progro-
mos de treinomento do lBM, em que os Íuncionó-
rios oprendem nõo opencs o que fozer, mos
como Íozer segundo os normos do empreso. O
obletivo é substìtuir os conircles explícitos (como
supervisõo, monuois de procedimentos, orgoni-
zoçoo e métodos, monuois de regros e regulo-
menÌos, roÌìnos e procedinrenïos, oudiÌorios) por
controles impl ícitos do treinc r-n enio (conhecim en-
to) . Sôo empresos que io'nom o Ìreincmento
obrigoïório e noo umo recompenso ou olgo
eventuol. Outros empresos erxugorom c orgoni-
zoçÕo poro reduzir o inchoco e oproximcr o nível
operocionol do nível insÌiÌucionol e dor responso-
bilidodes òs pessoos poro compromelê-los com o
negócio.
PIonos de correiro oscendentes e sisÌemos de
remuneroçõo concentrodos no gerêncio constìïu-
em os cousos do inchoço oo médio gerêncio no
moior porte dos empresos. Soo polorizocjores do
oumenÌo de volume de pessoos nos níve;s 'n'e"ar'
quicos inÌermediórios. Se nÕc houver uÍ'Ìic -- ll--
ço no moneiro como os er c-esos s5: c:-:' s-''-
dos, elos retornorõo rop'oc-ele:l ^:-t:l ol
médio gerêncio e ò teniê"c c ce
.'e-i:: :cçÕo hi-
erórquico. E esse é um ics :ss'-':s ce cclllinistro-
j-'^Çco
çõo de pessooì que ex,ge .-: oe RH bos-
:
ionte fortolecido. lsÌo nõc s 3- cc um DRH moior,
MODELA==)/ OE CARGOS
 mos que os olïos executivos e os gerenies de linho
Cada cargo exige certas competências
devem dedicor mois otençõo ò odmrnislrocõo dos do
srï:cupante para que seja bem desempenha_
seus subordinodos. c1o. hssas competências variam
conJorme o car-
go, nír'el hierárquico e a área cle atuação.
Elas
e-\lgem que o ocupante saiba lidar
Desenho de Cargos com recur_
sos, relações interpessoais, iú-ormacão,
siste_
tecnoÌogia em diferentes graui de inten_
9$t:úg de cargos Çob design)envolve a espe_ Tir :
siclade, conforme a Figura 7.3.
a
cificação clo conteúdo cle cadã cargo, dos méìo_
dos de trabalho e das relações .ún o, ciemais O desenho de cargos constitui a maneira
cargos. .-oao cada cargo é estruturado e cìimensiona_
c1o. Desenhar um cargo signitìca
definir quatro
condições básicas:

<:-. Dicas 1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o

t/ ocupante cleverá desempenhar'1quai é o
Definições de desenho de corgos conteúdo do cargo).
2. Como as tarefas ou atribuições cier-erão ser
Desenho de corgos é o processo de orgonizor clesempenhaclas (quais sãó os métocÌos
o e
irobolho oiro'zés dos torefos que sõo necessórios processos de trabalho).
poro desempenhor um corgo específico.3 3. A quem o ocupante clo cargo cieverá se re_
Desenho de corgos envolve o conieúdo do
corgo, os portar (responsabiÌidade), úto e, qr-rem é o
quolificoçoes dc ocuponte e os recompensos
poro
seu superior imediato.
codo corgo no sentido de olender os necessidodes
l. Quem o ocupante do cargo cleverá supervi_
dos empregodos e do orgonizoçõo.a
sionar ou clirigir (autoricìacle), isto é, quem
Desenho de corgos é o inÍormoçoo uïilizodo são os seus subordinacios.
poro
eslruturor e modiÍicor os elementos, deveres
e to- O clesenho do cargo é a especificação cÌo
refcs de ce-erminodos c0roos.j
contetido, clos métodos cie. trabaiÌio € clcìs
re_lâ_

FIGURA. 7.3. Recursos Iemoo: seleriono otividodes .elêv

<om os obieiivos' prioriro' oloco o lempo'
preporo ,.nu. oror.o-lntes
ldentiÍico, -
Dìnheiro: preporo" e utilizo orçomentos. íoz previsões,
ldz registros ê oius?omenros poro
As ci\co orgonizo, ol(on<or obieiivos,
,/ltdterio;s e instoio(óes: obtem. quordo,
ploneio e oloco olo(o e utilizo moteriois ou espoço (om
eíi<ièn(io
cc'-'ealÊNalAS Re<ursos humonos: ensinq hobilidodes
e distribui . *g",À",."r.ï"
recursos osseguro retrooçôo. o desempenho e
eisrcrs
Na-a5S:- lnlerpessool _.,,.,_" .",,,v
.Podi<ìoo coho rtt<Íno.o
qemoro oe
de uôo
una equipe:
,,ìno conlribui poro o eslorço grupol,
is NO Ensina novas hobìlidades oos oulros.

!1 Trobolho Sglve clientes,/consumidores: trobolho poro sofisÍozer

--*-- expeclotivos dos (liente5
com outros ;;;.;:;,,".
peSsooS
#trX
frobolho ï1ï::ï:-:0":
com diversìdodei
envotvendo ro.o" a" .".u..o", ãheinrereses vo
tE..rerese5 vorios
iunto.om homens ou mulheres de ai*lo. p.o."a...io..

lnformoçao Obtem e ovolio informo<óo.

Orgonizo e mqntem iníormo(óo.
Obtém e utilizo lnlerprelq e comuni<5 iníormocóô
iníormoçóo Utìliro <omputodor", po.o pro.urro, inÍormo(óo

SisÍernos a.***::=._.:?: .o-o Íun<.ionom o. .,.,*L*Ii][JfoìInlf,

tecnologic.s e (omo opero_los eÍi(ozmenle.
,.
Áontlorã
Compreende e <crtiçe cesemoenhoi d;stinEue tendén(ios,
prevè
inter-reloções diognoíico desvios nos sistefios e.orri9.'u..o. impocos sob.e operoaóe5,
Melhora ov desenha sìstemas: sugere or.lirciono p.oblemos,
complexos modiíi(oçaua-ro" aiaru-or-oir-ois e des.n"ol"e
srstemcs novos ou ollernolivos poro
melhoror o desempenho.

Iecnologio se/e(iono recno/ocic, es<othe procedim.nro.,

t"..o-u.ro.-JlJf,llãllìffi
computodo.es ou tecnologios relocionodos.
frobolhs com umo Aplico teanoloaìd gt blerds: compreende
os obietivos e oiusto os pro<€dimenros
ou
voriedode de opercçóes do equipomento.
lecnologias , pr""i.", identiÍi<o e resolve problemos
<on equipomenlo5,
inrlusive compulodores ou tecnologios
relàcionqdoj.

1 6z arsrÃo DE pESSoAS
 ,/s demais cargos, no sentido de satis-
c;.€s cLìn:
i-.. ot .,'quisitos tecnológicos, organizaciona-
is e scrcjai.,, bem como os requisitos pessoais do
5911 ocup.;nte.
No lundo, o desenho clos cargos
:e3resent;; o modo pelo qual os administrado-
:es projei.-:m os cargos individuais e os combi-
:.an. em '-lnidades, departamentos e organiza-
.--ões. \es:,e sentido, o desenho cle cargos define
o srau C,: responsabilidade ott de liberdade
;.-rncedid r-r ao ocupante: se o cargo oferece com-
::omisso pessoal com o negócio or-l com o clien-
:e ou se o cargo amarra o indivíduo a condições
numilhantes ou a regras burocráticas.
O de.senho dos cargos na organização não
:em um dono definido. Dificilmente é uma fun-
ção cie sta,if da ARH. Na maior parte clas vezes,
rica nas mãos do órgão de engenharia inc-iustri-
al rque desenha os cargos tipicamente fabris) ou
de organização e métodos (que desenha os car-
qrìs típicos de escritório) que se incumbem do
planejamento e da distribuição clas tarefas e
atribuições da maior parte da organização. Os
demais cargos clas áreas administrativa, fi-
-
nanceira e mercadológica quase sempre são
desenhados pelas respectivas - gerências em rlm
Drocesso contínuo de resoltrção de problemas e
melhoria contínua. Ìsto significa qlle os carlros
não são estár'eìs, rrem estáticos ou definitivos,
mas que estão sempre em evolucão, inovação e
mr.rdança para se acìaptarem às contínuas trans-
formações que envolvem a organização. O que
está acontecendo atualmente é trma completa
revoÌução no conceito de cargo tler.'ido às exi-
gêrrcias do mundo moderno e da globalizaçãct
da ecorromia. Para melhor entendermos isso,
der-emos conhecer os cliferentes modelos cìe de-
serúo de cargos.
Modelos de Desenho de Cargos
O deseirÌro de cargo é tão antigo qtranto o Frró-
prio trabalho humano. Desde que o ser humano
teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar,
ele aprerrdeu, atrar'és de sua experiQp6iu u..r-
mr.tÌada ao longo clos sécuios, a modificar seu
desempenho para melhorá-lo continuamente. E
quando a tarefa foi aumentando, exigindo um
número maior de pessoas para realizá-la, a coi-
sa se complicou. N{as a situação básica de um
homem clue desempenha tarefas sob a clireção
de outrtr jamais foi alterada, apesar de todas as
mudancas sociais, políticas, econômicas, cultu_
.r1ir :
demográficas ocorrid.as durante a longa
história da humanidade. Existem três mgdelãs
de desenho de cargos: o clássico, o humanístico
e o contingencial.
p
Modelo clássico ou trndicional
É o desenho de cargos apregoado pelos enge-
nheiros cla Administração Científica no iníóio
do século XX. TayÌor, Gantt e Gilbreth utiliza-
ram certos princípios de racionalização do tra-
balho para projetar cargos, definir métodos pa-
dronizados e treinar as pessoas para obter a má-
xima eficiência possír'el. Além disso, ofereciam
incentivos salariais (prêmios c1e proclução) para
assegurar a aclesão aos méto.1os de trabalho. A
partir da divisão cio trabalho e fragmentação
das tarefas definiam os cargos. Estabeleceram
uma separação rígida entre o pensar (gerência)
e o executar (operário). O gerente manda e o
operário obedece e executa as tarefas simples e
repetitivas. A eficiência era a preocupação má-
xima. Os aspectos principais do modelo clássi-
co de desenho cle cargos são:
7. A l,esson conto n\têrtdice dn nríquirn: A racio-
rralidade é técnica, lógica e cleterminística.
A tecnologia vem antes e as pessoas depois.
E a tecnologia (como o equipamento, ma-
quinário, ferramentas, instalações, arranjo
físico) que serve de base Lrara o desenho dos
cargos. Em outras palar-ras, o clesenho de
cargos serve exclusivamente à tecnologia e
aos processos de produção. A pessoa é um
mero recrlrso produtivo. Com a introdução
do modelo burocrático, o homem passou a
ser Lrm apêndice da estrutura organizacio-
nal.
2. FrúptrctttnÇão do trnltnlh o: Para servir à racio-
naìicìade técnica, o trabalho é dividido e
fragnientado a fim de qtre cada pessoa taça
aL.Ènas uma snbtarefa simples e repetitiva,
ott seja, ttma incumbência parcial e frag-
mentacla para e\ecutar cle maneira rotineira
e nìrrr1ótoÌìa, tenclo em r-ista o tempo pacìrão
para reaÌizá-Ìa e os ciclos c1e produção que
precisam ser atendiclers. \tì conjunto, o tra-
balhtr das pessoas cier-e ser feito de maneira
harmonir'rsa, ca.lenciada e coordenada. Esse
é o conceito de iinha de ntrntagem ou linha
de produção: ao longo dtr processo produti-
MODELAGEI.'l DE EARGOS 'I 63
 vo, tudo deve funcionar com a regularidade
e cadência de um relógio, e cada pessoa
deve fazer um pequeno acréscimo no pro_
duto que vai seguindo ao longo da linha de
produção. Toda atividade humana é padro-
nizada.
3. Ên.fnse nn eficiência: Cada operário trabalha
seguncio o método e segue as regras e pro-
cedimentos estabelecidos. O trabalho é ca-
denciado e medido através de estudos de
tempos e movimentos (tempo padrão :
1009á de eficiência). O operário que conse-
gue maior eficiência recebe prêmios de pro-
ducão, dentro do conceito de homo economi-
ctts. A lógica fria dessa abordagem é que o
método trará eficiência e esta aumentará os
lucros da organização; e os ganhos dos tra-
balhadores serão maioÍes em função dos in-
centivos saÌariais.
4. Pernnnêncíc: O desenho clássico repousa na
presunção de estabilidade e de permanên-
cia a longo prazo cÌo processo produtivo.
Ele é definitivo e feito para durar sempre.
Não se cogitam mudanças.
O
desenho clássico funciona dentro da
abordagem de sistema fechado: excluem-se as
variáveis no sistema para que as restantes fun-
cionem dentro de uma relação determinísiica
de causa e efeito. É a teoria da máquina: a orga-
nização e as pessoas funcionam dentro de uma
lógica simples e mecânica. O trabalhador e o
cargo recebem o mesmo tratamento das máqui-
nas.
O c-lesenho clássico foi projetado Frara aÌ-
cançar as seguintes','antagens:
1. Of'erários com qualiiica-
Retltrçrio dr' crrsfo-s:
ções mínimas e salários menores para facili-
tar a seleção e reciuzir os custos de treina-
mento.
2. Pndrt rtí:ttctict dns ntii'ítlndes: A homogeneiza-
ção cìas tarefas faciìita a supervisão e o con-
trole, perrnitinclo uma amplitr_rcìe adrninis-
trativa maior, com grancle número de su-
borciinados para cada supervisor.
3. Apoío à teurologín: A aplicação do princípio
da linha de moniagem era a maneira de se
obter o melhor rendimento da tecnologia da
época.
Na realidade, o desenho clássico trouxe
:esvantagens e limitações, a saber;7
===-AE DE PESStrAS
L. Cargos simples e repetititos torrmrn-sc nrcnó:;-
nos e chatos: Provocam apatia, fadiga psico-
lógica, desinteresse e perda do signiticadc
do trabalho para o ocupante. Em cd-cos mais
graves trazem efeitos negativos como res-
sentimento, moral baixo e resistência atir-a
dos operários. Esses efeitos negatir-os pro-
vocam rotatividade de pessoal, a'osenteís-
mo e precária dedicação das pessoas. São
efeitos que pesam muito na pretendida re-
dução de custos, chegando mesmo a ultra-
passáìa em alguns casos. AIém do mais, o
desenho clássico utiliza apenas as habilida-
des manuais e físicas das pessoas, despre-
zando o seu maior tesouro: a inteii_*ência.
2. Desmotianção pelo trabnlln: Pela falta de mo-
tivação intrínseca, as pessoas tendem a se
concentrar nas reivindicações e erpectati-
\ras por maiores salários e melhores condi-
ções de trabalho como meio de compensar a
insatisfação, o descontentamento e a frus-
tração com a tarefa.
3. Trsbalho indítidtLnlizndo e isolndo: O trabaÌho é
realizado em uma situação de coniinamentt'r
social do ocupante. Mesmo trabalhando com
outras pessoas na linha de montagem, cada
operário tem sua tarefa específica e nerúum
contato interpessoal ou social com os cole-
gas. A interdependência é da tarefa e não
dos contatos pessoais. As pessoas esião fisi-
camente juntas mas socialmente distantes.
4. Mornpólio dn chefin: A relação de tra'ra1ho de
cada trabalhador é diádica: cada ocupante
relaciona-se apenas com o setr strreritrr. O
gerente monopoliza os contatos ritr tr.tlra-
thaclor com o restante cia organização. Tr_r.1o
passa por ele e nada ocorre S€rì cr sllcl
anuência. A programação e o fluro S€rtLitn-
cial do trabalho são da responsabili.iacìe tl.-
gerente. O trabaihador apenas e\ecLrta e
não pensa. Dentro deste modekr, o traba-
thacìor não está interessado e nenì é car.az
de exercer autoclireção e autocontrole. D.:í .:
r)rganizacão ter de controlar, fiscaÌizal .
monitorar o seu comportamento.
5. Era dn Ittfortrnção: As rápidas transiLìrn.a-
ções sociais, cr-rlturais e econômicas nlos-
tram que o desenho clássico tende a criar .ri.
transferir problemas para o inturo, )or !ìua-
tro razões fundamentais:'
1. Os jovens de hoje estão recebeniiL-.ì ;ì-.É-
lhor educação e informacão e t-ier-e:ãi
 compor uma força cle trabalho futura
cue certamente desejará cargos mais sig-
nificativos, desafiadores e coerentes com
seu padrão de formação e de conheci-
rnentos.
l. As atitudes quanto à autoridade estão
mudanclo a cada geração e as pessoas de
hoje estão menos propensas do que seus
antecessores a aceitar cegametìte as or-
dens dadas por seus superiores.
3. Com o gradual movimento da sociedade
em relação ao bem-estar social e à quali-
dade de vida, certos cargos rotineiros e
cíclicos estão se tornando indesejár'eis e
sendo atribuídos a robôs ou equipamen-
tos eletrônicos. A tecnologia está exter-
minando cargos rudimentares, sujos e
ruins, ao mesmo tempo em que cria car-
gos mais ino'u'adores e criati'u'os.
f. Com o advento da era da informação,
está havendo uma migração dos empre-
gos industriais para os emprrsgss na área
de sen'iços. Enquanto no setor industrial
murcham de ano para ano as oportttni-
clades de emprego, crescem as ofertas de
trabalho no setor de sen'iços.
A prática tem demonstrado que as vanta-
gens esperadas pelos autores cÌássicos do mo-
delo burocrático foram ultrapassadas pelas
desvantagens pelo fato de terem apostad-o em
um raciocínio lógico e racionalista totalnente
distanciado do comportamento psicológico e
social das pessoas.
O modelo clássico proporcionou o concei_
to tradicional drcargo e provocou um enorme
avaÌ1co no desenho de cargos, já que antes nada
havia a respeito. Confudo, ele não acompanhou
as mudanças sociais, culturais e tecnológicas do
mundo moderno desde a sua implantação.
Embora seja aincla utilizado em muitas organi-
zações, o desenho tradicional representa uma
abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa
ser urgentemente repensada.
Modelo hurnanístico
O modelo humanístico é também denominacìo
modelo de relações humanas pelo fato de ter
surgido com a Experiência cle Halvthorne. Foi a
partir deÌa que surgiu a Escola de Relações Hu-
manas, na clécada de 1930. O movimento hu-
manista foi uma reação pendular ao mecanicis-
mo da administração tradicional cla época e
tentou substituir a engenharia inciustrial pelas
ciências sociais, a organização fornral pela orga-
nização informal, a chefia pela lideranca, o in-

