Livro PCP

Planejamento e
Controle da Produção
Prof. John Jackson Buettgen
2011
Copyright © UNIASSELVI 2011
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
B928p
Buettgen, John Jackson

Planejamento e controle da produção / John Jackson John. Indaial:
Grupo UNIASSELVI, 2011.
242 p. il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-374-7
1. Administração da produção 2. Controle I. Centro Universitário

Leonardo da Vinci II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
COD 658.5
Impresso por:
Apresentação
Caro(a) acadêmico(a)!
Sou o Professor John Jackson Buettgen. Trabalharei com você a

disciplina de Planejamento e Controle da Produção. Sou administrador,
especialista em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e mestre
em Administração pela Universidade Regional de Blumenau. Sou consultor
de empresas na área de gestão das operações, com 27 anos de experiência na
área industrial.
Procurei produzir um material simples, porém claro. Que fosse

conceitualmente preciso, didaticamente eficaz e, ao mesmo tempo, que tivesse
uma alta relação teoria e prática. Que lhes pudesse auxiliar no atingimento
dos objetivos de aprendizagem e os instrumentalizasse na verdadeira “arte”
que é planejar uma operação empresarial.
Na UNIDADE 1 – em “Os Fundamentos do Planejamento da

Produção”, buscaremos a fundamentação teórica para as atividades
fundamentais da função planejamento. Faremos uma pequena revisão
conceitual sobre o planejamento e adentraremos no estudo da capacidade.
De nada resolve sabermos o que atender se não soubermos se somos capazes
de fazê-lo. Buscaremos essa resposta estudando a capacidade da operação.
Também faremos uma breve exploração acerca da gestão da demanda, bem
maior da empresa.
Na UNIDADE 2 – em “O Essencial no PCP”, trataremos especificamente

da questão do planejamento da produção aplicado, estudando ferramentas
que formam a base da gestão da produção, conectando Planejamento e
Administração da Produção. A Previsão da Demanda, a determinação das
necessidades de compra ou produção, a elaboração do Plano-Mestre de
Produção, as ferramentas de Controle Estatístico do Processo e a tecnologia de
grupo aplicadas à manufatura celular são tópicos abordados nesta unidade.
Finalmente, na UNIDADE 3 – em “Sistemas de Administração da

Produção”, falaremos especificamente dos sistemas que dão sustentação ao
controle sobre o processo produtivo. Just In Time e MRP, coordenados por
sistemas ERP, com a finalidade de integrar toda a administração industrial.
Aprofundaremos os sistemas de coordenação de ordens e faremos uma
análise da Teoria das Restrições.
Espero que este Caderno de Estudos possa contribuir para a sua

formação, construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas
responsabilidades para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons
profissionais. Boa leitura e bons estudos!
III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais
que possuem o código QR Code, que é um código
que permite que você acesse um conteúdo interativo
relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1- OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO....................1
TÓPICO 1 - CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS

DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO.......................................................................................3
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................3
2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS....................................................................4
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO......................................................................................................4
2.1.1 Objetivos de desempenho.................................................................................................4
2.1.2 Um breve histórico.............................................................................................................6
2.1.3 Tipologia dos Sistemas de Produção...............................................................................7
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO............................................................10
2.2.1 As principais atividades do PCP......................................................................................14
2.2.2 Os impactos nas atividades do PCP.................................................................................17
2.2.3 Conhecimentos necessários ao PCP.................................................................................19
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................21
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................22
TÓPICO 2 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO...................................23

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................23
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO...................................................................23
2.1 CARREGAMENTO.....................................................................................................................23
2.2 SEQUENCIAMENTO.................................................................................................................25
2.3 PROGRAMAÇÃO.......................................................................................................................26
2.4 CONTROLE..................................................................................................................................27
3 PLANEJAMENTO AGREGADO...................................................................................................28
3.1 AS POLÍTICAS DE GESTÃO DA CAPACIDADE..................................................................30
3.1.1 Política de Capacidade Constante....................................................................................30
3.1.2 Política de Acompanhamento da Demanda...................................................................32
3.1.3 Política de Gestão da Demanda........................................................................................33
3.2 OS CUSTOS DAS ALTERNATIVAS..........................................................................................34
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................35
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................36
TÓPICO 3 - ESTUDO DA CAPACIDADE.....................................................................................37

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................37
2 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE........................................................................................38
2.1 INTRODUÇÃO CONCEITUAL................................................................................................38
2.2 MEDIDAS DE CAPACIDADE...................................................................................................41
2.2.1 Medição por meio da produção........................................................................................41
2.2.2 Medição por meio dos insumos........................................................................................42
2.2.3 Indicadores..........................................................................................................................43
2.3 ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA DECISÕES DE CAPACIDADE..............................46
2.3.1 Estimar as necessidade futuras de capacidade..............................................................47
2.3.2 Identificar as faltas, comparando necessidades com a capacidade disponível.........49
VII
2.3.3 Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas..............................................49
2.3.4 Avaliar cada alternativa (quantitativa e qualitativamente)
e fazer uma escolha final....................................................................................................50
3 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO.................................................................51
3.1 O SALBP........................................................................................................................................52
3.2 MÉTODO HEURÍSTICO DE HEGELSON E BIRNIE.............................................................55
3.3 MÉTODO HEURÍSTICO DE KILDRIDGE E WEBSTER........................................................57
LEITURA COMPLEMENTAR...........................................................................................................59
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................60
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................61
TÓPICO 4 - GESTÃO DA DEMANDA...........................................................................................63

