DISCIPLINA: Planejamento Estratégico e Orçamento Empresarial

UNIDADE: Unidade 1
TÍTULO: Apostila – Conceitos do planejamento estratégico
AUTOR: Carlos Márcio Vitorino

SUMÁRIO

1. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................2
1.1 Introdução ...........................................................................................................2
1.2 Definições ...........................................................................................................2

2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.............................................................................4
2.1 Introdução ............................................................................................................4
2.2 A estratégia ..........................................................................................................4
2.3 A estratégia empresarial ......................................................................................5

3 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .. .................................... 6

3.1 A essência do planejamento estratégico .................................................... .............. 6
3.2 Uma sequência para o planejamento estratégico .......................................... ..... 6
3.2.1 Declarar a missão...................................................................................... .........7
3.2.2 Declarar a visão...................................................................................... ............9
3.2.3 Construir a ideologia............................................................. ............................12
3.2.4 Avaliação estratégica ou análise do ambiente .................................................14
3.2.5 Definição dos objetivos .....................................................................................17
3.2.6 Definição das prioridades e divulgação ............................................................17
3.2.7 Plano de ações..................................................................................................18
3.2.8 Acompanhamento e avaliação..........................................................................18

REFERÊNCIAS .........................................................................................................19
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1. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1.1 Introdução

O mundo dos negócios é literalmente uma guerra. O vencedor geralmente é

aquele que melhor sabe como neutralizar o movimento dos adversários (seus
concorrentes), que facilita o movimento de sua tropa (seus vendedores), que utiliza
adequadamente o potencial de suas armas (sua tecnologia e informação), que
ocupa os espaços estratégicos (mercado, área de abrangência e ambiente de
negócios) com seus projéteis (seus produtos e serviços).
Nesse cenário de oportunidades e ameaças, pequenas decisões poderão
influir em grandes resultados. Mais que isso, tal como na guerra militar, ocupar ou
não uma posição hoje poderá influir, de modo positivo ou negativo, no desempenho
da organização em futuro próximo ou dentro de cinco, 10 ou15 anos. Nesses tempos
de globalização, em que as mudanças são constantes e as transformações são
inesperadas, chegar primeiro não é apenas uma estratégia de competição, mas,
antes de tudo, uma questão de sobrevivência.
Qual o segredo ou fórmula do sucesso das organizações que parecem estar
sempre à frente dos concorrentes? Que se antecipam às necessidades dos clientes?
Que superam as dificuldades? Que obtêm resultados positivos em um ambiente
cada vez mais competitivo? Segredo e fórmula não existem. Mas, essas
organizações tem um ponto em comum: elas tentam antecipar o futuro, adotam uma
postura proativa em relação ao mercado e clientes e não se deixam levar a esmo.
Em síntese, essas organizações adotam uma ferramenta de gestão chamada
Planejamento Estratégico.

1.2 Definições

O planejamento estratégico é um método pelo qual a organização mobiliza

seus recursos para alcançar os objetivos propostos. Consiste em um conjunto de
informações consolidadas que servem como referência para a ação organizacional.
Kotler (2000) define o planejamento estratégico como uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,
visando maior grau de interação com o ambiente.
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“O planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual uma empresa

pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. É
geralmente um planejamento global e a longo prazo” (CHIAVENATO, 2002, p. 375).
Frequentemente é definido para um período de cinco anos ou mais.
“O planejamento estratégico deve especificar, em linhas gerais, onde a
empresa pretende chegar no futuro e como se propõe a fazê-lo a partir do presente”
(CHIAVENATO, 2002. p. 379). Em síntese, decide para onde a empresa vai, avalia
o ambiente no qual a empresa irá operar e cria estratégias para alcançar o objetivo
pretendido.
Conforme o autor, as principais decisões incluídas em um planejamento
estratégico são:

a) Objetivos organizacionais globais e departamentais.

b) A escolha das atividades/produtos que a empresa pretende fornecer/produzir.
c) Mercado visado pela empresa.
d) Lucros esperados para cada uma das atividades.
e) Alternativas estratégicas quanto às suas atividades.
f) Alternativas estratégicas quanto ao mercado.
g) Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração.
h) Horizontal em direção aos últimos consumidores e clientes; e
i) novos investimentos em recursos para inovação ou para crescimento.

