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Universidade Federal do Rio de Janeiro

Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas


Faculdade de Administração e Ciências Contábeis
Graduação em Administração
Disciplina: Administração de Material

A IMPORTÂNCIA DA
ADMINISTRAÇÃO DE
MATERIAL NA CRIAÇÃO DE
VALOR PARA CLIENTES

André Carvalho Foster Vidal DRE:102008071


Carolina Coelho Bezerra DRE:102044881
Flávia de Paula Peixoto Pereira DRE:102044873
Gustavo Pinho Xavier Cerqueira DRE: 102033296
Luisa Pereira Nunes DRE:102981350

2005 / 1o Semestre
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO
• Introdução..................................................................................................................................1

CAPÍTULO 1
• Administrção de Material ..........................................................................................................3
• Uma Introdução Histórica à Administração de Material...........................................................5
• Administração de Material: Definições....................................................................................6
• O Ciclo de Material ...................................................................................................................9
• Projeto do Produto ...................................................................................................................10
• Busca de Fontes.......................................................................................................................11
• Os Objetivos da Administração de Material............................................................................12
• Objetivos Principais e Secundários .........................................................................................12
• Previsões Gerais dos Negócios................................................................................................14
• Objetivos do Departamento de Estoques.................................................................................18
• Determinação dos Níveis de Estoque ......................................................................................19
• Atividade Integrada da Administração de Material.................................................................20
• Dividendos e Política de Dividendos ......................................................................................29

CAPÍTULO 2
• Marketing ................................................................................................................................22
• Histórico ..................................................................................................................................22
• Planejamento e Estratégia........................................................................................................25
• Segmentação............................................................................................................................31
• Importância da Marca..............................................................................................................34

CAPÍTULO 3
• A Importância da Administração de Material na Criação de Valor para Clientes ..................36
• Mercados Maduros ..................................................................................................................36
• Preço ........................................................................................................................................38
• Disponibilidade........................................................................................................................41
• Clientes Organizacionais .........................................................................................................43

CAPÍTULO 4
• Estudo de Caso: Mc Donald’s .................................................................................................47

CONCLUSÃO
• Conclusão ................................................................................................................................60
• Bibliografia..............................................................................................................................61
INTRODUÇÃO

Entendendo que grande parte dos nichos econômicos atuais caracteriza-se

pelo amadurecimento de seus mercados, percebe-se a importância das práticas

de logística, incluindo a administração de material, nas estratégias organizacionais

para obtenção e manutenção de clientes.

A fim de conquistar e manter seus clientes, as organizações devem

trabalhar na “criação de valor” para os mesmos. O termo criação de valor provém

de diversas bibliografias de marketing. Para Churchill e Peter, marketing é “o

processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços,

promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que

satisfaçam metas individuais e organizacionais”.

Na visão de Kotler, 1999, “o marketing tem por principal responsabilidade o

alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve

identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e estabelecer as

estratégias para alcançar proeminência, senão domínio nos mercados alvo”.

Já a administração de material pode ser entendida como “um conjunto de

atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não,

destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao

desempenho normal das respectivas atribuições” (DEAN, 1979).

Para Yoshizaki, 1995, “de muitas maneiras a administração de materiais é o

inverso da distribuição física. Trata do fluxo de produtos para a firma ao invés de a

partir dela (...) enfoca principalmente o modo pelo qual os fluxos são iniciados e

sincronizados e a seleção das fontes de fornecimento”.

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Entendendo a administração como uma ciência descritiva que narra

observações a cerca do mundo organizacional, expondo circunstâncias diversas

com as quais é possível se deparar neste contexto e propondo rumos de ação

alternativos para tal defrontação, o contraponto de elementos advindos de

subáreas desta ciência a princípio disjuntas (a administração de material e o

marketing) pode se apresentar como reflexão especialmente importante para o

desenvolvimento de tal corpo de conhecimento.

Este trabalho visa analisar as relações entre a Administração de Material e

o Marketing em um ambiente organizacional, explorando como criar mais valor

para o cliente através de melhores práticas de gestão de material.

Os capítulos 1 e 2 deste trabalho representarão a base teórica do mesmo,

apresentando tópicos referentes a Administração de Material e Marketing,

respectivamente.

O capítulo 3 deverá relacionar os tópicos anteriormente exibidos,

apresentando reflexões de como determinadas práticas na Administração de

Material podem contribuir na geração de benefícios para o cliente. Ainda no

mesmo capítulo, haverá um estudo de caso, onde se buscará constatar se, de

fato, tais pressupostos são observados em uma organização (Mc Donald’s).

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CAPÍTULO 1:

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL

A Administração de Material é parte fundamental de qualquer organização

que produza bens ou serviços, com fins lucrativos ou não. É uma forma importante

de se agregar valor aos produtos (bens ou serviços) produzidos, tanto como o

marketing ou a distribuição, apesar de muitas organizações não darem a devida

importância a este setor.

Como toda atividade de administração, a de material também necessita de

capital para ser realizada, não sendo somente o estoque comprado, mas os

prédios e terrenos necessários para guardar este estoque, equipamento de

manuseio que possa transportá-lo, além de escritórios e itens como computadores

e telefones, usados pelos funcionários.

“Tradicionalmente, o capital empregado na administração de materiais era

simplesmente juntado ao que se aplicava na fabricação. Quando este capital

existia, a administração de materiais estava enterrada na organização de

fabricação. Como resultado, os materiais eram freqüentemente mal geridos. È fácil

anular as atividades de uma administração de materiais medíocre dentro de uma

fábrica eficiente, pois economicamente as duas funções são muito diferentes. A

administração de materiais acrescenta valor por distribuição. Na administração de

materiais, como em marketing, os produtos não são fisicamente modificados, mas

adquirem valor adicional, basicamente como resultado de terem sido deslocados

do produtor para o usuário. O processo de administração de materiais valoriza,

3
colocando o material em mãos da fabricação e outros departamentos usuários, o

marketing retira o material da fabricação e o entrega ao consumidor” (DEAN,

1979).

O não reconhecimento da eficiência (ou falta) na administração de material

ocorre pela prática de técnicas convencionais de contabilidade de custos. Ao

estabelecer o custo unitário de compra de uma matéria prima e o mesmo só

começar a ser modificado quando entra no estágio de produção implica dizer que

a atividade de administração de materiais não acrescentou valor nenhum ao

produto, o que é um contra-senso, dado o capital empregado na atividade. A

contabilidade deve auferir corretamente os custos de cada atividade, bem como o

capital empregado na mesma para melhor definir o valor e a eficiência das

mesmas.

Para cumprir sua missão básica de acrescentar valor por distribuição, a

administração de material deve abranger todas as atividades relacionadas com a

obtenção do material comprado no fornecedor até o estágio em que o valor

começa a ser somado por fabricação, estando ai incluídos não só o departamento

de compras, mas todas as atividades relacionadas com o manuseio, guarda e

transporte do material, antes de sua incorporação ao processo de fabricação.

Algumas vezes os dois processos podem se misturar e a atividade de

administração de material pode oferecer uma “atividade de suporte” a de

fabricação durante o processo produtivo, ao ser delegado de algumas atividades

especializadas de distribuição pelo gerente de fabricação.

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UMA INTRODUÇÃO HISTÓRICA À ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A atividade de administração de material existe desde a mais remota época,

através das trocas de caças e de utensílios até chegarmos aos dias de hoje,

passando pela Revolução Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e

mercadorias é algo tão antigo quanto à existência do ser humano.

A Revolução Industrial, meados dos séc. XVIII e XIX acirrou a concorrência

de mercado e sofisticou as operações de comercialização dos produtos, fazendo

com que “compras” e “estoques” ganhassem maior importância. Este período foi

marcado por modificações profundas nos métodos do sistema de fabricação e

estocagem em maior escala. O trabalho, até então, totalmente artesanal foi em

parte substituído pelas máquinas, fazendo com a produção evoluísse para um

estágio tecnologicamente mais avançado e os estoques passassem a ser vistos

sob um outro prisma pelas administrações. A constante evolução fabril, o

consumo, as exigências dos consumidores, o mercado concorrente e novas

tecnologias deram novo impulso à Administração de Materiais, fazendo com que a

mesma fosse vista como uma arte e uma ciência das mais importantes para o

alcance dos objetivos de uma organização, seja ela qualquer que fosse.

Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que

materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dúvida, as duas grandes

guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como,

principalmente, o empreendimento de Napoleão Bonaparte. Em todos os embates

ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em

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elemento de vital importância e que determinou o sucesso ou o insucesso dos

empreendimentos. Soldados e estratégias por mais eficazes que fossem, eram

insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munições, equipamentos,

víveres, vestuários adequados, combustíveis foram, são e serão necessários sempre,

no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais é

como administrar informações: “quem os têm quando necessita, no local e na

quantidade necessária, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido”.

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL: DEFINIÇÕES

A Administração de Material é definida como sendo “um conjunto de atividades

desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a

suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal

das respectivas atribuições” (DEAN, 1979). Tais atividades abrangem desde o circuito

de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos

materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações

gerais de controle de estoques etc. Visando garantir a existência contínua de um

estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem

tornar excessivo o investimento total.

A Administração de Material moderna é conceituada e estudada como um

Sistema Integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para constituir

um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao

suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo

oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.

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A oportunidade, no momento certo para o suprimento de material, influi no

tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretará, em

regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organização. Por

outro lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar a falta

do material necessário ao atendimento de determinada necessidade da

administração. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as

mesmas conseqüências: quantidades além do necessário representam inversões

em estoques ociosos, assim como, quantidades aquém do necessário podem

levar à insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da

organização.

Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessária, acarretam, se

mal planejados, além de custos financeiros indesejáveis, lucros cessantes, fatores

esses decorrentes de quaisquer das situações assinaladas. Da mesma forma, a

obtenção de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se

destina acarreta custos financeiros maiores, retenções ociosas de capital e

oportunidades de lucro não realizadas. Isto porque material, nestas condições

podem implicar em paradas de máquinas, defeitos na fabricação ou no serviço,

inutilização de material, compras adicionais, etc.

