Administração Geral - Principais Teorias

● McClelland - Teoria das três necessidades: Realização, Afiliação e Poder

● McGregor - Teoria X e Y
● Herzberg - Teoria dos Dois Fatores:
- Fatores Motivacionais ou Intrínsecos (satisfacientes): conteúdo do trabalho. Como a pessoa se sente
em relação ao seu cargo.
- Fatores Higiênicos ou Extrínsecos (insatisfacientes): relacionado com as condições do trabalho.
Como a pessoa se sente em relação à sua empresa. Contexto do cargo.
As condições ambientais não são suficientes para induzir o estado de motivação para o trabalho.
Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho. Nem dinheiro nem
pessoas motivam os trabalhadores!
- Presença de Fatores Motivacionais → Satisfação
- Ausência de Fatores Motivacionais → Não - Satisfação
- Presença de Fatores Higiênicos → Não - Satisfação
- Ausência de Fatores Higiênicos → Insatisfação
● Victor Vroom - Teoria das Expectativa / Expectância (Motivação): Expectativas, Recompensas e
Relações entre expectativas e recompensas.
● Fiedler - Modelo Contingencial (Situacional) da Liderança: Relação entre o líder e seus subordinados,
Estrutura da tarefa e o Poder de autoridade do líder.
● Peter Senge - As 5 disciplinas: Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada,
Aprendizagem de equipes e Pensamento Sistêmico.
● Likert - Estilos de Liderança: Autoritário Coercivo, Autoritário Benevolente, Consultivo e Participativo.
● Katz - Habilidades Gerenciais: Técnica, Humana e Conceitual.
● Fayol - Função Administrativa: Técnica, Comercial, Financeira, Segurança, Contabilidade e
Administração.
● Etzioni - 3 tipos de organização:
- Coercitiva: Poder Coercitivo - Tipo de Contrato Psicológico: Alienatório
- Utilitária: Poder Manipulativo - Tipo de Contrato Psicológico: Calculista
- Normativa: Poder Normativo - Tipo de Contrato Psicológico: Moral
● Blau e Scott - Categorias das organizações - Quem se beneficia com a existência da organização?
- Os próprios membros da organização (clubes, cooperativas)
- Proprietários ou Dirigentes (empresas de forma geral)
- Clientes (hospitais, universidades)
- Sociedade em geral (organizações do Estado e do Governo)
● Henry Gantt - Gráfico de Gantt: ferramenta para controlar um cronograma de um projeto (acompanhar
fluxos de produção). Ilustra o avanço das diferentes etapas de um projeto.
● Juran - Trilogia da Qualidade: Planejamento, Controle e Aprimoramento.
● Bertalanffy - Teoria dos Sistemas: conceito de interdependência, sistemas abertos que trocam
energia com o meio ambiente. Visão do todo. Entrada, Saída, Feedback e Caixa-Preta.
● Holismo: o sistema é um todo. Mudança afeta todas as partes.
● Homeostase: o sistema busca o equilíbrio.
● Equifinalidade: objetivos podem ser alcançados de várias maneiras.
● Entropia: tendência de qualquer sistema de se desintegrar.
● Entropia Negativa: recarga de “energia”, evitando a desintegração.
● Teoria Multifatorial de Thurstone: Abordagem para aptidões.
● Skinner - pesquisador do behaviorismo (comportamentalismo): Teoria do Reforço
● Clayton Alderfer - Teoria ERC ou ERG - 3 grupos de necessidades: Existência, Relacionamento e
Crescimento.
● Carl Gustav Jung - Teoria da Personalidade
● Tannenbaum e Schmidt - Teoria da Liderança Situacional - 3 critérios para avaliar a situação: o próprio
gerente, os funcionários e a situação.
● Hersey e Blanchard - Quatro estilos da liderança: Comando, Venda, Participação e Delegação.
- Comando (Telling): os líderes dizem às pessoas o que elas têm de fazer exatamente e como o
devem fazer.
- Venda (Selling): Os líderes ainda fornecem informações. Estes "vendem" a sua mensagem para que
a equipe "entre a bordo".
- Participação (Participating): Os líderes focam-se mais no relacionamento e menos na direção.
Trabalham com a equipe e partilham responsabilidades na tomada de decisão.