FIGURA. 7,4.
Vonlogens Esperodos Resullodos Reqis
AS VANTAGENS
ESPERADAS E OS
. Corgos simples requerem pouco . A economio no cuslo do seleçóo e
R ESU LTA D O S D O
freinomenlo e Íocilitom o seleçõo, lreinomento pode nóo existir devido ò
OESENHO rotolividcrde do pessool.
. Corgos simples requerem pessoos
crÁssrco. .
com poucos hobilidodes e solórios Êlevodos obsenleísmo e rololividode
boixos. requerem lrobolhqdores exlros, o que
elevq os custos de produçoo.
. Corgos simples permiiem troco rópido
e Íócil de ocuponles. . Devido ò monolonio do trobolho em
linho, o produlividode coi, exigindo
. Devido ò meconizoçóo, o ocuponle incenlivos sqlqriois mois elevodos.
nóo Íico íisicomenle consodo,
. A monolonio do trobolho lroz olienoçóo
. A podronizoçóo Íociliro o conlrole e e íollo de compromisso, o que provoco
permile o supervisóo mois omplo, problemos de Produtividode e de
com muilos subordinodos. quolidode.

. A podronizqçoo e o meconizoçóo . A rololividode e o obsenleismo elevom

Íocilitom o previsibilidode do os (usÌos de recrulomenlo e seleçoo,
produçóo. olém de elevor os cuíos de produçóo'

. A odminislroçóo lem conlrole . A supervisóo ourÍÌenlo o distôncio enlre

obsolulo sobre os lrobolhodores. o trobolho e o odminiíroçóo'

Iv1 oDELAGEM DE CARGOS ì 65

 centivo salarial pelas recompensas sociais e
simbólicas, o comportamento inclividr-ral pelo
comportamento em grupo e o organograma
pelo sociograma. O conceito de honn ecltrlnticus
(a pessoa moti'u'ada exclusivamente por recom-
pensas salariais) foi substituído pelo conceito
de lnmo socinl (a pessoa motir,'ada por recom-
pensas sociais). A Escola de Relações Humanas
foi uma tentativa de ajustar a administracão au-
tocrática e impositiva ao espírito democrático
tipicamente americano. Com ela, surgem os
primeiros conceitos sobre liderança, motivação,
comunicações e assuntos relacionados com as
pessoas e sua supervisão. A abordagem huma-
rLística substituir-r a ênfase antes colocada nas ta-
refas (Administração Científica) e na estmtura
organizacional (Teoria Clássica e cla Burocra-
cia) pela ênfase colocacla nas pessoas e nos gru-
pc'rs sociais.
Na verdade, o desenho humanístico preo-
cupa-se mais com o contexto clo cargo do que
propriamente com o conteúdo clo cargo. Por
esta r.ìzão, o desenho do cargo em si não é dife-
rente cìo modelo clássico. Os autores humanis-
tas deslocam slta atenção para as condições so-
ciais sob as quais o cargo é clesenrperrhado, cìei-
xando cìe lado o conteúc1o do cargo, c'iue é total-
nrentc rregligeuciado. O rnodelo hur-nanista
procLlra incrementar a interação das pessoas
entre si e strperiores como meio de satisfazer as
necessicìades indivicìuais e aumentar o moral
FIGURA-'7.3. Modelo clóssico
:=--\.A5 ENTRE
Enfose no loreÍo e no lecnologio
Fundomenlodo no estruluro
orgonizocionol
. Busco do eficiencic oirovés do
=ÀF3:=. metoCo e rccionolirocoo do Ìrobolho
' Preocupocco com o conteudo do
(orgo
' Boseodo em ordens e imposicóes
. Trobolhodor exe(ulo e obedece
. Conceito de horno economicus
. Recompensos soloriois e moleriois
I 66 crsrÃo DE PESSoAS
do pessoal. Contudo, a con-.ulta e participação
não afetam o cumprimenil da tarefa e nem o
fluxo ou seqtiênciá do trabalho. Estes dois as-
pectos permanecem intocalos no modelb h.,-
manista. O gerente deve criar e desenvolver um
grupo de trabalho coeso e i:rtegrado, promover
uma atmosfera psicológica amigár'el e cooprq,ra-
tiva, estabelecer interr"'alos le lazer e descanso
agradár'eis com interação s,-.cial e incrementar a
rotação das pessoas entrÈ cargos simiÌares
como oporlr-rnidacles ocasi.-rnais para interagir
com outras unidades e dep-ra116pentos. Para re-
duzir a monotonia e a cha:eza da tarefa, o mo-
deÌo busca momentos de e.cape nas horas de
Iazer e em momentos esporá.ìicos através da in-
teração social. Apenas o en..-olvimento externo
é cogitaclo. E nas horas ft-,r;. c-Ìo trabalho.
Modelo contingencinl
O modelo contingenciaÌ re:resenta a aborda-
gem mais ampla e compÌera pelo fato de con-
siderar três variár'eis simul:aneamente: as pes-
soas, a tarefa e a estrutura cla organização. O
nome contingencial decorre c1a adequação drr
desenho do cargo a essas t:ês ','ariár'eis. Como
e.ssas três variár'eis asslrnle:1 características cli-
ferentes, o resultado é rela:jr-o e contingente e
não fixo ou padronizáyel. Tanto o modelo clás-
sico como o modelo human-sta prescrevem qLle
. ÊnÍose no pessoo e no grupo sociol
. Fundomenlodo no interoçoo e no
dinômico de grupo
. Busco dq eÍiciêncio sirovés do sotisÍoçoo
e interoçóo dos pessocs
. Preocupoçóo com o (ôntexlo do corgo,
isto e, com seu entorno sociol
. Boseodo em comunicoçóes
. Trqbolhodor porticipc nos decisóes
. €onceito de homo socio/
. Recompensos sociois e simbólitos
 Vnriednde: Refere-se ao número e variedade
,- -::S!ì der-e ser projetado como algo definitivo
- a expectativa cle um ambiente es-
de habilidades exigidas pelo cargo. Existe
=..*une.tte: variedade quanclo o cargo aPresente uma
::1. el e prer-isír'el permitia métodos e procec{i-
vasta gama de operações ou o uso de uma
::.:n:rìs paclronizados e repetitivos, já que a tec-
. ---.'rgia utrlizada deveria Permanecer constante dir,'ersidade de equipamentos e procedi-
mentos Para tornar o cargo menos repetiti-
.'-,.Jrlt" muito tempo. Nèstes dois modelos' a
,ro *"nos monótorlô. A variedade signifi-
.:.:ase é colocada nà estabilidade dos objetivos "
am- ca a utilização cle diversas habilidades e co-
--::anizacionais, da tecnologia e clos fatores
:-=l:ais e, portanto, também nos Processos e
nheclmentos cio ocupante, cle diversos
ecpipamentos e procedimentos e a execu-
::--'dutos dà organização. Daí a caracte.rística tí- diferentes' Um cargo
:: --a do clesenhõ tradicional: o caráter definitivo ção áe diversas tarefas
com varìedacle elimina a rotina, a chateza e
. .....tuttente dos cargos. Como se os cargos a monotonia e torna-se desafiante, porqtle
o
,--..".n perfeitos e não devessem ser modifica- várias de suas habiÌi-
ocupante deve r-rtilizar
-'. -- s .-rLl melhorados. o tra-
dad^es e capacidades para completar
\o moclelo contingencial, o desenho do balho com sucesso.
::.::o não se baseia.u piettttlção cle estabilicla-
.. è per*unência dos objetivos-e.dos. Processos Não existe variedade quancio o cargo é se-
--::anizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico qtiencial e monótono, quando a pessoa não
contínua mttdança e revisão clo pode conversar com os colegas, quando sett
= ;e t aseia na
::.:Eo como uma resPonsabilidacte básica colo- irabalho é rigidamente programado por ter-
::.-ìa uas mãels do gerente ou de sua equipe de ceiros, q.tut-,áo sua área cle trabalho é limita-
cla e quânc1o os insumos de sett trabalho
de-
::-,:aìÌro. Assim, o moclelo contìngeucial é mu-
.-.'.'eÌ em clecorrência do clesenvolvimento pes- pendàm iotalmente do gerente' A varieda-
e1o ocupante e cìo desenvolvimento
tecno- ãe é introc-luzida à meclida qLre o ocupante
'---'.1
. : c.'r cìa taìeia. Em ttm mttndo globalizado e
slllrre seus insumos, utiliza diferetrtes equi-
--.: f.'lrte coucorrência, em que tudo
mttda' os
pa'meutos, ambientes, métodos de trabalho
--.'rftiS não 1'odem ser estáticos otl permanen- e cliferentes operações, com criaiividade e
:::. -\ organização moderua exige produtivic-la- diversiclade.
,:= c tluaÏicìacle para alcançar altos nír'eis de
cÌe-
2. Atttt)rtt)rttít1'. Refere-se ao gratl de inclepen-
.=::..'-renho atraì'és da melhoria contíntta na
e da capaciclade clência e c1e critério pessoal qlle o octtpante
-'---. i:ação cios talentos criativos
dos seus tem p.112 planeiar e ôxecutar o seu trabalho'
-'. .ririo.lireção e cle autocontrole
Reieie-se^à liberclade e iuclepenclêrrcia do
-' a ::ì':. r.rs, eÌìr-lLl alì to ftropo rci olr I oportu ni cla - se-
ocllpaì'ìte Para Progralrìar seu tral-'alho'
--.: ic's.rtisf.rção das iuas necessidades irrcìivi- Ieciòn.-rr o
^equipameuto
que deverá r'rtilizar
a utiliza-
-.,_.,r'>. O nrrr.lelo crtntirrgencial strprõe métodos oll ProceLìinìentos
e c-Ìecicìir c1úe
:: : ias caprs;i.1od"s de atttoclireção atttoctln- e
cìeverá seguir. A autonomia está relaciona-
:- '.e .-1.ts F\-ssoas e, sobretltdo, objetivos cleiini-
e o setl ge- da com o úp',to cle tempo de que o ocr'tpaute
-: . . c..nittnianlente entre o octtpante
r::-.:È !1ârcì ttìrnar o cargo unì \'ertlacleiro fator dispõe parã receber supen'isão direta *"Ìo
:- -.:lvacional. O gerente cleve criar mecauisnros se,.i geret-,te. Quanto maior a atttonomia'
tanto maior a extensão de tempo em qtle
o
.:::-'.'.'es clos .ltraii as contribuições das pessoas clire-
r.- ::-':'L n,elÌiorar o desempenho de;-'artanìen- octlLrcìÌìte cieixa cle receber superr-isão
:- cotrsttltar os sul-rorcìitra- ta e maior a auto-ac{ministração do próprio
= :'.ã..', sinrp'lesmente
--
-: :-:ìra s:.trsfazer aPel'Ìas stlas necessiclacles cle tr.rbalho.
méto-
:-',::r:i:.rçãt-r e cle cónsideração' Essas necessi- Ocorre falta cie atttonomia quando os
-".:=' .o..onl cle iins para meios' A satisfação clos de trabalho são previamente
deternri-
sã'o rigitìa-
-'-'.. :ecessi.ìacles ilrdividuais de participação
e
,-to.tos, os intervalos áe trabalho
:= .-l:'.si.1eracão torna-se um subproduto dese- À"tl," controlaclos, a mobilida'ìe hsica cla
':-.':r i-'as não o objetivo principal das ativicìa- Dessoa é restrita, os insumos cle seit
iraba-
trfu-' A
-::> re:eììCi3.iS. .ì"p"naem cÌa geréncia or-r de ..''r'tiros'
O :nolelo contingenciaì se baseia em ciuco atttonomia propotèiotta Iiber.-1a.-le
de méto-
deve 1-ts5- intervaios cte
-'-::-.=:.s.ies e=senciais clue tocio cargo clos, de Programar o trat'raÌho'
: -.: a:l'. Íl'.ai.'ìr otl menor gratt,n a saber:

MoDELAGEM DE CARG-= 1 67
 repouso e mobilidade física ilimitada quan-
do a pessoa deixa de depender da gerência
ou de outras pessoas.
3. Signifícndo dns tarefns: Refere-se ao conheci_
mento da influência qr_re o cargo pÍovoca
em outras pessoas ou no trabalho organiza_
cional. Nada mais é do que a noçãoãas in_
terdependências do cargo com os demais
caïgos- da organização e da contribuição do
trabalho na atividade geral do ciepartamen-
to ou da organização como um todo. euan_
to mais o ocupante tem noção do significa_
do das tarefas que executa, tanto maior a
importância que percebe em seu trabalho,
tanto maior sua contribuição e mais eÌer.ada
a responsabilidade. euando o cargo é signi_
ficativo, o ocupante pocle distingú. o que é
mais importante e o que é menoi importan_
te, o que é essencial e o que é acidenial clen_
tre as coisas que Íazpara atingir os objetivos
organizacionais. Com isto, o ocupante pocle
criar condições para adequar o sèu cargo às
rrecessicìades da organização e do clienie in_
terno ou externo.
Há falta de significado das tarefas quando a
Fressoa recebe apenas ordens e comanclos
para cumprir e nenhum esclarecimento so_
bre a finaÌidade ou objetivos clo trabalho. A
sigrrificância das tarefas recluer uma explici-
tação completa do trabalho, dos objetìr.os,
da sua trtiÌidade e importância, cia sua inter_
depenclência com os demais cargos cla orga_
rrização e, prirrcipalmerrte, do ciiente, inter_
Ì1o olt externo, para qllem deve ser cìirecio_
nado o traball-ro.
4. I'ltrrtít1tt,.1t' cttm n tnre,fn: Refere-se a cllÌe graLl o cia
cargo rer'ÌLler cìLle a pessoa execute e com_
plete r-rma unidacìe inteeral cio trabalho. A
ir1entir-Ìa.ìe se relaciona crrÌ-Ì-Ì a possibiIic-iacle
t-ie a pessoa efetuar um traL.aÌirr inteiro
gÌ.rbal e rrìder claralne;.lte irìe:itificar os re_
or-r
sltlta.i.'ls.ìe serrs e_i:rì:a!ìi. o tì.1ÌLrâllie rìrr
Câr{t) i.ìeiriitica-se .o:t : :a:e:a :la nreiiiila
em qLle a exectrta irie.::r:^::.,e:^:a a!ìrìrì La:rì_
duto final de sua atir-i.ìa;ie. r-r .,uÈ the .i;
uma nocão da totaiida.,.ie erte;rsá.-r e rìo trl__
jetivo a alcançar. -4. moniagen-, total cle trm
-3. -{ pessoa faça algo significatir.o e que tenha
produto em lugar da realização ,-1e aFrenas
uma simples etapa c-la op.eraçãrr estabelece
f . A pessoa se sinta pessoalmente responsár.eÌ
uma iclentidacle com o trabalho. Há faÌta cle
iclenticlade com a tarefa quando o ocupante
Ì 6B cEsrÁo DE pESSoAS
executa atividades fragmentadas, parciais e
incompletas, que ele ignora para que ser_
vem/ e quando o ambiente de trabalho é de_
terminado pela gerência. A pessoa
{ue
aperta parafusos o dia inteiro não consegue
saber exatamente para que serve o seu tra_
baÌho.
5. Retroação: Refere-se ao grau de informação
de retorno que o o..rpu.,t" recebe para ava_
liar a eficiência de seus esforços na produ_
ção de resultados. A retroação funciona
como uma informação de retorno que a pes_
soa recebe enquanto está trabalha.,do q.re
lhe revela como está desempenhando "a iua
tarefa ou como está inclo em sua atividade.
A retroação deve ser fornecìda pelo próprio
resultado de seu trabalho. E ela que it p"r_
mite uma contínua e direta autó_ar,,aÌiÁção "
do desempeúo sem necessiclade de julga_
mento periódico de seu superior ou cle
qualquer orgão externo.
A retroação constitui um problema cle in_
formação. Quanclo a produção clo ocupante
é misturacla com a produção cie outras pe.s_
soas ou qr-rando a produção é removida ou
retirada com frecltiência, não há conheci_
mento dos resuÌtados clo trabalho pessoal.
A retroinformação ocorre apeÌ1as quando o
ocupante tem conhecimento dos resultados
do seu próprio trabalho ou quanclo a sua
produção horária ou diária é prerfeitamente
visível e paÌp'rál-sl.
As cinco dimensões essenciais otr c,limen_
sões profundas criam condições para a satìsfa_
ção in trínseca cLìmo resu I tac,lo d o ìu mp rimelr to
tarefa que o ocltpante realiza. Essàs corrcli_
ç.ões fazem com cllte o cargo seia impregnacio
dos chamados fatores motir.acionais or-r satisfa_
ci errtes, permitirrcìo clue: I
1
L -\ pessoa r_rtilize r'árias cle suas habilidacles
c cr)mpetências pessoais na erecuçào clas ta_
le f.r s.
l. -\ L-essoa terüa certa autonomia, irrcleprsll_
dêr-rcia e autttdirecão na execução cias tare-
fas.
Irm certo senticlo ou razão de ser.
pelo sucesso ou fracasso das tarefai em fr,rn_
ção dos seus próprios esforços.
 FIG U RA 7,6. BAIXO GRAU ALTO GRAU

Trobolho seqüen<iql, unifome, lrobolho voriodo e diveriíicqdo.

ÀS CINtrO porciol, rhoto, monótono e repetitivo. As opercçóes sóo dilerentes áos
As operqções, eguipomênlos e equipomerÌi€ e hobilidqdes voriodos.
tr \1
=NSóES hobilidqdes sõo sempre os mesmos, Diveridode e descfio, nqs quais o
sem quolquer mudonço ou Yorioçóo. pe$@ ê'euio vóriq5 qtiüdodes
Ntr diíerentes è inovodorqs.
==s=NclAlg Mesmice e rolinq.

'ESENHO lÊ porq ploneiqr e

:=\: NGENCIAL. Ìrobolho rigidomente progrcmodo,
progromor o lrobolho, escolher
<om locol e equipomenlos deÍinilivos
o equipomenlo, locql e método
e méiodos preesÌobelecidos.
de trqbolho, O ocuponle progromo
O cheÍe determinq o que, quondo,
seu trobotho, escolhe o locol, o
onde e como Íqzer.
méiodo e o êquipomenlo.

Desconhecimenlo do imPoçlo e Conhe.imenlo omplo do

dos interdePendêncios do toreío repercusôo do lrqbqlho sobre os
sobre qs oulros do emPreso. demois do empreso' Visóo obrongenle
Visóo eslreilo, confi nodo, dos suos conseqüênciqs
isolods e míope do qtividode' e dqs suos inlerdependêncios.

Trobqlho especiíico, írogmentodo j t.obolho inlegrol, globol e <om

e porciol, sem quolquer sentido I siqniÍicodo pqro o Pesoo e que
psicoló9i<o pqro q Pessoq, que lhe pemite idenliticor-se com
se Írustro e se olieno. I O locol e o trqbqlho
-'1p".1.n."-" I

Írqbolho eslronho e vozio. "ì.. ò p.rroo.

i ,

Nênhumo iníormoçáo sobre o desem-

penho ou Íesultqdo do lrqbslho. lníomoçóo <loro gobre o desempenho e o
resuhodo do ttobolho. Perteitq ê imediqto
lgnorôn(iq sobre o Peiomonce.
no{oo sobre o períormonce' Senso de
Necessidode de wolioçóo eíernq e
de incenlivo soloridl como reÍorço.
outo-wqlioçôg,oúodireçóg e oulo-reolizdçóo,

, -\ lressoa perceba e avalie o seu próprio Enriquecimento de cargos

.ìesempenho enquanto executa o traba-
Ìho, sem interr''enção de terceiros ou da
cÌ-ief ia.
\a verdacle, as cìimensões essenciais afe-
:,..:ri intrinsecanìente a qr'ralidacle dos cargos,
::r-ìiLtzenì satisiação pessoal e envolvimento
:'!l:ììaÌìL) e geram n1'ìic)r Frrodtttiviclade' Conro
-:= nrr-tclauças clcsatttalizam raplicìat-netrte o con-
:='.iltr e a estrtttttra cìos cargos e imPõem llovas
-_..rstur.ìS e ÌrabiliclacL.S aos SeLIS ocllpantes, sur-
:a :ì Ììeccssidacle de reclesenhar os cclrgos e attt-
:..i2á-ltrs frente às alterações ocorriclas no coÌ-Ì-
:r\trì organizaciorral e nas características das
'-'3SSt-râS. E que também as Pessoas sofrem mu-
--0"ç.-,t, eÌas aprenc-lem novas habilidades, ab-
a -ì :\.'e nì novos ctlncei tos, ciesenvolvem atitudes
: c:',:ir']Lt€cenì o seLl compOÍtamento frente' ao
::.'.::lÌìo tlue executam. Assim, a principal m_u-
::.:'.ça u i"t cot-tsiderada é a modificação do
,--ri.'*rçrpftrrrìento humano em função c1a contí-
:.-r-'. atualização do seu potencial. A aborclagem
----:.ii:rgencial c1e desenho de cargos antecipa-se
: ::'.-ldarìça e aproveita os seus benefícios Prro-
:--:;ionando ilexibilidade e adaptação criativa
t ....','..s Prclblemas e objetivos, cluando o ambi-
::.:€ é ctinâmicr-l e mutár,'el e as mudanças são
:,.:'.s:antes e intensas.
O cleserrho contingeucial cìe cargos é dinâmico e
privilegia a mttdança em fuução do deser-rvolvi-
mento Fìessoal do ocupante. Em outros termos,
permite a aclaptação do cargo ao potencial de
clesenvolvimento pessoal clo octtpante. Essa
adaptação contínlta é ieita .ltrar'és do enriqueci-
mento rìe c.rrgos. Enricluecimeuto c1e cargos
significa 3 lgorgat'Ìização e ampliação do cargo
para Pri)Porcionar acletluação ao ocupante no
ienticlo c1e attmentar a s.rtisfação intrínseca
atrar,és do acréscimo c1e variedade, atttonomia,
significado clas tareias, iclenticìade con as tare-
fa-s e retroação. Segunclo a teoria dos dois fato-
res de Herzberg,lr o enriqr-tecimerrto de cargos
constitui a maneira de obter satisfação intrínse-
ca atrar-és do cargo. É qt e o cargo é peqr'reno
clemais para o cle muitas pessoas' Em
"tpítito
outras palavras, òt .u.got não são suficiente-
mente grancles L)ara a maioria clas pessoas e
precisaà ser reciimensionados O enriqr-reci-
mento cìo cargo oL1 ampliação.do cargo -
-
torna-se a maneira prática e viái'el
para a atle-
quaçãrì PermaneÌ1té d.-' cotgt'' ao crescimento
profissiólral .ìo octlpante Co:rsiste em,aLlmen-
iar deÌiberacla e gradaitvamente os objetivos'
responsabiÌiciades e desafios clas tarefas
do car-