Os subsistemas da Administração de Material, integrados de forma

sistêmica, fornecem, portanto, os meios necessários à consecução das quatro

condições básicas alinhadas acima, para uma boa gestão. Decompondo esta

atividade através da separação e identificação dos seus elementos componentes,

encontramos as seguintes subfunções típicas da Administração de Material:

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¾ Controle de Estoque: Responsável pela gestão econômica dos estoques,

através do planejamento e da programação de material, compreendendo a

análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material. O estoque é

necessário para que o processo de produção-venda da empresa opere com

um número mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques podem ser

de: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de

controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o

investimento financeiro envolvido.

¾ Classificação de Material: Responsável pela identificação (especificação),

classificação, codificação, cadastramento e catalogação de materiais.

¾ Aquisição / Compra de Material: Responsável pela gestão, negociação e

contratação de compras de material através do processo de licitação. O

setor de Compras preocupa-se principalmente com o estoque de matéria-

prima. É da responsabilidade de Compras assegurar que as matérias-

primas exigida pela Produção estejam à disposição nas quantidades certas,

nos períodos desejados. Compras não é somente responsável pela

quantidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço

mais favorável possível, já que o custo da matéria-prima é um componente

fundamental no custo do produto.

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¾ Armazenagem / Almoxarifado: Responsável pela gestão física dos

estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservação,

embalagem, recepção e expedição de material, segundo determinadas

normas e métodos de armazenamento. O Almoxarifado é o responsável

pela guarda física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em

processo. É o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a

produção e os material entregues pelos fornecedores

¾ Movimentação de Material: Controle e normalização das transações de

recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de material e

quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e de saída de

material.

¾ Inspeção de Recebimento: Responsável pela verificação física e

documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da

verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de

qualidade.

¾ Cadastro: Encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de

mercado e compras.

O CLICLO DE MATERIAL

“A administração de materiais preocupa-se com o fluxo dos produtos de e para

os departamentos de fabricação. O gerente de materiais regulariza esse fluxo, de

acordo com as mudanças da demanda de produtos acabados, preços atuais ou

previstos, desempenho dos fornecedores no tocante à qualidade, entrega,

disponibilidade de material e outras variáveis. Baseia suas decisões nas informações

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de outros departamentos da companhia, de fornecedores e de outras fontes, inclusive

em notícias publicadas em revistas ligadas ao negócio” (DEAN, 1979). Uma das

melhores formas de se gerenciar a área de administração de materiais é planejar

corretamente o funcionamento da área, daí a necessidade da participação da alta

gerência deste departamento no projeto do produto. Os fornecedores também

ajudam muito nesta etapa, visto que sem eles não há como ser feita a fabricação do

produto e é função da gerência de material estar intermediando este contato.

PROJETO DO PRODUTO

O projeto do produto começa muitas vezes com a escolha do design do

mesmo. A partir daí começam as projeções da engenharia sobre os custos de

produção. Nesta primeira etapa é função da administração de material ajudar nas

determinações de custos e melhorias do produto, ao indicar determinados

componentes que poderiam substituir outros sem prejuízo para a qualidade ou

mesmo pequenas alterações no design que poderiam facilitar a reduzir custos

futuros (por exemplo, a diminuição de uma pequena peça de encaixe poderia

tornar mais barata sua compra, dado que existem mais fornecedores que o

fabricam). Definido o modelo, os engenheiros passam a fazer especificações

detalhadas de cada componente. Nesta etapa, os especialistas de material

ajudam propondo componentes padronizados e trazendo fornecedores para ajudar

no trabalho de desenvolvimento, guiando as decisões do projeto.

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Nesta etapa serão definidos os fornecedores é o know-how deles na

comercialização das peças definidas para a produção é determinante para a sua

escolha. Eles podem fazer pequenas alterações em peças padronizadas para que

se encaixem no design do produto sem alterações nos custos ao passo em que a

própria empresa buscar fazer estas alterações poderia ser inviável. “Em tais

casos, a companhia pode estar comprometendo-se a comprar de um determinado

fornecedor assim que pede sua assistência, pois este fornecedor na certa

incorporará suas próprias especificações na adaptação e não será possível obter

outras propostas dos concorrentes. Por esta razão, o Departamento de Materiais

exerce papel relevante na escolha dos fornecedores, enquanto o de Engenharia

está trabalhando no desenvolvimento do produto” (DEAN, 1979).

BUSCA DE FONTES

Quando o projeto está pronto, o estágio seguinte, básico do ciclo de

materiais, é a busca de fontes. Uma vez que muito poucos fabricantes usam

matérias-primas por eles próprios extraídas das minas ou cultivadas, o problema é

determinar em que estágio de fabricação comprar um componente ou material. A

maioria das empresas situa-se no meio termo, fabricando itens a partir da matéria-

prima e comprando outros prontos de fornecedores. Assim, novamente a gerência

de material deve trabalhar em conjunto com a engenharia para definir quais

produtos serão fabricados a partir da matéria-prima e quais serão comprados de

fornecedores diretamente. Um levantamento detalhado de custos e de

fornecedores deve ser feito nesta etapa.

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Após toda essa análise, é definido o produto e como será seu processo de

produção, com a administração de material sabendo que tipo de materiais deve

fornecer a produção e com muitos fornecedores já escolhidos ou avaliados. A

partir daí, segue-se à rotina da administração de material, em que ela deve

certificar-se de comprar pelos melhores preços, garantindo um bom

relacionamento com os fornecedores, mantendo um bom nível de estoque,

garantindo a entrega à produção e seu bom armazenamento, sempre de acordo

com os objetivos da empresa e os objetivos básicos da administração de material.

OS OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL

A função básica de um gerente de materiais é basicamente econômica,

mesmo que a organização não vise ao lucro, mas a sobrevivência. Ele deve

adquirir produtos ao menor preço possível, sempre considerando os efeitos de

suas ações de curto prazo no longo prazo, no restante da empresa e nos seus

objetivos organizacionais.

OBJETIVOS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIOS

Dentre os objetivos principais da administração de materiais, pode-se citar:

¾ Preços baixos: produtos adquiridos a um preço mais baixo irão se refletir no

custo geral da empresa

¾ Alto giro de estoques: Se os estoques giram mais rápido, significa que uma

parcela menor do capital fica preso, dando maior rentabilidade à empresa.

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¾ Baixo custo de aquisição e posse: Quando o manuseio e a armazenagem

ocorrem com maior eficiência, seus custos caem, o que positivo à

organização.

¾ Continuidade de fornecimento: Quebras de fornecimento podem implicar

em altos custos para a empresa.

¾ Consistência de qualidade: A boa seleção de fornecedores por parte da

administração de materiais pode garantir a qualidade dos itens necessários

à fabricação do produto da organização.

¾ Despesa com pessoal: A busca de maior eficiência dos funcionários pode

levar a maior rentabilidade.

¾ Relações favoráveis com fornecedores: A grande dependência das

organizações aos seus fornecedores torna imperativa a necessidade de

uma boa relação com os mesmos.

¾ Bons registros: A informação é vital para o processo de tomada de decisão

da atividade de administração de materiais, desde escolha de peças a

fornecedores.

Além destes objetivos principais, a administração de material também possui

centenas de objetivos secundários. Entre os mais comuns, pode-se citar: relações

recíprocas favoráveis (em especial com seus fornecedores); materiais e produtos

novos que possam agregar valor ao produto da organização; economia em fabricar

ou comprar através da união das equipes de fabricação e de materiais buscando

meios mais eficientes; padronização e simplificação das especificações dos itens;

melhoria dos produtos; harmonia interdepartamental e melhor previsão de demanda

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para melhor ajustar as compras ao fluxo de estoque. A importância destes objetivos

irá variar de acordo com cada empresa e seus respectivos ramos de atuação.

Após definir a importância relativa dos objetivos dentro da organização, a

administração de material pode confeccionar manuais, com as políticas e

procedimentos que os funcionários deverão seguir em suas atividades, buscando

assim uma uniformidade nos atos de seus funcionários e, conseqüentemente, na

atuação do setor como um todo. Os manuais ajudam a explicitar relações

interdepartamentais, facilitam a supervisão, melhoram os procedimentos e ajudam

no treinamento dos funcionários.

PREVISÕES GERAIS DOS NEGÓCIOS

O gerente de materiais preocupa-se principalmente com três tipos

fundamentais de previsões:

¾ Demanda por materiais comprados: geralmente derivado diretamente da

demanda pelos produtos da organização

¾ Suprimento de materiais comprados: A preocupação básica é a previsão do

prazo de entrega após a encomenda aos fornecedores

¾ Preços pagos pelos materiais comprados: Impactam diretamente os custos

e, conseqüentemente os lucros da organização.

No geral as forças econômicas afetam fortemente as três previsões acima o

que leva a necessidade de um economista assessorando a organização ou então

que o responsável pela administração de material tenha conhecimentos na área.

Deve se analisar as variáveis externas da melhor forma possível para que se

possa fazer as previsões e, com elas em mãos a tomado de decisão.

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Por exemplo, se o gerente prevê que os negócios estão crescendo, sabe

que os preços tenderão a subir, assim seria vantajoso para companhia o aumento

de estoques quando o preço ainda está baixo. Casos semelhantes de ganhos

geralmente são sempre associados a três fatores: preço, demanda e capacidade

de produção. Estes três fatores geralmente são analisados dentro do setor que a

organização atua, mas setores relacionados, bem como a economia com um todo,

também devem ser monitorados de forma cuidadosa.

“A partir de estatísticas, de sua avaliação da sensibilidade do mercado e

das previsões de economistas profissionais, o gerente de materiais tira suas

conclusões, quanto ao curso futuro da economia. Ele procura, então, traduzir esta

previsão global em outras específicas para certas mercadorias principais” (DEAN,

1979).

Para previsão e estabelecimento de preços, leva-se em conta que o gerente

de material consegue exercer influência sobre a maioria dos itens que compra,

visto que estes são estabelecidos através de negociação. No geral, este preço

será determinado por quem tiver maior poder econômico no momento, o

fornecedor ou a organização. No entanto, vale ressaltar que estas relações não

são eternas, e muitas vezes variam ao longo do tempo. Assim, “pressionar” um

fornecedor por menores preços num momento em que se está em maior poderio

econômico pode ser perigoso, visto que em um momento posterior a situação

pode se inverter.

