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BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 50
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1 EVOLUÇÃO E DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Fonte: www.salpinx.com.br
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Fonte: www.pronext.com.br
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Era da informação: teve início em 1990 até a atualidade. Foi à era das
mudanças rápidas e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou a
influenciar o comportamento das organizações em relação às pessoas. As
organizações modernas deixaram para trás a era clássica e neoclássica de
administrar, de valorizar as tradições antigas mudando a maneira de pensar, de agir
e de administrar pessoas. Sendo assim, o departamento de pessoal passa a ser
chamado de departamento de recursos humanos.
2 O PROCESSO DE LIDERANÇA
Fonte: www.megamoveleiros.com.br
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Fonte: www. sites.google.com
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às necessidades da organização, pois, segundo Rego e Cunha (2007, p. 207), “a
liderança é extremamente importante numa organização onde se afiguram momentos
turbulentos, e apropriada para conferir uma dinâmica nos processos de mudança”
Fonte: www.pqs.com
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www.celuloseonline.com.br
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3 CONCEITO DE LIDERANÇA
Fonte: www.jovemadministrador.com.br
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2007, p. 18; Cunha et al., 2007, p. 332). Segundo Robbins (2005, p. 304), a liderança
é um processo através da qual “um membro de um grupo ou organização influencia
na escolha dos objetivos e estratégias, na organização das atividades de trabalho, na
motivação das pessoas para alcançar os objetivos, no desenvolvimento de
competências, na confiança, e na obtenção de apoio/cooperação interna e externa ao
grupo ou organização”. Rego e Cunha (2007, p. 181) vêm reforçar esta ideia ao
considerarem que “os líderes encaram os objetivos com uma atitude ativa e não
reativa, formando ideias” e, como consequência, alteram o modo como as pessoas
encaram o que é desejável, possível e necessário.
Fonte: www.metodoagil.com
Numa concepção mais militarizada, Vieira (2002, p. 10) defende que, “na
liderança, para além do que seria possível através do uso exclusivo da autoridade
investida, visa influenciar o comportamento humano, isto é, motivar os indivíduos a
adoptarem um comportamento que de outro modo eles não adotariam”. Este conceito
de liderança associado ao Poder é rejeitado pelo Prentice, abordando uma liderança
mais democrática que possibilite aos funcionários oportunidades para crescerem e
aprenderem, isto é, assumindo-se como “a capacidade de influenciar outros libertando
o poder e o potencial dos indivíduos, e das organizações para alcançar o bem
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superior” (Prentice, 2005, p. 143). Na ótica de Prentice (2005), a liderança é uma
interação entre as pessoas: exige subordinados com certas caraterísticas e
habilidades, e um líder que saiba utilizá-las. Ideia também sustentada por Chiavenato
(2004), onde defende que certos indivíduos possuem uma combinação especial de
traços de personalidade que podem servir para os identificar como futuros líderes.
Fonte: www.arquer.com.br
Nesta senda, o autor vai mais longe, afirma que é líder aquele que possui
alguns traços específicos de personalidade que o distingue dos demais indivíduos.
Segundo Barracho (2012), o conceito de liderança é relativo e dinâmico, por isso é
muito importante que haja um líder capacitado, com traços de personalidade
apropriados para que se enquadre num determinado contexto, pois, como vamos
procurar explanar durante o presente trabalho, não existe um estilo de liderança por
excelência, mas sim o que melhor se adequa à realidade em concreto.
Concluímos, portanto, que a teoria dos traços parte do pressuposto de que um
líder apresenta determinadas caraterísticas de personalidade através das quais pode
influenciar o comportamento dos seus seguidores (Afonso, 2010). Bass (1960) reforça
que, quando de fato os outros membros mudam os seus comportamentos, esta
mudança é entendida como uma liderança bem-sucedida. Corroboramos com esta
visão, e iremos focar um pouco mais sobre os diversos estilos de liderança, pois
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entendemos que uma boa liderança só é exequível com a total colaboração dos
liderados, onde existe um trabalho em equipa, sem opressão e/ou outro
comportamento mais autocrata.
