5 Mbaprojetos Gestaoagil

Gestão Ágil de Projetos
KLEITOR
para MBA em projetos
KLEITOR FRANKLINT kleitor.franklint@gmail.com
www.clipzen.blog br.linkedin.com/in/kfranklint
1
Características de
projetos Lean / Ágil
Manifestos, princípios e valores

2
O problema mais comum não é que não chegamos à causa raiz; O problema mais comum é que nós Nem tente
TOYOTA
SISTEMA ENXUTO
Respeite as pessoas
Produção puxada
Just in time
Gestão orientada a eficácia
Eliminar desperdício ( o que não gera valor)
Empresa orientada ao conhecimento
KAIZEN: Melhoria contínua, mesmo!
Entregue rapidamente
3
ÁGIL
-Conjunto de princípios e valores
-Uma forma de implementar LEAN
4
O Manifesto Ágil
https://medium.com/@Aerochimps/ser-agil-ou-nao-ser-d57e2f021ca4#.fyctgz1ix
5
O Manifesto Ágil- Alguns pontos
Eu sei o que eu disse, mas

já faz seis meses
Maior prioridade é satisfação do cliente
Entrega frequente ( Qual sua janela estratégica?)
Trabalhar colaborativamente
Conversa face-a-face é melhor
Simplicidade
Equipes auto-organizadas
Reflita a adapte regularmente
6
Características de projetos ágeis
Pessoas resolvem problemas, não as

metodologias. Mas como elas podem
ajudar?
7
Características de
projetos ágeis
-Modelos colaborativos de produção

-Avaliação e mensuração da incerteza em curtos
prazos
-Adaptativos e orientados a teste
-Entrega contínua, integração contínua
Melhoria contínua
-Fortemente orientados a gestão visual
8
Se você não pode ver,
não pode gerenciar
9
Visualize
Melhoria colaborativa é quase

impossível se o trabalho e o workflow
forem invisíveis e as políticas de
processo não são explicitas
David J Anderson
10
Visualize
Por que Obeya são importantes?

Lean e a sala estratégica dos generais e
times ágeis.
https://clipzen.blog/2017/07/21/lean-e-a-sala-
estrategica-dos-generais-e-times-ageis/
11
Benefícios da
gestão ágil
-Aumento do foco na necessidade de negócio: nem

sempre é sobre ser mais rápido.
-Redução do time to market:
-Simplifique a prática de definir requisitos
-Entrega incremental
-(LEAN) Elimine desperdício
12
Benefícios da
gestão ágil
-Melhoria na produtividade x baixo custo:

Reduzir sobrecarga e gargalos
-Melhor previsibilidade
-Geração de fluxo harmônico
Melhoria na qualidade
-Definição clara da qualidade
13
Metodologias Lean / Ágil
14
Metodologia Scrum
Originalmente para gerir projeto.
Meu sprint, meu

mestre.
...E serviços e
operações,
como ficam?
15
Metodologia KANBAN
Simplicidade e visibilidade pra gerir tudo.
Fluxo contínuo, Eliminar desperdício.
Serviços,
operações,
Tudo pode ser
gerido
16
Scrum
Escopo do projeto em nível operacional.
Necessidade que o time crê que cabe no

sprint.
17
KANBAN
Escopo do projeto em nível operacional.
Fluxo contínuo, necessidade e repriorização.
18
Gestão do escopo.
Proteger o backlog.
Entregar continuamente dentro da

capacidade do time.
19
Fluxo de processo.
Blackbox
Fluxo claro orientado a processo.

Baseado em desenho de entregar
qualidade
20
Qualidade.
Blackbox, graybox, “feito” genérico...

Escolha um método
Critérios claros de qualidade em

cada etapa do processo
21
Gestão de Riscos
Eleja um método
Natural no Kanban,
Implementado na capacidade produtiva
No fluxo contínuo, na fluidez,
e critérios de qualidade das etapas, dentre
outros.
22
Visibilidade do fluxo
Visibilidade do item de trabalho e

do backlog
Visibilidade do fluxo contínuo na

cadeia de valor
23
Melhoria do fluxo de entrega
A pequenas diariamente, as maiores após o

sprint.
Pontos de parada para reavaliação e retomada.
A pequenas diariamente, as maiores sempre

que for necessário.
Baseado e fluxo contínuo sem necessidade de
qualquer evento que interrompa o fluxo.
24
Abandonar e retomar
Custo do sprint, novas reuniões de

