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instituto
fateam
EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Curso de Analista de qualidade

Ebook Digital
www.institutofateam.com.br
APRESENTAÇÃO
Ap ó s o final do curso poder á dar
suporte à á s reas de inspe çõ es da
qualidade, auditorias internas, aux lio í

na coordena çã o de sistemas de
gest ã o, tendo como foco as an á lises
de documentos e registros da
qualidade para a tomadas de a çõ es
corretivas, preventivas e de
melhorias cont nuas. í

Ao final do curso voc ê receber á seu
certificado de conclus ã o deste Curso
v á lido em todo o Brasil com amparo
legal no Decreto Presidencial n°
5 154
. , de 23 de julho de 2004 , Art 1 °
e 3 °. E na lei n º 9 394 . , que estabelece
as Diretrizes e Bases da Educa çã o
Nacional que mostra que os Cursos
Livres passaram a integrar a
Educa ção Profissional.

Sum ário
1 BPM
2 Indicadores de Desempenho
3 5S
Interpretação da norma ISO

4 9001:2015
5 MASP e PDCA
6 Metodologia 8D
7 CEP - Controle Estatístico de

Processo
8 Kaizen
9 Custo de Qualidade
10 6 Sigma
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1
BPM
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BPM
BPM é a abrevia çã o de Business
Process Management, que traduzido
para o portugu ê s significa
Gerenciamento de Processos de
Neg ó cio. O BPM tem como intuito
trazer a tona informa çõ es pertinentes
de como os processos s ã o
executados para que melhorias
possam ser realizadas e para que os
processos possam ser gerenciados
possibilitando uma melhor tomada de
decis õ es e vis ã o do neg ó

cio como um
todo.
BPM
A grande vantagem do BPM para uma
empresa é a melhora continua dos
processos permitindo que as
organiza çõ es sejam mais eficientes,
mais assertivas e mais capazes de
mudan ç as do que aquelas com foco
funcional, com abordagem de
gerenciamento tradicional hier á rquico.
2
Indicadores de Desempenho
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de qualidade s ão
ferramentas utilizadas para medir e
acompanhar o desempenho de uma
empresa e est ã o entre os principais
tipos de indicadores de
desempenho de processos, os
famosos KPIs (Key Performance
Indicators). No processo de gest ã o, os
indicadores s ã o os melhores
companheiros dos gestores, pois
medem a diferen ça entre a situa çã o
pretendida (meta) e a situa çã o atual
(resultado). Eles apontam o caminho e
sã o um indispens á vel referencial.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de qualidade podem
ser diversificados e possuem a fun çã o
de, por meio de padr ões
preestabelecidos pela empresa e
clientes, mensurar o resultado final.
Exemplo: Uma empresa garantiu
100 % das entregas dentro do prazo.
ã
Ent o esse é um indicador de
qualidade. Ao utilizar indicadores de
qualidade, é extremamente
importante acessar regularmente
dados precisos, confi á

veis e de boa
qualidade.
QUAIS AS VANTAGENS DOS
INDICADORES DE DESEMPENHO DE
QUALIDADE?
Antes de falarmos quais s ão os
indicadores de qualidade, veja o que é

í
poss vel fazer com ao us á -los para
direcionar os resultados desejados
pela empresa para satisfazer seus
clientes:
Produzir melhorias;
Realizar planejamentos
apropriados;
Obter informa çõ
es que auxiliem as
tomadas de decis ã o;
Reagir rapidamente à criticidade;
Fazer um melhor uso dos recursos;
Melhorar a qualidade do servi ço
prestado.
QUAIS S Ã O OS INDICADORES DE
QUALIDADE MAIS USADOS?
Indicador de Efici ê ncia —
Produtividade: É respons ável por
medir quantos recursos s ão
necess á rios para a realiza çã o da
produ çã o. Com esse diagn óstico, é