MoDELAGENI DE CARGos 1 69
 go para ajustá-los às características do ocupan_
A aclequação do cargo ao ocupante melhtr_
te. O enriquecimento clo cargo pode ser laierai
ra o relacionamento entre as pessoas e o seu tra-
or-r horizontal (carga lateral .ó*u adição
cÌe no_ balho, incluinclo novas oportr-rnidades de inici-
vas responsabilidacies clo mesmo nirrËt;ou
ver_ ar outras mudanças na orqanização e na cultura
tical (carga vertical com aclição de novas res_
organizacional e de melhorar a qualidade de
r.onsabiliciades mais elevaclas).
vida no trabalho. O que se espera dc enriqueci-
O enricluecimento vertical adiciona tarefas
mento de cargos é não a$nas uma meÌhoria
mais complexas ou atribuições administratir-as
das condições de trabalho, mas, sobretucÌo, nm
cìo cargo como planejamento, organização e
aumento da produtividae-le e reclução das taxas
controÌe, ao mesmo tempo qúe
para outro cargo cìe nível mais "- baixo astransfere
tarefas
de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.
lJma experiência desse tipo introcluz um novo
mais sìrnples. O enriquecimento laterai adicio_ conceito de cultura e clima organizacional, tan-
na tarefas variadas com a mesma complexidacle to na fábrica como no escritório: reeclucação da
c-Ìas tarefas atuais, ao mesmo tempo em gerência e da chefia, descentralização da Ges-
que
transfere para outros cargos cÌo mesmo rrível aì_ tão de Pessoas, delegação de responsabilida-
Slrmas das tarefas atuais. O enriquecimento des,^maiores oportuìriclades de participação
r-ertical busca tarefas mais complexai e maiores etc. O enriqtrecimento cle cargos ot".".",
responsabilidacles, enquanto o horizontal brrs_
ca variar tarefas cÌe iguai complexiclacìe e res_
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho.
ponsabilidade. 2. Desempenho de alta qualicÌacle no trabalho.
3. Elevada satisfação com o trabaÌho.

FIGURA. 7.7.

ENRIÇrEtrlMENTo
DE CÁ,RGOS
VERTICAL E

HERIZONTAL.

<-

FIGURA. Corgo VeÉicol

7.A.
Aumenlo o complexidode do corgo ->
AS ALTERNAÌIVA5
PARA D
E\RIQUECIMENTO
DE CARGOS.
Corgo Horizonlol
Aumento o voriedode
do corgo

lncluir o trobolho
onierior

Atribuir o oulros
ou oulomqtizor
toreÍos simples

PESSOAS
1. Redução de faitas (absenteísmo) e de desli-
gamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos inte-
ressantes e desafiadores estão mais saiisfeitas
com eles do que as que executam tarefas repeti-
tivas e rotineiras. Os resr-rltados do trabalho au-
mentam quando estão presentes três estados
psicológicos críticos nas pessoas que executam
o trabalho, a saber:13
a. Quando a pessoa encara o seu trabalho
con-Ìo significativo ou de valor.
b. Quando a pessoa se sente responsável pelos
resultados clo trabalho.
c. Quanclo a pessoa conhece os resultados qtle
obtém fazendo o trabalho.
Apesar dos aspectos positivos e moti-
vacionais, o enriquecimento de cargos pode
eventualmente trazer conseqtiências indesejá-
veis e negativas. É que as Pessoas reagem de
maneiras diferentes às mudanças que ocorrem
Ììo seu contexto. O enriquecimento cle cargos
pode provocar uma sensação c1e ansiedade e de
angústia nas pessoas e até o selrtimento de se-
rem exploradas pela organização. Pclr outro
laclo, o ambiente de trabalho iniluencia as ex-
'-.cctativas clas pessoas. Se a organização é tradi-
cional e consen'actora em suas políticas e Proce-
dimentos, é de se esperar que o espírito de mu-
dança e inor,'ação esteja bloqueado e as pessoas
sintam-se inseguras com relação a toda rovida-
de, porque não estão preparadas para ela. Quem
vive sempre em organizações conservadoras e
voltadas para o passado dificilmente tem condi-
ções de criar e de inovar. Ou, corno diz o"ditado:
quem vive eternamente em terreno de ovelha
nunca aprenderá a voar como uma águia. E tal-
vez nem saiba que eristem águias'n'oando pelo
espaço, ou que é possír'el 'u'oar às alturas. Assim,
o enriqnecimento de cargos pocle levar a alguns
efeitos indesejár'eis, principalmente em organi-
zações que pri"'ilegiam a consen'ação do sfa/lts
quo. O clilema do enriquecimento de cargos resi-
de na resistência à nlurlatìça das tarefas e às atri-
buições attmentadas. -\ ansiedacle experimenta-
da pelo temor de falhar e a insegurauça quanto à
p-rossibilidade cle não aprrgnder o novo trabalho
poclem criar obstáculos. Os sindicatos têm ex-
plorado a questão do eruiquecimento de cargos,
acusancio empresas cìe o fazerem exclusivamen-
te para proveito prríprit'r, com a exploração das
pessoas. Quando feito c-le maneira exagerac-la e
com excessiVa Velocitìac-1e' pode Provocar inten-
sa concentração do itrc-lir'íduo no trabaliro, redu-
zincìo suas relações irrterpessoais por falta de
tempo ou de condiçcles Fressoais.

Filosoíio/ Técnicos Vonlogens Desvonlogens Obietivo

FIGURA 7.9. Abordogem

Administroçóo Simplificoçóo Crio corgos sìmples, iJoaoionio, cic'a:a :'c enc o

A5 AaoRc,\GENS e clienoçóo
Cieniificc do trobolho seguros e confioveis.
NO DESENHO DE Minimizo os demondos
14 menÌoìs do trobolho
C:RGDS.

Reconhece o importôncio
dos necessidodes socìois
dos empregodos

Amplioçóo Reduz Ìempo de espero tiic etc c

do corgo enire lqrefos, melhoro o
flexibilidode do orgonizo-
çóo, reduz necessidodes
de suporie de stoff
Co roclerisììccs
do
Trobo lho Enriq ueci- Crio corgos que envoltem C-s.c A--e-'3 c ;.:-e-: :
menlo do o empregodo, oumeniq o cie e"c: e ;e ::ic:-'es
co rgo moiivoçôo. sotisfoçóo e le:-e- e-:'e9::::
produlìvidode a -^-.--:
pe'-:-e:3 ct- c: -:3-e-'::

Dó moìor dose de outo-

controle sobre o ìrobolho
ldeoÌ poro novos fóbricos
onde é compoitvel com
o tecnolog o odolodc

Nl-DEIAGEM DE trARGOS
Asp e ct o s motia acionais
do desenho de cargos
As dimensões profundas tendem a criar três es-
tados psicológicos críticos nos ocupantes de
cargos, a saber:15
1. Percepçõo do significado do trnbalfto: é o grau
em que o ocupante sente que seu irabalho é
importante, valioso e que contribui para a
organização.
2. Perceptçõo da resTtoitsnltílidnde ..tclos resultndos
do trttbnlho: é o grau em que o ocupante sen-
te-se pessoalmente responsável pelo traba-
lho e que os resultados do trabalho depen-
dem dele.
3. Corthecímettto dos restLltados do trnbnlho: é o
grau em que o ocupante toma conhecimen-
to do seu trabalho e auto-avalia o seu de-
sempenho.
A íntima relação entre as dimensòes pro-
fundas do cargo e os estados psicoÌógicos críti-
cos produz resultados como: eÌevada motir-a-
ção para o trabalho, eler.ada qualiclade no
desempenho do trabalho, aÌta satisfação com
o trabalho e baixo absenteísmo e roiatividade.
A aplìcação prática das cinco dimensões es-
serrciais e clos três estados psicoló*r;c'rs críticos
pode ser feita atrar.'és dos seis conceitos imple-
mentadores seguintes 1' ; Ìecer objetivos de desempenÌ'Ìo con-Ì liber.la-
1. Tnrefns cttntltittntln;: Para aLlmeÌt::: a. r'arie-
dade e a ideniiclade cLìm .ì ta:È:ì .-Ìeve-se
coml-rinar e jtrrrtar viri.ts t.ìrr.i:s e:rüfcì.Ì.ìs
cm LI ÌììJ sri. O clese;rh,'cii--ii.'=. .-r:-t.:.,:r-
zava Lìor dividir c l:agn',e:',::: r- ::.ì::^:ìo r.:',
tarefas especiaìiz.:.ì::: e nÈi-,r-rrÈ:. _\qora .-r
tentlêlicia é reuni: es>â> :ì::ii. iir-irlidas
€n-r nrril'.tlrìS iÌ1-ì,1-.:eS i- ::a::,_-.,: i;r:eÈra-
rìo=. { ìinl-,a ce u-,tìt-.ttrf€Il-.:1.:;icrt-rrraÌ é
sub::itLri.ja. F.\ìi Ll:-.-ì;e..-: .: .jc ::-ì.ì,.r.'àr) oll
peìa nrrrirta{ÈirÌ t-i.r :.:.. j.-:: ì : ì: - ::-ì i.i pe>-
SOa/ qlle PaSSa cì S:J ÈrrììÈt:.:.:: -r,: gereÌìte
de tarefa,
2. Fortttttcio tle ttttídndes lr.;;:,;..,:s -,.- :,-..:-.;. t;..: -\
unidade natural de trabalho é o ..ì:liLlÌìto rìe
partes funcionalmente especia.^za.ì:s que
formam um pÍocesso, o qual permile uma
noção integral do trabalho. A ftrrÌ-Ì1.'icão r-ie
unid.rdes naturais de trabaiho crìnsiste enì
identificar diferentes tarefas, agrr-rpá-las em
módulos significativos e atribuí-las a uma
172 GE5TAtr DE PESSOAg
só pessoa. Isto produz signiticado da tarefa
e identidade com a tarefa, proporcionando
no ocupante do cargo um sentimento de
propriedade em relação àquilo que faz.
3. Relações diretas com o cliente 0u ustttíríc',: A
idéia é dar a cada cargo um ciiente (saída) e
um fornecedor @ntrada). O ciiente pode ser
interno ou externo. As relações diretas con-
sistem em estabelecer relacões diretas entre
o ocupante do cargo e os r-ários usuários in-
ternos ou clientes externos do seu serviço,
eÌn uma ponta, bem como com os seus for-
necedores, na outra. O primeiro passo é sa-
ber quais são os seus clientes (saícias) e for-
necedores (entradas) imediatos e quais são
os seus requisitos ou exigências. Tratar com
cÌienies e usuários aumenta a varieclade,
pc'ris os assuntos são encaminhados cÌireta-
mente ao ocupante. Isto enr-olve maior res-
ponsabilidade e autonomia, bem como fa-
voÍece a retroação atrar-és do cÌiente ou
usuário.
4. Cnrgn i,ertícsl: Consiste no enriquecimento
vertical com a aciição de tarefas mais eleva-
das ou atividades p;erenciais. O ocuprante
recebe mais autoridade, resLroÌ-Ìsabi Ìici ad e e
critério para p'rlanejar, organizar e crìntrolar
seu próprio trabalho. A autonomia é acres-
centada cluando o ocupante passa a estabe-
de suficiente para resolver sozinho seus
Frrrìblemas e tomar decisões sobre conlo e
r-ìLi;ìÌ1do executar as taref.rs.
.-t::rtttr'i dt ctunIs dc retronÇì;,: A tarefa ptr.-{ç
FrÌ'r)Frorcionar informação sobre corrÌo o rìL-u-
Ì-ì.ìrìte está realizando seu trabaÌho, sem r'Ìue
terúa de depender da ar-aliação do seu
desempenho por parte do gerente r)Ll cle
terceiros. A abertura de carrais 6ls 1st1(ì;ìção
atribui ao ocupante o controle de seri de-
se.mpenho, criando uma tarefa total e crr;t.i-
pÌeta, com conhecimento pÌerro dtrs res',rl-
tar-los. Isso aumenta a realimentação po:
meio do próprio cargo e faz t'luir a retroa.-:...
diretamente entre os usuários e os fomc.e-
dtìÍ€S, Sem a inclusão de gerentes ou cìe r.es-
soal de s/alf.
Critctlo tfu gruTtos nutônorrrt'ts: Consisie e:-.
transferir trabalhos indivicluais para E:.-:-
prìs interativos ou equipes c1e trabalÌrrr -
diuâmica que ocorre dentro dos gru:--'s
 Dimensóes ProÍundos Eslodos Psicológicos Crílicos Conceiios lmplemenlodores
FTGURA 7'14.