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No entanto em mercados mais maduros ou menos especializados (em

especial o de commodities), com grande numero de compradores e vendedores o

preço é menos afetado por negociações e mais por flutuações de oferta e

demanda. Nestes casos é necessário um levantamento estatístico da capacidade

da oferta e de como poderá se comportar a demanda frente a flutuações

econômicas e outros fatores sazonais, para assim prever o preço daquele item.

“As flutuações de preço introduzem um elemento de risco na administração

de materiais que não pode ser evitado. Os gerentes de materiais realistas sabem

que talvez errem em suas previsões quase tão freqüentemente quanto acertam.

Apesar disto, tentam fazer com que a época de suas compras reflita as previsões

de preços e disponibilidades futuros e usam seus estoques com o objetivo de

proteger se contra a incerteza. Os gerentes de materiais sempre procuraram

tornar o processo de distribuição na época adequada tão preciso quanto possível

– por meio de previsões e todas as outras informações de que se dispor. Mas,

como disse um gerente de materiais, ”não existe uma fórmula que me diga quando

e quanto comprar. O melhor que posso fazer é estudar toda a informação

disponível, tentar interpretá-la o melhor que possa, tomar minha decisão e depois

esperar que esteja certo“. E acrescentou” Por mais experiência que se tenha, erra-

se freqüentemente “ (DEAN, 1979).

Assim o preço é uma constante dificuldade para a determinação de quando

e quanto comprar, até porque administração de material não pode agir como um

simples especulador, comprando grandes volumes em períodos em que o preço

está baixo e pouco quando se está alto. Ele deve suprir as necessidades da

organização, considerar a capacidade máxima de estocagem, os custos para

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mantê-los, flutuações na oferta dos suprimentos e na demanda pelos produtos da

sua organização, bem como fatores aleatórios que podem influir nos demais.

Assim, para fazer um processo de comprar bem sucedida a maioria dos gerentes

de material deve seguir os procedimentos a seguir:

¾ Estimar as necessidades de material: Geralmente é feito duas previsões,

uma para o curto prazo, como alguns trimestres ou um ano e outra para

cinco ou dez anos. Estas previsões são ajustadas continuamente na

medida em que chegam as projeções de vendas do Departamento de

Pesquisa da organização ou então dado semelhante de alguma instituição.

¾ Desenvolver um plano experimental de compras: O gerente monta um plano

de compras sem considerar flutuações de preços, mas sim considerando lotes

econômicos e colchões de prevenções contra falhas na entrega.

¾ Estar atento às oportunidades de compra: Quando os preços parecem

excepcionalmente favoráveis, o gerente de materiais deve considerar a

hipótese de comprar além de suas necessidades. Para isso deve manter

contato com a área financeira , para checar a possibilidade de caixa da

empresa e a disponibilidade da diretoria em alocar os recursos da empresa

numa aposta de preços.

¾ Considerar fórmulas: Um exemplo deste método é o seguinte : suponha

que o preço previsto para um material seja de R$ 100,00. Então é feito um

plano de compras baseado nesta previsão. Se o preço for igual ou maior

que este ele irá comprar o mínimo para manter sua produção. No entanto, a

medida em que o preço estiver X% abaixo do previsto, ele irá comprar X%

a mais do que o estipulado no plano de compras.

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REDUÇÃO DOS RISCOS DE MERCADO

Dada a dificuldade de previsão e acertar sempre as variações de preço

muitos compradores usam métodos para minimizar as variações de caixa

provenientes de erros e acertos nas compras: ponderando as compras;

elaborando orçamentos de compras; precavendo-se contra os mercados futuros; e

contabilizando seus estoques, segundo o método LIFO.

Na verdade estes métodos buscam equilibrar os erros e acertos das

previsões dos preços dentre os métodos de controle contábil e gerencial dentro da

organização. A busca pelo menor preço e para “acertar” as compras da melhor

forma as flutuações dos mesmos é importante, mas os níveis seguros de

estoques, bem como sua correta utilização não devem ser menosprezados.

OBJETIVOS DO DEPARTAMENTO DE ESTOQUES

O estoque é um dos mais crucias pontos de uma organização. Ao passo

que quanto maior o estoque mais fácil se torna para o Departamento de Vendas e

Produção realizarem seu trabalho do outro lado maiores estoques significam

maiores custos e menor capital de giro para a empresa. Assim é função do

gerente de material buscar um nível ótimo para os mesmos e sua principal

dificuldade, como no caso de compras e a dificuldade de previsão.

Dentre as funções do estoque, pode-se citar:

¾ Proteção contra o inesperado: Sem estoques, uma fabrica seria obrigada a

parar toda vez que houvesse um problema em uma das etapas de

produção ou caso um fornecedor atrase o fornecimento.

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¾ Processamento eficiente de material: Os custos unitários são, normalmente,

mais baixos quando o material é comprovado, manuseado e processado

em grandes quantidades, o que, por sua vez, gera maiores estoques.

¾ Tráfego e manuseio: Os materiais são muitas vezes levados por

quilômetros desde seu fornecedor até seu usuário, o que cria a

necessidade de estoques.

No entanto a empresa incorre em diversos custos com a manutenção de

estoques: ativo imobilizado (galpões, armazéns), segurança e manutenção (desde

vigias e câmaras para evitar furtos até dispositivos especiais dependendo do

produto, como refrigeração para carne de animais, por exemplo), defasagem (em

mercados tecnológicos este custo pode ser muito grande, um computador, por

exemplo, em questão de meses passa de novidade para obsoleto),perdas se o

produto for perecível (em especial no setor de alimentos) e por último, o custo de

oportunidade, visto que o capital empregado na compra daqueles materiais não

utilizados poderia estar sendo utilizado para outros fins dentro da organização.

DETERMINAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE

Três fatores determinam o nível de estoque, a quantidade do pedido nas

ordens de compra, prazo de entrega e estoques de segurança. Quanto maior for a

quantidade do pedido, maior será o estoque. Quando maior for o prazo de

entrega, ou seja, o tempo de ressuprimento (TR – intervalo entre a época em que

é determinada a necessidade de um material e aquela em que o material é

entregue) maiores terão que ser os estoques.

19
Momento em que se
faz um novo pedido

Quantidade
do
pedido

Estoque de segurança
TR
Tempo

O estoque de segurança é feito para prevenir eventuais atrasados no TR ou

ainda um súbito aumento na demanda pelos produtos da organização (que levam

a um conseqüente aumento da demanda pelos produtos comprados).

Assim a gerência deve analisar cuidadosamente o histórico dos

fornecedores na sua escolha, levando em consideração não somente os de

melhores preços e qualidade, mas também os de menor tempo de ressuprimento

e mais confiáveis, pois isso pode diminuir sensivelmente o estoque de segurança

dos materiais, levando a menores custos para a organização.

ATIVIDADE INTEGRADA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL

Conforme visto, a administração de material é uma atividade de grande

importância dentro de uma organização. Agrega grande valor ao produto e pode

ser determinante no sucesso ou fracasso de uma organização, dado seu grande

impacto nos custos.

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Sua diretoria e gerência devem estar sempre atentas para seguir sempre

seus objetivos, cuidando para o pleno fornecimento de materiais à produção,

sempre com máxima eficiência, qualidade e agilidade e com os menores custos,

de compra e estocagem. Para tanto, todas as atividades devem ser pensadas de

forma integrada, para que ao atingir um objetivo outro não seja prejudicado, bem

como muito bem planejadas, já que, conforme foi visto a previsão é uma das mais

importante ferramentas da administração de materiais.

21
CAPÍTULO 2:

MARKETING

HISTÓRICO

O Marketing procura o investimento em recursos na produção daquilo que

suas pesquisas mostram que os clientes querem e precisam. Este processo pode

ser adotado por todo tipo de empresa, independente de seu ramo de negócio, de

sua área de atuação, ou de seu porte, e até mesmo por organizações sem fins

lucrativos, pois todas precisam saber quem são seus clientes e como satisfazer

seus desejos e necessidades de uma forma financeiramente responsável.

De acordo com a definição da American Marketing Association elaborada

em 1985, o Marketing é uma atividade gerencial: “o processo de planejar e

executar a concepção, definição de preço, promoção e distribuição de idéias, bens

e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e

organizacionais”. Porém de lá pra cá muitas coisas mudaram, hoje em dia o

Marketing adquiriu uma importância e influência bem maior no processo de

produção e desenvolvimento de produtos. Atualmente o foco é na manutenção do

cliente, não só a conquista, visa-se o relacionamento em longo prazo, pois como

explicaremos adiante, é muito mais estratégico manter um cliente, do que

“seduzir” um novo. Além disso, agora é mais fácil desenvolver esta relação, pois

dispomos de inúmeras ferramentas como as tecnologias de banco de dados para

estabelecer contato com o cliente e atender a seus anseios. Esta proposta de ir de

encontro às necessidades da população também é um conceito atual, que não era

22
explorado anteriormente. Ele passa a ser importante à medida que as empresa

precisam se diferenciar de seus concorrentes, e se aproximar cada vez mais de

seus consumidores, já que “não importa o que você esteja vendendo, é necessário

compreender de forma completa as necessidades, desejos e expectativas dos

clientes. Ao longo do tempo, esta abordagem irá atrair novos clientes e ampliar os

relacionamentos com os clientes atuais.” (NICKELS E WOOD, 1997).

Outras características do Marketing praticado anteriormente são:

• Equiparação do Marketing a vendas

• Tentativa de lucro em cada transação ao invés de lucrar gerenciando o

tempo dos clientes

• Preços baseados em markup ao invés de determinados por metas

• Falta de integração entre as ferramentas de comunicação

Atualmente as empresas estão “prontas a tornar seus produtos, serviços e

condições mais flexíveis. Estão utilizando meios de comunicação mais

direcionados e integrando suas comunicações de marketing para transmitir uma

mensagem coerente para todos os clientes. Estão utilizando mais tecnologias,

como videoconferência, automação de vendas, softwares, páginas na Internet,

intranets e extranets. Fazem-se disponíveis sete dias por semana, 24 horas por

dia, em seus telefones 0800 ou por correio eletrônico. Estão mais capazes de

identificar os clientes mais lucrativos e estabelecer diferentes níveis de

atendimento. Vêem seus canais de distribuição como parceiros, e não como

adversários. Em suma, encontraram maneiras de fornecer um valor superior a

seus clientes” (KOTLER, 1999).