planejamento, nova agenda de
sprint review, etc
Repriorização e fluxo contínuos, reduzir ao máximo o

numero de eventos que possam comprometer o fluxo e
a capacidade de entrega do time
25
Melhoria contína
Melhoria diária, a cada sprint, release,

etc.
Retrospectivas blackbox
Além da melhoria diária, sempre que for

necessária para manter o fluxo contínuo
Retrospectivas orientadas a processo
26
Gestão diária
O que fiz ontem. Meus impedimentos, o

que farei hoje
O que posso entregar rápido, entregar

já, tem algo que compromete a fluidez?
27
Sustentabilidade da produtividade
Gestão do sprint x escopo do sprint
-Pare de começar e comece a terminar

-Limitar WIP e Melhora o ROTI
-Estabilizar e otimizar o fluxo de entrega
28
Abrangência organizacional
Como gerir serviços e operações?
-Todos os níveis e atividades. Organização

enxuta
-Mapa natural de planejamento estratégico
com processo em vários níveis.
- Ganho visível na gestão por processo
29
Gestão da capacidade produtiva
Sprint, buffers
Limitar o WIPS, buffers, demonstrar a

fluidez
30
Por que Kanban?
Como visualizar problemas de

produção do conhecimento?
31
Siga os princípios fundamentais:

1. Comece com o que você faz agora.
2. Concorde em perseguir a mudança incremental e
evolucionária.
3. Respeite os atuais papéis, responsabilidades e
cargos
Adote as práticas nucleares:

4. Visualize o fluxo de trabalho
5. Limite de trabalho em andamento
6. Gerenciar o fluxo - meça e melhore o fluxo
7. Explicitar as condições de processo
8. Melhorar de forma colaborativa
32
CRIANDO O AMBIENTE
DE GESTÃO ÁGIL
33
DESENHAR A ROTINA PRA

ENTREGAR VALOR DE ALTA
QUALIDADE
NO PRAZO E NO ORÇAMENTO
34
DESENHANDO O
QUADRO DE SINALIZAÇÃO
35
Gestão visual permite que
qualquer pessoa reconheça
imediatamente:
Ajuda a Problemas
identificar Anormalidades,
Padrões, Desperdícios,
Informações Desvios dos padrões
fonte: livro “Process kaizen”. 36

Planejamento
do
Projeto
37 37
Aproximadamente 60% das tarefas
são suscetíveis de serem identificadas
no planejamento.
Agile Project Managment with Srcum (Schwaber 2004)
O desafio de
descobrir incertezas
38 38
Níveis de planejamento:
 Estratégico
 Tático
 Operacional
39 39
Granularização
40
Por que analisar a granularidade?
Granularização inconsistente pode gerar:
- Compromentimento da velocidade de
produção
- Retrabalho a ser feito
- Estimativas inconsistentes
41
Eventos de planejamento
Scrum: release, sprint
planning, etc
Kanban: o que for

realmente necessário; fluxo
contínuo e repriorização
42
Por que o planejamento é importante?
Uma oportunidade para..
• Identificar necessidade
-Reduzir incertezas do cliente
-Rever as promessas • Melhorar o ROI
-Realinhar com os • Rever a capacidade do
objetivos estratégicos time
43
Identificar Criar agenda
StakeHolders
Reunião de planejamento
Preparar
Identificar e estimar ambiente
backlog
Precisa
estimar?
Definir
Time
44
Definir o
backlog
É uma lista de “to do”
Escopo: fatias, pacotes, funcionalidades,

tarefas.
45
-Um bom
Backlog é...
Detalhado apropriadamente,
Estimado,
Emergente,
Priorizado.
46
Medidas para
estimar o Backlog
https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY
47
E as grandes estimativas
onde ficam?
https://www.youtube.com/watch?v=7nTxdl29ePY
48
Estimar é fácil
O difícil é acertar
Estabilize o fluxo de entrega se você quer reduzir as

incertezas e variabilidade
49
Estimativa relativa
Um objeto em relação ao outro.
Qual o tamanho do objeto verde?
Essa funcionalidade,
(requisito, história) é 4x
menor que aquela.
X4
... E do azul?
50
Estimativa absoluta
Cálculo de maior precisão
X cm2
Y cm2
51
Um objeto em relação ao outro
USO DE PONTOS
Funcionalidade 1
Funcionalidade 2
? pts
8pt
X4
52
Estimativa absoluta x
estimativa:
Quando usar cada uma?
História / tarefa 1
História / tarefa 2
? h
8h X4
53
Por que usar pontos na estimativa em
vez de um valor direto?
Complexidade, Esforço e Dúvida.
-Padronização da incerteza: pontos reduzem