EIS sÉls troNcElros

T 7
iMPLEMENTAOORES.
Formoçõo de
Percepçóo do Unidodes
Nolurois de ïrobolho
significodo
do trobolho

Percepçóo do
responsobilidode
pelos resultodos

Conhecimento
dos resuhodos

proporciona maior satisfação, pois o traba-
iho torna-se uma atividade social e o gruPo
int-luencia o comportamento individual cri-
ando soluções de trabalho com maior eficá-
cia cio que isoladamente. O ideal na criação
de grupos autônomos é a atribuição de uma
tareia completa e total com autonomia para
tr grLlpo deciclir sobre sua execução' O siste-
ma c-ie recomPensas deve ser grupal, isto é,
coerente com o desenho grupal. Essa abor-
.ìagem envolve gruPos multifuncionais,
er'ÌLlipes autogeridas, céluÌas de produção,
círctrlos de controle de qualidade (CCQ),
etìLti1'rs5 transittirias, forças-tarefas etc. A in-
teração *rtrpal fìroPorciona rectlrsos sociais
c<ìp-r32s5 cìe estimr-rlar a motir,'ação, o desem-
L.r-I1ììo no tr.rbalho e a prtltltttividade.
Se as c-iimenstìes profundas e os conceitos
-:'.rlen,er,tadores ftrr€m apÌicados, a erpectati-
-.
-ì e Llnla meÌhoria consrderár-el nas atitr-rdes
: rs fr-tncionários frente ao cargo ocr'rpado e
-,:ì'.:e à emp'rresa, conìo mostra a Frq.iI.a 1.1 1
\. Voltando ao Caso
no orgonogromo, pois isÍo demondorio que ele
enfrentosse os demois direÌores do empreso, con-
servcdores e opóÌicos. Achovo meÌhor {ozer umo
revoluçõo sìtencioso, mos e{icoz, por meio de mu-
donços nos corgos, com o oiudo dos gerenÌes de
linho. Seu Ìrobolho deverio ser proporcìonor inten-
so ossessorio de sÍoff poro que eles pudessem Ìro-
zer o inovoçõo poro o empreso otrovés de um ïoÌol
redesenho dos corgos. '
,.','-u- Dicas
\]-:'
'.7
Como tozer o empowerment funcionorrs
Empo',','erment significo o fodolecimento dos pessoos
que Ìrobolhom em equìpes com ïolol responsobÌli-
dode cor metos e resuhodos e ioÌol liberdode poro
lomor decisóes. O empowerment exige pessoos Ìrei-
noics e cooocìtodos. AIém do mois, o ernpower-
^'e.' ^'póe cs seguintes condìçoes porc funcionor:
Í' .: 'l 3s 3essoos nc escoJho de suos respcn-
sl: lrt:s e ro deíiriçõo dcs n éiodos ocrc
:: -'l' :. -C -:íC
' S

J Introdutório :
=
l': -^'t^': :-': J3:::::-:::: :: ::-::- -

- a- 2"a ::S ::C'-: :::S : t: - SS:: 3 33 eS-

-:::3: J-': l3::'::':S:3:'':S'
. '.'r:r'ìo EsÌe'res ochovo que o Tinics ,iBC - - -:^':
'3- * ' ^ ::- ..1 , TO11O;
- -: - - cesenho de corqos ulïroposscdc. Cooo 2
J. -^.- - . -i -.ii^^i
!=- ,- I l-:S,
l=':-': ce RH, ochovo que deverìo incluir olgu- ce:ìsÕes e :o cccf' e- 's 3 3s se-s conheci-
-- r: -: ,':çÕes, mos nõo trnho intençõo de mexer n entos e nco,i;docjes.

MoDELAGsM DE CARGoS 173

 FIEUR.A,7.I1
. Atividodes voriodos e inovodoros
. ldentificoçôo com os torefqs
A ATITUDE Do . Compreensóo do significodo
FUNCIONÁRIO FRENÌE
. Aulonomio e independêncio
. Relrooçóo dos resultodos 'n
,A.O CARGO E FRENTE
À evpRES.a..

' Quolidode de vído no trobolho

' PoÊicipoçõo nos resuhodos

' Climo orgonizocionol positivo

' Culturo democrálico e porticipolivo
. Reconhecimenlo e stdtus
' Ambiente psicológico ogrodóvel i

' Receptividode o sugestóês e idéíos

. Liberdode e oulonomio ,

' Comunicoçõo inlenso

' Oporlunidodes de crescimento
. Lideronço inovodoro
. Orgulho do empreso
. Quolidode de vído
. PoÉicipoçõo nos resuhodos

4. Peço o opinicio dos pessoos; quondo suroirem t Focolìzoçóo: os membros dedicom_se c

os problemos, veio o que elos pensomL fo_ olconçor os expecÌoÌivos do Ìrobolho.
ço-os oiudorem o desenhor os soluçÕes.
5. t Criolìvìdode: os tolentos e idéios soo us:_
Solcr do n.ìeio do cominho;deixe os pessoos dos poro beneÍicior o equipe.
colocorem suos idéios e soluçÕes em próïico.
6. Monfenho o equipe com morol olfo e confian_ . Rctpidez: os membros ogem ropicjcn.ìe,--:
sobre problemos e oportunidodes.
ço/ reconhecendo os sucessos, recompenson_
do resultodos e encoroiondo um elevodo de-
sempen ho.
(\
(''2,
ECaso de Apoio
,._L _. Dicas
.7
A Aseo Brown Boveri (ABB)20
Principois otribuÍos dos equipes
de olto desempenhore
A Aseo Brown Boveri (ABB), o colossol prcc_r-:-l
. Pcr-,: claao: as r-e-^.os se cor.Ì:oro:rìe- de equipomento elétrico, é um interesson;e exe^-_
ieri acr e^^c:... e c,-c-ci_JJ. plo de corporoçõo que, poro competir nc oroy.^- -
=---=-.
r iécodo no mercodo globol e muióvel, b_s::, :
b :::=: :s -3-:.3s st: .es_
Respo-sc
des-orgonizoçõo. A ABB fez quoïro cojstrs cl-:
ponsóveis pe cs -e: _ -l I lì
:3..C1--Se superogil: orgonizou_se oo redo.
t Clorezo: os n er:.:ì ::-3.::^J:_ 3 c: ^-
- ,- c:jes, foncieceu os seus empregodcs::- :
opoiom os obie.ilvcs cl eo_ 3e. :^'::..:--31', cchoïou o suo hierorquic:: ^-
t lnteroçoo: ïodos os men-crcs s? c:__- -:- c ,<':í cenirol do moïriz. Como elc ::-.=-
^2
nicom denÌro de um climc cberrc e:::_
fióvel. E- crir-1"1ro lugor, opós ter ossumicc I : -:: -

c:-c c cc componhío que foïurovo onuclr-.:- -= _ :

. Flexibilidode: os membros querem r,._jc. 3l c roes, Percy Bornevík "des-orgon zc_ :: ::-.
-
e melhoror o desemoenho. 2,5.000 funcionórios em 5.000 minico-::-- ::

i74 cESTÃtr DE pESsEAS

 em médio' Queslóes
codo quol com openos 50 funcionórios
èoJo ,.o dos unidodes de 50 funcionórios
do ABB
Ìem o seu proprio gerenÌe e três ou
quoÌro ossistenÌes I . Explique o "des-orqonìzoçõo" dc ABBè qucìs
mois fócil de
.-"ntrodor'no clienJu. Codo unìdode é os seus obietivos.
ã"r"n.io, do que tocor um negócio com I '000' 2. Como se obieve mo or ogilidode nos decisÕes
S.OOO ou I O.OOO {uncionórios no ABB?
Em segundo lugor, o Ìomodo de decisóo tor-
3. Explique o enxugor:enÌo do hìe':'quìo e co
no-se mois iópldo, {ozendo com que os 5'000
mi-
e {ortolecidas' codeìo de comondo no ABB'
ntotponhios seiom ouïônomos
S"r, têm ouÌoridode poro tomor decì- 4. Como se obÌeve o empowermen: ro ABB?
"'tpr"godos precìsor do con-
sóes de seu proprio negocio, sem
um cliente
sentimento io odministroçõo de ïopo' Se
de
Ìem umo queixo o respeito de um equipomenÌo Exercício
US$ 5O.OOO, o empregodo de umo minicompo-
pedìr
.\/\
nhio pode oprovor suo zubsÌiÌuiçõo sem ter de
permissõo poro os vórios níveis hierorquicos' Dor
Quois sóo suos preÍerêncios quonto
oo desenho de corgos?2r
ãutoridode'oos funcìonórios significo que os 5'000
negócios do ABB precisom ser tocodos por equipes
.oá rn"tbros de olto desempenho, funcionórios Os corgos estõo sendo desenhodos ccro propc'-
copociiodos e compromissodos com os decisóes
de cionor.ondiçoes de elevodo desempe-ho e so- s-
cúpulo. Íoçõo oo ocuponte. Ou seio, olovoncc'os resur-J-
Em terceiro lugor, o ABB tem openos Ìrês
ní- dos poto o orgonizoçõo, de um locc' e porc o
ocuponÌe, de ouÌro' Utilize o coluno d'reiÌo' ob
o oìÌo ní- l-
'.,eìs hierórquicos (comporodos com sete +:cbolho
,;eìs em orgonizoções de iomonho equivolente)' xo, poro ovolior os corocierísïicos de c 'e
noïos cie l
-lo umo equìpe executivo de l3 membros do olto você iulgo mois imporlonies, oïrìbuìnoc
(boixo grou de imporlôncio) oté ì 0 i: ;o grou 3e
:dminìsÌroçõo boseodo em Zurique, Suíço' Aboìxo
:elo, um nível execu'tivo de 250 membros que in- importôncìo)'
: ui os gerenÌes e execuÌivos de vórios poíses no -rporlônc o
.otondt de seus negócios No ïerceiro nível es-
-ic os gerentes dos 5.000 mìnicomponhios e suos Voriedode de Ìorefos e Ce hobilidodes
-:.,,pes odminìsÌrotlvos. A {irmo enxugou o hjeror- ReÌrooçoo do desemPen ho
r- o e o codeio de comondo poro deixor oos Íun- AuÌonomio e lìberdode de trobolho
: l"orios os decisões, de modo que respondcrm Trobolho em equiPe
--: s ropìdomenïe os necessidodes dos clienÌes e Responsobilidode quonÍc o meïos e
: :s'novìmentos dos concorrenÌes' resu lto dos
Em quorïo lugor, como os decisões forom RelocionomenÌo com Pessoos
o ABB pôde re-
=-:,rrodos poro o linho de boixo, tornou-se pre- Trobolho inÌegrol e nÕo-;rogmeniodo
-: ' o seu stoff. Quondo Bornevik lmportôncio do ïrobolho poro os ou'iros
r.^'e em 1980, hovio 2'0OO pessoos trobolhon-
Ploneiomento dos recu:sos necessór':'
: -: moÌriz poro rever e onolisor os decisÓes dos
me- Progromoçõo {lexível de trobolho
--: o',órìos do nível moìs boìxo' En'poucos pes-
poro openos 200
=. J:'revìk reduziu o stoff Codo grupo desìgnodo pelo p':-essor d:'e
-:. 3..londo o ABB odquìriu outros componhios' icrzer os ouolìoções. Corrpodilhe sucs cvolio:: =s
:'-3.'< Íez o mesmo.
pessoois com os ouïros n'embros do g'-co
Dls:--:
- :g;lidode foì o resulÌodo direïo de ïodo
conro soo di{erentes os sJos preferêrc :'
^.:';t' -'-
::: I ':::gonìzoçõo: umo orgonizoçoo enxuÌo' :'e-e"è': :s
is e como suos impressÓes dìÍerem ccs
:: ::- Íunciànórios olÌomenÌe copocitodos' poc'-:' I -e c'3 ':-
e orgonizodos em pequenos equì- clos colegos. Vejo quois sÕo os
- -*r'r-e:ìdos l 3: g'-: c
lecem no grupo. Desen'' clvc o co-s:- ì
:.. t:-: ecrdcs, coio q'ol hóbil pcro responder
o:'c
- '- --^-.^'o nnc movimen'fos dos concorrenÌes e em umo outro colunc' Des;cte '- c---l-"o:
opresentor os resuliodos do grup3
3''' c resÌc--e
:. -=-:ss :coes dos clienïes sem necessidode de ^cs'
:: -:.:::: cic rnotriz. do closse, com os rczÕes ccs escc