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................63
2 RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO DA DEMANDA.......................................................66
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................70
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................71
UNIDADE 2 - O ESSENCIAL NO PCP...........................................................................................73
TÓPICO 1 - PREVISÃO DE DEMANDA.......................................................................................75

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................75
2 POR QUE AS PREVISÕES FALHAM?.........................................................................................77
3 PREPARAÇÃO PARA A PREVISÃO............................................................................................79
4 TÉCNICAS DE PREVISÃO............................................................................................................81
4.1 MÉTODOS QUALITATIVOS.....................................................................................................84
4.1.1 Método de Delphi...............................................................................................................84
4.1.2 Júri de executivos................................................................................................................85
4.1.3 Força de vendas..................................................................................................................85
4.1.4 Pesquisa de mercado..........................................................................................................86
4.1.5 Analogia histórica...............................................................................................................86
4.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS..................................................................................................87
4.2.1 Técnicas intrínsecas ou séries temporais.........................................................................88
4.2.1.1 Médias móveis.........................................................................................................88
4.2.1.2 Suavizamento exponencial....................................................................................90
4.2.1.3 Projeção de tendências...........................................................................................91
4.2.1.4 Previsão ingênua.....................................................................................................92
4.2.2 Técnicas extrínsecas ou métodos causais........................................................................93
4.2.2.1 Regressão linear simples........................................................................................93
4.2.2.2 Regressão linear múltipla......................................................................................96
4.3 ERROS DE PREVISÃO................................................................................................................97
4.3.1 Viés........................................................................................................................................98
4.3.2 Amplitude............................................................................................................................99
4.4 CALIBRAÇÃO DOS MODELOS DE PREVISÃO...................................................................100
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................103
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................104
TÓPICO 2 - PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO................................................................105

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................105
2 POR QUE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO.......................................................107
3 COMO FUNCIONA O PMP...........................................................................................................109
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................112
VIII
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................113
TÓPICO 3 - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO.........................................................115

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................115
2 MELHORIA.......................................................................................................................................120
2.1 MELHORIA CONTÍNUA..........................................................................................................121
2.2 MELHORIAS RADICAIS...........................................................................................................122
3 POR QUE USAR SOLUÇÕES ESTRUTURADAS PARA RESOLVER PROBLEMAS?............123
4 CICLO PDCA.....................................................................................................................................123
5 AS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO.........................................................124
5.1 ESTRELA DECISÓRIA................................................................................................................125
5.2 BRAINSTORMING / BRAINWRITING ....................................................................................126
5.3 FLUXOGRAMA...........................................................................................................................127
5.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.........................................................................................128
5.5 HISTOGRAMA............................................................................................................................130
5.5.1 Tipos de histogramas.........................................................................................................131
5.6 PARETO........................................................................................................................................135
5.7 DIAGRAMAS DE DISPERSÃO.................................................................................................137
5.8 CARTAS DE CONTROLE..........................................................................................................139
5.8.1 Fundamentação estatística para o CEP............................................................................139
5.8.2 Análise das cartas de controle...........................................................................................142
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................145
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................146
TÓPICO 4 - TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR.................................147

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................147
2 CATEGORIZAÇÃO DAS CÉLULAS............................................................................................150
3 VANTAGENS, REQUISITOS E DESVANTAGENS..................................................................153
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................156
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................157
UNIDADE 3 - SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP).........................159
TÓPICO 1 - ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA................................................161

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................161
2 O SAP, A PRODUÇÃO E A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA.......................................164
3 O IMPACTO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO...............................................................168
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................170
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................171
TÓPICO 2 - SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS...................................................173

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................173
2 TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDEM.....................................174
2.1 SISTEMAS DE PEDIDO CONTROLADO................................................................................174
2.1.1 Sistema de programação por contrato.............................................................................175
2.1.2 Sistema de alocação de carga por encomenda...............................................................176
2.2 SISTEMAS CONTROLADOS PELO NÍVEL DE ESTOQUE.................................................177
2.2.1 Sistema de revisão contínua..............................................................................................177
2.2.2 Sistema de revisão periódica.............................................................................................178
2.2.3 Sistema CONWIP CNE......................................................................................................178
2.2.4 Sistema kanban CNE..........................................................................................................178
IX
2.3 SISTEMAS DE FLUXO PROGRAMADO................................................................................180
2.3.1 Sistema de estoque-base....................................................................................................180
2.3.2 PBC (Period Batch Control)..................................................................................................180
2.3.3 MRP (Materials Requirements Planning)............................................................................181
2.3.4 OPT (Optimized Production Technology)............................................................................182
2.4 SISTEMAS HÍBRIDOS................................................................................................................182
2.4.1 Sistema de controle MaxMin.............................................................................................182
2.4.2 Sistema CONWIP H...........................................................................................................183
2.4.3 Sistema kanban H.................................................................................................................184
2.4.4 Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope – tambor, pulmão e corda)......................................184
2.4.5 Sistema DEWIP (Descentralized Work in Process)............................................................186
2.4.6 Sistema LOOR (Load Oriented Order Release)...................................................................186
2.4.7 Sistema POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization)................186
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................187
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................188
TÓPICO 3 - ERPs.................................................................................................................................189
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................189
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS.....................................190
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA....................................192
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA
COM USO DO KANBAN................................................................................................................192
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA...................................................193
6 ERP INTEGRADO EM REDE........................................................................................................195
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................196
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................197
TÓPICO 4 - OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)..........................................189