í
poss vel identificar desperd cios que í
devem ser evitados e v ão permitir uma
maior produtividade. É importante
saber o n ú mero de vezes que algo
precisa ser refeito ou um recurso
usado durante um processo, por
exemplo. Isso impacta diretamente
nas revis ões de or çamento e de
calend ário de entregas.
Indicador de Efic á çã
cia — Satisfa o e
Fidelidade do Cliente: Elaborar uma
pesquisa para saber se o cliente est á

satisfeito, se voltaria a comprar e se
recomendaria o seu servi ç é

o
í
imprescind vel para o sucesso do seu
negó cio.Estes s ã
o alguns dos
indicadores de desempenho da
qualidade e produtividade mais
importantes. Como calcular? Ir direto à

fonte é o ideal.Fa ç a uma boa
pesquisa com os seus clientes para
estudar a for ç
a do seu produto ou
servi ç o no mercado.
Indicador de Efetividade — Valor:
Como saber se o seu produto ou
servi ç o funciona de fato? Esse
indicador vai te ajudar a compreender
a influ ê ncia e a relev â

ncia que o que
voc ê oferece tem na rotina dos
clientes.Como calcular? Pesquisa de
satisfa ção e pesquisa de mercado s ã o
boas op çõ es para definir indicadores.
Fique atento à s novidades da sua á

rea
de atua ção e tamb ém dos
concorrentes.
QUAIS S ÃO OS INDICADORES DE
Indicador de Atendimento —
Reclama çõ es dos clientes: Os
clientes s ã o o termô metro do neg ó cio.
Se eles est ão reclamando muito, é

sinal de que as coisas n ão vã o nada
bem. Por isso, indicadores de
desempenho da qualidade e
produtividade s ã o fundamentais para
que voc ê tenha controle da
organiza çã o interna.
Por quê ?
Porque isso reflete externamente.
Verifique se a “engrenagem” da
empresa est á funcionando de maneira
correta, se os funcion á rios est ã o
realizando suas tarefas com ê xito e se
empenhando para prestar o melhor
atendimento.
Como calcular? Se atentar ao p ó s-
venda.
Crie uma rela çã o amigá vel e se
preocupe com o seu cliente mesmo
depois do fechamento do neg ó cio.
Indicador de Seguran ça —
Qualidade: Esse indicador de
desempenho da qualidade é essencial
para n ã o causar danos à sa ú de ou
í
integridade f sica do cliente. Como
calcular? Fa ça testes antes do
lanç amento do produto. Verifique se
ele atende a todas as medidas de
seguran ça e exig ê ncias de
certifica çõ es e normas nacionais e
internacionais.
3
5S
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4
çã
Interpreta o da norma ISO
9001 2015
:
INTERPRETA ÇÃ O DA NORMA ISO
9001 2015 :
A norma ISO 9001 2015

: define os
requisitos para garantir padr ões de
qualidade com o objetivo de buscar a
satisfa ção dos clientes e a melhoria
í
cont nua do desempenho das
empresas. A implanta çã
o de
um Sistema de Gest ã
o da Qualidade e
a certifica çã
o na norma proporcionam
ú
in í
meros benef cios para as
organiza çõ es.
INTERPRETA ÇÃO DA NORMA ISO
9001 2015:
1. ESCOPO: Esta se çã o explica o
escopo da norma, ou seja, o que ela
abrange. O escopo introduz os
requisitos de um sistema de gest ã

o da
qualidade que apoie a entrega de um
produto ou servi ç o, atrav és da
aplicaçã o de sistemas eficazes e
continuamente melhorados,
garantindo a conformidade com os
requisitos do cliente e requisitos
legais aplic áveis, ao mesmo tempo em
que aumenta a satisfa ção do cliente.
9001 2015:
2 Ê
. REFER NCIA NORMATIVA: A ISO
9000 2015
: (Sistemas de gest ã
o da
qualidade – Fundamentos e
vocabul ário) é referenciada
normativamente dentro da ISO
9001 2015
: .
3. TERMOS E DEFINI ÇÕ
ES: Esta
seçã o faz refer ência direta àISO
9000 2015
: (consultar a se çã 2
o ).
4. CONTEXTO DA ORGANIZA ÇÃ O:
çã
Esta se o estabelece os requisitos
para uma organiza ção obter uma vis ã

o
í
geral de alto n vel do neg ó cio,
considerando os principais fatores
internos e externos que a afetam e
como ela deve responder sob a forma
de um sistema de gest ã o definido.
9001 2015 :
5. LIDERAN Ç A: Esta se ção inclui uma
boa propor çã o de conte údo familiar à