- Delegação (Delegating): Os líderes passam a maior parte da responsabilidade para os seus
seguidores ou para o grupo. Continuam a acompanhar o progresso mas estão menos envolvidos nas
decisões.
● Tipos de Estrutura Organizacional - Linear, Funcional, Divisional, Matricial e Rede.
● Estruturas de Mintzberg - Núcleo Operacional, Cúpula Estratégica, Linha Intermediária,
Tecnoestrutura e Staff de Suporte.
● Departamentalização Funcional: é organizado por tarefas interdependentes e orientadas para um
objetivo geral.
● Adams - Teoria da Equidade
● Enfoque Sistêmico - Sistema Técnico e Sistema Social
● Análise e Planejamento de Sistemas - Elementos:
Objetivos → Componentes → Processo → Controle
● Ansoff - Matriz de Ansoff: Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento
de Produtos e Diversificação. Ferramenta que auxilia o gestor na avaliação das oportunidades de
crescimento de uma determinada unidade de negócio em um mercado específico. Produto versus
Mercado.
● Análise do Desempenho da Organização - Clientes e Mercados, Produtos e Serviços, Vantagens
Competitivas e Participação no Mercado.
● Continuum da Liderança (Tannenbaum e Schimidt): ou a liderança era focada em pessoas ou era
focada nas tarefas, e não nas duas.
● Grid Gerencial - Blake e Mouton: baseada nas duas dimensões comportamentais: preocupação com
as pessoas e preocupação com a produção. Visão bidimensional do estilo de liderança. Modelo de
desenvolvimento de lideranças.
● Michael Porter - Estratégias Genéricas: Diferenciação, Liderança do Custo e Foco (enfoque).
● Diamante de Michael Porter: vantagem comparativa baseada em fatores de produção para expandir
a análise estratégica da competitividade de países ou de regiões. Enfatiza os determinantes da
vantagem competitiva nacional: condições de fatores, condições de demanda, indústrias correlatas e
estratégia, estrutura e rivalidade das empresas.
● Miles e Snow - Padrões de Adaptação das Estratégias: Comportamento Defensivo, Prospectivo,
Analítico e de Reação.
● Matriz de Crescimento e Participação - BCG (Matriz de Boston): Estrelas, Pontos de Interrogação,
Vacas Leiteiras e Vira-Latas. Ferramenta usada para análise de desempenho da organização.
● Teoria Situacional de Hersey e Blanchard: apoia-se no relacionamento entre a maturidade dos
empregados e o comportamento do líder em relação ao relacionamento e à tarefa. O líder deve tratar
cada empregado de maneira distinta, conforme seu nível de experiência, iniciativa e de
responsabilidade no trabalho.
● Estratégias de Coordenação (Mintzberg): Ajuste mútuo, Supervisão direta, Padronização dos
processos de trabalho, Padronização dos resultados e Padronização de habilidades.
● Estratégias de Participação: aprimoramento da informação, participação na direção, no processo
decisório e nos resultados.
● 3 Dimensões da Administração Participativa: Comportamental, Estrutural e Interfaces.
- Comportamental: é a forma de administrar as pessoas (autoritário, impositivo, indiferente,
paternalista para cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade).
- Estrutural: redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as pessoas à participação.
 - Interfaces: a administração é compartilhada pelos funcionários, clientes, fornecedores e outras
interfaces
● Assertividade: capacidade de querer a todo custo satisfazer nossos interesses.
● Henry Mintzberg - Papel Gerencial: Interpessoais,Processamento de informação e Decisão.
● Fred Luthans - Atividades dos Gerentes: Funções Gerenciais, Comunicação, Administração de
Recursos Humanos e Relacionamento (Networking).
● Rosemary Stewart - 3 aspectos mais importantes para o cargo dos gerentes: Exigências, Escolhas e
Restrições.
● Administração de Conflitos - Abordagens: Estrutural, Mista e de Processo.
● Administração de Materiais: Processos Produtivos → Fatores de Produção: Natureza, Capital,
Trabalho e Empresa.
● Análise de Cargos: no processo de análise de cargos o primeiro passo é examinar a estrutura da
organização total e cada cargo.
● Mapeamento de Processos - Elementos: Fornecedores, Clientes, Entrada, Processo e Saídas.
- Mapeamento do Processo Atual: AS-IS, ou seja, “como está
- Mapeamento do Redesenho ou Modelagem do Processo Original: TO-BE - esse novo fluxograma
incorpora as melhorias e mudanças necessárias para que o processo funcione melhor.