23
FUNÇÃO

A função básica do Marketing é criar valor para os clientes. Isto pode ser

feito de diversas formas, aliás, podemos dizer que para cada tipo de produto o

valor criado é diferente dos demais.”O Marketing voltado para o valor é uma

orientação para se alcançar objetivos desenvolvendo valor superior para os

clientes. Ele é uma extensão da orientação para marketing que se apóia em vários

princípios e pressupostos sobre clientes“(CHURCHILL E PETER, 2000).

Para que esta estratégia seja eficaz, é preciso seguir alguns princípios: a

preocupação com o cliente e suas necessidades; se está sendo criado um valor

superior ao do concorrente; proatividade para interferir no ambiente; uso de

equipes interfuncionais para garantia do sucesso do projeto; melhoria contínua em

todos os processos; e por fim, reconhecer a necessidade de considerar todos os

stakeholders, que são todos os indivíduos e grupos que também têm um interesse

nas conseqüências das decisões de marketing das organizações e podem

influenciá-las.

Para que esta orientação do Marketing voltado para o valor seja eficiente, é

preciso que toda a empresa esteja envolvida neste projeto, aliás, mas do que

simplesmente envolvida, é necessário que toda a empresa acredite nesta

estratégia e internalize esta filosofia, pois só desta maneira todos os pré-requisitos

serão cumpridos, e só assim o valor chegará até o cliente, atendendo as suas

necessidades.

Segundo Churchill & Peter, “o valor para o cliente é a diferença entre as

percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e

serviços e os custos em que eles incorrem para obtê-los”, porém muitas vezes o

24
cliente baseia suas compras em experiências passadas, então para atrair novos

clientes é necessário um grande investimento, por isso é sempre mais barato

manter os clientes já existentes do que conquistar novos.

“O Marketing tem por principal responsabilidade o alcance do crescimento

em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve identificar, avaliar e selecionar as

oportunidades de mercado e estabelecer as estratégias para alcançar

proeminência, senão domínio, nos mercados-alvo” (KOTLER, 1999).

A tarefa do Marketing é converter necessidades da sociedade em

oportunidades de lucro, pois onde há uma necessidade, existe uma oportunidade.

PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

“O planejamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo,

concentrando-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão

organizacional clara,bem como de objetivos organizacionais e de estratégias que

permitam à empresa alcançar tais objetivos” (CHURCHILL E PETER, 2000).

A Estratégia de Marketing é usada para guiar as decisões e ações de todos

dentro da organização, desde o presidente até a recepcionista, pois desta forma

toda a empresa estará orientada para o cliente, foco de todas as decisões.

É fundamental este foco, pois “ao criar uma estratégia que cruza as

fronteiras departamentais e organizacionais, você pode unificar e coordenar as

atividades internas com as dos parceiros que estão fora da organização”

(NICKELS E WOOD, 1997), construindo relacionamentos de forma eficaz. Para

isto, a estratégia utilizada deve apoiar-se no Marketing integrado, onde toda a

25
empresa tem como atividade gerar valor para o cliente, já que esta é atualmente,

uma forma de fazer negócio.

É preciso desenvolver um Plano de Marketing para definir o nicho do

negócio, resumindo seus objetivos e apresentando as estratégias e conclusões

das análises ambientais para atingir e monitorar as metas. Este plano deve

promover uma interação entra a empresa e seus clientes, e também integrar todos

os departamentos da companhia, sendo feito em quatro etapas: exame do plano

estratégico organizacional, condução de uma análise ambiental, desenvolvimento

de objetivos e estratégias de marketing, e determinação dos custos e benefícios

financeiros. Os planos de Marketing também devem incluir orçamentos, previsões

de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa ser usado para avaliar o

sucesso ou fracasso.

“O que torna o Plano de Marketing tão importante é seu papel de manter

cada empregado concentrado nas metas, objetivos, atividades e resultados

específicos que fazem diferença para o futuro da organização.” (NICKELS E

WOOD, 1997).

O Plano pode ser dividido em dois, um estratégico de longo prazo e outro

anual, e para cada uma das principais áreas de ação de marketing, a saber:

planos de marketing de marca, planos de marketing por categoria de produto,

planos para novos produtos, planos por segmentos de mercado, planos por

mercado geográfico e planos por cliente. O desenvolvimento e as informações de

todos estes planos devem ser compartilhadas entre todos os gerentes das áreas,

pois eles devem ser sincronizados.

26
Após elaborado, é preciso ter bastante cautela durante a implementação do

Plano, este processo deve ser muito bem feito, pois as estratégias podem se

desfazer durante a implementação, já que é preciso que se faça uma tradução do

que estava no papel para a prática. Para minimizar os problemas, é fundamental

um bom relacionamento entre o gerenciamento de produto, a equipe de vendas e

o atendimento ao cliente. Para isso é preciso por em prática o Marketing

integrado.

ANÁLISE AMBIENTAL

A análise do ambiente externo é muito importante para o desenvolvimento

das estratégias de ações de marketing. Através desta análise serão obtidas

informações sobre os fatores que influenciam o mercado, e de que forma vão

atingir o composto de marketing desenvolvido pela empresa. Estas informações

irão ajudar a identificar oportunidades de negócios para o surgimento de novos

produtos ou aperfeiçoamento dos já existentes, e identificar também as ameaças à

capacidade da organização em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e

prosperar.

O ambiente externo influencia também o comportamento dos compradores

organizacionais e dos consumidores, por isso é importante ficar atento a essas

mudanças, para que a empresa possa se antecipar a seus concorrentes no

momento de agir sobre a oferta oferecida.

São vários os ambientes que precisam ser analisados:

• Ambiente econômico

• Ambiente político e legal

27
• Ambiente social

• Ambiente natural

• Ambiente tecnológico

• Ambiente competitivo

Cada um destes ambientes possui características específicas, sofrendo

variações ao longo do tempo e sendo modificados constantemente.

Segundo Philip Kotler, o ambiente pode ser analisado sob três aspectos: os

consumidores, os colaboradores e os concorrentes. Os consumidores são as

pessoas e organizações que compram produtos para uso direto ou para incorporá-

los a outro produto, para este grupo é preciso considerar as seguintes questões:

ocupantes, objetos, objetivos, organizações, operações, ocasiões e pontos de

venda do produto. Os colaboradores são todos aqueles, no ambiente de trabalho,

que ajudam a empresa a desempenhar suas operações e a alcançar os objetivos

junto aos consumidores. Dentre eles estão os intermediários, fornecedores,

agências de Marketing e agências de Logística.

Os concorrentes mais fortes são os que possuem um mix de Marketing

mais parecido com o da própria organização. Para fazerem frente a essa ameaça,

é preciso conhecer os objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos e padrões de

resposta dos concorrentes principais.

À medida que o desenvolvimento do mercado internacional continua a criar

oportunidades, os profissionais de marketing devem ser capazes de avaliar o

ambiente externo numa escala global.

28
BENEFÍCIOS × CUSTOS

“O Marketing voltado para o valor é uma orientação para se alcançar

objetivos desenvolvendo valor superior para os clientes. Ele é uma extensão da

orientação para marketing que se apóia em vários princípios e pressupostos sobre

os clientes” (CHURCHILL E PETER, 2000).

Segundo Churchill e Peter, para que esta orientação seja seguida, é preciso

atender a seis princípios:

• Princípio do cliente: concentra-se nas atividades de marketing que criam e

fornecem valor para o cliente;

• Princípio do concorrente: oferece um valor superior aos clientes em relação

às opções da concorrência;

• Princípio proativo: muda o ambiente para melhorar as chances de sucesso;

• Princípio interfuncional: usa equipes interfuncionais quando elas melhoram

a eficiência e a eficácia das atividades de marketing;

• Princípio da melhoria contínua: melhora continuamente o planejamento, a

implementação e o controle de marketing;

• Princípio do stakeholder: considera o impacto das atividades de marketing

sobre outros públicos interessados na organização.

Sendo o valor percebido pelo cliente a diferença entre os benefícios e os

custos percebidos do produto, eles só realizarão compras se os benefícios

excederem os custos, ou os produtos ou serviços oferecerem um valor superior

em comparação a outras opções.

29
Os benefícios podem ser:

• Funcionais: benefícios tangíveis recebidos em bens e serviços;

• Sociais: respostas positivas que os clientes recebem de outras pessoas por

comprar e usar determinados produtos e serviços;

• Pessoais: bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra,

propriedade e uso de produtos, ou pelo recebimento de serviços;

• Experimentais: prazer sensorial que os clientes obtêm com produtos e

serviços.

Já os custos podem ser divididos em quatro categorias:

• Monetários: quantidade de dinheiro que os clientes pagam para receber

produtos e serviços;

• Temporais: tempo gasto comprando serviços e produtos;

• Psicológicos: Energia e tensão mentais envolvidas em fazer compras e

aceitar os riscos dos produtos;

• Comportamentais: energia física que os clientes despendem para comprar

produtos e serviços.

A oferta de um produto ou serviço será composta por seus custos e

benefícios, cabendo ao consumidor coloca-los na balança, comparar com as

outras ofertas disponíveis no mercado, e decidir pela compra ou não, portanto

“todo o trabalho para encontrar uma posição essencial, um posicionamento de

valor e uma proposta total de valor acaba permitindo que a empresa descreva por

que sua oferta total é superior à oferta total do concorrente” (KOTLER, 1999).

30
SEGMENTAÇÃO

Tendo em vista as mais diferentes necessidades e desejos das pessoas, os

profissionais de marketing dividiram o mercado em grupos de compradores

potencias que possuem características semelhantes.

A segmentação dos compradores, sejam eles organizações ou indivíduos,

se dá pela maneira como podem responder a uma estratégia de marketing através

da percepção de valor, comportamento de compra, e como já exposto

anteriormente, desejos e necessidades, delimitando, assim, o público alvo do

produto ou serviço.

- POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA OS MERCADOS

As organizações costumam se posicionar no mercado em que atuam de

três modos distintos que são o marketing de massa, por segmentos e individual.

No marketing de massa o mercado seria atendido exclusivamente por um

único composto de marketing para suprir seus anseios.

Um segmento seria atendido por um único composto ou diferentes

compostos para diferentes segmentos, é o que propõe o marketing por

segmentos.

Já a idéia de marketing individual seria um composto personalizado para

cada tipo de cliente, isto é, os consumidores seria atendidos individualmete por

suas necessidades.

As empresas podem utilizar bases como forma de fracionar o mercado com

a intuição de saber onde focar sua estratégia visando buscar a melhor

oportunidade para seu posicionamento.

31
A base demográfica divide o mercado através das características

populacionais, e pode ser analisada sob os seguintes critérios: sexo, idade, raça

ou etnia, ocupação, poder aquisitivo, quantidade de pessoas na casa e ciclo de

vida. Esta base é a que possui mais adeptos dentre os profissionais de marketing

atualmente.

A geográfica por sua vez adota a região, densidade populacional e clima

como conceitos determinantes para sua avaliação. Como o próprio nome já diz

seriam as diferenças regionais usadas como julgamento para segmentar o

mercado.

Pensamentos e sentimentos do comprador possuem critérios que definem

as opiniões dos consumidores que serão avaliadas para buscar o posicionamento.

Os benefícios procurados, caráter de inovação, envolvimento, risco percebido,

atitudes e estágio de prontidão são levados em consideração.

Outras bases que também são utilizadas são a psicografia e o

comportamento de compra e, estas são julgadas a partir do estilo de vida e a

personalidade das pessoas para o primeiro caso e o status de usuário, freqüência

de uso e lealdade de fonte no segundo.

Quando tratamos de bases para mercados organizacionais, elas são

reduzidas para apenas três que seriam a geográfica, o tipo de cliente e o

comportamento do comprador organizacional.

O posicionamento pode ser dar de diversas maneiras relacionadas abaixo,

lembrando que pode ser feito de mais de uma maneira:

32
• posicionamento por concorrentes: A maioria dos produtos se

posiciona desta maneira, que é a comparação com os concorrentes

(explícita ou implicitamente).

• posicionamento por usuário: um produto ou serviço que já esteja

estabelecido para um determinado grupo que pudesse sofrer algumas

modificações para atender a um número de pessoas maior, isto é,

atenderiam a um outro grupo com estes adicionais.

• posicionamento pelo uso ou aplicação: o posicionamento é feito com

base em um determinado uso específico fazendo com que este faça

seu uso ter uma importância.

• posicionamento por classe de produto: Se dá por um posicionamento

em relação a outras classes de produto, isto é, este produto pode é

inserido em uma classe específica porém com determinado item

adicional fazendo com que este possa ser inserido em outra classe

também.Isto seria um diferencial em relação aos produtos de sua

categoria original.

• posicionamento por atributos: As características do produto podem ser

utilizadas como atributos para seu posicionamento.

É necessário que os clientes conheçam bem o produto e que este possa

suprir suas necessidades e desejos. Para isto ocorrer a comunicação com o

mercado-alvo deve estar em perfeita sintonia, assim como a distribuição pelos seus

canais.

33
Na estratégia de posicionamento é considerada a participação que o produto

possui no mercado em que atua e de qual maneira este produto pode criar mais

valor do que seus concorrentes para seu público.

Uma importante ferramenta usada no auxílio de tomadas de decisão é o

mapa de posicionamento, que consiste em um gráfico em que pode se observar as

oportunidades do mercado na busca por um novo produto ou o próprio

reposicionamento deste.

Na tomada de decisão sobre em qual mercado a empresa irá agir, os

profissionais de marketing devem avaliar em quais áreas a empresa obterá maiores

lucros. Para isto o tamanho do ramo de atuação deve ser mesurado para que se

tenha uma idéia de sua amplitude. Os concorrentes também devem ser levados em

consideração, além dos custos de implementação no mercado, o crescimento que

se espera neste segmento e por fim se os objetivos da organização condizem com

tal estratégia.

Por fim as organizações podem fazer uma perspectiva global através das

próprias características que implantam em sua estratégia regional para se expandir

pelo globo ou até mesmo se reposicionar para que consiga atingir novos mercados

em outros países.

A IMPORTÂNCIA DA MARCA

A importância da marca pode ser tratada como um diferencial para os

consumidores, e também para manter os atuais. Uma marca que já tenha sua

credibilidade reconhecida no mercado pode se beneficiar disto e aproveitar para

melhorar seus resultados. Porém é importante ressaltar que nas atuais

34
circunstâncias econômicas, esta idéia está sendo minimizada em uma série de

produtos que possuem um alto valor, pois as marcas estão sendo colocadas em

segundo plano, tendo em vista que o poder aquisitivo da população tem diminuído

cada vez mais e a concorrência aumentando, o que faz com que o fator preço e

disponibilidade sejam extremamente relevantes na hora da decisão.

35
CAPÍTULO 3:

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL NA

CRIAÇÃO DE VALOR PARA CLIENTES

MERCADOS MADUROS

Atualmente grande parte dos nichos econômicos caracteriza-se pelo

amadurecimento dos seus mercados. Mercados maduros possuem características

que os diferenciam muito dos mercados em crescimento. Segundo Martin

Christopher as principais características desses mercados são: clientes

sofisticados e experientes; redução da eficácia dos gastos com publicidade; pouca

diferenciação na funcionalidade dos produtos; e a competição por preços.

Os clientes de mercados maduros já experimentaram uma enorme

variedade de produtos, com as mais diversas funcionalidades, desta maneira

estão cada vez mais exigentes na hora da decisão de compra. A fidelidade a uma

marca específica é gradualmente substituída pela preferência à mesma, o que

significa que, se por alguma razão, o produto preferido não estiver disponível, há

grande probabilidade de que um produto de outra marca seja escolhido.

“O cliente de hoje, em quase todos os mercados, está exigindo níveis de

desempenho mais elevados dos fornecedores, sobretudo, no que diz respeito à

entrega”. (CRISTOPHER, 1999)

Percebe-se ainda, que em mercados amadurecidos, as decisões de compra

são cada vez mais tomadas nos pontos de venda. Desta maneira, pode-se alegar

que os anúncios em meio de comunicação convencional, sobretudo na televisão,

36
não mais garantem os antigos resultados, como os observados em mercados em

crescimento. Quando as taxas de crescimento de um mercado são elevadas é

essencial à utilização da mídia convencional, no sentido de atrair novos clientes,

aumentando a participação relativa neste mercado.

Em mercados maduros os clientes geralmente percebem pouca diferença

entre as ofertas concorrentes. Este fato pode ser explicado pela ‘longa idade’

destes mercados, durante as quais praticamente todas as inovações e melhorias

relativas a determinado produto já foram exploradas. Nestas condições, conforme

já sugerido, se a marca preferida não estiver disponível, os consumidores

aceitarão naturalmente uma substituta.

Pode-se perceber, pelas características anteriormente mencionadas, que

há significativa semelhança entre o mercado descrito e um mercado de

commodities, onde há uma tendência a diminuição dos preços para buscar

aumento no volume de vendas. E de fato, a pressão para queda de preços está

freqüentemente presente em mercados maduros. Paradoxalmente, quanto mais

as organizações utilizam o preço para concorrer, mais reforçam a opinião de seus

clientes de que são, na verdade, fornecedoras de commodities, sem grande

diferenciação entre seus produtos.

Desta maneira, as estratégias de atuação organizacional devem condizer

com o mercado em que se encontram, devendo haver diferença entre mercados

maduros e saturados, e os mercados com grande crescimento ou quando a

demanda é relativamente superior à oferta encontrada.

O sucesso de uma organização, no sentido da obtenção e manutenção de

clientes, é atingido através de vantagens percebidas por estes, seja no sentido de

37
um preço inferior, da conveniência, da confiabilidade, da segurança e

funcionalidade de determinado produto. Como já foi destacado acima, nos atuais

mercados maduros, a significativa semelhança entre ofertas concorrentes, no

sentido de apresentarem as mesmas funcionalidades, graus de confiabilidade e

segurança similares, fazem com que atributos básicos, como o preço e a

conveniência/disponibilidade dos produtos, representem grande parte do

diferencial organizacional pois, muitas vezes, tornam-se determinantes no

momento da decisão de compra.

A fim de adotar uma estratégia de atuação em que tais atributos sejam

garantidos, percebe-se a grande importância de um sistema logístico eficiente –

que coordene os fluxos entre a organização, seus clientes e fornecedores de

maneira ágil, adequada, e ao menor custo.

PREÇO

Para que uma organização possa utilizar de maneira eficaz estratégias de

baixos preços, competindo, inclusive, com outras organizações (guerra de preços),

esta deverá ter vantagem no que diz respeito aos seus custos, pois do contrário,

comprometerá de tal maneira sua margem de lucros que tornará inviável sua

atividade econômica.

Cada atividade econômica apresenta custos inerentes a sua atuação. Ainda

em um mesmo ramo de atividade, estratégias organizacionais distintas poderão

apresentar custos característicos.

38
De maneira geral, acredita-se que a busca pela redução dos custos

organizacional não deva implicar na deterioração do valor percebido pelos clientes

na oferta em questão. Valor para o cliente pode ser definido como “a diferença

entre as percepções do cliente quanto aos benefícios e quanto aos custos da

compra e uso de produtos e serviços” (CHURCHILL e PETER, 2000).

“Os benefícios percebidos derivam de elementos tangíveis, palpáveis da

oferta, que seriam os atributos intrínsecos, e dos elementos intangíveis,

impalpáveis, que seriam os atributos extrínsecos. O sacrifício percebido

compreende todos os custos que o cliente tem antes, durante e depois da venda.”

(CHRISTOPHER, 1999)

A idéia básica é de que com a redução dos custos organizacionais, mais

um benefício seja agregado (ou um custo reduzido) à oferta da empresa - preços

inferiores - sem, que para isto, qualquer outro benefício seja degradado - como,

por exemplo, a qualidade dos insumos, ou eficiência do atendimento.