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................199
2 ADMINISTRAÇÃO DAS RESTRIÇÕES OPT (OPTIMIZED
PRODUCTION TECHNOLOGY)..................................................................................................199
2.1 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES...................................................................200
2.2 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES.................................................................201
2.3 COMO FUNCIONA O OPT.......................................................................................................204
2.4 DECIDINDO NO OPT................................................................................................................205
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................207
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................208
TÓPICO 5 - MRP/MRPII....................................................................................................................209
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................209
2 ENTENDENDO O MRP..................................................................................................................209
2.1 OBJETIVOS DO MRP..................................................................................................................209
2.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP..............................................................................................210
2.3 HISTÓRICO DO MRP.................................................................................................................210
3 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP...................................................214
3.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS..................................................215
3.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS..........................................................................216
3.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS.....................................................................217
3.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS.......................................................................220
RESUMO DO TÓPICO 5...................................................................................................................222
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................223
X
TÓPICO 6 - JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO.........................................................225
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................225
2 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA..........................................................................................225
2.1 FILOSOFIA...................................................................................................................................225
2.1.1 Eliminar desperdícios........................................................................................................226
2.1.2 Envolvimento de todos......................................................................................................228
2.1.3 Aprimoramento contínuo..................................................................................................229
2.2 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING...........................................................................229
2.3 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING...................................................................................229
2.4 REQUISITOS PARA O SUCESSO..............................................................................................231
2.5 TÉCNICAS ASSOCIADAS.........................................................................................................232
2.5.1 Práticas básicas do trabalho..............................................................................................232
2.5.2 Projeto em manufatura......................................................................................................233
2.5.3 Foco na operação................................................................................................................233
2.5.4 Máquinas simples e pequenas..........................................................................................233
2.5.5 Arranjo físico e fluxo..........................................................................................................233
2.5.6 Manutenção Produtiva Total (MPT)................................................................................233
2.5.7 Redução de set-up...............................................................................................................233
2.5.8 Envolvimento total das pessoas.......................................................................................233
2.5.9 Visibilidade..........................................................................................................................234
2.5.10 Fornecimento JIT...............................................................................................................234
2.5.11 Kanban.................................................................................................................................234
2.6 KANBAN – PROGRAMAÇÃO PUXADA DA PRODUÇÃO................................................234
2.6.1 Dimensionamento dos kanbans.........................................................................................235
RESUMO DO TÓPICO 6 ..................................................................................................................238
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................239
REFERÊNCIAS.....................................................................................................................................241
XI
XII
UNIDADE 1
OS FUNDAMENTOS DO
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você estará apto a:
• explicar o que vem a ser o Planejamento e Controle da Produção e a sua

relação com a organização;
• interpretar a relação entre a estratégia das operações produtivas e a estra-

tégia corporativa;
• reconhecer e explicar o sistema de produção em uma operação;
• reconhecer elementos que influenciam o funcionamento da função Plane-

jamento e Controle da Produção;
• compreender o que é gestão da demanda e sua interferência no resultado

da organização, além de explicar cada uma de suas áreas de atuação;
• estar com uma fundamentação teórica sólida que permita analisar critica-
mente a atribuição da responsabilidade pela gestão da demanda na orga-
nização.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos que lhe levarão à compreensão
dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão
de uma operação empresarial. Além disso, em cada um dos tópicos você
encontrará atividades que o ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:
TÓPICO 1 – CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJA-

MENTO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
TÓPICO 3 – ESTUDO DA CAPACIDADE
TÓPICO 4 – GESTÃO DA DEMANDA
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS

DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Algum tempo atrás, eu li uma analogia muito interessante, em que o
domínio dos conceitos do planejamento da produção é equiparado às teorias de
Newton e da relatividade de Einstein. A relatividade ofereceu aos engenheiros
um nível de precisão nunca antes imaginado, contudo, é com base em Newton
que os projetos mecânicos são desenvolvidos. Essa diferença se deve ao fato da
relatividade se basear na velocidade da luz, enquanto Newton se mantém nas
baixas velocidades (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). Nessa analogia,
podemos imaginar quão fundamental é o conhecimento produzido por Einstein,
mas é essencial que o conhecimento seja adequadamente aplicado, como as
teorias de Newton.
Assim, neste Caderno de Estudos, vamos separar o estudo do planejamento

da produção (PP) em dois agrupamentos didáticos:
• Conceitos fundamentais: Trata dos conhecimentos básicos que compõem

a atividade de planejamento da produção. Prever a demanda e definir a
capacidade produtiva de uma organização são exemplos desses conceitos.
• Conceitos essenciais: Trata dos conhecimentos necessários para colocar em

prática os conceitos fundamentais. Definição de necessidade de materiais,
elaboração do programa de produção, ferramentas estatísticas, tecnologia de
grupos e outras técnicas fazem parte dessa essência.
Os conceitos fundamentais serão alvo de estudo na primeira unidade,

enquanto a essência será estudada na segunda parte deste caderno.
3
UNIDADE 1 | OS FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Antes de adentrarmos no estudo dos conceitos fundamentais, se faz
necessário determinar alguns conceitos genéricos e definições de uso comum
na Administração da Produção. Equívocos de interpretação de conceitos podem
gerar falhas de planejamento e essas falhas podem ser de difícil correção.
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