● Princípios das Licitações: legalidade, impessoalidade, moralidade, igualdade, publicidade, probidade
administrativa, vinculação ao instrumento convocatório e julgamento objetivo. Tipos de Licitação:
Menor Preço, Melhor Técnica, Técnica e Preço e Maior Lance ou Oferta.
● Gestão da Qualidade - Elementos: envolvimento dos empregados, foco no cliente, benchmarking e
evolução contínua.
● PDCA - ferramenta na busca da melhoria contínua, o objetivo é simplificar o processo de melhoria dos
processos e a correção de problemas. Padronização dos processos de sucesso.
● Trilogia da Qualidade de Juran: Planejamento, Controle da Qualidade e Aperfeiçoamento.
● Feigenbaum - Controle da Qualidade Total: esforço sistêmico.
● Crosby - Defeito Zero: fazer certo desde a primeira vez.
● Ishikawa - Círculo da Qualidade e Diagrama de Causa e Efeito
● Programa 5S: Seiri (limpar, separar), Seiton (organização), Seiso (limpeza), Seiketsu (saúde e
higiene) e Shitsuke (disciplina).
● Paradigma de Rubinstein ou MDPO: é um recurso que permite organizar, em um diagrama, as
relações de causa e efeito existentes em um problema. Para tanto, é necessário definir os efeitos,
listar as variáveis e identificar os parâmetros para formular soluções.
● MPDO (Método de Delineamento de Problemas Organizacionais): Identificar indicadores de resolução
do problema (ou objetivos); Listar os Fatores (variáveis) e Incluir Parâmetros.
● Coeficiente de Seleção: número de pessoas admitidas ÷ número de pessoas que passaram pelo
processo de seleção. Quanto menor o índice, maior terá sido a eficiência do processo.
● Efeito de Halo: é tendência em estender uma avaliação positiva (efeito halo) ou negativa (efeito horn)
de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos
fatores separadamente. Tendência Central é quando o avaliador coloca todos os funcionários em um
mesmo nível médio para evitar situações de desconforto futuro ou argumentação de que não dispõe.
● Métodos de Controle de Estoque: sistema de duas gavetas, sistema dos máximos-mínimos, sistema
de reposições periódicas e planejamento das necessidades de materiais (MRP).
● Gerentes - Tipos de Autoridade: linha, assessoria ou funcional.
● Restrições de um Projeto: Tempo, Custo e Escopo. PMBOK 4º edição: escopo, qualidade, tempo,
custo, recursos e risco.
● Compressão: técnica para acelerar um projeto. Troca de tempo por custos. Ex: aumentar o tamanho
da equipe.
● Paralelismo: técnica para acelerar um projeto. Troca de tempo por risco.
● Análise SWOT - Diagnóstico Estratégico: definir tipos de estratégia. Gestão e Planejamento
Estratégico.
● BSC: ferramenta para o controle estratégico (acompanhar os resultados da organização de acordo
com a estratégia traçada). Metodologia de medição e gestão de desempenho. É uma ferramenta de
planejamento estratégico. BSC (Balanced Scorecard) - Indicadores: Perspectiva do Cliente,
Inovação e Aprendizagem Organizacional, Processos Internos e Desempenho Financeiro. Principal
ferramenta para o controle estratégico.
● Fatores que determinam o modelo de organização: Tecnologia, Estratégia, Ambiente e Fator
Humano.
● Ponto de Pedido = (Consumo médio x tempo de reposição) + estoque de segurança
● Giro de Estoque = Consumo anual ÷ estoque médio. Quanto maior o resultado, maior a eficiência
financeira.
● Quantidade do Pedido = Consumo x Tempo de Reposição
● Picking: trabalho de recolher o material do almoxarifado sempre que solicitado por um cliente interno
ou externo.
● Variabilidade do Lead Time: é a variabilidade do prazo de entrega ou tempo de ressuprimento.
● 3 tipos de Missão de Liderança: Moral (desafio, realização), Calculista (recompensa) e Alienatória
(coerção, obrigação).