Neste sentido, pode-se dizer que a redução ou, quando possível,

eliminação de desperdícios deveria ser o foco principal da intenção de redução de

custos das empresas pois, a princípio, tais esforços não implicaram no declínio de

qualquer atributo relativo à oferta presente.

Diversos desperdícios organizacionais estão intimamente relacionados com

a administração de material das empresas.

A administração de material pode ser entendida como “um conjunto de

atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não,

destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao

desempenho normal das respectivas atribuições” (DEAN, 1979).

39
No que diz respeito a desperdícios de espaço, verifica-se o estreito

relacionamento com os níveis de estoque mantidos. Dependendo da atividade

organizacional, as áreas ocupadas por estoques podem ser incrivelmente

extensas, e representar um considerável gasto para sua manutenção - aluguel,

impostos, etc.

Ainda que não exija grandes instalações, os estoques “podem absorver de

25 a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da

empresa” (YOSHIZAKI, 1995).

O objetivo da administração de estoque é, há algum tempo, a redução

máxima, sem comprometimento do atendimento à demanda, dos níveis de

material estocado, a fim de reduzir o espaço destinado a esta alocação, custos de

manutenção, material sobressalente, e, inclusive, o custo de oportunidade, pois “o

inventário desvia fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital

de qualquer outro projeto de investimento da companhia” (YOSHIZAKI, 1995).

“Devemos sempre ter o produto que você necessita, mas nunca podemos

ser pegos com nenhum estoque” (NELLEMAN, 1975) é uma frase que descreve

bem o dilema da administração de estoques.

O estabelecimento do nível ideal de estoque é uma questão

frequentemente encontrada no mundo organizacional, em especial no que diz

respeito a empresas produtoras de bens físicos. Pode-se dizer que “o controle de

estoques é uma questão de balancear os custos de manutenção de estoques, de

aquisição e de faltas. Estes custos têm comportamentos conflitantes. Por exemplo,

quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de

manutenção. “(YOSHIZAKI, 1995)

40
A técnica Just in Time é amplamente difundida, e visa o perfeito

sincronismo entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de

estoques desnecessária, ou, ao menos, a mínima possível.

Vale ainda ressaltar que o layout do espaço destinado aos estoques pode

contribuir na redução de tempo, apresentando uma disposição funcional que

agilize o acesso e movimentação dos materiais.

DISPONIBILIDADE

A disponibilidade, em termos sucintos, refere-se ao produto ou serviço estar

disponível - pronto à compra, ou uso - ao consumidor no momento em que este

necessita ou deseja adquirir ou utilizar os mesmos.

Este conceito relaciona-se intimamente à percepção de tempo, tanto no

sentido de o consumidor não estar disposto, ou não desejar, que haja um grande

espaço de tempo entre sua necessidade ou desejo pela aquisição de um produto

ou serviço e o efetivo atendimento a estes anseios, como no sentido de as

organizações agilizarem o ciclo para entrega de sua oferta - a fim de estarem

prontas a atender rapidamente à demanda de seus clientes.

“Nos últimos anos, um dos avanços mais significativos no modo como as

empresas gerenciam suas operações e formulam estratégias competitivas tem

sido o enfoque no tempo. Há claramente muitas maneiras pelas quais as

empresas concorrem e buscam obter vantagens sobre os concorrentes. Porém, a

capacidade de mover-se com rapidez, seja no desenvolvimento de um produto ou

no reabastecimento do estoque dos clientes, é cada vez mais vista como um pré-

requisito para o sucesso no mercado.” (CRISTHOPHER, 1999)

41
Pode-se dizer que no sentido de ampliar a disponibilidade de suas ofertas,

as organizações devem se esforçar para redução ou eliminação dos desperdícios

de tempo em todos os seus processos. Um desperdício de tempo em um processo

organizacional pode ser entendido como o tempo gasto com atividades que não

agreguem valor à oferta gerada. Por exemplo, se o tempo gasto para processar o

pedido de um cliente fosse reduzido, o cliente não perceberia qualquer redução no

valor do que foi pedido. Na verdade, isto poderia possibilitar que o cliente

recebesse seu pedido mais cedo e percebesse, portanto, uma melhoria na oferta

gerada.

“A diminuição do tempo não só conduz a respostas mais rápidas às

necessidades do cliente, como também pode resultar na redução dos custos e em

maior flexibilidade.” (CRISTHOPHER, 1999)

A administração de material é elemento essencial na obtenção e

manutenção da capacidade de resposta dos processos logísticos que deve, por

exemplo, minimizar os riscos de que uma escassez de estoque represente vendas

perdidas, ou o excesso do mesmo absorva capital de giro da empresa.

Neste sentido, faz-se necessário a compreensão do tempo total do canal

de suprimentos, que seria medido desde o momento em que são comprados os

insumos até o instante em que a oferta é vendida e chega ao consumidor,

compreendendo, em geral, os tempos de espera de compra, tempo de trânsito

interno, tempo gasto na fabricação e nas operações internas, tempo de

processamento de pedidos, tempo de entrega e o tempo em que material em

processamento e produtos acabados estão estocados.

42
Definido desta maneira, o tempo do canal de suprimentos é o tempo de

resposta da organização a uma demanda “inesperada”, para qual todo um ciclo

produtivo será necessário até que uma oferta adequada seja gerada. Este aspecto

é aplicado tanto para um aumento na demanda, como se percebe intuitivamente,

para uma modificação na demanda - quando uma nova tecnologia ou material

passa a ser demandado, por exemplo - como para reduções na mesma, onde os

insumos e recursos que já se encontram dentro deste canal levarão seu tempo

total para serem efetivamente vendidos - considerando especialmente, neste caso,

os tempos em estoque.

CLIENTES ORGANIZACIONAIS

No sentido da criação de valor, pode-se dizer que clientes organizacionais

apresentam características específicas. Clientes organizacionais são organizações

que se comportam como consumidores de bens e serviços a fim de que os

mesmos sirvam de insumos e recursos necessários à geração de sua oferta

própria. Desta maneira, a criação de valor para tais clientes está intimamente

relacionada à maneira como esta oferta será capaz de contribuir na geração de

valor para a oferta da organização cliente.

Cabe aqui uma ressalva sobre a potencial importância deste tipo de clientes

nos mercados atuais uma vez que os mesmos, em geral, ainda que sejam compostos

de menos compradores que os mercados de consumo, tendem a demandar quantias

muito maiores e com menor variabilidade que consumidores finais. Desta maneira,

uma parcela consideravelmente significativa do total de receitas de uma organização

pode ser configurada pela venda de seus produtos e serviços a outras organizações.

43
“As compras organizacionais muitas vezes envolvem uma maior

interdependência entre comprador e vendedor. Do ponto de vista do vendedor, o

número relativamente pequeno de compradores e o tamanho relativamente

grande de cada compra tornam cada cliente organizacional mais importante para o

sucesso da organização. Sob o ponto de vista do comprador, muitos tipos de

produtos freqüentemente são necessários numa base contínua. Uma boa

combinação de produtos fáceis de comprar, de alta qualidade e de preço baixo do

mesmo vendedor pode aumentar a eficiência da organização. Um vendedor que

trabalhe em associação estreita com a organização para identificar e resolver

problemas também pode ajudar a empresa a melhorar seus processos e

estratégias.” (CHURCHILL e PETER, 2000)

Clientes organizacionais tendem ainda a comportarem-se de maneira

bastante racional na tomada de decisão de compras, pois as mesmas,

geralmente, devem ser formalmente justificadas no sentido de trazer valor superior

entre as alternativas disponíveis - no sentido da maximização dos resultados da

organização, ou minimização de seus custos.

Desta maneira, os aspectos anteriormente relatados - de preço e

disponibilidade - aplicam-se perfeitamente a este tipo de clientes, inclusive no

sentido de contribuir para que a organização cliente obtenha sucesso na busca

por tais requisitos em sua própria oferta.

O que se propõe caracteristicamente a clientes organizacionais sobre

práticas de administração de material a fim de uma geração superior de benefícios

para estes é uma integração dos processos logísticos entre as partes envolvidas.

Uma vez que a demanda destes clientes geralmente deriva da demanda de seus

44
clientes, uma maior transparência e comunicação seriam de extrema eficiência no

sentido de poder atender prontamente, e com custos controlados, a estes pedidos.

“A demanda de muitos compradores organizacionais é uma demanda

derivada; em outras palavras, a demanda por bens organizacionais depende do

nível de demanda por bens de consumo. A quantidade que uma organização

compra depende de quanto os consumidores irão comprar desta organização.”

(CHURCHILL e PETER, 2000)

Um importante conceito que surge neste contexto seria o de cadeia de

abastecimento, que considera todas as etapas - e organizações - que um produto

percorre até alcançar o consumidor final.

“A distribuição de uma empresa é o suprimento da outra” (YOSHIZAKI,

1995) é uma boa maneira de justificar o pensamento que defende a integração

das cadeias de abastecimento.

A gestão da cadeia de suprimentos deve objetivar, principalmente, o

alcance, de maneira mais econômica, da satisfação do consumidor final, através

da integração dos processos de compradores e fornecedores, ao longo de toda a

cadeia. Esta integração pode ser obtida através do compartilhamento de

informação pelos participantes da cadeia, em especial no que diz respeito aos

requisitos desejados pelo consumidor final para a oferta em questão.

Considerando processos “como mecanismos fundamentais pelos quais o

valor é criado” (CRISTHOPHER, 1999), pode-se dizer que a efetiva integração da

cadeia de abastecimento somente seria atingida com a integração dos processos

que a compõem. Poder-se-ia considerar uma cadeia de valor, representando

todos os processos e atividades, dentro de cada empresa participante da cadeia

45
de abastecimento em questão, que de fato criam valor para os clientes (esta

abordagem colabora na otimização de tempos e custos, pois induz a reflexão

sobre onde há possíveis desperdícios - atividades e tempos onde nenhum valor é

agregado).