O primeiro dos conceitos genéricos que analisaremos é o de sistema de
produção. Mas o que podemos entender como sendo um sistema de produção?
Fernandes e Godinho Filho têm uma definição bastante sintética para o termo:
Entendemos que um sistema de produção é um conjunto de elementos

(humanos, físicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados que
são projetados para gerar produtos finais cujo valor supere o total dos
custos incorridos para obtê-los. (FERNANDES; GODINHO FILHO,
2010, p.1)
Interpretando o que eles afirmam, podemos perceber que um sistema de

produção tem como um de seus objetivos gerar lucro, afinal o valor deve ser
maior do que os custos para obtê-lo. Esses mesmos autores ainda citam Sipper e
Bulfin (1997 apud FERNADES; GODINHO FILHO 2010, p. 1) que afirmam que
“sistema de produção é tudo aquilo que transforma input em output com valor
inerente. Confirmam assim, que geração de valor é o aspecto fundamental.
2.1.1 Objetivos de desempenho

Aqui vale uma breve discussão sobre o que é valor. Para tanto devemos
recorrer a um conceito da Administração da Produção, os objetivos de desempenho.
Esses objetivos atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização,
através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal
situação, inevitavelmente, o consumidor associa a marca com o próprio objetivo
de desempenho.
Neste sentido, Slack et al. (2008), sugerem os seguintes objetivos:
• Qualidade: Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto

do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).
• Velocidade: Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes.

(Exemplo: Sedex, Mcdonalds, disque-pizza).
• Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a

concorrência, ou seja, cumprir as promessas (Brastemp, correio, bombeiros etc.).
4
TÓPICO 1 | CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
• Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e

inesperados (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que
atendem a necessidades específicas do cliente).
• Custo: Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência

(lojas de R$1,99, Casas Bahia etc.).
Tubino (2007) complementa esta lista com um sexto objetivo de

desempenho, ou critério de desempenho, como ele prefere chamar:
• Ético-social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a

sociedade em geral (O Boticário).
Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de

personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem humorado
o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento,
de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha
a maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com
sabor marcado pelo tempero mais forte.
Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis
objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que
as “marcará” no mercado em que atuam.
Com a compreensão do que vem a ser os objetivos de desempenho,

podemos afirmar que criar valor é conseguir atingir um ou mais objetivos de
desempenho estabelecidos para a organização. A forma como a organização
consegue fazer isso, segundo Fernandes e Godinho Filho (2010) determina se ela
é eficaz, eficiente ou efetiva. Se atingir os objetivos é eficaz; se o fizer utilizando
os recursos da melhor forma possível e sem desperdícios, é eficiente; se conseguir
fazer as duas coisas de forma consistente ao longo do tempo é efetiva.
E
IMPORTANT
Criar valor é atingir um ou mais objetivos de desempenho.
5
2.1.2 Um breve histórico

Esses sistemas de produção têm evoluído ao longo dos anos e vêm se
tornando cada vez mais complexos. O que era valor antes, já não o é da mesma
forma. Sipper e Bulfin (1997 apud FERNADES; GODINHO FILHO 2010, p. 1)
classificam esses sistemas em quatro grandes grupos, para diferentes momentos
históricos:
1) Sistema de produção antigo: Empregado pelos povos antigos e que deixaram

suas marcas para os modelos atuais. Sumérios (registros de estoques), egípcios
(construção das pirâmides), hebreus e gregos.
2) Sistema feudal: Ocorreu na Idade Média e é caracterizado pela produção

doméstica.
3) Sistema Europeu: Surgiu no Renascimento, por volta de 1300, porém as

grandes mudanças ocorreram por volta de 1700, com a Revolução Industrial e
a divisão e especialização do trabalho.
4) Sistema Americano: Começou por volta de 1800 com o torno moderno de

Maudslay que permitiu o início da indústria de máquinas e ferramentas. A
Administração Científica de Taylor e a linha de produção de Ford também são
características desse sistema
O sistema americano, por dar ênfase à produção em larga escala, é

denominado de Sistema de Produção Orientado à Produção. Fernandes e Godinho
Filho (2010) afirmam que nesse modelo tudo que era produzido era comprado, o
consumidor tinha pouca ou nenhuma influência e a busca da eficiência era ponto
central.
Por volta da metade do Século XX, o crescimento industrial experimentado

fez aumentar consideravelmente a concorrência entre os produtores. Estes
passaram a buscar junto aos seus consumidores as informações que poderiam
lhes ser importantes para superar seus concorrentes. Algumas transformações
significativas marcaram esse período, segundo Sipper e Bulfin (1997 apud
FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 2):
• consumidor mais exigente, buscando maior variedade, menor custo e mais

qualidade;
• disputa do mercado com produtos estrangeiros;
• o mercado se tornou heterogêneo e a competição assumiu dimensão global;
• avanços na tecnologia de informação e comunicação;
• redução do ciclo de vida dos produtos (resultado da busca por variedade);
• proliferação de novos produtos, processos e tecnologias;
• modificações culturais do trabalhador, em aspectos demográficos e sociológicos;
6
• alterações na composição dos custos produção. Despesas gerais, custos de

capital e de materiais crescem em relação aos custos de mão de obra direta.
Dessa forma, o típico sistema orientado à produção cede espaço ao