ISO 9001 2008 : , mas tamb é m introduz
algumas mudan ç as significativas na
lideran ç a e comprometimento globais
e as expectativas da alta dire çã

o para
se engajar mais plenamente com os
í
aspectos cr ticos do sistema de
gest ão da qualidade.
6. PLANEJAMENTO: Esta cl á
usula é
uma excelente adi çã à
o ISO
9001 2015
: , introduzindo o conceito
de risco (e oportunidade) atrav é s da
estrutura HLS. A DNV GL est á no ramo
de “risco” h á muito tempo.
9001 2015
:
é
Al m de trabalhar junto com nossos
clientes para ajud á -los a gerenciar os
riscos, estamos oferecendo a
Certificaçã o Baseada em Risco
desde 2004 . Esta abordagem
inovadora é baseada em uma
í
auditoria constru da em torno de á reas
relevantes de risco para a
organiza ção, auditando em
profundidade para avaliar se a
organiza ção est á gerenciando
eficazmente os riscos.
9001 2015 :
7. APOIO: Um sistema eficaz de
gest ã o da qualidade n ã o pode ser
mantido ou melhorado
sem recursos adequados. Como uma
fun çã o do planejamento, esses
recursos devem ser determinados e
fornecidos. Isso inclui recursos
í
espec ficos de contrato ou projeto.
Esta cl á
usula re úne em um s ó lugar
todas as á
reas relacionadas aos
aspectos “pessoas, ambientes e
procedimentos” dos sistemas de
gest ã o. As cl á
usulas b á sicas da
estrutura HLS cobrem os seguintes
itens:
9001 2015:
■ 71
. . Recursos
■ 72
. . Compet ê ncia
■ 73
. . Conscientiza çã o
■ 74
. . Comunica çã o
■ 75
. . Informa çã o documentada
8. OPERA ÇÃ O:
Esta se ção cuida basicamente das
partes de produ ção e controle
operacional da
norma – a “casa de m áquinas” da
produ çã o. Há um n ú
mero significativo
de novas cl á usulas adicionadas à

estrutura comum HLS.
INTERPRETA ÇÃO DA NORMA ISO
9001 2015:
9. AVALIA ÇÃ O DE DESEMPENHO: É
necess á rio coletar e analisar dados
relevantes para medir a adequa çã

o e
efic á cia do sistema de gest ã o e
identificar oportunidades de melhoria.
As metas e objetivos de neg ó cios
devem ser considerados ao decidir o
que analisar e comentar.
10 . MELHORIA: A melhoria n ã o ocorre
em todas as á ó
reas do neg cio ao
mesmo tempo o foco deve ser
relevante aos riscos e benef cios. í

Esta cl á
usula fornece uma vis ão geral
do que significa melhoria no contexto
da ISO 9001 2015

:
9001 2015
:
uma abordagem global que requer
revis ã o dos processos, produtos e
servi ç os e resultados do sistema de
gest ã o da qualidade, com alguns
lembretes ú teis de que os
mecanismos para tais melhorias
podem ser alcan ç

ados atrav é
s de
vá rios meios (corre çã

o, a çã o corretiva,
í
melhoria cont nua, mudan ç a
revolucion ária, inova çã o e
reorganiza çã o).
5
MASP e PDCA
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MASP E PDCA
Os planos de a çã o sã o utilizados para
conduzir um trabalho que envolva
pessoas, prazos, objetivos, metas e
resultados. Estabelece onde se quer
chegar, atrav é
s de a çõ
es planejadas e
pode ser visto como um mecanismo
para mudarmos de uma condi çã o atual
para uma condi çã o pretendida.
RELEMBRANDO OS CONCEITOS DE
MASP E PDCA:
O MASP (M étodo de An á lise e Solu çã o
de Problemas) é um m é todo gerencial
utilizado tanto na manuten çã o, como
tamb é m na melhoria das a çõ es.
MASP E PDCA
O PDCA é um mé todo de gest ão que
visa controlar e gerar resultados
precisos nas atividades das
organiza çõ es. Apresenta quatro
passos: P (plan – planejar); D (do –
fazer); C (check – verificar); A (act –
agir).
O MASP utiliza o PDCA como
ferramenta para a solu ção de
problemas.
MASP E PDCA
Na fase do planejamento (P), devemos
utilizar ferramentas para identificar o
problema, como por exemplo, realizar
um brainstorming que tem como
objetivo levantar todas as causas do
problema atrav és da exposi çã o das
ideias dos participantes da equipe.
Na prioriza çã o dos problemas,
podemos utilizar o Diagrama de
Pareto, que é um grá fico de barras que
prioriza os problemas atrav é s da
frequê ncia de seus acontecimentos,
classificando-os de maior para menor.
MASP E PDCA
Depois de priorizado os problemas, o
comportamento de suas causas ser á