● Amitai Etzioni - Teoria Estruturalista: complexo de grupos sociais cujos interesses podem ou não
ser conflitantes. Um dos principais aspectos do estruturalismo é que nesta teoria os conflitos são
considerados importantes, inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, o contrário do que se pregava
nas Relações Humanas. A contribuição maior do estruturalismo é no que se refere à interdependência
dos elementos internos e externos que influenciam o funcionamento das organizações num sentido
interligado e total. O estruturalismo foi a abordagem que reconheceu a importância do conceito de
sistema aberto,isto é, da interação entre as instituições humanas e o ambiente onde elas se inserem.
A organização depende do meio e o meio depende dela.
● Gouldner: Modelo Racional (sistema fechado) e Modelo Natural de Organização (sistema aberto)
● Shein - Níveis de Cultura: Artefatos (o primeiro nível, o mais superficial e que são percebidos assim
que tempos contato com uma organização). Valores (comportamento dos integrantes). Pressupostos
Básicos (verdades inquestionáveis, é o nível mais profundo e mais difícil de ser mudado).
● Paradoxo de Abilene: é um consenso formado por um grupo cujos integrantes, individualmente,
prefeririam tomar uma decisão oposta.
● Planejamento Estratégico: para Chiavenato o planejamento estratégico se inicia com a definição dos
objetivos. Para Oliveira este se inicia com o diagnóstico estratégico.
● Prêmio Europeu da Qualidade: resultados alcançados por meio de liderança, que impulsiona quatro
fatores: política e estratégia, administração de pessoas, recursos e processos.
● Rightsizing: é uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que visa a readaptação da
empresa às tendências do mercado.
● Planejamento de Cenários: cenários não são previsões! Cenários servem para auxiliar as pessoas
em seu aprendizado.
- Abordagem Projetiva: procura-se criar um único cenário baseado nos fatos passados.
- Abordagem Prospectiva: busca diversos cenários futuros tendo como base o estado atual (presente).
● Ad Hoc = para isto; para esta finalidade.
● Negentropia: capacidade que a organização tem de adquirir informação e conseguir organizar sua
estrutura.
● Variáveis Básicas da TGA: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade.
● Estrutura Organizacional: é o resultado das decisões do processo de organização. É a soma total
das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, posteriormente, como a
coordenação é realizada entre essas tarefas.
● Estrutura Aguda: poucos subordinados por chefe.
● Estrutura Achatada: muitos subordinados por chefe e uma amplitude de controle maior.
● Fases do Processo de Desenvolvimento Organizacional (DO):
- diagnóstico (descongelamento) → intervenção (mudança) → reforço (recongelamento)
● Estrutura Matricial: não há unidade de comando. A lógica desse modelo é a chamada autoridade
dual, ou seja, o funcionário responde a dois chefes ao mesmo tempo.
● Organização Racional do Trabalho (ORT): substituição dos métodos empíricos e rudimentares pelos
métodos científicos.
● Fatores que influenciam a Estrutura: estratégia, ambiente, tecnologia e o tamanho.
● Adhocracia: não existe uma estrutura fixa, mas diversos profissionais altamente treinados, que são
agrupados de acordo com uma necessidade específica.
● Therblig: anagrama de Gilbreth para definir os movimentos necessários à execução de qualquer
tarefa.
● Ombudsman: designa o funcionário que atua como advogado do público nos conflitos entre o cidadão
e o Estado. É um ouvidor ou um mediador. No Brasil, no serviço público, surgiu pela primeira vez em
Curitiba, onde em 1986 foi criado o cargo de Ouvidor Municipal.
● Urwick - Princípios de Administração: especialização, autoridade, amplitude administrativa e
definição.
● Teoria Clássica = Teoria da Máquina: pelo fato de considerar a organização sob o prisma do
comportamento mecânico de uma máquina.
● Teorias da Liderança: traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais.
● Indicadores de Desempenho: se dividem em indicadores de esforços (economicidade, excelência e
execução) e indicadores de resultados (eficiência, eficácia e efetividade).
● Qualidade dos indicadores:
- Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confiável, fidedigna.
- Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes.
Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser eliminados ou
substituídos por outros de maior utilidade.
- Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização de forma a representar a situação mais
atual possível.
- Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede. (indicador mais
importante que capta as etapas mais importantes e críticas do processo mensurado)
- Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas
certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas.
- Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de tirar
conclusões a partir da análise do indicador.
- Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso às informações
primárias para sua medição.
- Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente viável, não deve ser gasto tempo
demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta.
- Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo de um determinado período, permitindo
a formação de uma série histórica.
- Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.
- Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e permitir a tomada de decisões
gerenciais.
● Teoria de Campo de Lewin: C = f (P,M) onde o comportamento (c) é função (f) ou resultado da
interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
● Teoria Neoclássica: enfatiza os fins e os resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento
para os objetivos e resultados.
● Princípios Fundamentais da Organização: divisão do trabalho, especialização, hierarquia e
amplitude administrativa e racionalismo da organização formal.
● Processo Administrativo:
- PLANEJAMENTO: Definir missão, Formular objetivos, Definir os planos para alcançá-los, Programar
as atividades.
 - ORGANIZAÇÃO: Dividir o trabalho, Designar as atividades, Agrupar as atividades em órgãos e
cargos, Alocar recursos, Definir autoridade e responsabilidade. Decisões mais importantes do
processo de organização: divisão do trabalho e definição do sistema de autoridade.
- DIREÇÃO: Designar as pessoas, Coordenar os esforços, Comunicar, Motivar, Liderar e Orientar.
- CONTROLE: Definir padrões, Monitorar o desempenho, Avaliar o desempenho e Ação corretiva.
● Resolução de Conflitos - Abordagens:
- Estrutural: busca mudar uma condição que predispõe o conflito
- Processo: o conflito já está presente. Técnicas para resolver o conflito: desescalonização (ou
desativação), reunião de confrontação e a colaboração.
- Mista: busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como de processo.
● Desescalonização: técnica utilizada em conflitos a qual uma das partes reage cooperativamente a
uma reação agressiva da outra parte, buscando “desarmar” o outro. Pode ser chamada também de
desativação.
● Cadeia de Valor: está relacionado ao que é entregue para o cliente.
● Reengenharia: a reengenharia só deve acontecer quando a organização está querendo destruir o
processo que existe e construir algo totalmente novo no lugar. Para atingir essas mudanças drásticas
nos processos, as empresas aproveitam as novas tecnologias da informação disponíveis. Dessa
forma, muitas atividades podem deixar de ser executadas porque o fluxo de informação passa a
“correr” mais facilmente dentro da organização do que antes. A reengenharia não busca melhorar o
que existe, e sim “começar do zero”! Portanto, não se relaciona com os programas de melhoria da
qualidade. Principais Características da reengenharia: Análise dos fundamentos dos processos,
Mudanças Radicais, Melhorias Drásticas de Desempenho, Orientação para processos.
As dez mudanças mais frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos são
as seguintes:
- As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de processo;
- Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidimensionais: Os
papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a ser desenhados pelos
seus próprios ocupantes;
- A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser
educação;
- O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o resultado;
- Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade;
- Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção;
- Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
- As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achatadas;
- Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes.
● Teoria Clássica (Fayol): defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada a
centralização da autoridade. Na teoria científica a ênfase era na organização funcional caracterizada
pela descentralização da autoridade.
Princípios da Administração de Fayol
Autoridade e responsabilidade: Fayol classifica autoridade como o direito dos superiores darem
ordens, e isso depende da espera pela obediência, o que gera a necessidade de responsabilidade,
que se refere a uma consequência natural da autoridade e refletida a obrigação de prestar contas, ou
seja, cumprir as ordens recebidas.
Unidade de comando: Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando
contra-ordens.
Unidade de direção: O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de
atividades com os mesmos objetivos.
Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
Prevalência dos interesses gerais: Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
 Remuneração: Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria
organização.
Centralização: As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
Hierarquia: Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade
fixa.
Ordem: Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em
seu lugar.
Equidade: A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada
funcionário à empresa.
Estabilidade dos funcionários: Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho
da empresa e o moral dos funcionários.
Iniciativa: Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Espírito de equipe: O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus
propósitos.
● Janela de Johari: é um representação das dinâmicas das relações interpessoais e dos processos de
aprendizagem em grupo e foi idealizada por Joseph Luft e Harrington Ingham ( a palavra johari é um
junção dos nomes). O comportamento de autoexposição e o de busca de feedback são ferramentas
indispensáveis ao funcionamento da Janela de Johari.
- Área Aberta: é onde se incluem todos os comportamentos sobre os quais o “eu” e os outros têm
conhecimento. As pessoas veem um indivíduo do mesmo modo como ele vê.