De maneira genérica, o planejamento estratégico pode ser entendido como

uma conquista organizacional a partir de mudanças conceituais da direção e
gerência, que resulta em novas formas de comportamento e ações administrativas,
ao introduzir novas técnicas e práticas de planejamento, monitoramento e avaliação.
Isso significa que deve haver uma combinação entre o planejamento estratégico e o
pensamento estratégico organizacional para transformar centros de custos em
centros de lucros, por intermédio de recursos orientados para resultados. Para
muitas organizações, é a última porta para a sobrevivência.
Além do planejamento estratégico, encontramos ainda dois tipos de
planejamento nas empresas: a) o planejamento tático, aquele que traduz o plano
estratégico em planos intermediários e b) o planejamento operacional, que define
como devem ser administradas as operações do dia-a-dia.
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2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

2.1 Introdução

Considerando as definições anteriores, é imprescindível para a formulação do

planejamento estratégico a existência de uma estratégia bem definida, de modo que
a empresa obtenha vantagem competitiva sustentável. Assim, tornam-se importantes
algumas definições para estratégia.

2.2 A estratégia

Estratégia é a arte de empregar a força armada de uma nação para conseguir

os objetivos determinados por seus governantes.

Exemplo: Objetivo dos Estados Unidos: derrubar Sadham Hussein.

Estratégia: Ataque aéreo com máxima força, utilizando equipamentos de última
geração contra alvos selecionados, para enfraquecer e desarticular as defesas, seguido de
ataques simultâneos por terra, para a tomada de Bagdá.

Tática é a arte menos ampla de dispor e manobrar as forças armadas contra

o inimigo. As táticas são um desdobramento da estratégia; representam como a
estratégia será implementada.

Exemplos:
Deslocamento de porta-aviões para o Golfo Pérsico.
Desenvolvimento de alianças com países da região para servirem de bases a partir
das quais os ataques seriam desferidos.
Logística integrada de suprimentos.

De maneira resumida, podemos dizer que OBJETIVOS representam os fins

que se desejam alcançar e ESTRATÉGIAS são os meios que se usam para alcançar
aqueles fins. Os elementos da estratégia em um nível mais elevado tornam-se
objetivos para o nível mais baixo.
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Exemplo:

Nível da Diretoria de Vendas e Marketing

• Objetivo: Aumentar em 40% o faturamento, em 5 anos.
• Estratégia: Lançar o produto X no mercado asiático.

Nível da Gerência de Marketing

• Objetivo: Lançar o produto X no mercado asiático.
• Estratégia: Formar alianças estratégicas com distribuidores regionais.

2.3 A estratégia empresarial

A seguir são apresentados alguns conceitos e definições de estratégia

empresarial:

a) Decisões que definirão a natureza e a direção futuras da organização.

b) Criar regras para o desenvolvimento da relação da empresa com seu
ambiente externo.
c) Estabelecer objetivos, propósitos ou metas, políticas e planos essenciais para
alcançar estas metas, de tal maneira que definam em que tipo de negócio a
empresa está ou quer estar e que tipo de empresa é ou quer ser.
d) Busca de uma posição competitiva favorável em um mercado.
e) Tentar resolver o futuro da organização, resolvendo os problemas que
afetam o seu futuro, por intermédio de estudos detalhados no presente.

A estratégia garante que a empresa faça a coisa certa (eficácia) e a atividade

operacional permite que a coisa certa seja bem executada (eficiência). A falta de
estratégia e a fixação na eficácia operacional levam as empresas a executarem as
mesmas atividades da mesma forma; apenas tentando fazê-las melhor do que os
concorrentes. Esta corrida faz com que todos tenham de se mover constantemente,
sem nunca alcançar a almejada vantagem competitiva. Ou seja, os ganhos
absolutos de produtividade acontecem, mas o ganho relativo é nulo.
O processo de gestão estratégica consiste essencialmente dos seguintes
tipos de comportamento:
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a) Ter uma visão estratégica - Imaginar com clareza o que se vê em relação a

todos os aspectos relevantes da vida da organização no futuro.
b) Ter um pensamento estratégico - Consiste em abrir a mente e olhar para fora,
perceber o que está acontecendo e decidir o que deve ser feito.
c) Ter um plano estratégico - Processo para a determinação de objetivos e
estratégias que nortearão os planos associados.
d) Ter uma ação estratégica - É o processo no qual planejamento e ação
ocorrem de forma absolutamente integrada, lançando a organização em um
novo patamar de catalisação de resultados.