discussão sobre o enquadramento do item para mais
ou menos velocidade. Escala não linear para consenso
entre esforço e risco.
-Padronização de métricas para analise de

produtividade
54
Por que usar pontos na estimativa em
vez de um valor direto?
Complexidade, Esforço e Dúvida.
-Eliminar desperdício: permite aplicar rapidamente

técnicas que reduzam a inflação da estimativa
-É mais rápida: ajuda a entregar o produto
55
Qual a unidade de pontos usar?
-Fibonacci modificado ( 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, ...)

-Poder de 2 ( 0, 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, ...)
-Tamanho da camisa (shirt size)
Pense sobre escala não linear

56
Reduza a Inflação na estimativa
Pressão para aumentar a velocidade

pode levar a inflaciona-la.
O que fazer? Triangularizar
57
Técnicas para estimar
coletivamente o Backlog
1,2,3, já
Planing
Poker
Mão de 5
58
Estimando- uma forma de fazer
1. O time tem capacidade?

2. PO, GP, etc, apresenta a funcionalidade, requisito, história,
etc. itens de melhoria, quadro retrospectiva.
3. Time faz perguntas e PO, GP, etc, explica mais
4. Se o tempo para entender o item estorou e o time não
entendeu, o item precisa ser reescrito ( história )
5. Time identifica tarefas ao item apresentado (postit)
6. Tarefa é posta na coluna estimáveis
7. 1,2,3, já. Valores muito altos e baixo são explicados
8. Tarefa é triangularizada e consenso é estabelecido.
59
Modelo de painel de estimativa
Capacidade 25 PONTOS
Estimáveis 0,5 1 2 3 4
Triangularizar 60
Identificar
Stakeholders
61
StakeHolders
Identificação
e
Importância
Cada StakeHolder tem uma opinião do que
você ( PO, Sm , Time) deveria fazer:
O que é relevante em / a cada stakeholder?
Norteadores
- Quem?
- Por que?
- Que informação?
- Que valor têm?
- Quanto tempo a ele?
62
Desenhe o mapa de StakeHolders
63
StakeHolders
Um bom mapa
ajuda...
A descobrir como seu feedback pode

agregar valor ao produto.
A diferenciar que opinião ter em conta

em cada stakeholder.
64
StakeHolders
Um bom mapa
ajuda...
Ajudar descobrir, visualizar e sustentar

visão ponta a ponta.
Ajudar a identificar colaborativamente

critérios de qualidade
65
StakeHolders
Um Olhar estratégico
Prática
Acrescente palavras
e imagens sobre ele.
Atarefado
3
Gestão do Projeto
67 67
Backlog
( trabalho pendente)
1. Identifique os itens a serem entregues.

2. Se os itens de trabalho não estão claros faça uma
sessão de descoberta.
3. Posicione-os na ordem que você precisa trabalhar
neles (Da esquerda para direita, de cima para baixo.
priorização visual).
68
DESENHANDO O
QUADRO DE SINALIZAÇÃO
Backlog
1. Cada cartão é puxado quando o time está pronto

para trabalhar no próximo item
2. Divida o item de trabalho em pequenas tarefas de
tamanhos similares.
69
Crie o item de
trabalho
70
Se vc precisar de data
71
Se precisar identificar o
item de backlog
72
Exercício
Criar e priorizar o Backlog
BACKLOG PASSO 1 PASSO 2 FEITO / VALIDADO
73
DEFINIR O LIMITE PRO CAOS
Limitar o WIP melhora o fluxo
74
DEFINIR O LIMITE
PRO CAOS
Porque as pessoas assumem mais trabalho do que eles têm a

capacidade de fazer?
1. É difícil dizer não para as pessoas que gostamos

2. Não quero decepcionar a equipe
3. Não sabia que o trabalho fosse demorar tanto
4. Medo daqueles em posição de poder
5. Agradar as pessoas
https://www.slideshare.net/ITRevolution/wednesday-415-dominica-de-grandis-gb-final?from_action=save
75
DEFINIR O LIMITE
PRO CAOS
No waterfall: limita todo o trabalho à frente, reforça um

procedimento formal de requisição de mudança, sincroniza o
trabalho em pontos determinados.
No Scrum: planejamento time boxed, planos fechados até o

próximo Sprint, sincroniza com o cliente ao fim de cada sprint.
Kanban: caos é limitado pelo montante de trabalho

em progresso. Quantidade de notas adesivas de cada
passo. Simples e eficaz!
76

O limite do Work In Progress
-Reduz o tempo do ciclo ( do planejado ao

validado). Pequenos ciclo possibilitam
engajamento do cliente, qualidade e agilidade.
-Ajudar a responder rapidamente a mudanças
abandonando pouco
77