4 MODELOS DE LIDERANÇA
Fonte: www.emaze.com
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(2005) afirma que os principais estudos do tema identificaram cinco caraterísticas
próprias dos líderes carismáticos: I) eles têm uma visão; II) estão dispostos a correr
riscos por esta visão; III) são sensíveis às limitações que o ambiente oferece; IV) são
sensíveis às necessidades dos seguidores; e V) apresentam comportamentos não
convencionais e inovadores. Nesta senda, House (1977) acrescenta duas propostas
que contribuem para esta caraterização: em primeiro lugar, o comportamento do líder
carismático é aceitável e satisfatório para os seguidores, na medida em que eles
adotam este comportamento como fonte futura de satisfação; e em segundo lugar, o
comportamento do líder carismático é motivador e aumenta o esforço para o alcance
dos objetivos, desde que este comportamento produza satisfação do seguidor para o
desempenho efetivo e complemente o seu meio ambiente, proporcionando treino,
orientação, apoio e recompensas. É importante que as organizações tenham líderes
que possam concretizar um comportamento de compromisso e motivação. Esta
liderança é vista quando requerem as caraterísticas de autoconfiança, condições de
tensão e incerteza, desafios e excelente grau de envolvimento, mostrando assim as
convicções e o caráter exemplar do líder (Woodruffe, 2004).
Liderança transformacional: Segundo Bass (2008), um novo paradigma de
liderança começou a captar a atenção das organizações mesmo antes de
formalmente contextualizado, quando se percebeu que os comportamentos
transformacionais levavam os subordinados a excederem o desempenho esperado. É
neste contexto que existem diferentes formas de se liderar, tendo sempre em atenção
as características dos líderes, dos liderados e da própria instituição. Na ótica de
Bryman (2004), a liderança transformacional é baseada na mutualidade de propósitos,
onde eleva-se as aspirações dos seguidores. O termo “liderança transformacional” foi
mencionado pela primeira vez por Downton em 19733
A proposta da liderança transformacional está baseada na influência do líder
ao seguidor. A ação de liderança, nesse caso, tem que ocorrer em dupla direção a fim
de se estabelecer um clima de respeito mútuo. Na ação da liderança transformacional
o líder retira fontes de informações na convivência com os seguidores para exercer o
seu papel. Portanto, não somente os influencia como também é influenciado
(Bergamini, 2005). Para Smith (2005), a liderança transformacional acontece quando
um líder permite e provê os recursos necessários para desenvolver o potencial das
pessoas, cria um ambiente de otimismo, mobiliza o compromisso e supre as
necessidades dos liderados.
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Fonte: www.luis.blog.br
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crenças. Estimula novas maneiras e perspectivas de se fazer as coisas e encoraja a
expressão de novas ideias; e d). Na consideração individual, o líder trata os seus
seguidores de maneira individualizada. Considera as suas necessidades individuais,
habilidades e aspirações. Ouve atentamente e promove o desenvolvimento dos
seguidores.
Fonte: administracaonoblog.blogspot.com.br
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conferida pela organização”. Os líderes transacionais focam na realização das tarefas
e na concordância dos subordinados, dependendo bastante das recompensas ou
punições organizacionais para influenciar o desempenho daqueles. O líder
transacional transmite as expetativas do desempenho, metas e o ponto em que estas
serão confrontadas. Também monitoriza o desempenho dos seguidores e propõe
ações corretivas quando necessário (Smith, 2005). Bass e Avolio (2004) também
afirmam que a liderança transacional é composta pelos itens de recompensa
contingencial e gestão por exceção (ativo e passivo). a) Na recompensa contingencial,
o líder constrói o caminho ao sucesso através da recompensa pelo desempenho.
Deixa claro quais são as suas expetativas; b). Na gestão por exceção (ativo), o líder
avalia o desempenho dos seguidores e toma ações corretivas se ocorrerem desvios.
Cria regras para evitar os erros. Presta muita atenção a qualquer problema e tem
sistemas de controlo e monitorização para detectar, com antecedência, possíveis
problemas; e c). Na gestão por exceção (passivo), o líder não interfere no problema
até que se torne sério. Ele evita mudanças (des) necessárias. De acordo com Almeida
(1999), a liderança transacional tende a estar mais presente nas organizações que
possuem uma estrutura formal e rígida, nas quais é esperado que os colaboradores
sigam as regras e respeitem a hierarquia. Por conseguinte, Bass e Avolio (1993)
defendem que a liderança transacional não é ineficaz, apenas limita-se ao contrato
explícito entre líder e seguidores.
A par desta opinião, Robbins (2002) acredita que os líderes transacionais são
capazes de conduzir ou motivar os seus seguidores na direção dos objetivos
estabelecidos através do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.