MoD-LAGEM oE CAe3os 175

 FtG U RA, '7.1 2.
E cT]NTEUoo DÊ
CARGO SEGUNDO A
DEScRTçÁo DE
CARGOS.
Descrição e Análise de Cargos
Nem sempre é o gerente de linha ou o profissio-
nal de RH quem desenha os cargos. ìtÍuitas ve-
zes, outros órgãos são os responsáveis pelo de-
serrho de cargos corno O&N{ ou engenharia
industrial. Assim,- muitas vezes o gerente de li-
nha ou o especialista em RH precisam saber
como os cargos foram desenhaclos e estrutura-
dos. Daí a necessicìacle de descrever e analisar
OS CATqOS.
Conceito de descrição de cargos
Descrever um cargo significa re.lacionar o c'Ìue o
octrpante faz, como ele faz, sob cluais condições
ele faz e Lror qtle eIe faz. A descrição r-|e cargo é
um retrato sirnplificacìo do conteúdo e das prin-
cip.ris responsabilidades clo cargo. Ela cìefine o
clLle o ocupante faz, cluando faz, como faz, oncle
iaz e por que faz.
O formato comum de uma descrìção de
.argo inclui o título c1o cargo, o sumário das
:iii idades a serem desemp-rgntÌadas e as princi-
:ais responsabiiidacies c1o caïgo. \luitas ve-
:es incÌtri também as reÌacões de comunicação
-i -. :a:go com ontros car€los, como mosira a Fi-
:--.:.'. ].1.-j.
=-=-Áo DE pESSOAS
Toreíos e otividodes o execulor
Periodicidode: diário
semonol
mensol
onuql
esporódico
Alrovés de: pessoos
móquinos e equipomentos
moferiois
dodos e inÍormoções
Locol e ombiente de trobolho
Objetivos do corgo
Metos e resuhodos o otingir
ê"*
.{
Dicas
Definições de descriçóo de corgos
Descriçõo de corgos é umo deíiniçOo escrito do
que o ocuponïe do corgo foz, como ele {oz e po''
que ele foz.22
Descriçõo de corgos é um documenÌo escriÌo que
rdentifico, descreve e define um corgo em iermos
de deveres, responsobilidodes, condiçóes de trc-
bolho e especificoções.23
Descriçoo de corgos é umo definiçoo escriïo oo
que o ocuponÌe do corgo foz, como ele foz e em
que condiçoes o corgo é desempenhodo. Esse
conceíÌo é utilizodo poro definir os especificoções
do corgo, o quol relociono os conhecimentos, ho-
bilidodes e copocidodes necessórios oo desempe-
nho soïis{oiorio do corgo.2'
A descrição do cargo relaciona de maneira
bre'u'e as tarefas, cleveres e responsabilidades do
cargo. Ela é narrativa e expositiva e se preocupa
com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é, con-r
o seu conteúdo. Feita a descrição, vem a análise
de cargos. Esta aborda os aspectos extrínsecos
 TíTULO DO CARGO
EnÍemeira
SUMÁRIO DO CARGO
EXEMPLtr DE Responsável pelo esquema completo de cuidados com o pacienle, desde a admissâo até a tÍansÍerência ou a
saída do processo de enfermagem, bem cgmo de avaliação, planejamento, implementação e avaliação. A
DEscRlçÃtr D
= enÍermeira tem autgridade e total responsabilidade sobre o processo de enfêÍmagem e para proietar as futuÍas
CARGO. necessidades do paciente e/ou da Íamilia. Oi.ige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de
apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.
RErÁçOES
Reportâ-se à ÉnfermeiÍa-chefe
Superyisionar respgnsável pelos cuidados atrib!idos' prescÍições e transçrições.
Trabalha cofi os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relaçoes externas com médicos, pacìentes
e Íamilias de Pacientes
QUALIFICAçOES
Educação: graduação em escola superioí de enfemagem. Experiência pro{Ìssional: cuidados criticos exigem
um ano de experiência médico/cirúrgica Requisitos de licença ou registro:
Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, de alcãnçar ou assistir à tÍansfeÍência de 50 ou mãis pounds
Br Capacidade de tÍansferir e/ou andar 8070 de 8 hÔ'ãs shifl
C: Acuidade visuãl e auditiva para dêsempenhar funçôes relacionadas'
RESPOA/SÁ8'LIDADES
1. Avaliar dimensões fisicas. emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o pacienie por escrito apos sua
admissão e comunicála aos que cuidam dele, confoÍme as politicas inteÍnas do hospital.
2. Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admissão até a saida'
DesenvolveÍobjetivosdecurtoelongoprazosapósaadmissão.Revereatualizaroplano.
3. lmplemenÌaí o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar
procedimentos comuns dê
enfermagem. cofipletar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronomêtrada.
estabelecendo prioridades apropriadas.

do cargo, isto é, quais os reclttisitos o octtpante Anó/ise de corgos é um processo sisïemóiicc de

deve possttir para desemperüar o cargo. coletor ìnformoçóo poro ïomor decisoes o resce io
de corgos. A onólise de ccrrgos identifìco os 'c-e-
{os, deveres e responsobilidodes de urn corcc clr'-
Conceito de AncíIise de Cnrgos Ìicu I o r.2ó

Analisar um cargt) significa detaÌhar o qtle o

Anólise de corgos é o procedìmenÌo que de-:'^.i-
cargo exige c1o sell octlFr(ìnte em termos de co-
no os requisiÌos, deveres e responsobilrdoc:s ie
nhecimentos, Ìrabilidatles e cap.rcicÌac-les Para
a trlen te' A
um corgo e o tipo de pessoo que deverc o:t
(ìu e
Frossa cìeset-n p''s1rl-rá o ad eiltt.r cì
-l
po-1o.2'
análisc é feita a Frartir c1.l tìescricão c1o cargo'
Emlror.r a descr:ição e .t .rtrálise- cìc cargtrs sejlnl
i rrti mamen te rel acitlnâtl.'ìS, .l c1 i tt'rcl-Ìç,'ì é c1tte,
Assim, a análise de c.rrgos se PreocllPa
enrluatrto a clescriçãtt dc cargos ioc.rliz.r o ctlnte- c(ìÌl'ì as eslìeciiicaçtJes clo cargo enr rel.rçãt' à
Pessoa tltte' cleverá l-'reenchê-1o' A '-ruálise
de
ticìo dO c.ìrgo (o tltte t-r ocltP.tttte faz, cltt.rtrcìo faz,
conlo faz e prsl clue faz), a ar-rálise c1e cargos pro- cargos fttnciotra como uma análise cLìnìParativa
cur.ì determitrar c1r-tais os rec'itrisitos iísicos e dr. cluais as exigências (recluisitos) qtte (ì carqo
nte'ntais r'ìLle o octlLrcìlìte clevt' pt.rssttir, as res- ir-nprõg à pessoa que o t)ctllra sob o ptrnttr cle vis-
t.-ì nì€Ììtal, físico, de responsabiliclades e t1e ccrn-
Ftonsal-tilic'lacies cltte t) cc-ìrg(ì lhe impile
c as ct)Ìì-
tliciie's em r.lLte o tratralhtr dcl'e' ser ieittr. dições de tral'ralho. Para qtre a análise c1e c.rrst'rs
terrha unta t'r.tse cotlcreta de comp'';r.rçàtr. ela
tìt- e>iç'':fi-
Lrrecisa fttndamentar-se en-Ì firtores
c.rçrle's. A Figtrra 7.1-l nrostra cis PrinctFtai. i-i:"-
',t
- , Dicas res c1e especi ii cações tt ti liz.rcl os Ìlas e n'Ì fa l.È : :' s'

A c-lescrição e anáÌise e1e c.trg.'rs e Ì-e>:'ìls''-

DeÍinições de qnálise de corgos bilic-lade de lrnha e fr-rnção c1e .:.,':. Ent t-'-rt:as
s, a re' s Lì o tì s al' .r'ì e l' eIa s i ìl f tì r nì -ì ç tì e s
P a I a r' r a
r I i cì

-,rólise Ce Ccrrgos e umc

:nior-oçõ: o resoeilo ic a resFleito eìtrS cârÊos e ttuicanrente dtrs
gei-etltes

crue o ocuponïe do corgc ícz e os 633hs6 nsnr35' cÌe lirüa, eÌltjtlaÌìto a Lìrestaçãtì de serviçt's ot-t
e copocìdcCes oue e e preciso ter cìe consttltoria interna é respc-'nsabiÌiclade dos
"obilidodes - especiaÌistas em RH. A pessoa que coÌige claclos
coro desempenhor o corgo ociequodomenïe
 FI GURA 7.1 4.
FAToRES DE
ESPECTFTCAçóES
NA ANÁLÌSE DE
CARGOS-
Folores
de
Especificoçóes
e informacões a respeito dos cargos a serem
descritos e analisados pode ser o gerente, o pró-
prio ocupante do cargo ou Llm especialista de
RH, que geralmente recebe o nome de analista
de cargos. Cada r.'ez mais os gerentes estão as-
sumindo a responsabiliclade de linha peÌa aná-
lise e ciescrição clos cargos que lhes estão subor-
dinados, a fim de redesenhá-los e adequá-los às
características de seus funcionários e, com isto,
aumentar a eficácia e a satisfação das pessoas.
Para tanto, torna-se necessário conhecer os mé-
todos cle colÌreita de eìados para a clescrição e
análise de cargos.
Métodos de Colheita de Dados
sobre Cargos
Existem três métodos para obtenção cle cÌaclos a
respeito drrs cargos: entrevista, questionário e
observacão. \'ejamos cada um deises métocÌos.
Método da entrettistn
A obtenção de dados sobre os cargos pocie ser
feita atrar-és cie entrevistas. Existú tiê, tipo,
cle entrevistas para taÌ finalidacle: as entrevistas
indivicìr-rais com cada funcionário; entrevistas
grupais conì grupos de funcionários ocupando
o mesmo cargo; e entrevistas com o supen-isor
17e e EsrÃo DE pESSoAS
. lnstruçõo necessório
. Experiêncio onterior
. Esíorço Íísico
. Concenlroçóo visuql ou menlol
. Deslrezos ou hobilidodes
. Compleiçóo Íísico
. Supervisóo de pessoos
. Moleriol, equipomento ou íerromenlol
. Dinheiro, liiulos ou documenlos
. Conlolos inlernos ou exlernos
. Ambiente Íísico de irobqlho
. Riscos de ocidenles
que conhece os cargos a serem analisados. As
entrevistas grupais são usadas quanclo há um
grande número de ocupantes do mesmo cargo,
como nos casos de caixas de bancos, operadores
cle máquinas similares, escriturários,ì,endedo-
res etc. O supervisor imediato deverá conduzir
as sessões dos grupos ou então o strpervisor
será entrevistaclo separaclamente, para propor-
cionar aos funcionários uma perspectiva pesso-
al sobre os deveres e responsabiúdades àe se.,
cargo.
A entre','ista é o métocio mais utilizaclt-r
para buscar dados a respeito clos cargos e deter_
minar seus deveres e responsabilidacles. -{s
principais qr-restões abordadas em uma entre_
vista típica sobre cargos são:
1. Qual é o cargo que você desempenha?
2. O que você faz?
3. Quando faz: diariamente, semanaÌmeÌÌte c
mensalmente?
4. Como você faz? Qtrais os métodos e Lrr(ì..:_
sos trtilizaclos?
5. Por que você faz? Quais os objetir.os e res -: -
tados de seu trabalho?
6. Quais os seus principais cleveres e res:-.:--
sabiliclades?
7. Em que condições físicas r.ocê trab:-::.-
Quais as clemandas de sar-ic-ie e t-ie s::.--
rança?
 S. Qual é a escolaridade, aexperiência e aha-
bilidade que seu cargo requer?
:. Quais são os requisitos físicos que o cargo
exige? E quais os requisitos mentais?
,0. Quem é o seu fornecedor interno (entradas)
e o seu cljpnte interno (saídas)?
i1. Quem é o seu superior imediato? O que
você reporta a ele?
i2. Quem são os seus subordinados? Explique.
Muitas entrevistas são estruturadas atra-
r-és de uma listagem de questões que é preen-
chida pelo entrevistador no ato da entre',.ista.
(/,_,.
Prós e Contras
Mélodo do Entrevisto
Prós
plomenïe uÌilizodo.
2. Permite que o ocuponle do corgo relocione
suos oïividodes e comporlomenlos que ouïros
ncro conseguiricrm deÍinír.
3. Proporciono o oporiunidode poro mostror os
possíveis frusÌroçoes que o co.go impõe, mos
que o supervisor noo percebe.
J. É um metodo simples e ropido poro obter in-
formoçõo.
Conlros
I Pode opresentor distorçoes de in{ormoçoo,
folsìficoções ou preconceilos.
2. O ocuponte pode exogeror cerlos responsobi-
lidodes, enquonto minimizo ouÌrcs.
3. O ocuponle pode legiïimor suo '.'isõo do cor-
go poro obÌer voniogens pessoois cuonto o
remuneroçõo ou imporlôncio dc seu corgo.
. l.-- Dicas
O vocobulório ds qnólise de corgos2s
O US Employment Service e o US Office of Per-
sonnel Management utilizam os segttintes con-
ceitos básicos sobre análise de cargos:
Analise de Corgos: é um processo sisiemótico
e
propositol poro coleïor informoções sobre os os_
pecÌos mois imporlontes relocionodos corç o otivi_
dode ie um corgo.
Descriçóo de Corgos: represenÌo um sumório es-
crìio do corgo como umo unidode orgonizocio.ol
identiíicóvel.
Especiírcoçóes do Corgo: é umo explonoçõo :s-
criÌo dos conhecimentos, hobilidodes, copocic:-
des, iroços e ouÌros corocÌerísticos necessór cs
poro o desempenho odequodo de um detern ir^c-
do corgo.
foreÍls: sõo séries ogregodos e coordenodcs ce
elementos do Ìrobolho necessórios poro prcc,-
zir unr deÌerminodo resulÌodo (como umo unic:-
de de produçõo ou serviço oo clienïe).
Posiçóc: consiste nos responsobilìdodes e de"e,es
dese'-rcenhodos por umo pessoo.
Corgc: é um ogrupomenio de posiçoes que scc si-
milores em seus deveres, como um progrornccf,r
ou ve.Cedor.
Fomíitc de Corgos: um grupo de dois ou mois c:'-
gos co.n deveres similores.
Método do questionário
A crrlheita de dados a respeito c1e trm cargo
pode ser feita através de questionários que sào
distribuídc'rs a seus octrpantes olt a serl super-
visor.
\a prática, o questionário segue o mesmo
roteirt-r da entrevista, com a cliferença cle clue é
preeirchido pelo ocuprante do cargo, otl p'rslg
sell superlisor ou por ambos ent conjtlÌ'lirì.
Aìguns questionários são bem estrlttura.los
para facilitar o seu preenchimento e utilizaçàt-r.
A prirrcipal vantagem do cl,restionárro é que
ele proporciona ttm meio eficiente e rápic1.r .ìe
coletar informação de um grande nr-imer.t de
funcrt-rnários. Seu cttsto opeÍacional é menor
do qtre a entrevista. Em coniraparticìa, o seti
planeiamento e montagem requerem tempo e
testes preÌiminares.
MoDELAGEM DE CARGOS 179
 FIGURÂ' 7.1=. ouEST|oNÁRto paRA oÊscRtÇÃo Ê aNÁLlsE Do caRGo