“Chegar à verdadeira integração da cadeia de abastecimento requer, em

termos ideais, que esses processos também estejam integrados - de maneira

retrógrada, com os fornecedores, e à frente, com os clientes. Por exemplo,

consideremos o processo de desenvolvimento de novos produtos. Se os

fornecedores, assim como os clientes, pudessem fazer parte de uma equipe de

processo integrado (...) seria mais provável que fossem desenvolvidos produtos

que satisfizessem as necessidades de clientes e consumidores - de maneira mais

lucrativa para os membros da cadeia integrada.” (CRISTHOPHER, 1999)

Pode-se dizer que uma integração retrógrada e à frente é capaz de agilizar

consideravelmente toda uma cadeia de abastecimento, sendo a mesma

possibilitada pelo intenso fluxo de informação entre os participantes que percebem

benefícios mútuos em tais práticas.

Consideráveis reduções em custos também podem ser proporcionadas

através da integração da cadeia de abastecimento, no sentido do

compartilhamento de previsões de demanda, que inibe os riscos de excesso de

estoque ou falta do mesmo.

46
CAPÍTULO 4:

ESTUDO DE CASO: MC DONALD’S

Este estudo analisa o caso do MC Donald’s, uma rede de restaurantes fast-

food presentes em diversas partes do mundo. O mercado atual de fast-food pode ser

considerado um mercado maduro, pois apresenta uma estrutura densa, com diversos

atuantes, muitos já estabelecidos a um considerável tempo. Além disto, as refeições

fast-food tradicionais, lançadas nos EUA, podem ser consideradas com grande

similaridade entre as diversas ofertas. Há relativa pressão no que diz respeito a

preços, observando com freqüência a presença de promoções e similares.

O Mc Donald’s pode ser considerado uma organização produtora de bens

físicos, pois recebe insumos e confecciona as refeições vendidas. Desta maneira,

o mesmo insere-se em uma cadeia de abastecimentos “completa”, sendo, pelo

exposto, um caso interessante para análise sobre a ótica deste trabalho.

O MC DONALD’S

O McDonald's chegou ao Brasil em 1979. Diariamente mais de 1,5 milhões

de brasileiros se alimentam na rede, que conta com mais de 1.200 pontos de

venda distribuídos em 21 estados além do Distrito Federal.

Com isso, o McDonald's emprega mais de 34 mil pessoas no país. Em 25

anos de Brasil, já consolidou sua posição como a maior rede de serviço rápido,

liderando esse segmento em número de clientes atendidos, volume de vendas,

quantidade de restaurantes e número de cidades em que está presente.

47
Pioneiro no país em diversas inovações tecnológicas, programas de

treinamento e excelência no atendimento, o McDonald's Brasil transformou-se em

modelo para todo o mercado de serviço de fast-food.

De 2000 para 2002 o faturamento da empresa passou de R$ 1,46 bilhão

para R$ 1,7 bilhão, valor mantido no ano de 2003. Já em 2004, alcançou R$ 1,9

bilhão, o que representou um recorde em 25 anos de atividades no País.

Por conta desta performance, o Brasil encontra-se hoje entre os oito

maiores mercados da corporação McDonald's em todo o mundo e entre os cinco

que mais cresceram nos últimos anos. Ao todo, a rede está presente em 119

países, com 31.129 restaurantes, freqüentados diariamente por 48 milhões de

clientes.

Oferecer produtos de qualidade, empregar bem, ser a melhor franquia e

participar ativamente da vida comunitária são os principais objetivos do

McDonald’s.

O McDonald's se expandiu rapidamente no Brasil. Para chegar ao

restaurante de número 100, a rede levou 13 anos (1979-1992). Quatro anos

depois (1992-1996), já inaugurava o restaurante número 200. Mais dois anos

(1996-1998) e eram abertas as portas do número 300. Em abril de 1999, menos

de um ano depois, foi a vez do restaurante 400. O número 500 foi aberto em 30 de

junho de 2000, na cidade de Porto Seguro, na Bahia.

Hoje o McDonald's ultrapassa a marca dos 1.200 pontos de venda, entre

restaurantes, quiosques e McCafés, espalhadas por 21 estados, além do Distrito

Federal. Os investimentos em expansão da rede são da ordem de R$ 200 milhões

por ano, em média.

48
Os mais de 210 fornecedores também investiram na modernização e na

ampliação de suas linhas de produção, permitindo que o McDonald's ofereça a

melhor refeição rápida do mundo.

PADRÃO DE QUALIDADE

Uma refeição saborosa, quente e pronta para ser consumida no McDonald's

não depende apenas de seu atendimento rápido e cortês. A maneira como os

alimentos chegam ao restaurante é fundamental.

A seleção, o controle de qualidade e processamento dos insumos é total no

McDonald's. Antes de entrar na fábrica, cada produto passa por uma rigorosa

inspeção de qualidade. Os fornecedores têm controles internos de higiene,

temperatura e qualidade do ar para garantir um elevado padrão ao alimento.

Os produtores e criadores que atendem o McDonald's seguem padrões

acima do mercado e são monitorados periodicamente. O McDonald's faz o

controle de seus fornecedores diretos, reforçando procedimentos quando

necessários.

A rede de restaurantes sempre opera com altíssimos padrões de qualidade.

A empresa e seus fornecedores mantêm equipes responsáveis pela segurança

alimentar e programas de treinamento para os funcionários de diversos níveis da

cadeia de produção.

O transporte até o restaurante é feito em carretas frigoríficas especiais,

equipadas para manter durante todo o percurso, simultaneamente, três

temperaturas diferentes em seu interior, garantindo as melhores condições de

transporte para os produtos secos, resfriados ou congelados.

49
Dentro do restaurante, o processo continua rigoroso para assegurar a

qualidade de nossas refeições. Os produtos são armazenados também

obedecendo à mesma temperatura. A higiene é encarada com extrema seriedade

pelos funcionários que trabalham na área de preparo das refeições, com lavagem

e higienização das mãos com sabão bactericida a cada hora.

FORNECEDORES

O McDonald's e seus fornecedores trabalham tendo como base um contrato

de parceria e de fidelidade recíprocas, com planilhas abertas e lucratividade

definida. Este método de trabalho faz parte das premissas do “Sistema Mc

Donald’s”.

A parceria é uma relação de longo prazo, voltada para a melhoria contínua

da qualidade e o desenvolvimento de novos produtos, tendo como objetivo a

Satisfação Total do Cliente.

Os fornecedores, exclusivos ou não, seguem rigorosamente os padrões

internacionais de qualidade do McDonald's. A qualidade dos mais de 210

fornecedores brasileiros já é reconhecida pelo McDonald's Corporation. O

McDonald's Brasil exporta para Argentina, Uruguai e Venezuela.

Principais fornecedores do McDonald's Brasil:

• Antarctica – Guaraná Antarctica e Diet Guaraná Antarctica

• Brasilgráfica – Lâminas de bandejas e embalagens para sanduíches da

McDonald's

• Braslo – Fornecimento das carnes de boi e frango

• Coca-Cola – Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta Laranja e Diet Fanta Laranja

50
• Ecolab – Materiais de limpeza

• Dixie – Copos e tampas para refrigerantes

• Fastway – Colheres e garfos plásticos

• Golden States Foods – Molhos para sanduíches e nuggets

• IFF – Coberturas e xaropes para sorvete

• Interbakers – Pães

• Júnior – Mostarda e catchup

• Lalekla e Klabin – Guardanapos

• Martin-Brower – Transporte dos produtos e abastecimento dos

restaurantes; conta com uma frota de caminhões próprios, que

movimentam produtos congelados, refrigerados e carga seca

• McCain – Batata

• Nestlé – Mix para os sorvetes, produtos McCafé e sobremesas como o

Chambinho

• Parmalat – Mix (cereais e confeitos) para os sorvetes

• Polenghi – Queijo fatiado

• Polyvac – Copos e tampas para sorvetes

• Refricon – Verduras e legumes, processados sob controles rígidos de

higiene, que incluem o uso de água tratada

• Sadia – Carne de frango, brigadeiro (McFesta) e sobremesas promocionais

• Suprinter – Materiais de escritório

• Vally – Tortas de maçã e banana

• Vetorpel e Sacotem – Sacos e lâminas de papel

51
SISTEMA MC DONALD’S

A filosofia do sistema McDonald’s está baseada em quatro princípios:

1 – Concentração de esforços em uma única atividade

A principal atividade do McDonald's é vender refeições, sem precisar, por

exemplo, fabricar hambúrgueres, pães, refrigerantes e outros insumos utilizados

em seus produtos finais. A chave do sucesso é somar boas matérias-primas e

prepará-las para se conseguir um produto de venda de primeira qualidade.

2 – Ênfase na gestão de pessoas

Nem a área financeira nem a tecnologia são tão importantes quanto as

pessoas. Uma empresa de sucesso tem em sua base gente motivada, competente

e responsável. O grande segredo é desenvolver pessoas. É por isso que o

McDonald's está constantemente investindo em treinamento. No Brasil foi

construída a Universidade do Hambúrguer (UH), uma das sete existentes no

mundo, com a finalidade de oferecer formação permanente aos funcionários da

rede.

3 – Administração descentralizada

O McDonald's tem um jeito único de administrar. Cada restaurante é uma

unidade autônoma para realizar compras de mercadorias, recrutamento e

treinamento de funcionários, por exemplo. Essa filosofia de descentralização

incentiva à participação de todos os funcionários em todos os setores da empresa.

Todos podem contribuir com idéias e sugestões para que o McDonald's não pare

de mudar para melhor.

52
A descentralização é o modelo adotado também para a administração

corporativa. O McDonald's Brasil está dividido em três Diretorias Regionais: São

Paulo, Leste e Regional Brasil. Todas com autonomia e equipes próprias para

implementar os planos corporativos da rede. A sede da empresa está localizada

em Alphaville, Barueri, município da Grande São Paulo.

4 – Fornecedores trabalhando em parceria

O McDonald's e seus fornecedores trabalham com base em um

relacionamento de parceria e de fidelidade recíprocas, com planilhas de custos

abertas e lucratividade definida. É uma relação de longo prazo, voltada para a

melhoria contínua da qualidade e para o desenvolvimento de novos produtos,

tendo sempre em perspectiva à satisfação total dos clientes. Os principais

fornecedores da rede estão instalados em um único complexo de produção e

distribuição, a Food Town (cidade alimento).