Apesar das opiniões acima citadas, consideramos que a realidade da instituição em
estudo [Polícia Nacional de São Tomé e Príncipe], devido a fatores de défice de
motivação (que iremos abordar adiante), reflete-se no desempenho dos subordinados
que, apesar de se assumir como uma instituição com uma estrutura hierárquica forte,
não prescinde de uma liderança transformacional, relegando a transacional para
casos excecionais, denotando assim a importância de haver uma complementaridade
entre ambas.
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5 ESTILOS DE LIDERANÇA
Fonte: administracaonoblog.blogspot.com.br
Fonte: institutoim.com.br
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de ação por parte dos liderados. Neste estilo denota-se o espírito de cooperação,
entreajuda e respeito pelos outros e pelas suas ideias. Este tipo de liderança fomenta
o bom relacionamento e a estima entre a equipa, originando um ritmo de trabalho
progressivo e seguro. Emergem grandes marcas de afinidade interpessoal,
conseguindo como consequência bons níveis de produção/resultados.
Fonte: www.euniverso.net.br
Fonte: www.culturaegestao.com.br
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poder legítimo que é conferido legalmente ao líder e que é aceite por aqueles sobre
os quais se exerce tal poder.
Fonte: www.crbasso.com.br
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confundir o poder das relações com a posse dos mesmos, pois nem sempre quem
possui os meios adequados obtém os resultados espectáveis.
Por último, para Borges (2013), a autoridade constitui um alicerce essencial
para as relações de poder. É com base na autoridade que um líder exerce os vários
tipos de poderes inerentes à sua posição. Estas opiniões divergem no sentido em que,
uns autores defendem que a autoridade é mais vasta do que o poder, e outros
defendem o contrário. Também há autores que equiparam ambos os conceitos ou que
os identificam como realidades distintas.
7 AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER
Fonte: www.prezi.com
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Fonte: www.portal-administracao.com
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individualmente, quando necessário, ficando a apoiar, auxiliar e a supervisionar; d)
Liderança justa e honesta, pois deve atuar de acordo com princípios e valores aceites,
procurando ser justo nas suas avaliações; e) Liderança mobilizadora e motivadora,
estimulando o trabalho em equipa, gerando coesão e ajudando na melhoria do
desempenho, quer individual, quer da equipa; e f) Liderança ativa e assertiva, em que
o líder tem de estar presente e as suas ações têm de se fazer sentir, nomeadamente
quando tem de tomar decisões, adotando um comportamento assertivo.
Neste âmbito, as investigações mais recentes têm enfatizado a importância da
autenticidade na relação de liderança, demonstrando que os líderes que se
comportam em consonância com os seus valores fomentam uma maior positividade
nos colaboradores (Avolio & Gardner, 2005). Outros autores vão ainda mais longe,
defendendo que ao líder cabe o ato de servir os outros, antes de se servir a si próprio.
A conduta altruísta e ética que caracteriza este estilo de liderança vem colocar
a tónica na capacidade de o líder satisfazer, em primeira instância, as necessidades
dos seus colaboradores, produzindo maior satisfação e desenvolvimento pessoal
(Linden, Wayne, Zhao & Henderson, 2008). Esta concepção remete-nos ao conceito
de coaching. “Um conceito relativamente recente no domínio da liderança, embora a
sua prática seja antiga” (Cunha et al., 2014, p. 318). Existem diversas definições, mas
a que abarca maior consenso indica que coaching corresponde a atuações do líder
norteadas por um valor supremo: ajudar os colaboradores a trilharem o
autodesenvolvimento no sentido de efetuarem melhor o seu trabalho ao mesmo tempo
que procede ao seu próprio desenvolvimento, ou seja, pode ser descrito como o
processo que ajuda uma pessoa a desenvolver as competências de modo a conhecer
bem os seus pontos fortes, ter consciência das suas debilidades e compensá-las, e
saber capitalizar as suas forças (Cunha & Rego, 2011; Fachada, 2014).
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8 A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Fonte: www.jrmcoaching.com.br
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encarar a vida pessoal e profissional”. Necessidades estas que fazem parte das
teorias clássicas da motivação a serem abordadas mais à frente. Muitos estudos
organizacionais procuram desvendar as causas e consequências da (des) motivação
no trabalho, tentando explorar como e quando ocorrem os problemas, e como podem
ser solucionados de forma eficaz. Neste contexto, o estudo de gestão de recursos
humanos, dos conceitos sobre a motivação, os seus processos e as suas teorias
motivacionais são aspetos fundamentais para melhor se compreender o que leva à
falta de motivação ou à desmotivação nas organizações. Paralelamente a isso, Cunha
et al. (2007) defendem que a gestão da motivação passa basicamente pela concepção
de dois tipos de sistemas: sistema de trabalho e sistema de recompensas. Esta ideia
ajuda a perceber, desde logo, a divisão da motivação em fatores intrínsecos e
extrínsecos. Segundo Neves (1998, p. 11), “a motivação é um campo teórico
transversal a todas as correntes psicológicas, e sobre ela converge a atenção da
psicologia da personalidade, da psicologia social, da psicologia clínica e, sobretudo,
da psicologia organizacional”.