O limite do WIP
-Ajuda a eliminar lixo e medir precisamente a

produtividade.
-Limitar o montante de trabalho afetado pelas
mudanças de prioridade, requisitos ou designs.
78

O limite do WIP
Restringe o fluxo de trabalho para coincidir

com o ritmo de passo mais lento.
Como você possivelmente não pode concluir
o trabalho mais rápido do que seu passo
mais lento, isso estimula as outras etapas
para. igualá-la produzindo maior eficiência
e maior produtividade.
79
DEFINIR O LIMITE
PRO CAOS
Como limitar o caos?

Comece limitando com o limite do passo mais lento para o
numero de membros do time, mais 50% de buffer.
Exemplo: qual das etapas é mais lenta?

Limite os wips a partir dela e use relações para ajustar as
demais.
Ajuste os valores para maximizar a saída.
80
Exercício
Defina o limite pro caos.

(2) (3) (3)
81
Limitar o WIP – Nível operacional
Vantagens:
-Lidar com variabilidade e impacto.
-Flexibilidade para mudanças constantes
Para ficar de olho:

-O efeito combinado das curvas
-Como estabilizar a restrição
-Solução que envolve cultura, capacidade e problema
82
Limitar o WIP – Nível organizacional
Objetivo e vantagens:
-Foco mais na direção clara que no fluxo
-Definir o trabalho de maior valor para a organização
-Limitar o numero de estratégias simultâneas
-Equilíbrio entre conceituar e realizar
-Ganhar foco na mudança de contexto
83
DEFINA O “FEITO”
REGULE A QUALIDADE
Kanban regula a qualidade através de um mecanismo
extremamente simples:
-Antes de mover o cartão para a próxima etapa, o item de
trabalho passa por certas regras na definição de “feito” para
cada passo. FEITO / VALIDADO
-Também conhecido como “critério de puxada”.

(2) (3) (3)
84
Exercício 5
DEFINA OS CRITÉRIOS
DE QUALIDADE
(2) (3) (3)
Critério de Critério de Critério de

puxada puxada puxada
85
DEFINIR LIMITES PRO CAOS
CRITÉRIOS
DE QUALIDADE
SÃO SOBRE
GESTÃO DE RISCOS
86
Agilidade organizacional
Pense em critérios de qualidade

para o fluxo organizacional
87
Gestão de Riscos
Como implementar com Kanban?
https://clipzen.blog/2017/08/07/gestao-de-riscos-com-kanban-como-sua-empresa-ganha/
88
KANBAN PORTIFÓLIO
Motivos para usar Kanban em nível estratégico e portifólio
1. Torna visíveis as maiores iniciativas de negócio.

2. Traz a estrutura para análise e tomada de decisão.
3. Os limites dos WIP garantem que as equipes analisem os épicos
de forma responsável.
4. Evita expectativas irrealistas.
5. Kanban impulsiona colaboração entre stakeholders-chave.
6. Fornece uma base transparente e quantitativa para a tomada
de decisões econômicas.
http://www.scaledagileframework.com/portfolio-kanban/
89
Com o Backlog carregado não é preciso reunião de

planejamento do sprint ou milestones. Kanban entrega
continuamente enquanto houver trabalho a fazer.
Como avaliar o fluxo contínuo?

FAÇA DAILY STANDUPS
90
FAÇA
DAILY STANDUPS
Naturalmente o time pode se reunir sempre que

necessário para melhoria contínua, tais como
revisões de design, impedimentos demasiados,
etc.
A única reunião que Kanban tipicamente tem é a

reunião diária. Mas, tenha quantas precisar.
91
Lidando com Problemas

92
Visualisando Impedimentos,
Lentidão e Arritimias de fluxo
93
REUNIÕES ESCALÁVEIS
Está ocorrendo algo na sua unidade que afeta as demais?
UNIDADE 1 UNIDADE X
94
MELHORIA CONTINUA
EVENTOS
TOYOTA KATA &

RETROSPECTIVAS
95
EVENTOS
Melhoria contínua, quando?