3. O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

3.1 A essência do planejamento estratégico

O planejamento estratégico é mais um processo de pensamento do que um

conjunto prescrito de procedimentos, estruturas ou técnicas. Nesse sentido, é um
processo pedagógico. O corpo gerencial precisa acreditar que o planejamento
estratégico vale a pena e deve querer fazê-lo tão bem quanto possa. Planejamento é
o processo. Plano é o produto ou resultado desse processo.
O planejamento estratégico trata da visualização de cenários futuros, da
escolha de uma posição única e valiosa aos olhos dos clientes nos mercados-alvo,
e das decisões presentes que irão suportar este posicionamento. Não consiste na
mera agregação de planos funcionais.
Um sistema formal de planejamento estratégico liga três grandes tipos de
planos: a) planos estratégicos; b) planos de médio prazo e c) orçamentos e planos
operacionais de curto prazo. Nesse texto, vamos nos ater ao nível estratégico.

3.2 Uma sequência para o planejamento estratégico

Após a reflexão sobre algumas questões centrais para a organização, como:

a) qual o nosso negócio e como esse negócio será no futuro?; b) quais serão os
nossos clientes?; c) o que esses clientes consideram valioso na nossa
organização?; d) quais resultados queremos alcançar; e) a quem interessam esses
resultados?, podemos caracterizar algumas etapas no processo do planejamento
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estratégico. Salientamos que as etapas descritas a seguir não representam,

necessariamente, a melhor ou única ordem para a implantação do planejamento
estratégico. Isso dependerá de cada empresa. Todavia, não fogem muito às práticas
empresariais observadas. Ressaltamos que a nossa preocupação é com a
compreensão dos elementos que compõem o processo do planejamento estratégico.

3.2.1 Declarar a missão – Etapa 1

Ao se declarar a missão de uma empresa, deve-se antes discutir o papel da

Missão no processo do planejamento estratégico. Para tanto, vamos entender o que
significa Missão, apresentar alguns exemplos e discutir a sua importância.
A Missão é a razão de ser da empresa em seu negócio de atuação. Dentro de
um mesmo negócio, o que distingue uma empresa de outra é a sua missão.
Algumas missões são complementares; outras são concorrentes.
Definir a missão significa definir o alcance da organização em termos de
produtos e serviços que se pretende fornecer ao mercado. Quando a empresa
delimita o seu campo de atuação, torna-se mais simples a identificação das
possibilidades de expansão de suas ações. Isso significa que a missão deve
explicitar o negócio no qual a empresa atua.
Vamos avaliar a missão da McDonald´s. A McDonald´s definiu como missão:
“SERVIR ALIMENTOS DE QUALIDADE, COM RAPIDEZ E SIMPATIA, EM UM
AMBIENTE LIMPO E AGRADÁVEL.” Essa missão indica que o negócio da empresa
é ALIMENTAÇÃO DE CONVENIÊNCIA, e não hambúrgueres e sanduiches.
Observe também que são destacados os diferenciais competitivos: qualidade,
velocidade, simpatia e limpeza.
Outro exemplo interessante é o da Nansen Instrumentos de Precisão,
empresa localizada em Contagem, Minas Gerais. O principal produto de sua linha
são os medidores de energia elétrica. A Nansen definiu como missão: OFERECER
SOLUÇÕES EM MECÂNICA DE PRECISÃO, MEDIÇÃO E CONTROLE ATRAVÉS
DE PRODUTOS E SERVIÇOS COM TECNOLOGIA E QUALIDADE QUE
ASSEGUREM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE. Para assegurar um entendimento
uniforme ao funcionário, cliente, fornecedor, entre outros interessados, a missão foi
detalhada, isto é, os elementos principais são explicados um a um. Vamos detalhar
alguns desses elementos:
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a) Oferecer – significa ter atitude proativa, se antecipar, ir de encontro ao cliente,

e não esperá-lo.
b) Soluções – significa dar respostas às necessidades do cliente.
c) Controle – significa atuar em todos os processos, produtivo e administrativo,
para garantir os resultados. Significa “fazer acontecer”.
d) Tecnologia – significa usar um conjunto de conhecimentos para gerar
produtos e serviços.