No complemento desta ideia, Ferreira e Martinez (2008) afirmam que a
motivação tem sido dos assuntos mais investigados em psicologia, quer em contexto
profissional, educacional e mesmo clínico, e é seguramente um dos conceitos mais
importantes a nível do diagnóstico organizacional. Como é possível percepcionar, a
motivação pode ser vista como sendo um estado interno e individual, intencional e
dinâmico (Wiley, 1997, citado por Costa, 2012). Este autor afirma que é um estado
interno e individual porque ocorre no interior dos indivíduos, pois têm diferentes
necessidades e objetivos.
É intencional na medida em que os comportamentos que dela derivam são
voluntários, e dinâmico porque resulta da influência de fatores individuais e
situacionais. Montserrat (2006) tem a mesma linha de pensamento, pois define a
motivação como sendo um conjunto de fatores internos e individuais que determinam
o comportamento humano. Processo que leva a uma determinada ação e
comportamento por parte do indivíduo. Segundo Chiavenato (1994), a motivação é o
processo que leva alguém a comportar-se de uma determinada forma, com o intuito
de atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo que também procura
alcançar os seus objetivos individuais.
Está ideia coaduna-se com a tese, desenvolvida mais à frente, de que na
origem da motivação está sempre uma necessidade não satisfeita que conduz a uma
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tensão para agir. Neste contexto, na visão de Robbins (2005), para satisfazê-la e,
assim, reduzir a tensão, o indivíduo procura comportar-se de forma a alcançar
determinado(s) objetivo(s). Segundo Monserrat (2006, p. 21), “as organizações
centradas nos trabalhadores não destacam a remuneração salarial como fator
primário de motivação (motivação extrínseca), preferem salientar as recompensas
intrínsecas do prazer, do crescimento, do trabalho em equipa, do desafio e da
realização” (abordaremos sobre esta questão mais adiante), portanto, proporcioná-los
constantes oportunidades para que se sintam bem em relação às suas conquistas
leva a que haja uma convergência entre estes elementos, o que traduz-se nos reais
valores das organizações.
Fonte: www.naoleveavida.blogspot.com.br
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autores abordados, não é fácil distinguir uma motivação da outra observando apenas
o comportamento. A motivação é intrínseca se a razão vier do interior da pessoa, o
que favorece a satisfação das necessidades fundamentais e a atração pela própria
atividade, e é extrínseca se resultar de ações exteriores, nomeadamente,
compensações ou recompensas.
9 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
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9.1 Teorias das necessidades ou de conteúdo
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Fonte: administracaonoblog.blogspot.com.br
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Necessidades de estima – trata-se da necessidade do indivíduo se sentir útil
numa sociedade, através do respeito, autonomia, realização, status social,
reconhecimento e atenção. O líder de uma organização deve ter atenção a este ponto,
pois estamos perante uma situação de saber dar o mérito ao trabalhador.
Necessidades de autor realização está última necessidade está no topo da
pirâmide. Significa que nesta fase todas as necessidades anteriores devem estar
satisfeitas. Estamos a falar do crescimento pessoal, realização do potencial individual.
A atribuição de tarefas estimulantes, formações e possibilidade de progressão na
carreira são algumas das medidas que as organizações devem tomar com vista à
satisfação destas necessidades.
Como foi acima referido, de acordo com a concepção Maslow (1987), está
hierarquia das necessidades leva-nos às premissas de que existem fatores internos e
externos, onde remete-nos para o fato de que estas necessidades (in)satisfeitas
influenciam no comportamento e na motivação do indivíduo. Em suma, Maslow (1991)
explica que as necessidades dos indivíduos estão organizadas de forma hierárquica,
seguindo uma ordem, desde as necessidades primárias, cuja satisfação é mais
urgente, até às necessidades secundárias, sendo estas mais difíceis de serem
satisfeitas.