FOOD TOWN

A qualidade sempre foi um dos compromissos mais importantes do

McDonald's Brasil. A atenção com o assunto é tanta que a empresa estimulou três

de seus principais fornecedores a erguerem em São Paulo um complexo de

excelência na produção e distribuição de alimentos, batizado de Food Town.

Esta "Cidade do Alimento", funcionando com toda a força desde o fim de

1999, é resultado de um investimento superior a US$ 70 milhões.

53
O Centro de Excelência foi erguido pelas empresas Braslo (processadora

de carnes), Martin-Brower (empresa da área de logística e distribuição) e

Interbankers (fabricante de pães), num terreno de 160 mil metros quadrados, na

região sudeste de São Paulo, no km 17,5 da rodovia Anhanguera.

Sua principal vantagem é a otimização dos processos, evidente na redução

no tempo e no custo de transporte entre o Fornecedor e o Distribuidor, uma vez

que estão localizados lado a lado.

A Food Town brasileira é a primeira do Sistema McDonald's na América

Latina. Existem outras duas similares, uma na Alemanha e outra na Rússia.

A Food Town permite uma produção de 3,5 mil dúzias de pães por hora

pela Interbakers e de 100 toneladas de carne (bovina e de frango) por dia pela

Braslo.

A frota de caminhões da Brapelco é composta por 108 veículos,

responsáveis pela distribuição não apenas de pães e carnes, mas também de

outros produtos, como condimentos, guardanapos, hortifrutis e bebidas. Todos os

veículos são equipados para o transporte seguro de alimentos secos e perecíveis.

A Food Town é hoje centro de referência de qualidade não apenas no

mercado brasileiro como em muitos outros dos 119 países onde o McDonald's

está presente.

A Food Town é o único centro que reúne produtores e distribuidores do

McDonald's no Brasil.

• BRASLO

Iniciou suas operações no país em 1982, na cidade de Cajamar (SP), e é

parceiro do McDonald's Brasil desde então.

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A Braslo é subsidiária da OSI Inc., dos Estados Unidos, empresa

responsável pelo fornecimento de carnes no mercado norte-americano desde

quando Ray Kroc abriu o primeiro restaurante McDonald's em 1955. Atualmente

opera em 27 países com cerca de 50 fábricas.

Responsável pelo processamento de carnes bovina e de frango, a Braslo

tem 20 fornecedores de carne bovina e cinco frigoríficos fornecedores de carne de

frango. A capacidade de produção com o Food Town aumentou para um potencial

de 50.736 toneladas/ano, quase o dobro da produção nas instalações anteriores.

• MARTIN BROWER

Parceiro do McDonald's desde 1955, data em que foi aberto o primeiro

restaurante da empresa, nos Estados Unidos. No Brasil, começou a operar em

1982.

Atualmente, a Martin Brower conta com uma estrutura de quatro centros de

distribuição, localizados em São Paulo, Rio de Janeiro, São Francisco do Sul (SC)

e Recife (PE). É responsável pelo planejamento de estoques, transporte,

armazenagem e distribuição (em três diferentes temperaturas) dos produtos

McDonald's Brasil.

Ocupa uma área de 7.854 metros quadrados na Food Town. Em 1999, a

Martin Brower movimentou 17.483.000 caixas. No Brasil, a Brapelco tem 350

funcionários, dos quais 176 na Food Town.

• INTERBAKERS

O relacionamento da empresa com o McDonald's começou em 1982, por

meio da Vally, fornecedora de tortas e casquinhas que integra o Grupo Ernesto

Rothschild.

55
A Interbakers é resultado de uma join-venture (associação/ fusão) firmada

em 1986 entre o Grupo Ernesto Rothschild e a Fresh Star Bakeries US. Nasceu aí

o que é hoje o fornecedor exclusivo de pães para o McDonald's Brasil, Paraguai e

Uruguai.

A Interbakers conta atualmente com duas fábricas, uma sediada na Food

Town e outra na cidade mineira de Juiz de Fora. São 68 funcionários na unidade

da Food Town, que opera em três turnos, e 75 em Juiz de Fora.

Nos últimos 12 anos, a empresa registrou um crescimento de 1.035% em

volume de produção e de 42% em empregos gerados.

ADMINISTRAÇÃO DE COMPRA E MATERIAL

No McDonald’s o processo de Compra e Material é feito de maneira

diferente de loja para loja visto que a administração no Brasil é descentralizada

embora devam obedecer aos padrões mundiais de qualidade.

Em linhas gerais o organograma das empresas franqueadas é o seguinte:

CONSULTOR

FRANQUEADO

GERENTE OPERADOR

GERENTE GERENTE DE GERENTE


PLANTONISTA COMPRA E MATERIAL DE PESSOAL

COORDENADOR

TREINADOR

ATENDENTES

56
Muitas vezes um gerente assume mais de uma função, ou seja, o gerente

de compras pode ser também um plantonista e o gerente operador pode ser

também um gerente de pessoal. Assim funciona o organograma da franquia

estudada.

- O PROCESSO

Fica a cargo do Gerente de Compra e Material fazer previsões de vendas

futuras de cada produto para que os pedidos de ressuprimento se adeqüem a

demanda seguinte.

Como padrão, o McDonald’s tem uma tabela mensal para cada loja com as

vendas totais e as vendas de cada produto em separado. Esta deve ser

preenchida pelos Gerentes responsáveis. Dessa maneira ela pode também ser

uma maneira de nortear as previsões de vendas se baseada nos anos anteriores.

Além disso, para coordenar a entrada e saída dos produtos, diariamente é

feito o “Controle de STAT” (controle de estoque), ou seja, todos os materiais são

contados no fechamento da loja. Estabelece-se uma relação entre as vendas

diárias dos produtos e o que saiu do estoque, a diferença, ou seja, aquilo que não

zerar, é posteriormente analisado pelo Gerente de Compra e Material. Este indica

as inconsistências e em seguida passa os resultados para os Gerentes

Plantonistas, que estabelecem “Planos de Ações” junto aos funcionários, conforme

necessário, para minimizar os desperdícios apontados.

Baseado ainda no “Controle de STAT” o Gerente de Compra e Material

pode prever a necessidade, por exemplo, de antecipar um pedido.

57
Geralmente a maioria dos produtos tem seus pedidos feitos uma vez por

semana. Outros, como canudos e guardanapos, têm seu ressuprimento mensal e

ainda os pães são pedidos duas vezes na semana para garantir que este esteja

sempre fresco.

- CICLO DO PROCESSO

1 – Identificação da necessidade de compra de material pelo Gerente de Compra

e Material;

2 – Solicitação do pedido ao fornecedor pelo Gerente de Compra e Material;

3 – Chegada do produto e recebimento na loja – em dias de recebimento de

material o Gerente de Compra e Material compõe uma equipe geralmente

composta por 3 funcionários (podendo ser coordenadores, treinadores ou

atendentes de confiança) que se encarregam de conferir a quantidade e o aspecto

das embalagens que contém os produtos;

4 – Estocagem dos produtos – a equipe encarregada efetua a armazenagem interna

dos produtos respeitando os procedimentos de estocagem e empilhamento;

5 – Giro dos produtos na loja.

- ESTOQUE

Cada loja possui seu próprio estoque e este é dividido em: congelados,

resfriados, pães, descartáveis e outros. Além disto, cada loja possui também um

estoque móvel que se encontra próximo à área de produção (no caso a cozinha) para o

caso de um ressuprimento local rápido, e ainda um estoque local, que tem

aproximadamente a quantidade necessária de ½ dia.

58
Para que os funcionários tenham sempre os suprimentos disponíveis e para

que seu tempo seja otimizado existe um funcionário designado para completar o

estoque local e o estoque móvel sempre que necessário. Esse é o chamado

BackRoom (assessor de produção).

- ADVERSIDADES

Apesar de o McDonald’s ter um único fornecedor principal para a maioria

de suas lojas e estimular uma relação estreita de confiança entre as partes, não

estão livres de adversidades que possam ocorrer no ciclo do processo.

Baseado nesta possibilidade o McDonald’s possui “Plano de Ação”

específico, no qual os funcionários recebem instruções de como proceder em caso

de falta de um produto. Quando isto ocorre, imediatamente todos os funcionários

da loja são alarmados e cada um põe seus procedimentos em prática. Na

cozinha, os produtos são substituídos por similares; o Gerente Plantonista se

encarrega de passar a informação para os atendentes do balcão e principalmente

para os “Canarinhos” que são os atendentes que anotam o pedido do cliente, ou

seja, aqueles que têm o primeiro contato com o cliente.

Todos os funcionários devem ter a informação correta para que esta seja

passada ao cliente, ou seja, o cliente deve receber a informação de que uma

adversidade não usual ocorreu e que as substituições efetuadas apesar de

fugirem do padrão McDonald’s de qualidade não fazem com que os demais

padrões se percam. Tudo feito para contornar o problema da menor maneira

possível sem desagradar ou desapontar o cliente.

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CONCLUSÃO

Por todo o exposto, ficou entendido que a hipótese inicial deste trabalho - “a

administração de material pode, sob diversos aspectos, ser utilizada como

ferramenta de marketing, representando o diferencial organizacional e

influenciando diretamente na criação de valor para o cliente” - foi observada sob

diversos aspectos, inclusive no estudo de caso relatado.

O McDonald’s como um restaurante Fast Food encontra-se em um mercado

maduro com uma clientela exigente. Dessa maneira, seu objetivo é manter seu

padrão de qualidade enquanto oferece prontamente suas refeições. O mc

Donald´s utiliza tanto seu nível de qualidade e padronização de suas ofertas,

quanto a rapidez no atendimento de seus serviços como maneiras de agregar

valor a seus produtos e confrontar a concorrência.

Uma de suas principais conquistas foi o relacionamento direto com seus

fornecedores, conseguindo uma centralização capaz de conquistar uma

distribuição e logística exemplar com baixos índices de erros, no qual o produto

oferecido encontra-se sempre à disposição do cliente.

Assim o McDonald’s conseguiu diminuir seus custos, aumentando a

percepção de valor na aquisição de sua oferta pelos consumidores e

possibilitando concentrar esforços em outros diferenciais em busca de excelência

na satisfação dos clientes.

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