investigado, atrav é s do Diagrama de
Ishikawa que tem como objetivo
levantar todas as causas que est ã

o
contribuindo para a gera çã o do
problema. As causas priorizadas ser ão
reduzidas at é sua elimina çã o. No
planejamento das a çõ
es, poder á ser
utilizado a ferramenta 5 2
W H como
plano de açã o, que identificar á as
açõ ã
es que ir o corrigir o problema.
MASP E PDCA
Na execu ção (D), o plano de a çã o ser á

desenvolvido para bloquear as causas.
Na fase da verifica çã o (C),
constaremos se realmente o bloqueio
realizado no plano de a çã o foi efetivo.
Na fase da conclus ão (A), devemos
padronizar o plano de a çã o (caso tenha
apresentado efetividade) e se
prevenir para que o problema n ã o volte
a ocorrer. Para a transi ção de uma
condiçã o para outra, é ideal que
realizemos um planejamento do que
iremos executar, avaliando riscos,
definindo metas, custos, equipe, entre
diversas outras vari á veis.
MASP E PDCA
À medida que as açõ es s ã o
implementadas, a empresa precisa
acompanhar os resultados e monitorar
os novos acontecimentos nos
ambientes interno e externo.
O MASP e o PDCA s ã o ferramentas
eficazes utilizadas por muitas
empresas, que em conjunto, atuam na
causa dos problemas e melhoram a
efetividade dos processos
organizacionais.
CLIQUE AQUI
Exercício
Complementar
Clique no botão acima e faça
seu exercício complementar.

6
Metodologia 8
D
METODOLOGIA 8 D
A Metodologia 8 é
D uma metodologia
de resolu ção de problemas projetada
para encontrar a causa raiz de um
problema, planejar uma solu ção de
curto prazo e implementar uma
soluçã o a longo prazo para evitar
problemas recorrentes. Quando seu
produto est á com defeito ou n ã á

o est
satisfazendo seus clientes,
a Metodologia 8 é
D um excelente
primeiro passo para melhorar a
Qualidade e Confiabilidade.
METODOLOGIA 8 D
No dia a dia das organiza çõ es,é muito
comum se deparar com situa çõ es
í
at picas, que interferem na realiza ção
das atividades di árias e podem causar
muita dor de cabe ç a, por impedir a
realiza çã
o correta de algo ou at é
impedir a organiza çã o de atingir os
resultados esperados. Esses
problemas do dia a dia s ã o tratados na
ISO 9001 pelo termo n ão
conformidades. Uma n ã o
conformidade é qualquer situa çã o que
nã o sai conforme o esperado,
entregando um resultado errado ou
diferente do que era esperado.
METODOLOGIA 8 D
A Metodologia 8 é
D uma metodologia
para an á lise e resolu ção de problemas
desenvolvida pela Ford. Vem sendo
amplamente utilizada desde os anos
80 por ind ú
strias e organiza ções de
diversos seguimentos para tratar as
suas n ã o conformidades.
Essa Metodologia 8D tem esse nome
por ser composta por 8 í

disciplinas (da
o nome 8D), que s ã o as etapas a
serem percorridas para resolver um
problema. S ã
o essas:
7
CEP - Controle Estatístico de
Processo
CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DE
PROCESSO
í
Controle estat stico de processo,
tamb é m conhecido como CEP, é uma
ferramenta da qualidade que pode ser
definida como um m é todo de
preven ção e detec ção de
defeitos/problemas nos processos
avaliados. Foi desenvolvido por Walter
í
Shewhart no in cio do s éculo XX e
difundido pelo mundo a partir dos anos
60 por Edwards Deming com a
aplica çã o no ciclo PDCA.
CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DE
PROCESSO
O CEP é um estudo que tem como
objetivo monitorar um produto ou
servi ço durante seu processo de
produ çã o, de forma a identificar as
í
sa das n ão conformes, para que a
causa raiz possa ser eliminada e o
processo seja estabilizado, evitando
que mais varia çõ es ocorram.
Naturalmente todo processo possui
pequenas varia çõ es e podemos
classific á -las em dois grupos:
Causas de variações comuns: S ã