Qualquer instante do ciclo de atividades em vários formatos
Ao final de cada reunião ou sessão de trabalho
A fim de cada ciclo: Quando se completou um ciclo de trabalho
Baseada em eventos, para descobrir ideias e necessidades.
96
Retrospectivas
síndrome de inspecionar e adaptar
Como permitir e fortalecer a aprendizagem contínua?

Onde está a melhoria contínua?
Como o progresso é medido?
97
Retrospectivas
síndrome de inspecionar e adaptar
“Como seria bom se eu soubesse como o vento está
antes de atingir sua vela”
Inspecionar e adaptar é reativo

Mais que inspecionar e adaptar, entender a causalidade
Entender o que está ocorrendo com base em um modelo
Kanban não é black box como o scrum
98
99
KATA
Uma rotina de melhoria contínua praticada até
tornar o padrão um hábito.
Melhorar através de hipóteses
Testar através de experimentos
Se concentrar em melhorar o trabalho em níveis de
processo
100
KATA
Condição Obstáculo Condição Visão

atual destino
A próxima melhor
condição destino
101
KATA
ETAPAS
ESTABELEÇA A VALIDE A PRÓXIMA

PRÓXIMA MELHOR CONDIÇÃO.
CONDIÇÃO DESTINO
COMO O PROCESSO DEVE SER

PARA RESOLVER O PROBLEMA?
RITMO SUSTENTÁVEL
Contramedidas são hipóteses de testes, não soluções.
102
PDSA
Planejar tem 3 partes
1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK

2. O QUE PODERÍAMOS MUDAR: TIME,
COMUNICAÇÃO, TAREFAS DESNECESÁRIAS,
TEMPO
3. O QUE OCORRERÁ?
Planejar
103
PDSA
− TESTE SUA IDEIA
− PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE
PUXADA, RECURSOS
− COMEÇE PEQUENO
− MONITORE O PROGRESSO
Fazer
104
PDSA
− REFLITA NOS RESULTADOS DO SEU TESTE
− O QUE MUDOU? QUEM FOI AFETADO POSITIVA OU
NEGATIVAMENTE?
− O QUE MANTER, DESENVOLVER, REMOVER?
Estudar
105
PDSA
− AJUSTE A SUA HIPÓTESE
− IMPLEMENTE MUDANÇAS POSITIVAS
− PROPAGAÇÃO DE MUDANÇAS
− MODIFIQUE OU REMOVA MUDANÇAS NEGATIVAS
Ajustar
106
Praticando
107
Um formato de quadros para Kata
PLANEJAR FAZER
AJUSTAR ESTUDAR
108
Exercitando
1. IDENTIQUE QUESTÕES: DADOS, FEEDBACK
2. Que etapa queremos melhorar?
3. Que problemas temos?

Planejar
Capturando o problema
109
− TESTE SUA IDEIA ATÉ O PRÓXIMO PERÍODO

− PREPARAR: TREINAR, CRIAR TAREFA, CRIAR DRITÉRIO DE PUXADA,
RECURSOS
− MONITORE O PROGRESSO
Fazer
Evitando o problema
110
Exercitando
1. Revise as Hipóteses e tentativas: fica, remove,
melhora
2. O que ocorreu? O que aprendemos?
3. Qual a data da próxima revisão?
ESTUDAR
Revisando os experimentos
111
Exercitando
1. Tentativas foi um sucesso?

Adiciona no processo na forma de tarefas, CP, ferramentas, métodos, etc.
AJUSTAR
Capturando oportunidade
112
Praticando Kata
Presente Futuro
Problema
Capturando Evitando o problema

o problema
Capturando Revisando os
oportunidade experimentos
Criando oportunidades
113
Intolerância a desperdício
Sem razão, inconsistente, desperdício

Muri - Mura - Muda
114
De onde vêm as métricas?

O todo, a parte, inter partes
Quais as métricas mais importantes?
Como identificar o que é mais importantes?
115
PARA DESPERDÍCIOS
Superprodução
− Produzindo mais resultado que o necessário?
− Especificando mais do que precisa entregar?
− Essa área de negócio está saturada?
Transporte
− Gastando demasiado tempo movendo informação de um lado
pro outro: emails, copias, integração?
− Transportar equipamento reduz a produtividade do time?
Movimentação
− Gastando muito tempo procurando alguma coisa?
− Resposta de email não contem solução?
− Movimentos desnecessário para cumprir uma tarefa?
116
PARA
DESPERDÍCIOS
Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro

cliente.
− Atividades e processos separados?