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satisfação no trabalho, ao passo que os extrínsecos se encontram associados à
insatisfação”, ou seja, os fatores higiénicos correspondem ao contexto do trabalho e
os motivacionais correspondem ao cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com
a função a desempenhar na organização. Herzberg identificou como fatores
higiénicos: as condições de trabalho, o estatuto, a vida pessoal, a segurança do
emprego, o salário, as relações interpessoais, a supervisão e as políticas da
organização, e os fatores motivadores como: o trabalho em si, o reconhecimento, a
realização, a progressão na carreira, a possibilidade de valorização pessoal, a
responsabilidade, e a ampliação ou o enriquecimento de funções cargo.
O autor dá ênfase a este último ponto, pois considera que somente desta forma
pode-se promover o crescimento pessoal e a realização profissional dos indivíduos e,
consequentemente, a satisfação e a motivação no trabalho (Bilhim, 2006). Em
consonância com diversos autores, o autor acrescenta que o envolvimento do
indivíduo na tomada de decisões a nível do seu trabalho e a existência de reforço
positivo pelo seu desempenho também contribuem no aumento da motivação. 1
Neste âmbito, Chiavenato (2004) defende que, enquanto Maslow fundamenta
a sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas, Herzberg alicerça a
sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Verificamos que os fatores
motivacionais de Herzberg correspondem às necessidades de autor realização e
estima definidos por Maslow, e os fatores higiénicos aos três níveis inferiores da
pirâmide.
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Fonte: www.fernandesassis.blogspot.com.br
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11 DIVERSIDADES DE CULTURAS DAS ORGANIZAÇÕES
Fonte: administracaonoblog.blogspot.com.br
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Organizações não são simplesmente afetadas pela globalização: as atividades
combinadas de todos os tipos de organização estimulam, facilitam, sustentam e
expandem a globalização. Empresas de negócios, na busca por novos produtos e
mercados, não distribuem apenas produtos para os consumidores, mas também
ideias a respeito da criação de riquezas; ideias de como as pessoas devem viver e
trabalhar, ideologias sobre diversidade, autoridade política e administrativa. Os
parâmetros de negócios no mundo global não são controlados facilmente: uma
conexão telefônica com a internet fornece informações sobre o último índice da Dow
Jones, uma pesquisa cientifica, ou a quebra de uma potência mundial.
Fonte: www.geigerconsulting.blogspot.com.br
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produção, investimentos e comércio internacionais; ou como convergência entre os
interesses das empresas e sociedade.
Uma visão popular da globalização é a ausência de fronteiras e barreiras para
o comércio entre nações. Essa conceituação da globalização como “ausência de
fronteiras” nacionais pode levar alguns a concluir que a globalização está produzindo
uma tendência mundial de homogeneidade e uniformidade. Outros, porém, têm
apontado que, com a dissolução das fronteiras, das barreiras, com a compressão do
mundo e a crescente interdependência, tornamo-nos mais conscientes das diferenças
e da diversidade culturais: Uma consequência paradoxal do processo de globalização,
da consciência da finitude, da condição humana e da vinculação da humanidade a
este planeta não é a produção de homogeneidade, mas o aguçamento das
percepções de grande diversidade, que se expressa por meio de numerosas culturas
locais .
Portanto o apelo mundial de “pensar globalmente e agir localmente” e fazer
parte da “vila global” é inibido pela tendência de definir, descrever e imaginar a
globalização de diferentes formas. Se estamos confusos com o significado da
globalização que traz à tona o aspecto da diversidade hoje, também estamos
perplexos com o que ela irá significar para o futuro. Alguns argumentam que a
diversidade doméstica (local, regional, de um país) e internacional promovida pela
globalização será a máquina que direciona a energia criativa da empresa do século
XXI.
De acordo com este ponto de vista, a globalização criará oportunidades
mundiais, para o crescimento e o desenvolvimento, expandindo as opções tanto para
as organizações quanto para as pessoas no mundo todo; criar oportunidades de
empregos para milhares de pessoas excluídas e carentes; ajudar a formar
infraestrutura empreendedora, com responsabilidade social e sustentável em países
em desenvolvimento; contribuir para o processo de democratização; e equacionar a
solução de problemas sociais em escala global será um fator determinante para as
empresas do futuro.
Panorama das empresas no Brasil as empresas, no Brasil, encontram-se
inseridas num contexto de mercado e de relações de trabalho muito diferentes
daquele que se tinha no passado, onde o conjunto de colaboradores embora
heterogêneo, especialmente sob o aspecto étnico (consequência da colonização, com
forte imigração de europeus e orientais), era administrado sob a égide de uma cultura
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que não permitia a manifestação de diferenças individuais. Os trabalhadores eram
incluídos nas estruturas organizacionais e sujeitos as regras e padrões impostos pela
cultura interna. Passavam a assumir a identidade das organizações em detrimento da
identidade individual.