o
varia çõ es aleat ó á
rias e inevit veis que
ocorrem dentro de certos limites, sem
uma causa sistem á tica que possa ser
eliminada.
Causas de variações especiais:
Ocorre quando o processo apresenta
desvios sistem áticos ou varia ções
fora dos seus limites, como
consequ ê ncia de motivos claramente
identific á veis dentro do processo e
que podem ser eliminadas.

8
Kaizen
Vídeo Aula
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ATENÇÃO
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KAIZEN
Kaizen é uma das ferramentas
relevantes que s ão utilizadas para
implementar a melhoria cont nua í

dentro de uma empresa.
Com origem japonesa, a palavra Kaizen
significa “melhoria”. Nesse sentido, a
sua ado çã o tem como objetivo
melhorar:
a qualidade das entregas para
clientes;
produtividade da equipe;
seguran ç a dos processos;
cultura organizacional.
COMO É APLICADO O KAIZEN?
O Kaizen é um evento que promove a
í
melhoria cont nua, seja de processos,
serviç os, produtos, linha de produ çã o
ou qualquer outra área em que seja
identificada a necessidade ou
oportunidade de otimiza çã o. A
metodologia prev ê ê
tr s etapas que
í
devem ser distribu das e realizadas em
poucos dias. Na realidade, o tempo
má ximo indicado para o modelo do
Kaizen s ã 30
o dias de evento. Durante
í
esse per odo a equipe do projeto ir á
se dedicar a implementar as
mudan ç
as necess á rias e indicadas no
projeto, saindo de um patamar de
qualidade e caminhando para outro
superior.
O objetivo da ferramenta é
gerar
mudan ça e, para isso, o modelo é

dividido em tr ês etapas:
prepara çã o;
evento;
follow-up.
Entre a fase de prepara ção e o follow-
up a equipe do projeto deve se dedicar
integralmente a implementa ção do
evento. Ou seja, na fase “evento” a
equipe deve implementar a mudan ç a
proposta. Geralmente, essa equipe é

formada pelos profissionais que
atuam no dia a dia do setor. O Kaizen é

muito usado porque ele resolve
problemas simples, mas entrega uma
qualidade adequada.
9
Custo de Qualidade
O QUE É CUSTO DE QUALIDADE
Custo da Qualidade é uma
metodologia usada para definir e medir
onde e qual quantidade de recursos de
uma organiza çã o está sendo usada
para atividades de preven çã o e
manuten çã
o da qualidade do produto,
em oposi çã
o aos custos resultantes
de falhas internas e externas. O Custo
da Qualidade pode ser representado
pela soma de dois fatores. O Custo da
Boa Qualidade e o Custo da M á

Qualidade é igual ao Custo da
Qualidade, conforme representado na
equaçã o b á sica abaixo:
CUSTO DA QUALIDADE = CUSTO DA
BOA QUALIDADE + CUSTO DA M Á

QUALIDADE
O QUE É CUSTO DE QUALIDADE
A equaçã o Custo da Qualidade parece
simples, mas na realidade é mais
complexa. O Custo da Qualidade inclui
todos os custos associados à

qualidade de um produto de custos
preventivos destinados a reduzir ou
eliminar falhas, custos de controles de
í
processo para manter os n veis de
qualidade e os custos relacionados
a falhas internas e externas.
POR QUE IMPLEMENTAR CUSTO DE
QUALIDADE?
O uso efetivo e a implementa çã

o da
metodologia de Custo da Qualidade
permite que uma organiza çã o me ça
com precis ã
o a quantidade de
recursos que est ão sendo usados
para Custo da Boa Qualidade e Custo
da M á Qualidade. Com essas
informa ções valiosas, a organiza çã o
pode determinar onde alocar recursos
para melhorar a qualidade do produto e
o resultado final. Para ilustrar melhor o
valor do custo da qualidade, veja o
seguinte exemplo. O nome da empresa
foi alterado, mas o conte ú do
representa eventos e resultados
reais.
10
6 Sigma
A metodologia Seis Sigma é um
sistema de gest ão. Ela é quantitativa,
estruturada e disciplinada.
Quantitativa, pois trabalha com
í
estat stica baseada em dados.
Estruturada, pois utiliza o m é