- Área Fechada ou Secreta: é onde estão os comportamentos que vemos em nós mesmos, mas que
escondemos dos outros.
- Área Encoberta ou Cega: estão os fatores e as características de comportamento que as outras
pessoas percebem no indivíduo, mas que ele não consegue perceber.
- Área Desconhecida: fatores que não percebemos em nós mesmos e nem as outras pessoas
percebem.
● Enfoque Contingencial: tudo é relativo e nada absoluto.
- Palavras-Chaves: Tecnologia e o Ambiente condicionam a forma de gerir a organização.
● Abordagens Contingenciais da Eficácia: Metas, Processo Interno e Recursos.
- Metas: indicadores que mediriam produtos/serviços ou impactos gerados pela organização como por
exemplo responsabilidade social.
- Processo Interno: forte cultura corporativa (valores, normas, costumes).
- Recursos: Habilidade dos gerentes no uso de recursos tangíveis.
● Sistema: é um todo complexo ou organizado, é um conjunto de partes ou elementos que formam um
todo unitário ou complexo.
● Behaviorismo: ressalto o “homem administrativo” (comportamento).
● Teoria Clássica: homem econômico e social; Teoria Científica: homem econômico; Teoria
Burocracia: homem organizacional; Teoria Relações Humanas: homem social; Teoria
Estruturalista: homem organizacional; Teoria Comportamental: homem administrativo; Teoria
Contingencial: homem complexo (ator social); Teoria Sistemas: homem funcional; Teoria
Neoclássica: homem organizacional e administrativo.
● Administração Clássica: ênfase na estrutura.
● Administração Científica: ênfase nas tarefas.
● Teoria da Burocracia: ênfase na estrutura.
● Teoria Estruturalista: ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente.
● Teoria dos Sistemas: ênfase no ambiente.
● Teoria Clássica: a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para
execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da
administração científica.
● Modelos de Desenvolvimento Organizacional - Variáveis Básicas: Ambiente, Organização, Grupo
e Indivíduo. Capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente.
● Eras da Gestão da Qualidade: Inspeção, Controle Estatístico, Garantia da Qualidade e Gestão da
Qualidade Total. As características centrais da Gestão da Qualidade são: o foco nos clientes e a
melhoria contínua.
● Fases do Processo Decisório: Identificação do Problema → Diagnóstico da Situação →
Desenvolvimento das Alternativas → Avaliação das Alternativas → Escolha da melhor alternativa.
● Gestão de Projeto: o principal produto da etapa de planejamento é o Escopo. Termo de abertura de
um projeto: integração.
● Matriz GUT ( gravidade, urgência e tendência): é uma ferramenta de auxílio na priorização de
resolução de problemas. A matriz serve para classificar cada problema julgando pela ótica da
gravidade (do problema), da urgência (de resolução) e pela tendência (de o problema piorar com
rapidez ou de forma lenta).
● Diagrama Causa e Efeito: levantar possíveis causas para problemas.
● Folha de Verificação: coletar dados relativos à não conformidade de um produto.
● Histograma: identificar com que frequência certo dado aparece em um conjunto de dados.
● Gráfico de Pareto: distinguir, entre os fatores, os essenciais e os secundários.
● Diagrama de Correlação: estabelecer correlação entre duas variáveis.
● Fluxograma: descrever processos.
● Gráfico de Controle: analisar a variabilidade dos processos. Mostra o comportamento de um
processo ao longo do tempo.
● Delegação: transferência de autoridade e da responsabilidade aos subordinados.
● Descentralização: poder de decisão distribuídas pelos níveis inferiores - mexe na estrutura da
organização.
● Teoria Avaliação Cognitiva: no final da década de 60, um pesquisador defendeu que a introdução de
recompensas externas, tais como a remuneração pelo esforço, para um trabalho que já havia sido
gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si, de maneira geral tende a diminuir a
motivação.
● Teoria Aprendizagem Social - Albert Bandura: aprendizagem ocorre por meio de experiências de
observação do comportamento de outros indivíduos e das recompensas que estes recebem.
● Teoria do Reforço - Skinner: o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado
através do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as ações não
desejadas. As consequências do comportamento de uma pessoa determinam o nível de motivação.
● Gestão por Competências - Etapas: Formulação da estratégia da organização, Mapeamento de
competências, Desenvolvimento e Captação dessas competências e Avaliação. Pode ser considerado
como a etapa inicial: o mapeamento ou a identificação das competências.