Para que uma missão seja efetivamente praticada, ela precisa ser assimilada
e entendida de maneira uniforme por todos os envolvidos. O detalhamento é uma
técnica que contribui para esse processo.
A formulação e explicitação da Missão tem uma importância estratégica para
a empresa. De acordo com Peter Drucker, é somente com a definição da Missão
que se consegue estabelecer políticas, criar estratégias, ter foco e concentrar
recursos. A Missão também orienta a formulação de objetivos. Somente uma clara
definição da Missão possibilita ter objetivos claros e realísticos.
A explicitação da Missão pode trazer outros benefícios para a organização.
Ela permite assegurar um propósito único, servir como referência para a alocação de
recursos, dar uma orientação geral para todos os envolvidos e facilitar o processo de
identificação dos funcionários com o propósito da empresa.
Entretanto, a Missão não pode ser estática. Deve ser revisada e atualizada,
tendo em vista as mudanças e tendências do ambiente.
Finalizando, salientamos três aspectos relativos à formulação da Missão:
Primeiro: A missão deve ser formulada tendo em vista a satisfação de uma
necessidade externa e não em termos de fornecer um produto ou serviço. Por isso,
deve refletir os valores da empresa.
Segundo: A declaração da missão da empresa é importante, porque ajuda a
concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum e atua como base para
o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Terceiro: Aspectos como a razão de ser da empresa, o papel da empresa na
sociedade, a natureza do negócio e atividades em que a empresa deve concentrar
seus esforços no futuro norteiam a formulação da missão empresarial.

A seguir, são apresentados alguns exemplos de missão:

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ABRIL
Contribuir para difusão de informação, cultura e entretenimento, para o progresso da
educação, a melhoria da qualidade de vida, qualidade de vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país.

WALMART
Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.

BIOSINTÉTICA
Oferecer à sociedade melhores produtos e serviços, que possam auxiliar as instituições, os
médicos, os cuidadores e os pacientes na prevenção e no tratamento das doenças, em
benefício da saúde pública e do bem-estar humano.

CFC – Conselho Federal de Contabilidade

Promover o desenvolvimento da profissão contábil, primando pela ética e qualidade na
prestação dos serviços; realizando o registro e a fiscalização de profissionais e
organizações contábeis; atuando como fator de proteção da sociedade.

3.2.2 Estabelecer a visão da empresa – Etapa 2

Antes de se definir a visão de uma empresa, torna-se necessário discutir o

papel da Visão no processo do planejamento estratégico. Para tanto, vamos
entender o que significa Visão, apresentar alguns exemplos e discutir a sua
importância.
A Visão pode ser considerada como um sonho, formulada por visionários.
Nesse sentido, é consequência de uma característica singular desses indivíduos.
Por exemplo, o sucesso da Disney deve-se muito à visão de Walt Disney. Ele a
explicitou como: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”.
Outro exemplo é o de Ray Krock, fundador da McDonald´s. Segundo ele, em
1954, teve um sonho em que tinha visões de restaurantes McDonald´s às margens
das estradas por todo o país. Orientado por essa “visão”, transformou o McDonald´s
na maior cadeia de fast-food do mundo.
Essas visões podem surgir a partir de uma grande inspiração, todavia, são
raras de acontecer na rotina empresarial. Portanto, no processo do planejamento
estratégico, podemos definir a Visão como sendo não apenas um GRANDE objetivo,
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mas um verdadeiro DESAFIO estratégico, a ser estabelecido pela empresa. Significa