todo
DMAIC. Disciplinada, pois exige um
í
tempo m nimo de dedica çã
o em
funçã o de um bom resultado. Essa
metodologia trabalha com tr ê s
grandes objetivos, que s ã o: redu çã

o
de custos, otimiza çã
o de produtos e
processos e incremento da satisfa çã

o
do cliente.
6 SIGMA
Se voc ê aplicar o Seis Sigma em
iniciativas que envolvam esses
objetivos, sempre vai conseguir
trabalhar projetos que entregam uma
maior lucratividade e um melhor
resultado para as empresas. Talvez
voc ê possa estar pensando que a
aplica çã o dessa filosofia é ó

s para
quest ões complexas, e isso é um
í
equ voco! Existem projetos Seis Sigma
para redu ção de custos de
hospedagens em viagens, redu çã o de
custos fixos como conta de luz, conta
de água, dentre outros.
A ESCALA SEIS SIGMA DE
QUALIDADE
Estudando os casos acima,
percebemos que em alguns casos 1%
é muito. Por isso, na metodologia Seis
Sigma existe uma escala que
í
determina o n vel de qualidade do
processo, que est á demonstrada a
seguir.
Essa escala indica que no n vel í 1

Sigma eu tenho 691 463
. defeitos por
milh ã
o, um n úmero extremamente
alto. Afinal, isso significa que apenas
30 85, % do tempo eu fa ço da maneira
correta.
6 SIGMA
Analisando o outro lado, quando eu
tenho um n vel í 6 Sigma de qualidade,
significa que tenho 34

, defeitos a cada
milh ã o. Esse é í
um n vel de excel ê ncia
ótimo, pois representa que em
99 9966
, % das vezes estou fazendo
corretamente.
Geralmente, é considerado que a partir
do n vel í 4 Sigma o processo est á com
í
n vel de qualidade aceit á vel. Ou seja,
quando eu tenho de 99 38
, % de
acertos para cima, estou em um n vel í

satisfat ório na maioria dos casos.
Bibliografia
Longo, R. M. J. – 1994
Cursos FIC. Disponível em: . Acesso

em: 30maio 2013.
FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa. São

Paulo. Ed Paz e Terra, 1996 (Coleção Leitura).
VEIGA, Ilma Passos Alencastro. Inovações e Projeto Político-Pedagógico: uma relação

regulatóriaou emancipatória? Caderno Cedes, Campinas, v. 23, n. 61, p. 267-281,
dezembro de 2003.
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Neg ó cio. O BPM tem como intuito

trazer a tona informa çõ es pertinentes

executados para que melhorias

possam ser realizadas e para que os

processos possam ser gerenciados

possibilitando uma melhor tomada de

decis õ es e vis ã o do neg ó

empresa é a melhora continua dos

processos permitindo que as

organiza çõ es sejam mais eficientes,

mais assertivas e mais capazes de

mudan ç as do que aquelas com foco

funcional, com abordagem de

gerenciamento tradicional hier á rquico.

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ferramentas utilizadas para medir e

acompanhar o desempenho de uma

empresa e est ã o entre os principais

Indicators). No processo de gest ã o, os

companheiros dos gestores, pois

medem a diferen ça entre a situa çã o

pretendida (meta) e a situa çã o atual

(resultado). Eles apontam o caminho e

sã o um indispens á vel referencial.

Os indicadores de qualidade podem

ser diversificados e possuem a fun çã o

de, por meio de padr ões

preestabelecidos pela empresa e

clientes, mensurar o resultado final.

Exemplo: Uma empresa garantiu

100 % das entregas dentro do prazo.

qualidade. Ao utilizar indicadores de

importante acessar regularmente

dados precisos, confi á

Antes de falarmos quais s ão os

indicadores de qualidade, veja o que é

direcionar os resultados desejados

pela empresa para satisfazer seus

Reagir rapidamente à criticidade;

Fazer um melhor uso dos recursos;