− Fazendo mais trabalho que o necessário?
− Trabalho desigual no time?
− Etapas redundantes no processo?
− Solicitações de clientes não definidas ou claras?
− Tecnologia inadequada?
− Não consegue entregar por que tudo é prioridade?
117
PARA
DESPERDÍCIOS
Superprocessamento: Esforços que não agregam valor pro

cliente.
O volume de trabalho no SACP aumenta porque a usabilidade não é boa

ou cliente não foi treinado?
Inventário: mais itens no processo que o necessário? tem mais trabalho
que o necessário?
Defeito: sua abordagem e ambiente está pronta para lidar com defeitos?
Empresa perde dinheiro pelo excesso de retrabalho em produto?
118
PARA DESPERDÍCIOS
Tempo de Espera: tempo de resposta é lento?
− Meio de comunicação não produz respostas rápidas?

− Problemas com dependências?
− Análise muito demorada de documentos?
− Cliente espera muito por uma resposta?
− Documentos esperando por assinatura, novos funcionários
esperando por treinamento?
− Sistema demora para se recuperar?
− Sistema possui muitos passos antes de responder pro cliente?
− Empresa não prioriza dissolver impedimentos?
119
120
EVENTOS
Melhoria contínua, quando?

Qualquer instante do ciclo de atividades em vários formatos
Ao final de cada reunião ou sessão de trabalho
A fim de cada ciclo: Quando se completou um ciclo de trabalho
Baseada em eventos, para descobrir ideias e necessidades.
121
Parabéns!!!!!
Seu time conseguiu
122
Imagens
[1] http://www.agilenutshell.com/scrum
[2] https://hakanforss.wordpress.com/category/kanban/
[3] https://novakdjokovicfoundation.org/call-for-projects/
[4] https://www.guiametabolica.org/unidad-adultos-ecm-hospital-clinic-barcelona
123

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para MBA em projetos

KLEITOR FRANKLINT kleitor.franklint@gmail.com

Manifestos, princípios e valores

Eu sei o que eu disse, mas

Características de projetos ágeis

Pessoas resolvem problemas, não as

-Modelos colaborativos de produção

Melhoria colaborativa é quase

Por que Obeya são importantes?

-Aumento do foco na necessidade de negócio: nem

-Melhoria na produtividade x baixo custo:

Metodologias Lean / Ágil

Meu sprint, meu

Fluxo contínuo, Eliminar desperdício.

Necessidade que o time crê que cabe no

Fluxo contínuo, necessidade e repriorização.

Entregar continuamente dentro da

Fluxo claro orientado a processo.

Blackbox, graybox, “feito” genérico...

Critérios claros de qualidade em

Visibilidade do item de trabalho e

Visibilidade do fluxo contínuo na

A pequenas diariamente, as maiores após o

A pequenas diariamente, as maiores sempre

Custo do sprint, novas reuniões de

Repriorização e fluxo contínuos, reduzir ao máximo o

Melhoria diária, a cada sprint, release,

Além da melhoria diária, sempre que for

O que fiz ontem. Meus impedimentos, o

O que posso entregar rápido, entregar

Gestão do sprint x escopo do sprint

-Pare de começar e comece a terminar

Como gerir serviços e operações?

-Todos os níveis e atividades. Organização

Gestão da capacidade produtiva

Limitar o WIPS, buffers, demonstrar a

Por que Kanban?

Como visualizar problemas de

Siga os princípios fundamentais:

Adote as práticas nucleares:

DESENHAR A ROTINA PRA

fonte: livro “Process kaizen”. 36

Granularização inconsistente pode gerar:

Kanban: o que for

É uma lista de “to do”

Escopo: fatias, pacotes, funcionalidades,

Estabilize o fluxo de entrega se você quer reduzir as

Quando usar cada uma?

Complexidade, Esforço e Dúvida.

-Padronização da incerteza: pontos reduzem

-Padronização de métricas para analise de

Complexidade, Esforço e Dúvida.

-Eliminar desperdício: permite aplicar rapidamente

-Fibonacci modificado ( 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, ...)

Pense sobre escala não linear

Pressão para aumentar a velocidade

O que fazer? Triangularizar

1. O time tem capacidade?

O que é relevante em / a cada stakeholder?

A descobrir como seu feedback pode

A diferenciar que opinião ter em conta