Sistema de Produção orientado ao mercado, em que o cliente passa a ser a força
direcionadora dos esforços de produção.
Sob esta nova ótica, as organizações passam a criar condições para que os
objetivos estratégicos estivessem mais conectados às necessidades e desejos dos
clientes. Para Fernandes e Godinho Filho (2010), isso passa por novos conceitos
como integração, escopo, flexibilidade, controle de variabilidade e simplicidade.
2.1.3 Tipologia dos Sistemas de Produção

Conhecer os sistemas de produção tem grande importância, pois permite
reconhecer e compreender as características do sistema em questão de forma a
orientar as ações dos gestores. A literatura oferece diversas classificações e aqui
abordaremos apenas duas, consideradas mais adequadas aos nossos objetivos
didáticos e sugeridas por Moreira (2010).
a) Classificação tradicional
A classificação tradicional tomada em conta as características do produto

para classificar didaticamente os sistemas de produtos, sendo constituído por três
grandes categorias:
Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha
Este sistema se caracteriza por uma produção linear de produtos (bens ou

serviços) altamente padronizados e que fluem de um posto de trabalho a outro
em uma sequência prevista de eventos. Dessa forma, as etapas mais lentas devem
ser balanceadas para não retardarem o processo como um todo.
Alguns autores ainda subdividem o sistema de produção contínua em

dois tipos distintos:
• Produção em massa: Também é conhecida como produção em linha. São as

linhas de montagem destinadas a produzir grandes volumes de itens com
alto grau de padronização. Como são produtos compostos por componentes e
subcomponentes o seu processo produtivo pode ser interrompido sem grandes
problemas. Como exemplo típico se pode citar a produção de eletrodomésticos,
calçados, montadoras de automóveis etc.
• Produção contínua: Muito similar à produção em linha, também é marcada

pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos,
não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo
7
é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria as

indústrias de processos, como a petrolífera e a produção de energia elétrica,
por exemplo.
Esses sistemas tendem a ser altamente eficientes em função da substituição

da atividade humana por máquinas, contudo, isto arrasta consigo uma grande
inflexibilidade. Também a padronização caracteriza as tarefas altamente
repetitivas deste sistema.
A repetitividade das tarefas gera esforços repetitivos que podem ocasionar

lesões (LER/DORT), monotonia, risco de obsolescência e de mudança tecnológica
nos processos são riscos deste sistema.
UNI
Na literatura mais recente, o acrônimo LER (lesões por esforço repetitivo) tem
sido substituído por DORT (doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho).
Sistemas de produção por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente)
Com certeza o mais comum de todos os processos, principalmente pelo fato

de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade
essa, normalmente associada à capacidade da mão de obra e adaptabilidade dos
equipamentos, normalmente de uso mais genérico. Esses recursos produtivos
são organizados em centros de trabalho, em um arranjo físico conhecido como
funcional ou por processo.
Essa característica do sistema garante flexibilidade, em contrapartida leva

a uma redução dos volumes produzidos. Ou seja, ganha flexibilidade, mas perde
quantidade. Essa perda decorre das necessidades de ajustes, regulagens e outros
tempos necessários para a troca do produto em processo.
O sistema também se caracteriza pelo fato de que os produtos são

produzidos em lotes, que uma vez concluídos serão substituídos por outro
produto, contudo, podem retornar à produção em um momento futuro. Isso
identifica o fato de ser intermitente.
Esse retorno do produto normalmente está associado a uma coleção ou

mix de produtos. Cada nova repetição pode ser identificada (número de lote),
permitindo a sua rastreabilidade. Como exemplo, podemos citar a indústria
farmacêutica, roupas, alimentos etc.
8
Sistemas de produção para grandes projetos sem repetição
Lida com produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande

variedade e baixo volume. Normalmente, há um grande envolvimento do cliente
nas decisões, por serem produtos únicos.
Como cada produto é único, na prática não existe um fluxo do produto,

apenas uma sequência de atividades ao longo do tempo, normalmente de longa
duração e com pouca ou nenhuma repetitividade, como alega Moreira (2008).
Neste tipo de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto

em elaboração. Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio,
produtos nos quais dificilmente o projeto se repetirá.
b) Classificação cruzada de Schroeder
Como foi possível perceber pelas descrições dos sistemas tradicionais,

eles são baseados em uma única dimensão de análise: o fluxo do produto. Esse
modelo seria suficiente se tratássemos apenas de operações industriais, mas os
serviços têm ganhado muito espaço e, neste caso, a análise se torna incompleta.
Seria necessária outra metodologia de classificação.
Schroeder (1981 apud MOREIRA, 2008) sugere então o uso de um modelo