explicitar o que se visualiza para a empresa.
Podemos dizer que a visão nasce de um processo participativo e orientado
para o futuro. Assim, a visão diz o que a empresa será.
Para ser eficaz, a visão deve ser coerente, para criar uma imagem
identificável do futuro percebida por todos na organização, ser bastante convincente
para gerar comprometimento com o desempenho da empresa e enfatizar o que pode
ser feito. Portanto, deve haver coerência entre a visão da organização e as visões
pessoais.
A United Airlines, por exemplo, estabeleceu a sua visão: Ser a melhor
companhia aérea do mundo. A Petrobrás: ser uma empresa de energia de classe
mundial.
Mas, por que a formulação e explicitação da Visão são importantes? Vejamos
alguns benefícios que podem advir da formulação da Visão:
1º) A VISÃO orienta a formulação dos objetivos estratégicos. Não basta que a
empresa seja orientada por objetivos. A referência maior deve ser a Visão.
2º) A VISÃO permite o correto desdobramento dos objetivos em estratégias.
A cada desdobramento dos objetivos, uma estratégia torna-se um objetivo para o
nível hierárquico inferior. Por exemplo, suponha que o OBJETIVO de uma Diretoria
de Vendas e Marketing de uma empresa seja aumentar em 40% o faturamento,
em 5 anos. Uma eventual ESTRATÉGIA poderia ser: Lançar o produto X no
mercado asiático. Desdobrando o objetivo para a Gerência de Marketing,
subordinada à Diretoria, a Gerência de Marketing terá como OBJETIVO Lançar o
produto X no mercado asiático. Uma possível ESTRATÉGIA escolhida pela
Gerência de Marketing poderia ser: Formar alianças estratégicas com
distribuidores regionais.
O desdobramento dos objetivos é um aspecto fundamental no processo de
planejamento estratégico. Sem esse desdobramento, as ações a serem executadas
pelos diversos níveis da estrutura da empresa não estarão ALINHADAS com a Visão
e, com isso, dificilmente a Visão será alcançada.
3º) A VISÃO orienta as ações das equipes.
4º) A VISÃO inspira e motiva a equipe.
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5º) A VISÃO permite fazer escolhas mais sensatas em recursos humanos. Ela
facilita a seleção de novos funcionários, cuja visão pessoal seja compatível com
a da empresa.
6º) A VISÃO fortalece a parceria empresa\empregado na construção do
futuro.
7º) A VISÃO produz ambiente propício ao surgimento de novas ideias e à
inovação.
8º) A VISÃO orienta a alocação dos investimentos necessários ao alcance
dos objetivos estratégicos.
Para finalizar, gostaria de apresentar uma questão para reflexão: segundo o
especialista John Naisbitt, autor dos livros Megatendências e Paradoxo Global, nos
últimos anos as ferrovias norte-americanas têm passado por dificuldades, em parte
porque nunca enfrentaram corajosamente o negócio em que estão envolvidas.
Durante anos operaram com se estivessem no ramo de trens, sem perceber que
atuavam em transporte de mercadorias e pessoas. Se o fim for transportar pessoas
e mercadorias, um dos meios disponíveis será a ferrovia. Se o fim for construir e
operar uma ferrovia, então o meio será o transporte de mercadorias e pessoas.
Saber qual dessas duas visões é a base do planejamento e da operação, e isso faz
uma grande diferença na administração do dia-a-dia.
É provável que problemas desse tipo sejam bastante comuns em grande
parte de nossas empresas. A clara definição de qual negócio a empresa se encontra
é essencial para o estabelecimento da visão. Antes de tudo, a organização deve se
perguntar: QUAL É O MEU NEGÓCIO?

A seguir, alguns exemplos de Visão:

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE

Ser reconhecido como um Conselho atuante e representativo da profissão contábil e de
proteção da sociedade.
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AVON
“Caminhando com as mulheres”. Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as
necessidades de produtos, serviços e auto-realização das mulheres no mundo todo.
Numa proposta de alinhamento global - que vai além de oferecer produtos que tragam total
satisfação -, a Avon assume um compromisso social com as mulheres de todo o mundo e
trabalha na busca da concretização desse ideal.
CEMIG
Ser a melhor provedora de soluções energéticas do mercado.

3.2.3 Construir a ideologia - Etapa 3

A ideologia da organização é constituída pelos seus valores ou princípios. A

ideologia é um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e
operações de uma empresa, independentemente de seu porte e área de atuação.
Os valores ou princípios são essenciais para a organização, pois esta depara com
todos os tipos de opções, alternativas e decisões diariamente. Tornam-se, assim,
essenciais para impedir que os fins justifiquem os meios.
Valores ou princípios são regras ou códigos de conduta, segundo os quais as
pessoas governam suas ações, em sua vida social e profissional. Podem ser típicos
da vida organizacional. Por exemplo: Respeito ao funcionário, respeito ao cliente,
criação de valor para as partes envolvidas, agilidade e flexibilidade na tomada de
decisão, ênfase na cooperação e no trabalho em equipe, equidade e
responsabilidade social.
O que define uma empresa são os seus valores ou princípios. Toda
competência de uma empresa deve ser construída em cima dos princípios. Eles são
a base de qualquer empresa.
A importância da definição dos valores e princípios para a sustentação da
empresa é exemplificada a seguir:

a) Balizam o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão.

b) Criam diferencial competitivo, pois devem ser tratados como
compromissos assumidos e cumpridos pela empresa.
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c) Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto

de princípios e valores coerentes e integrados, elas têm maior chance de
êxito no longo prazo.
d) Orientam o comportamento dos funcionários, além do próprio recrutamento
e treinamento destes.
e) São importantes para a avaliação dos funcionários e devem ser usados
para tal.