As estruturas organizacionais eram hierarquizadas resultando em atividades
estanques com funções fragmentadas e bem definidas que considerava apenas o
cumprimento de tarefas. Nesse modelo de gestão fordiano e taylorista era muito
evidente a diferença entre quem pensava e quem executava o trabalho. Os negócios
tinham uma orientação local e de baixa competição e esse modelo de organização do
trabalho atendia às necessidades das empresas.
Após esse período de industrialização, com a introdução de novas tecnologias
e aprimoramento dos processos de gestão, as organizações passam a requerer uma
força de trabalho mais qualificada, contudo suas estruturas e as formas de organizar
o trabalho permanecem inalteradas; elas ainda atuam localmente em um mercado de
baixa competitividade.
Com a abertura de mercado no início dos anos 90, trazendo a aceleração da
evolução tecnológica e o aumento da competição, as empresas foram obrigadas a
rever suas estratégias, sua forma de atuação no mercado, a organização do trabalho
e seus sistemas de gestão. Hoje, a gestão das empresas modernas é influenciada
sobremaneira por essa globalização, que traz em seu bojo a necessidade de serem
competitivas em mercados cada vez mais amplos e exigentes.
Torna-se um grande desafio para as empresas criar oportunidades para
assimilar e gerenciar essa nova força de trabalho e promover um ambiente
organizacional que favoreça a participação e a manifestação das diferenças
individuais para obter maior competitividade e melhores resultados. Nosso propósito,
ao escolher este tema de estudo, é pesquisar, através de metodologia quantitativa e
qualitativa, se as empresas brasileiras têm inserido na sua estratégia o tema
diversidade como uma das formas de responder às demandas por inovação e
competitividade
E se adotam ou não políticas claras ou ferramentas para gerenciá-la.
Conceituação da Diversidade Cultural. A diversidade tem sido estudada com mais
afinco a partir da década de 60, principalmente pelos EUA e Canadá, por pressão de
movimentos políticos a favor da integração racial e tem como pano de fundo os
paradigmas de igualdade de oportunidade de trabalho e de educação para todos.
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Percebe-se que este movimento “contamina” as organizações na medida em
que algumas empresas passam a adotar como premissa a responsabilidade social ao
lidar com a diversidade e a preocupação em compor equipes heterogêneas de
trabalho.
A diversidade é a soma de um cenário em transição, da era da Industrialização
para a era do Conhecimento, onde a utilização da diversidade como vantagem
competitiva na empresa pode garantir novas formas de interação e distintas maneiras
de perceber e atuar no seu segmento de mercado. O conceito de Diversidade segundo
Taylor Cox é a representação, em um sistema social, de pessoas com afiliações a
grupos claramente diferentes em termos de significado cultural. Para Maria Tereza
Fleury, Diversidade Cultural é definida como um mix de pessoas com identidades
diferentes interagindo no mesmo sistema social.
Nesses sistemas, coexistem grupos de maioria e de minoria. Os grupos de
maioria são os grupos cujos membros historicamente obtiveram vantagens em termos
de recursos econômicos e de poder em relação aos outros. Segundo Stella M. Nkomo
as definições mais amplas indicam que o termo diversidade refere-se a todas as
diferenças individuais entre as pessoas, isto é, todos são diferentes. Esta
conceituação espelha o individualismo que estrutura muitas das ideias sobre as
organizações.
Por outro lado, as abordagens restritas, que limitam a diversidade à raça, etnia
e gênero tendem a ser interpretadas como referindo-se apenas às pessoas
pertencentes a um gênero específico ou a um grupo minoritário de raça-etnia de um
sistema social (Isto é, a diversidade refere-se a mulheres brancas ou às minorias
raciais). Pesquisadores como Thomas D. definem diversidade como algo que inclui
todos, não apenas a classificação por raça ou gênero.
Estende-se à idade, história pessoal e corporativa, formação educacional,
função e personalidade. Inclui estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica,
tempo de serviço na organização, status de privilégio ou de não-privilégio e
administração ou não administração. Jogamos luz às considerações de Stella M.
Knomo e Taylor Cox, que aborda a questão da diversidade como um misto de pessoas
com identidades grupais diferentes dentro do mesmo sistema social.