baseado em duas dimensões. Mantém-se a dimensão por tipo de fluxo e acrescenta-
se uma segunda dimensão por tipo de atendimento ao consumidor. Esta segunda
dimensão poderia ser subdividida em dois tipos de sistemas: sistema orientado
para estoques e sistema orientado para a encomenda.
E
IMPORTANT
Os sistemas tradicionais são baseados em uma única dimensão, o fluxo do

produto. A classificação cruzada se baseia em duas dimensões, o fluxo do produto e o tipo
de atendimento dado ao cliente.
Sistemas orientados para o estoque
Este sistema oferece serviço rápido, baixo custo, contudo não tem
flexibilidade. Tem grande dependência de uma previsão de excelência, gestão
inteligente de estoques e efetivo planejamento da capacidade produtiva.
Produtos padronizados são disponibilizados em estoques, a partir dos

quais é realizado o atendimento da demanda dos clientes. Portanto, o foco desse
sistema está na reposição dos estoques.
9
Sistemas orientados para a encomenda
As operações estão ligadas ao cliente, com o qual se discute preço e

prazo de entrega, este último sendo elemento chave de fechamento de negócios.
Pode-se afirmar que o foco do sistema é a redução dos tempos de processo, com
objetivo de cumprir as promessas de prazo. Neste sentido, a gestão das melhorias
de processo tem impacto decisivo. Moreira (2008) apresenta um quadro com
exemplos, que podem facilitar a compreensão.
QUADRO 1 – EXEMPLOS DE CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER
Orientação para estoque Orientação para encomenda

• Refinaria de petróleo • Veículos especiais
• Indústrias químicas de • Companhia telefônica
Fluxo em linha
grandes volumes • Eletricidade
• Fábricas de papel • Gás
• Móveis • Móveis sob medida
Fluxo
• Metalúrgicas • Peças especiais
intermitente
• Restaurante fast food • Restaurante
• Arte para exposição • Edifícios
Projeto • Casas pré-fabricadas • Navios
• Fotografia artística • Aviões
FONTE: Moreira (2008, p. 12).
Como é possível verificar, reconhecer as características de um determinado

sistema de produção na operação pode ser um grande passo rumo às decisões
acertadas em relação ao planejamento da produção. É aqui que começamos a
responder uma primeira grande dúvida: o que é planejamento da produção? Veja
a resposta no próximo tópico.
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Para tentarmos entender o que vem a ser planejamento precisamos
comprender qual a sua relação com o tempo e com a inércia natural e presente em
todos os processos decisórios. Decisões tomadas no presente tomam efeito no futuro.
O quão distante este futuro está determinará uma maior incerteza nas decisões.
UNI
Inércia - Substantivo feminino, que em sentido figurado, significa falta de reação,

de iniciativa, imobilismo, estagnação (HOUASSIS, 2009). Aplicado à Administração significa
a demora para que uma determinada decisão tome efeito.
10
UNI
Pense. Decidir o que faremos para o almoço de amanhã é muito mais fácil do
que o que faremos em um almoço que será realizado em seis meses.
Com base nesta reflexão Corrêa e Corrêa (2006, p. 486) definem:
Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente

e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para
que se atinjam determinados objetivos no futuro.
Em outras palavras, para Corrêa e Corrêa (2006), planejar seria uma

metodologia para compreender a interação entre os fatos presentes e os
objetivos futuros de tal forma que se tome as melhores decisões possíveis.
Aquelas decisões que fariam com que se tivesse o maior grau de acerto possível
nos resultados futuros.
Já Fernandes e Godinho Filho (2010) dão uma definição mais associada

aos elementos práticos do dia a dia organizacional. Para eles, a atividade de
planejamento da produção pode ser assim definida:
Entendemos que a atividade de Planejamento e Controle envolvem

uma série de decisões com o objetivo de definir o que, quanto e
quando produzir, comprar e entregar, além de quem e/ou onde e/ou
como produzir. (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 8)
Outra linha de raciocínio é trazida por Slack, Chambers e Johnston (2009)

que afirmam ser de longa data a percepção de que todos temos o constante conflito
entre a Produção e a Área Comercial das empresas, conflito esse totalmente
desnecessário.
Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão

clientes), a empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria
em qualquer quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo isso para
deixar o cliente feliz. Se as decisões dependessem da produção, poucas seriam
as variações do produto, tudo padronizado, em grandes lotes para aumentar a
produtividade. Em qualquer um dos casos, a empresa fecharia. A grande missão
do PCP é equilibrar esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”.
O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de

atividades, o planejamento e o controle, que Slack, Chambers e Johnston (2009, p.
283) definem assim:
Planejamento: É a formalização do que se pretende que aconteça em

determinado momento no futuro. [...] é uma declaração de intenção de
que aconteça. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante
sua implementação as coisas nem sempre acontecem como esperado.
11
Controle: É o processo de lidar com estas variações e retomar o

caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou
fazer horas extras, etc.)
A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos

os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejando.
O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios,
de forma que os gestores possam agir corretivamente.
FIGURA 1 – MISSÃO DO PCP
FONTE: O autor.
Essas duas atividades, Planejamento da Produção (PP) e Controle da

Produção (CP), se relacionam e têm importância diferente conforme varia o
horizonte de tempo sob análise. Quanto mais distante for o horizonte para o qual
planejamos, maior será a influência da atividade de planejamento. Na medida em
que este horizonte de tempo se encurta, aumenta a importância do controle. Veja
em detalhes na figura a seguir.
E
IMPORTANT
Quando o horizonte de tempo alonga ganha importância o planejamento.