● Desenvolvimento Sistemático: é a mudança bem estudada, delimitada de acordo como a
organização deveria ser, feita por um grupo de colaboradores que serão afetados pela mudança, os
quais recomendam as alterações julgadas necessárias.
● Job Enrichment: enriquecimento de cargos. Prega a agregação de valor às atividades
desempenhadas pelo funcionário, de modo que a motivação floresça através da satisfação pessoal
com a natureza do trabalho desempenhado. Enriquecimento de tarefas pode ser vertical - eliminação
de tarefas mais simples e acréscimos de tarefas mais complexas e horizontal - eliminação de tarefas
relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de
dificuldade.
● Grid Gerencial: modelo de desenvolvimento de lideranças.
● Racionalidade Limitada de Simon: as decisões são satisfatórias, mas não ótimas. A otimização das
decisões é uma ficção, pois elas são limitadas ou influenciadas pelas limitações do ser humano em ter
acesso e processar cognitivamente todas as opções, pela impossibilidade de obter todas as
informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e jogos de poder
que ocorrem dentro das organizações.
● Indicadores de Avaliação da Gestão Pública:
- Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.
- Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.
 - Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados.
Relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de
custos ou produtividade.
- Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização de
processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento
transversal.
- Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequando os recursos
financeiros e físicos.
Execução: refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.
● Feedback: deve ser descritivo em vez de avaliativo. Não há julgamento, apenas o relato de um
evento. É dar exemplo de como foi e como deverá ser realizado.
● Espiral do Conhecimento:
- Internalização = Explícito → Tácito
- Externalização = Tácito → Explícito
- Combinação = Explícito → Explícito
- Socialização = Tácito → Tácito
● Fatores Críticos para as mudanças organizacionais contemporâneas: Velocidade, Integração,
Flexibilidade e Inovação. Fatores críticos são os fatores mais importantes. São todos os aspectos que
façam com que a mudança opere e funcione bem em um contexto de rápidas mudanças e
desenvolvimento tecnológico acelerado. O fator “tamanho da organização” poderá influenciar o
desenrolar do processo de mudança, mas não é um fator crítico. Reconhecê-lo como crítico seria o
mesmo que considerar que a maneira mais bem sucedida de empreender mudanças seria em
organizações de determinado tamanho. Isso não faz sentido, organizações de qualquer tamanho
podem passar por mudanças e ter sucesso em sua implantação.
● Outplacement: processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela
organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de
trabalho.
● Modelo para abordar carreira gerencial: leadership pipeline (fluxo de liderança).
● Branding: é a gestão de uma marca. Todo o trabalho realizado com o objetivo de tornar a sua marca
mais conhecida, mais desejada para os consumidores.
● Holding: é uma sociedade gestora de participações sociais que administra conglomerados de um
determinado grupo.
● Endomarketing: é uma das maneiras mais eficazes para reduzir o turnover (índice de rotatividade de
funcionários) e atrair profissionais altamente qualificados para empresa. É uma estratégia de
marketing institucional voltada para ações internas na empresa. É também chamado de marketing
interno. É trabalhada a percepção dos colaboradores a respeito da empresa, considerando suas
reivindicações e apresentando novas formas de transformar os funcionários em evangelizadores da
marca. Para isso, o RH e o time de marketing precisam juntar forças e trabalhar em cima da interação
do colaborador com a empresa. Dentre as práticas mais comum de endomarketing encontramos o
treinamento de equipes que auxilia no nivelamento dos colaboradores, além de promover a troca de
experiências e aumentar a interação entre eles no dia a dia.
● Escolas do Planejamento - Mintzberg: são classificadas em 3 grupos: Prescritiva, Descritiva e a de
Configuração. São maneiras de descrever o processo de formação da estratégia.
● Prescritivas: se preocupam em detalhar como o processo de formação da estratégia deve ser feito.
- Design: Processo de concepção pelo chefe máximo; Simples e informal.
- Planejamento: Processo formal e detalhado (etapas e checklists); Responsabilidade do CEO (na
prática dos planejadores)
- Posicionamento: Processo analítico das forças do mercado e estratégias válidas; Posições devem
poder ser defendidas.