O conceito de identidade parece estar no âmago do entendimento da
diversidade nas organizações. Assim, a discussão sobre diversidade está
concentrada em torno do verdadeiro significado da identidade e em seu tratamento no
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estudo das organizações. As diferenças de identidade individuais (tanto físicas,
quanto culturais) para Cox interagem como uma complexa gama de fatores
individuais, grupais e organizacionais para determinar o impacto da diversidade nos
resultados individuais e organizacionais. Segundo ele os resultados individuais são
divididos em variáveis de resposta afetiva como satisfação, identificação
organizacional e envolvimento no trabalho e em variáveis de desempenho como
performance, mobilidade no cargo e compensação.
Os resultados organizacionais podem impactar o nível de entendimento, de
turnover, de qualidade do trabalho e lucratividade. Cox reforça que a administração
da diversidade cultural significa planejar e executar sistemas e práticas
organizacionais de gestão de pessoas de modo que maximize as vantagens
potenciais da diversidade e minimize as suas desvantagens.
Fonte: www.amplagestao.com.br
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mais importante da empresa hoje passa a ser a inteligência das pessoas. Segundo
Botelho (informação verbal) o conceito de empresa é a união de inteligências e
interesses visando construir um futuro comum.
As pessoas reunidas em grupos podem desenvolver qualidades coletivas de
uma equipe, uma grande equipe pode fazer avançar e crescer uma organização,
desde que o processo de equipe seja desencadeado. No entanto, deve-se considerar
o momento oportuno, o que orienta Kennth & Hughey: A gestão por equipe não é um
conceito universal, aplicável a todas as empresas, os executivos devem analisar sua
conveniência e compreende-la antes de implementá-la.
Fonte: www.setting.com.br
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tradicional e sim inovadora. Quanto ao treinamento propõem que se inicie com um
programa preliminar em que se trate de temas como o funcionamento de uma equipe
e o uso da reunião de maneira eficaz.
A alta administração deve ser treinada tanto quanto os demais gerentes e
funcionários da organização. Os autores afirmam: Eles devem estudar como as
equipes devem funcionar na empresa e como identificar os problemas relacionados
com a nova forma de gestão. Tenham em mente que, se os executivos nunca
conseguem encontrar tempo para comparecer às sessões de treinamento, o mais
provável é que eles não estejam levando o conceito de equipe a sério.
Fonte: www.minutocafe.wordpress.com
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aprender a desenvolver uma arquitetura social que encoraje as pessoas mais
brilhantes, a maioria delas com egos enormes a trabalharem em equipe e utilizarem
sua própria criatividade. As pessoas que formam a organização devem estar atentas
as mudanças, pois todas sofrem as influências e consequências de um mundo em
transformação. Os gerentes têm um papel importante, e no processo, terão de
aprender a criar um ambiente que realmente abrace a mudança, não como uma
ameaça, mas como uma oportunidade.
Neste processo de transformação as pessoas devem aprender a realizar
autocrítica, a ouvir seus colaboradores, seus colegas, tanto a clientela interna como a
externa. Ouvir é uma necessidade e mesmo uma prioridade para que se aproveite
todos os momentos de oportunidades. Afinal os gerentes podem gerenciar, mas nem
sempre podem se tornar líderes. Bennis esclarece que existe uma diferença essencial
entre liderar e gerenciar, sendo que liderar- significa fazer as coisas certas, enquanto
gerenciar significa apenas fazer as coisas corretamente para liderar é necessário que
se tenha um sonho a ser concretizado no futuro, o que alguns autores conceituam
como VISÃO.
Acreditamos que a visão pode ser um estímulo para manter as pessoas
motivadas em suas ações. O desafio do líder é partilhar com toda a organização este
sonho. O que se pode afirmar como dois atributos importantes de um líder que
segundo Bennis são ... um senso de propósito fortemente delineado a capacidade de
articular claramente uma visão. Quando falamos em sonho este deve ser coerente
com nossas ações, o que fazemos de concreto é o que nos dá credibilidade.
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Fonte: www.dptotal.com.br
Aquilo que falamos temos que viver na prática, as pessoas com que
convivemos esperam perceber isto e se encontrarem verdade a tendência é nos
seguirem, pois se estabelece um clima de confiança. Bennis reforça que além do líder
ser capaz de gerar e manter a confiança deve demonstrar competência e constância.
Liderar pessoas, desenvolver grupos de trabalho em equipes, acreditar no potencial
de inteligência, organização e criatividade, e ir além, gerenciar a instituição, empresa
através do trabalho de equipe é um desafio Vale a pena acreditar e arriscar, o que nos
afirma James: você nunca chegará a lugar algum se não arriscar e tentar, e depois
aprender com cada experiência.