Ao criar a ideologia de sua empresa, procure

a) pensar em diferentes grupos de interesse.
b) pensar nos benefícios dos funcionários.
c) analisar diferentes pontos de vista, inclusive
 as demandas de seus acionistas.
 os interesses e as expectativas de todos os envolvidos.
 as crenças e os princípios, nos quais sua empresa já acredita.

Lembre-se que os valores de sua empresa exercerão impactos óbvios sobre

todos os envolvidos.
Para serem viáveis, atendendo a determinados requisitos, os valores
precisam ser
a) específicos, para permitir que as pessoas possam determinar exatamente
como devem ser suas ações.
b) públicos, para permitir o acesso amplo.
c) claros, para permitir sua compreensão objetiva.
d) obrigatórios, para orientar o comportamento de todos em todas as
situações.
e) possíveis de reformulação, de maneira a atender às necessidades de
mudanças.

As questões envolvidas pelos valores, às vezes, podem gerar controvérsias e

dúvidas. – Ex.: "os empregados são nossa principal força" - "o cliente tem sempre
razão". Questões assim precisam ser bem pensadas.
Outras vezes, o termo valor parece bem redigido, mas não adiciona
efetivamente valor e significado às ações das pessoas. Possuem o mesmo
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significado para negócios significativamente diferentes, como, por exemplo,

"qualidade é nossa tarefa número 1".

A seguir são apresentados alguns exemplos de valores:

Wal-Mart
 Bom senso e simplicidade
 Estimular os associados
 Cliente é rei
 Dedicação a uma cultura homogênea

Citibank
 Precisão
 Segurança
 Inovação
 Excelência

Conselho Federal de Contabilidade

 Ética no trabalho
 Companheirismo
 Responsabilidades profissional e social
 Compromisso
 Confiança
 Transparência
 Respeito
 Trabalho perseverante

3.2.4 Avaliação estratégica ou análise do ambiente – Etapa 4

Etapa que consiste na identificação dos principais aspectos associados ao

ambiente externo e interno. No ambiente externo, os aspectos facilitadores são as
oportunidades e os aspectos dificultadores são as ameaças. No ambiente interno,
os aspectos facilitadores são as forças e os dificultadores, as fraquezas da
empresa que afetam o cumprimento da sua missão ou o desempenho do seu
negócio hoje e no futuro.
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O ambiente externo pode ser dividido em macroambiente e microambiente. O

macroambiente é aquele cujas variáveis afetam ou podem afetar a empresa de
forma indireta, enquanto que o microambiente é aquele cujas variáveis afetam ou
podem afetar a empresa de forma direta.
No macroambiente, as principais variáveis são:
 Cultura
 Educação
 Economia
 Legislação tributária
 Clima
 Demografia
 Recursos naturais
 Sociedade
 Política

No microambiente, as principais variáveis são:

 Tecnologia
 Fornecedores
 Clientes
 Concorrentes
 Comunidades
 Acionistas
 Governo
 Sindicatos

Naturalmente, essa classificação não é válida para todas as empresas.

Dependerá das características de cada uma. Por exemplo, o clima pode compor o
microambiente de uma empresa.
O ponto de partida da leitura do ambiente interno é a identificação dos
Fatores Críticos de Sucesso (FCS´s) do setor e de cada segmento, no qual a
organização se insere. Os FCS em que a empresa é superior aos concorrentes
constituem seus Pontos Fortes e aqueles em que ela é inferior, os Pontos Fracos. A
técnica conhecida por SWOT permite organizar o processo da avaliação estratégica.
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O Quadro 1 resume a técnica SWOT.