● Descritivas: se preocupam com o processo de formulação da estratégia como ele realmente ocorre.
- Empreendedora: Processo Visionário do líder; Baseado na Intuição.
 - Cognitiva: Processo mental de criação; Estratégia é visualizada por mapas, conceitos e esquemas.
- Aprendizado: Processo de aprendizado coletivo da estratégia; Processo emergente (estratégia se
forma com o tempo).
- Poder: Processo de negociação; Micropoder (disputas internas); Macropoder (uso da influência pela
organização).
- Cultural: Processo coletivo que reflete as crenças e valores do grupo; Estratégia reflete a cultura
dominante.
- Ambiental: Processo reativo ao ambiente; Organizações são passivas (ou se adaptam ao ambiente
ou “morrem”).
● Configuração: as organizações tendem a manter uma configuração estável de certas características:
tipo de estrutura, atuação em um contexto e estratégias coerentes. Entretanto, de tempos em tempos
elas passariam por um processo de transformação tendo a necessidade de manter uma capacidade
de adaptação para os períodos de transformação.
● Planejamento por Cenários:
- Abordagem Projetiva: Procura-se criar um único cenário baseado nos fatos passados. O cenário
futuro seria único!
- Abordagem Prospectiva: buscaria criar diversos cenários futuros tendo como base o estado atual, ou
seja, o presente.
● Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo (Motivação):
- Teorias de Processo: se concentram no modo em que o comportamento é motivado (seria o COMO
essa motivação ocorre). Principais teorias motivacionais: Equidade (Adams), Expectativa (Vroom),
Reforço (Skinner), Teoria do Estabelecimento de Objetivos (autoeficácia).
- Teorias de Conteúdo: se concentram nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o
QUE motiva alguém). Principais teorias motivacionais: Teoria dos dois fatores (Herzberg), ERC
(Alderfer), Hierarquia das Necessidades (Maslow), Necessidades Adquiridas (McClelland) e Teoria X e
Y.
● Papel dos Gerentes:
- Henry Fayol (1916) → Processo Administrativo - 16 deveres do Gerente:
1 Assegurar a preparação dos planos e sua execução
2 Coerência com os objetivos, os recursos e requisitos da empresa
3 Autoridade construtiva, competente, enérgica e única
4 Harmonizar atividades e coordenar esforços
5 Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa
6 Organizar a seleção eficiente do pessoal
7 Definir claramente as obrigações
8 Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade
9 Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados
10 Usar sanções contra faltas e erros
11 Manter a disciplina
12 Subordinar os interesses individuais ao interesse geral
13 Manter a unidade de comando
14 Supervisionar a ordem material e humana
15 Ter tudo sob controle
16 Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada

- Chester Barnard (1938) → Funções do Executivo

- Incutir (estimular) senso de propósito moral
- Trabalhar com a organização informal
- Facilitar a comunicação
- Tomar decisões
- Entender a aceitação da autoridade
* Três responsabilidades principais:
1 Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia
para possibilitar a eficácia da organização formal.
2 Promover a formação e a manutenção de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivação
das pessoas, por meio de incentivos eficazes.
3 Formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos
funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões.

- Herbert Simon (1960) → Processo Decisório

* Três Fases:
1 Intelecção ou Prospecção: análise de um problema que requer solução
2 Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação
3 Decisão: julgamento e escolha de uma alternativa

- Henry Mintzberg (1973) → Papéis do Gerente

Papéis de Decisão: empreendedor. controlar distúrbios, administrador de recursos, negociador
Papéis Interpessoais: Figura de proa (o gerente age como um símbolo e representante da
organização), Líder e Ligação.
Papéis de Informação: Monitor, Disseminador e Porta-voz.

- Rosemary Stewart (1982) → Processo Decisório

* Três Dimensões
1 Exigências: compreendem o que é obrigatório fazer.
2 Restrições: fatores internos ou externos à organização que limitam as decisões
3 Escolhas: as decisões que o gerente toma

- Fred Luthans (1988) → Desempenho dos Gerentes

Prioridades diferentes determinam diferentes resultados.
1 Networking
2 Comunicação
3 Administração
4 Recursos Humanos

- Andrew Grove (1988) → Princípios de Administração de Alta Performance

Três ideias básicas que orientam a administração de alta performance: Produção, Trabalho de Equipe
e Empenho Individual.