Tituio do %rgo
Q!ESTroNÁRto Depa(amenior Supêrcí medìato
PARA DescnrçÃc 1 sumário dos deveres: escreva com suas prcpnas paiavras
tudo aauiìo aue /ccé taz
,a.NÁtrsE Do
2 QualiÍìcaçô€s pÍofissionais: relaclone os €ahecinentos qre
você utiriza em se! t€barho
-Âocn

3 Êoupãenros -erac J-e as -èm

,'-e .:ce :(e.è ::Ìc aa4e f,e sj-:.à:d hÕ

4 ResponsabiÌidadês relacrcne
loqas as slas resconsêLrirdêaes
- croenì
- -- ae:.esce.ie lê
--.'à'cèè ì:e-:é-ièçence.e-!raeè. ìe:aècàaa,_ãa-- em

5. contatos lrsie cs cô.tâtcs co: olt:cs dêpê(arêftcs

cL empresas Defìnê cs ieveres é
fesacfsab Ìrdades ênvotvrCos nesses conlatcs nlêrnos
o! exÌernos:

6 Supervisão exercida seu cêrgc ten resoc.sêbilidades por

superursão de pessoas?
S n Nâc I r Se a .esposra é sim .e acrone 3laLÁo os cargos
sob sua suoe./rsãc d reta

7 Supetuisão recebida qua e frefuércÌa cê slreersác que

vocè:eceite de sêJ s!peia.
r Ê-e:JerÌÊ-eate I Âs /e:es r , ìaramênÌe I )ìunca
8 Oêcrsóes êr! q!e af,ârxc as cea sjes q!e /ôcè iomã nc Jesempenho
de sêL aa:co

eçurSrÌCS m nimCS neCeSSáf Os 3C aergo

Ca^:e: re-:cs Èspac tccs

11 lnformaçàoâdicional cesc.a 3 3aarxa lc t3 .íCíraçào

adicronal nèo jnc uiiê Nos ttens
an19'oaes

Método da obseruação Ur-n programa de descriçào e iìrìálise cle

c<ìr€ïos deve ser desenvolr.iclo c1e nìalìeira plc,ì_
A r.rbserr'.rcio cìire.ta cì.rc1uilo que o clcupante cìo ne-jacìa e cr"lidaclosa. Os principais cuiciaclos sãtr
cargrì r.stá lazr-ndrt ct'nstitui Lr m otrtrrr mritotit-l os segrlintes:
dc colher irriornr.tt-ãt) solrrc. o cilrgr). O tlrítrtclr.l
c'lì t)1..r'n.ìe.ão rí aprljçár.eÌ ent cnrgtrs sinrples,
rotint'it'trs c rcfìr'titi\,)s. c()rìì() opcÌ:.ìc1()rcs dc li_
trh a .ì c Ì.ìì rìÌl l(ì gtÌlì, ()Lìc r.ì rl Or..i .1" rlá11u i n.ts, ,.-'*. Dicas
L.Scrìill:'it'irrs clC. E ctrr.rtr-rnt tr nteítrrrlrr c-ìa crLrscr_
t arã.. '.til.i;:.rr LÌÌìì qLìcsii(rrrjritr p(ìr.ì scr Cuidqdos em um progromo de descricõo
frrcen_
cÌ.iitÌ.. 1-;,..r i-rl..gJi'.tt-li-rl.t fi nt cìe.,'tar"g,.,r(ìr (ì co_ e onólise de corgos3r
aeri'.1 l': rì r- irì.ì.ì >,1. : :: :,. :. n-,.ì., f,u: n r,cr,-. i t-i.t s.
j= :, : l': : c:s:- Çô: c: :o,cìt: cJe.e sef-urÌ.ì r.3-
- : -: l: "rct -: :: cc: ::c
cc:- dereres cic: :r -
As etnTtns do proCc,-sSo r7e, nrttílíst ''-:--3 :=t - :' :-..
de cnrgos
O prtrct ssrr c1e,rtta ÌiSar . . -:.- : ::=:j-'- :ile.Ì,..:..: at LJS::,:
ccì tÌtìS ::. > : t.ì l- -t >
ç11'. .-r],.-..
trrt iJir'ç .l'-Ìr, ü>iirr rr.pr:-"..'t.,'ao.-,,t- ;-,.t F::.;:.a -.:. -:r : -= --: :a :- .l,S e O n.-lï,JreZC :O 1:r:bOiitO
u.i,r _

:-: -:: : : :'.:s s --cles, incluindo icies cs relccoes

.

O p1'qr;i'-i., tlt't e c()Ìì>irJcr.ìÌ. (lLtc .ì r,:ì..::....:,,.ì r

rtãtr é um.r errticlacle inrórel e pìr.ìrì.ì iì.,i€:lìl.r. --:: -l^-3s cc ccl'go.

Ì'Ìl.rs ('ÌLlr. está e.m constante e. dir-r.inric.r i:tur.Ì:trt-.r.
Os c.trgtls rleven.r ser corìstarltemente rìrSCrÌi,.r:. ,l: : s.:::i{i:c. Uiilize frcrses pc.: r-cstror: I . C
an.ìlisarlr)s e re,-Jefinicìtìs pcìrâ acomp.tnhrr as 'ct 3e -':colho;2. C grc', de c:n.ciexidocle; 3.
mur-lanças rìa orgclllizacão e no selr coritetido. C g.o: ce hobilidodes reqr;eridcs; 4. O crou e-.

I Eo cr-srÁo DE pESStrAs
 FIGURA 7.1 6. Melodos de
Colheiio de
lnÍomoçôo
PARTrcrP,AcÃo Dos
ENVO LV I D tr S N A
COLHEITA DE i

Entrevislo Porticipoçóo otivo Poriicipoçóo otivo

UAULS O onslisto colhe dodos O ocuponte fornece dodos
qtrqyés do enlrevisto
alrwés do enlrevistd

Queíionório PoÉicipoçóo possivo Porticipdçóo otivo

O qnolisto recebe os O ocuponie Íomece dodos
dqdos qlrqvés do otrwés do questionório
guestionório

Obseruoçóo Porticipoçôo otivo Porticipoçóo possivo

O qnolisto colhe dodos O oGuponle openos lrobolho
olrqvés do obsêryoçõo ênquonlo o onolislo observo

FIGURÁ.7.I7 Posso I
i

Posso 4

OS SEIS PASSBS Erominor o ] Definir quois I Selecionor Coligir dodos

*.ïLï'" l
r

NO PROCESSO :ilïï:,::
lotol e
ì",H:i::ï'*
codo ] onolise pelo onolisodos
necessórios
poro os
onólises de
UL ANALISE DE coÍso de corsos
i

corgos
CARGOS.29 1 i

Uïrlìlor os inÍormoçôes V
dospossosìoóporo:
Posso ó I

PlonejomenÌo de RH
Desenho de corgos Preporor cs
Recrulqmenlo e seleçóo Ì especificoçóes
Treinomenlo de corgos
Avolioçóo de desempenho
Remuneroçóo e beneÍicios
Avolioçóo dos resultodos

FIGURA 7.ì8. Possos Aspecios o Consideror

t. o - Veriíicqr os do<umenfos exislentes poro desenvolver
Desenvolver umo visóo do <argo,
suo missóo, principois deveres ou íunçóes podróes ae r.qgolho.
iníormoçóes ' .b - Preporor
umo lislq preliminqr de deveres po.o ,.-J.lÃ1eÍerên<iq
preliminores ì
poro conduzir q enlrevislq.
sobre o <orgo < . Anotsr os principoìs ilens que sóo obscuros
ou ombíguos ou que
requerem moior esclorecimenlo.

2. g. Locolizor o o<uponle copoz de proporcionor

umo visóo globol do corgo e
o, seus principois deve.es, .o-o á
:oldulii
enirevÌsrcs ou Íuncionório experienle.
b - O ocuponfe do corgo deverá "rp.-üi
uriJuni;-ona.io tipi(o que <onhece o
"u.
<orgo (nun<o uh,rqinee ou reçem-odmitido).
< - 05 entreviíodos devem sêr experienles (o<upqntes)
ou responsóveis
pelo trobolno íeito (superuisor).

3. q - Juntq. lodcs .s,nformqçóes obtidos qtrwes

Consol iC c r
de diyeEos tonres em umc
Ces(riçóo cê-o.ee6iyo e (*renle do corgo.
q iôtormc(ác b - Um ocupcnre erperiente do <orgo deve *i
sobre o <orgo u- reruÉo oaess,vel Eo
onoliíc de .:rgos durqnte o íose de <onsolidc<áo.
c - Ch<or F toccs o5 itens dq lirtc iniciql e
o.eirmincr de oeveres e
quettóe5 í:.=r respondiios oc <ooâmoCcs

4. o - Á ío* de verifr<c<óo deye er <oncE;do ên ufrc aituo(ào êe grupo.

Veriíicor o Copios eÍri:cs do descricoo do (orgo
des(ri çóo {d.*ricco ncrctivc mcis o listo ie
. toreíos) devem *Í distiÉurdq oo rupadisor c ocs *up.ntes dg (q.gg.
; do corgo b - Afinolidode e vcrificor * o dèsriçóocsto oorodo e <omplcto.
c - O onqlistq deve onotqr omisiçs, orn!úgúidode: c esclqrecircntos,

MSDELAGEM DE CARGTS 'IBl

 que os probler-ncs sÕo podronizodos; 5. A respon_
sobiiidocie por ccio fose do trobolho; ó. O grou e
iipo de ciribuiçõc. Utilize verbos de oçõo como:
onoliso, monïo, plcneio, ironsmite, montém, super_
visiono, execufc, controlo, procuro, oprovo/ reco_
mendo, insoec'orc eÌc. Os corgos siÌuodos em ní_
veis mois ooixcs cc orgonizoçõo req,uerem deveres
ou lorefos mcis ceiolhod'os, enquonto os posições
mo,s ele,rcdcs lidcrn com ospecios mois omplos.
Seio breve. Definiçoes curios e ocurodos sõo mois
ind icodos.
Veilfique. Finoln ente, vefo se o descriçõo estó
odequodo, {ozendo o pergunio: "Seró que um fun-
cionórÌo compreenderio o seu ïrobolho lendo esto
t-
oescrrçoo (
,a Voltando ao Caso
J Introdutório
r A primeirc providêncio de Mório Esteves foi
ensinor oos gerenles e seus funcionórios os méÌo_
clos de descrever e onolisor corgos. Mório querio
que os mudonços começossem pelos gerenïes. Se_
ric c ínício dc reCesenho dos corgos do compo_
nhic de monelrc descenïrolizodo. O que você {o-
ric no lucor de ,rr'crio? . análise de cargos.
dos para a elaboração de anúncios ou técr.,-
cas de recrutamento.
2. Subsídios à seleção de pessons.. perfil e caractc-
rísticas do ocupante do cargo, requïsitc.s
exigiclos, definição da bateria de provas .
testes de seleção etc.
3. Mnterinl pnrfi 0 treinnnetúo: conteúcio dos
programas de treinamento, conhecimentos
e habilidacìes exigidos ao ocupante e atitu-
des frente ao cliente.
4. Bnse pnro n aunlinÇão e clnssifícnção de cnrgos: Ía-
tores cie especificações para serem utilizados
conro fatores de avaliação de cargos, defini-
ção de faixas salariais, escolha de cargos re-
ferenciais para pesquisa de salários etc.
5. A',nlínçã.0 do desempeillro;
definição cle crité-
rios e padrões de desempenlo para avaliar
os ocupantes, metas e resultados a serem al_
cançados etc.
6.
Bnse pnrn progrrnilas de higiene e segurnnçn: in-
formações sobre condições cle insalubricia-
de e pericuÌosidade comuns a determina-
dos cargos.
7. Ctrín pnra o gerente: informações sobre o corl-
teúdo dos cargos e desempenho clos ocu-
pantes.
A Figura 7.19 mostra os cliferentes usos cla
infoimação proporcionada pela descrição
e