Liderar pessoas também exige a capacidade de comunicação e disposição de
receber feedback. O aprendizado passa por saber ouvir, participar de um diálogo em
que se tenha a oportunidade de reflexão. As pessoas com quem se relaciona podem
contribuir efetivamente para um feedback fidedigno. Não basta as informações
internas, mas as podemos obter externamente. Em ambos os casos a tecnologia é
importante e os gerentes devem ser pessoas bem informadas.
Fonte: www.iped.com.br
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As mais importantes a conseguir são de mercado, de concorrentes, de mudanças nos
canais de distribuição, de tecnologia. Terão, também, de construir formas de
aprendizados por toda a vida e carreira até o presente temos enfatizado a importância
de se mudar a gestão, bem como a transformação continua dos gerentes em líderes.
A abordagem gerencial a todo instante é de uma gestão participativa.
Fonte: www.consultre.com.br
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questão para ser considerada, principalmente na questão de como se tem delegado
poder às equipes.
As pessoas nem sempre estão predispostas a receberem mais tarefas, ou
mudar sua maneira de trabalhar, muito menos a gerência de transferir poder as
equipes e prestar o apoio. Thushman & Nadler esclarecem que algumas organizações
que tem tradicionalmente sucesso e em outros casos ficam protegidas de
concorrência, apresentam funcionários resistentes à mudança e até mesmo ficam com
uma ‘visão afunilada’, perdendo a capacidade de aprender e inovar.
Fonte: www.pt.linkedin.com
O gerente neste caso encontrará pessoas que buscam manter o status quo e a
estabilidade. O novo é um desafio e as pessoas resistem, mas as exigências atuais
buscam pessoas cada vez mais especializada, com capacidade de trabalhar em
equipe, com habilidades na resolução de conflitos e problemas, bem como, na
comunicação. A proposta de organizar-se para inovar também é uma proposta de
gestão que ressalta a importância das equipes, comitês ou forças tarefas.
O papel do gerente de projeto é de interligado formal que dissemina e
aprofunda a perspectiva da gerência-geral na organização inteira. O gerente de
projeto trabalha para obter integração e coordenação do desenvolvimento de um novo
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produto e/ou processo. Segundo os autores inovação também é uma forma de gestão
que traz aos gerentes/executivos o desafio de: Construir organizações congruentes
para o trabalho de hoje e para a inovação de amanhã, é o resultado calculado da
gestão estratégica e da liderança com visão que fornece às pessoas, as estruturas,
os valores e as oportunidades de aprendizado para torná-la um modo de vida
organizacional.
Fonte: www.minasgerais.coop.br
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trabalhar de maneira sinergética com outros departamentos e até mesmo com outras
empresas.
Cada vez mais, o sucesso depende de explorar fontes de boas ideias, definir
quem precisa colaborar para que se aja sobre essas ideais, trabalhar com isso para
produzir resultados. Em suma, nova atividade gerencial implica formas muito
diferentes de obter e usar o poder. Muda-se, portanto, as ferramentas motivacionais.
O autor Kanter sugere cinco novas ferramentas que são: 1. Missão – as pessoas
apreciam saber o significado de sua organização e de seu papel nela, necessitam
sentir orgulho do seu trabalho; 2. Controle de agenda – muitos profissionais
privilegiam a autonomia sobre sua vida profissional, mesmo tendo que abrir mão de
vantagens financeiras; 3. Participação na criação de valor – valorização da equipe,
departamento e projetos como recebimento de bônus e recursos financeiros. 4.
Aprendizado –oportunidade de aprender e aplicar o conhecimento adquirido. 5.
Reputação – A possibilidade de registrar seu nome, dar sua marca, ou seja,
oportunidade de fazer carreira e abrir as portas para outras organizações.
Fonte: www.mdc.org.com
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investimento deve-se dar na geração do saber e este saber deve ser socializado.
Referente ao capital humano, nos é alertado que ele não é propriedade das empresas
e compõe-se segundo Edvinsson de Conhecimento, experiência, poder de inovação,
habilidade e competência dos empregados. Inclui também os valores, a cultura e a
filosofia da empresa. Drucker nos alerta que numa organização baseada em
conhecimento, mais e mais pessoas possuem conhecimentos específicos, o que não
significa privilégios, é apenas questão de responsabilidade.
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BIBLIOGRAFIA
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2011.
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GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:
Makron Books, 2011.
RODRIGUES, Américo Plá. Princípios de direito do trabalho. São Paulo: LTr, 1978.
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