Strengths (Forças) Weaknesses (Fraquezas)

Estilo gerencial Capacitação quadro de pessoal
Velocidade Tecnologia
Capitalizar Melhorar

Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)

Mercado da classe C Conjuntura política
Nível de investimentos no setor
Monitorar
Eliminar
Quadro 1 – Exemplo do modelo SWOT

As forças e fraquezas direcionam as estratégias, enquanto as oportunidades

e ameaças direcionam os objetivos. As estratégias deverão permitir à empresa
aproveitar as oportunidades utilizando ao máximo suas forças e evitar as ameaças e
posicionamentos que demandem uso intenso de recursos e habilidades internos em
que ela é mais fraca do que os concorrentes.
Nessa análise, confrontam-se os quadrantes em função das variáveis
envolvidas. Segundo Padovese e Taranto (2009), a leitura do ambiente é feita da
seguinte maneira:
a) Se a variável representa uma ameaça e confronta-se com uma fraqueza,
deve-se eliminar a fraqueza ou tentar afastar a ameaça.
b) Se a variável representa uma ameaça e confronta-se com uma força, a
empresa deve monitorar a ameaça, procurando manter a força e impedir
que a ameaça se transforme em competição.
c) Se a variável representa uma oportunidade e confronta-se com uma
fraqueza, a empresa deve transformar a fraqueza em força, para tentar
pegar a oportunidade e não dar espaço à concorrência.
d) Se a variável representa uma oportunidade e confronta-se com uma força,
a empresa deve pegar e capitalizar a oportunidade imediatamente,
transformando-a em produtos e serviços requeridos pelo ambiente.

Cuidados devem ser tomados para se evitar aquilo que se denomina “faca de
dois gumes”. Dependendo da ótica, uma oportunidade pode tornar-se uma ameaça
e vice versa.
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3.2.5 Definição dos objetivos – Etapa 5

Tendo sido criada a identidade da empresa, com a definição da missão, visão

e valores e realizado o diagnóstico, com a análise das oportunidades, ameaças,
fragilidades e potencialidades, passa-se ao estabelecimento dos objetivos
estratégicos.
Ter objetivos claramente definidos é vital para uma empresa destacar-se no
ambiente competitivo do século XXI. Sabe-se também que as empresas só atingem
resultados se houver um real comprometimento de toda a equipe com os desafios
propostos nos objetivos. Nesse sentido, a definição dos objetivos e o
comprometimento da equipe geram alguns benefícios para a empresa. Entre eles
destacam-se:
a) Ajudam a manter o foco.
b) Definem prioridades.
c) Detalham e quantificam a visão.
d) Orientam o processo decisório.
e) Fundamentam a avaliação de desempenho.
f) Orientam o plano de investimentos.
g) Atraem e mantêm talentos.
h) Levantam alertas.
i) Tiram a empresa da zona de conforto.
j) Orientam a formulação de estratégias.
k) Alocam recursos de forma eficaz e eficiente.
l) Permitem planos de ação.
m) Organizam e facilitam a criação de indicadores de desempenho.

3.2.6 Definição das prioridades e divulgação – Etapa 6

Momento no qual se define o rumo que se deve tomar, levando em

consideração a avaliação estratégica realizada (dos ambientes interno e externo).
Um procedimento que ajuda na definição das prioridades é responder à seguinte
questão: O que não pode deixar de ser feito pela empresa para fazer frente às
ameaças e às fraquezas e para potencializar as oportunidades e as forças?
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3.2.7 Plano de ações – Etapa 7

Definido o que não pode deixar de ser feito, é indispensável estabelecer, no

mínimo, como fazer (as ações necessárias), quem irá fazer (os responsáveis por sua
realização), quando será feito (os prazos de realização) e quanto irá custar (os
recursos financeiros necessários).

3.2.8 Acompanhamento e avaliação – Etapa 8

A experiência tem demonstrado que as formas de monitoramento mais

eficazes são aquelas que conjugam reuniões semanais da diretoria da empresa,
para o acompanhamento da agenda estratégica produzida na 7a etapa, com
reuniões mensais de um comitê de gestão para acompanhamento do desempenho
do mês anterior e atualização da agenda estratégica estabelecida.
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REFERÊNCIAS

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estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1987

BETHLEM, A. Estratégia empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto; MATOS, F. Gomes. Visão e ação estratégica. São Paulo:

Prentice Hall, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: fundamentos e

aplicações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

KAPLAN, ROBERT S.;NORTON, DAVID P. A estratégia em ação: balanced

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KAPLAN, ROBERT S.;NORTON, DAVID P. Organização orientada para a

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KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall,
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,

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PADOVESE, Luís Clóvis; TARANTO, Fernando Cesar. Orçamento empresarial:

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