Os trsos dn descrição e snrílise

de cargos .uA Exercício
A c'rescriçãtt e análrse c-ie cargos funciona como L) Quol o desenho orgonizocionot mois
nlape'1m9nto dacuilo que se faz cientro da orga_ odequodo psro você?3a
nização. Unr pr.'rgrama de descrìção e anáise
de c.rrgos p-'rocìllz subsídios para o recrutamen_ Codo orgcnizoçõo tem o suo proprio esïruiuro o.-
to e selecãtr de pessoas, para a identificação clas ccnizocio'rol, que represento suo divisõo cle Ìrcrbc
necessidae-les c1e treinamento, elaboração cle iro inlernc e o moneiro como suos unidodes es+Õ:
prosramas c-Ìe treinamento, para o planejamen_ in'er-r'elocionodos poro o olconce dos obiet,r:.
to c1a força cle irabalho, avaliação cle cargos e clobois. Nesie exercício, escrevo em codo perg_^_
critérios cìe saÌános, ar-aliacão do desempãnho ii c suo p''eferêncio pessool uïilízondo o esccr jo c:
etc. Quase todas as atividades cìe RH estão ba_
volores oboixo:
seaclas em informações proporcionadas pela
descrição e anáhse de cargos.
5 : Prefiro plenomente
\a verclade, os objetir.os da clescrição e I : Pre{iro porciolmenÌe
e"rálise cargos são os seguintes:32
3:
c1e
Esiou indeciso
;. -ç:,J,-ç:./i.rs t1o definição clo mer_
i.JCt,Lttúntelrfo: 2: Discordo porciolmente
cado c-Ìe RH no qual se deverá recrutar e da_ I: Discordo plenomente

-:=;q3 DE PE550A5
 Funçóo lnformoçóo Resuhodo
FIGURA. 7.19.
ToreÍos, quoliÍicoções,
USOS DA resullodos esperodos,
on recompensos
\=cavaçÃo
A\ALI5L UÈ
33
cÂRGtrs.

Anólise ToreÍos, hobilidodes,

compoÍ{omenios,
do otitudes

Corgo
Podróes de
compoÍtomenlo ou
resuhodos esperodos

ToreÍos, hobilidodes, Descriçóo de corgos,

comporlomenlos, ovolioçóo e clossiÍicoçóo
prêmios e incenlivos de corgos e Íoixos soloricis

Gostorio de trobolhor em umo orgonizoçÕo 4. As pessoos sõo leois o seus chefes.

com os seguinÌes corocierísiicos:
ì. Os obietivos sõo definldos somente pelo
cupulo do orgon zoçõo.
2. Os mélodos e procedimenlos de Ìrobolho soo
previo mente especificodos.
3. Apenos o olto odminisÌroçõo tomo os decisÕes
n'ois importonies.
4. Minho leoldode conto mois que minho hobili-
dcde poro execuÌor o Ìrobolho.
5. A orgonizoçoo opresento linhos cloros cie ou-
toridode e responsobilidode.
ó. A olto odministroçcro é firme e decidìdc.
7. A mìnho correiro e plonelodo por mim mesmo.
B. Er posso me especiolizor em quolquer iipo de
c+ìvrdode,
9. r!1eu tempo de serviço é too inrporlonÌe quon-
ïo o meu nível de desemPenho.
5. As pessoos fozem exoïomenÌe o que lhes {oi
instruído e ordenodo.
ló. As pessoos se orienïom corÌi seus chefes onÌes
de {ozerem suos Ìorefos.
O totol de pontos poro todos os questões oci-
mo foì d", _--
EsÌe questionório mede suos preferêncios
pessoois poro trobolhor em umc orgonizoçÓo me-
conístico ou orgônico. Quonlo moior o Ìotol de
ponios (ocìmo de 64), moìs co"iortóvel seró poro
você um desenho meccnístico. Quonto menor o
iotol de pontos (oboixo cie 4B)' ..nelhor poro você
um desenho orgônico. Um toic: de ponios enÌre
18 e 64 permÌte relotivo odoptcçõo em quolquer
um dos desenhos orgonizocicr:oìs. A pre{erêncio
orgonizocìonol é um ospecto ;'rporlonïe no suo
escolho de ïrobolho. Lembre-se de que os orgoni-
zoções modernos estoo mìgronc3 poro os corocÌe-
rísÌicos orgônicos.

ì0. A empreso me oferece opencs o info'-oçã:

necessorio poro o meu trobol"o.
ì ì . A empreso Ìem umo codeìo de comonc: be^- 1C; Caso PaÍa Discussão
s-\
esro belecido.
A NUMMI3s
12. As regros e procedimenÌos do empresc sÕ:
cceiïos iguolmenÌe Por todos.
I 3. As pessoos oceitom o outoridode hiercrquicc 3-e'corc iescobriu que fozer
A Generc '*,'c'c's
dos chefes. porcerÌc co- e-c'es:s icponesos produz boos

MODELAGEM DE EARGOs 1 E3
 fonles de benchmork sem o necessidode
de ir o Poro crior íiexibiiÌdode
Toquio poro exominó-los de perto. Assim, otrovés do intensc
o GM poriicipoçõo dos pessoos,
fez um empreendimento coniunto Tom peiers fornece
com o Toyoto olgumos dicos oue sõo
poro construir umo fóbrico de
corros no Colifor_
sinteiizodos
,èvvvr no Figurc
7 .20.?ó
nio, EUA: o NUMMI, New UniÌed n
Motor Monufoc- Essos dicos sõo imporlontes
turing inc., umo empreso de olto poro que se in-
tecnologio e com cremente os cinco oiivodores
esiilo enxuto e empreendodor. do conduto humcnc
Ambor, GM To- e suprímo os três inibidores
yoio, estobelecerom umo filosofio " que or-urt.ing",. i_
formol bósico milom.
pcro o novo empreso que
incluío os seguintes ele_
Tn e nlaç.
Questões
l. Koìzen, o eierno busco
do perleiçõo. I . C_omo umo empreso pode
2. O desenvolvimenio exoustivo
do potenciolhu- soo com outros empresos?
oprender com o íu-
mono.
2 O que você eniende por benchmorkino?
3. Jìkodo, o superoçõo do quolidode.
3. Discuro o filosofio do NUMMI.
4. A cimentoçõo do confionço mútuo.
4. Como crior condições poro
5. O desenvolvimenïo de equipes de irobolho. wermenf?
olconçor o empo_
6. A premisso de que iodo empregodo é um 5. Explique os cinco oiivodores
diretor. e os irês inib;o,o_
7. Proporcionor um meio de vido esióvel res.
o todo o
pessoo l. 6. Explique como o desenho de
corgos pode ofe_
Apoiondo-se em sisiemos simples, tor os otivodores e inibidores.
um sólido
ireinomento do pessoole
outros providéncios simi_
rores, esses sete elementos
produzirom umo extro-
orciinório melhorio do ,."njin,,.",;
; :;. prozo. _ü).- Resumo do Capítulo
O segredo do NUMMI nõo foi
oruo ,"luo o inie- ?-
roçoo e o funcionomento
simultôneo de todos es_ A esiruiuro de.corgos é condicionodo
ses elementos, visondo crior pelo dese_
flexibii,d;;" oirovés nno orgonizocionol em que
oïn':io:çõo dos pessoos, proporcionondo esfó coniido. Os co._
1:
Leienïes trçoes tonlo em orgonizoçoo
ex_ gos fozem porie integronte
do formoto €sirsJg.3
como em re- do orgonizoçõo. Corgo é o
torns5 e lucros. composiçoo de toc:s
os oÌrvidodes desempenhodos
0.,.
";;;;sso. --
FIGURÁ 7.2A.
As Premissos Bósicos

Comprometo lodos em ludo

otrovés de:

3. Escule, reconheço, Íesteje

8. SimpliÍique, Íocilite o
vido dos
4. Nóo economize lempo oo pessoos, reduzo esrruturos
selecionor o parrooi
9. Redesenhe corgos e popel
o
; 5. Treine, lreine oos quodros médios
e volte o treinor

ó, Ofereço incenÌivos o,odos 10. Elímine regros burocrótícos

os pessoos e condiçóes humilhontes

7. Proporcione quolidode
de
vtclo òs pessoos

i Os Cinco Ativodores I Os Três lnibídores

j {o incrementor)
I (o eliminorl

Ì €4 cesrÃc DE pESS0AS
o ocuponÌe e que sõo englobodos em um iodo 2. Defino desenho de corgos.
-
unìfìcodo que {iguro em umo posìçõo formol do 3. Explique o modelo Ìrodicionol de desenho de
orgonogromo. O desenho de corgos envolve o es- corgos e corocierísÌìccs. .
pelificoçao do conteúdo, dos méiodos de trobo- 4. Quois os vonïogens e limiïoções do desenho
lho e dos reloçÕes com os demois corgos' O mois clóssico de corgos?
onïigo modelo de desenho de corgos é o clóssico
5. Explique o modelo hu"nonístìco e suos coroc-
ou Ìrodicionol, opregoodo pelo Adminisfioçoo Ci-
terísticos.
entífico e pelos deÍensores do burocrocio' Segue o
modelo de sisÌemo fechodo e oÌende o ïeorio do ó. Explique o modelo co^tingenciol e suos coroc-
móquìno, pois dó òs pessoos o mesmo Ìrotomenio te rísti co s.

concedido òs móquinos e recursos físicos' O dese- 7. Descrevo os cinco cimensões pro{undos e

nho clóssico trouxe vonÌogens e desvontogens' O suos corocterísÌicos'
segundo modelo é o humonístico, desenvolvido o 8. Explique os três estocics psicologicos críticos.
portìr do Experiêncio de Hovrthorne. No verdode,
9. Explique os seis cor-,:eiÌos implementodores
cuÌdou openos dos ospectos de contexÌo e nõo de
no desenho de corgos'
conteúdo dos corgos. O Ìerceiro modelo é o con-
ïingencìol, que represenÌo o obordogem mois I O. O que é enriquecirne':o de corgos? E quondo
omplo e otuol. Boseio-se nos cinco dimensóes es- e loterol ou horizonïc'?
sencìois do corgo: voriedode, ouïonomio, signifi- I I . O que significo ernpo.vermenf?
codo, identidode e retrooçõo. Essos cinco dimen- '12.
Explique o reestruïurcçõo do Aseo Brown Bo-
sões provocom três esÌodos psicologicos críiicos veri .

nos pessoos: percepçóo do signi{icoclo, percep- ,ì3.

e co- De{ino descriçóo de corgos e dê exemplos'
çoo dos responsobilidodes pelos resulïodos
nhecimenÌo dos resulïodos do trobolho' O mode- ì4. Foço umo descriçõo co corgo que você ocupo
lo conÌingencìol permiïe o enriquecimenÌo de oluolmenïe.
corgos, seio loierol ou horizonÌol, poro rnonter o I 5. Defino onolise de ccrgos e dê exemplos'
olusÌomento do corgo òs demondos do crescimen-
ì ó. Foço umo onólise do corgo que você ocupo
Ìo pessool do ocuponÌe e Ìornó-lo um fotor moïi-
oluolmente.
vccionol inÌrínseco. A oplicoçõo dos cinco dimen-
sóes e dos ïrês esïodos psrcologicos e Íeiio oïrovés I 7. Quois sõo os prìncipcìs {otores de especifico-
de seis conceiïos m plementodores : to refos combi-
ì çóes utilizodos?
ncdos, unidodes noïurcis de ïrobolho, reloções dì- ì B. Fxplique o meiodo cic entrevisio no colheiÌo de
'eios com o clienie, corgo verticol, reirooçóo e ciodos sobre corgos.
grupos ouÌônomos. Poro sober corno o corgo foi ì 9. Explique o méiodo oc ouesllonório'
oesenhodo, existe o descriçoo e onolise de corgos
20. Explique o méÌodo o: observoçõo
A descrìçoo de{ine o que o ocuponte foz, quondo
ici, como {oz, onde foz e por que foz, enquonto o 2l . Descrevo os etopos ce um progromo de des-
crólise se preocupo em determinor os foiores de criçõo e onólise de c:rgos.
especiÍicoçóes (requisiïos menïois, físicos, respon- 22. Quois sõo os princìcris usos do descriçoo e

srcilidodes e condiçóes de trobolho) Os meÌodos cnólise de corgos?

:: onólise de corgos soo: entrevisÌo, ouesÌionório
23. irplique o coso 6o 5..J''/l'
e cDservoçõo. A descriçõo e onólìse de corgos ser-
'e de bose poro ïodos os otividodes de RH

ì n"f"rências
Exercícios
JÉ- Bibliográficas
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1997'
Como o esÌruturo orgonìzocioncl c
n
Y -"
?oQ
gos de umo orgonìzoçóo?

MoDE-AGEM DE cARGos 1 a5
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1-. -{daptado cìe: J. Richarcl HACKNÍAN, Greg R. 'le EntltrcsLrs, Barcelona, Ed. Folio, ìVSS. p. :;l
CLDI{-\\{. " Ìylotiittttiott Through tlrc Dtsigrt of \\,ork:
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=esrÁo DE pESSoAs