Quando o horizonte encurta é a vez do controle.
12
FIGURA 2 – RELAÇÃO PLANEJAMENTO X CONTROLE EM FUNÇÃO DO HORIZONTE DETEMPO
FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 284).
Ainda poderíamos fazer uma conexão do peso dessas duas atividades

no dia a dia dos profissionais da organização, conectando com os cargos que
ocupam. Parte-se da premissa de que quanto mais alto o nível hierárquico
maior o horizonte de impacto das decisões tomadas pelo profissional. Assim,
poderíamos dizer que a cúpula organizacional tem maior necessidade de
planejamento, gerência e médias chefias devem equilibrar as duas atividades
e, finalmente, lideranças de base (como supervisores, por exemplo) devem
dominar as técnicas de controle.
Essa mesma relação é analisada e confirmada por Fernandes e Godinho

Filho (2010) que estudam o tema sob outra ótica. Para melhor estudar essa
contribuição dos autores vejamos o próximo tópico.
13
2.2.1 As principais atividades do PCP

Uma série de decisões se faz necessária para que os objetivos definidos
para o futuro sejam alcançados. Essas decisões seguem uma estrutura hierárquica
proposta por Fernandes e Godinho Filho e é apresentada na figura a seguir.
FIGURA 3 – A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 9)
É importante perceber que a gestão financeira, apesar de não ser

atividade do planejamento, é insumo decisório importante, principalmente para
a programação de suprimentos. Outro aspecto importante é o controle, cuja
estrutura está demonstrada na figura a seguir.
A literatura é controversa quando fala sobre os horizontes do planejamento

da produção e o escopo das atividades desenvolvidas pelo PCP. Fernandes e
Godinho Filho (2010) argumentam que o ideal seria associar Planejamento de
14
Produção (PP) com atividades de médio prazo (entre 3 e 18 meses) tomando

decisões sobre:
a) O que produzir, comprar e entregar.
b) Quanto produzir, comprar e entregar.
c) Quando produzir, comprar e entregar.
d) Quem, onde e como produzir.
FIGURA 4 – A ESTRUTURA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 9)
Esses autores associam as decisões de curto prazo (menos de 3 meses)

ao Controle de Produção (CP), sendo este, portanto, responsável por planejar,
coordenar, dirigir e controlar o fluxo de materiais em um sistema de produção,
por meio de informações e decisões para execução. A intenção é buscar as mesmas
respostas que o PP (o que, quanto, quando, quem, onde e como produzir),
contudo, de forma detalhada, desagregada e com pouca antecedência. Essa
estrutura é mostrada na figura anterior.
Da definição de PCP e das estruturas de PP e CP, Fernandes e Godinho

Filho (2010) resumem as principais atividades do PCP:
a) prever a demanda (previsão);
b) desenvolver um plano de produção agregado;
c) planejar uma capacidade que suporte o plano;
d) desagregar o plano agregado;

15
e) programar a produção no curto prazo em termos de itens finais (Programa

Mestre de Produção) e analisar a capacidade nesse nível;
f) controlar por meio de regras de controle ou programar as necessidades em

termos de componentes e materiais e avaliar/analisar a capacidade;
g) controlar emissão e liberação de ordens de produção e de compra, determinando

se e quando liberar as ordens;
h) controlar estoques;
i) programar e sequenciar as tarefas nas máquinas.
Além dessas atividades principais, os autores destacam algumas

atividades específicas:
a) escolher e implantar um conjunto de princípios para regular o fluxo de

materiais, formando a Estratégia de Planejamento e Controle da Produção;
b) rearranjar instalações produtivas, buscando um fluxo de materiais mais

simples e harmonioso;
c) coordenar projetos;
d) balancear linhas de montagem;
e) buscar formas de estruturar as decisões do PCP de acordo com a estratégia de

produção adotada (gestão estratégica do PCP);
f) buscar formas de integrar as decisões do PCP com outras áreas da empresa,

como marketing, vendas, qualidade etc.
Ainda procurando diferenciar PP e CP, esses autores comparam as duas

atividades oferecendo uma lista de peculiaridades de cada uma delas. Para eles,
o PP se caracteriza por:
a) itens planejados são famílias de produtos finais e eventualmente produtos;
b) o horizonte de planejamento geralmente é de 12 meses;
c) períodos medidos em meses, ou seja, as informações são agregadas.
Já o CP teria, segundo esses mesmos autores, as seguintes características:
a) itens planejados são produtos finais, componentes ou operações, conforme

o nível hierárquico considerado (Plano Mestre de Produção, coordenação de
ordens ou operações);
16
b) o horizonte é de alguns dias até um máximo de três meses;
c) a escala de tempo é variável em função do nível hierárquico:

• Plano Mestre de Produção: semanas.
• Coordenação de ordens: dias.
• Operações: horas.
Sumarizando essas características no quadro a seguir, fica mais fácil

compreender esse desdobramento de funções de PP e CP.
QUADRO 2 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO/PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Período Horizonte usual

Item é
Nível geralmente é de planejamento/
considerado
considerado programação
Planejamento
Família de 12 meses (ou seja,
agregado de Mês
produtos finais vários meses)
produção
Planejamento
12 meses (ou seja,
desagregado de Produto final Mês
vários meses)
produção
Programação
Produto final
Mestre da Semana Várias semanas
ou módulo
Produção
Programação
Módulo ou
no nível de Algumas ou várias
componente ou Semana ou dia
componentes e semanas ou dias
matéria-prima
materiais
Programação de Dia ou turno ou Alguns dias ou várias
Operação
operações hora horas
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 12).
Infelizmente, as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Há

muitas complexidades e variáveis envolvidas no exercício destas funções. No
próximo tópico, o que faremos é analisar esses dificultadores que impactam nas
atividades de PP e CP.
2.2.2 Os impactos nas atividades do PCP

Jonsson e Mattsson (2003 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010)
propuseram uma classificação de fatores que influenciam as atividades de PCP.
a) Fatores relacionados ao produto
• Grau de variedade do produto: impacta no nível de repetição dos sistemas de

produção e na definição do modelo de coordenação de ordens.
17
• Complexidade técnica do produto: número de níveis e de itens em cada nível

da lista de materiais. Também influencia a escolha do sistema de coordenação
de ordens.
• Valor agregado do produto: influencia os métodos empregados, pois esses

itens de maior valor devem ser tratados com maior atenção.
• Ciclo de vida do produto: o posicionamento do produto no ciclo de vida

(desenvolvimento, introdução no mercado, crescimento de vendas, maturidade
e declínio) determina diferentes focos de decisão por parte dos gestores.
b) Fatores relacionados ao processo produtivo
• Mix de produtos: a relação volume/variedade é um dos elementos mais

influentes na atividade de PCP. Produzir muitos ou poucos itens diferentes
altera consideravelmente a lógica de planejamento.
• Leiaute das instalações: influencia nas atividades de controle da produção,

como coordenação de ordens e programação.
• Tempos de setup: também têm influência na coordenação de ordens e

programação.
• Tempo de fluxo: por ser o tempo necessário para percorrer o fluxo, tem
influência nos leadtimes.
UNI
Leadtimes - 1. Intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega. 2. Tempo que

decorre entre a tomada de uma providência e sua concretização. (HOUASSIS, 2009)
• Níveis de estoques em processo: impacta na escolha dos sistemas de

coordenação de ordens, ou vice-versa.
c) Fatores relacionados ao ambiente externo
• Tipo de demanda: se refere ao fato de a demanda ser constante, irregular ou

sazonal ao longo do tempo. Tem grande influência nos métodos de previsão a
serem utilizados.
• Objetivos estratégicos dos clientes: diferentes objetivos estratégicos dos clientes

(custo, qualidade, flexibilidade, tempo etc.) determinam diferentes formas de
configuração da atividade de PCP.
18
• Estrutura de mercado: se refere às condições oferecidas à empresa

(fornecedores, possibilidade de subcontratação, mão de obra etc.). Isso impacta
no planejamento agregado da produção.
• Característica da demanda: se refere ao fato de a demanda ser depende ou

independente. Isso impacta nos métodos de previsão.
• Estabilidade da demanda: alguns métodos de coordenação de ordem (kanban

é um exemplo) têm dificuldade, ou até impossibilidade, de lidar com demanda
instável.
A ideia aqui era apresentar as dificuldades que surgem no dia a dia do

PCP e tentar dar a dimensão dessa complexidade. Ao longo dos próximos tópicos
essas dificuldades serão devidamente exploradas.
É claro que tamanhas dificuldades requerem uma base sólida de

conhecimento para que possam ser devidamente encaradas. Na próxima seção,
vamos falar de alguns desses conhecimentos.
2.2.3 Conhecimentos necessários ao PCP

O domínio da atividade de PCP é constituído de tal forma que ela consiga
gerar os resultados esperados pela organização demanda profissionais habilitados
e detentores de diversos conhecimentos. Que fique claro que não estamos falando
de “gênios”, mas de pessoas que tenham raciocínio lógico, discernimento,
humildade para buscar nas bases o que lhes falta, sempre tendo como objetivo a
maximização dos resultados.
É claro que os profissionais podem ter um maior nível de conhecimento

em determinada área, portanto, o grande desafio é buscar conhecimento no
maior número possível de áreas. Faço essa ressalva porque não foram poucas as
vezes que vi organizações fracassarem em função do despreparo de gestores e de
suas equipes de planejamento. O PCP é o “cérebro” da organização produtiva e
precisa ser tratado como tal.
Vejamos como esses conhecimentos podem ser agrupados, conforme

Fernandes e Godinho Filho (2010):
a) Conhecimentos do produto e do processo:

• Estrutura do produto.
• Como obter componentes, submontagens e montagens.
• Como está organizada a mão de obra nas submontagens e montagens.
• Nível de automação das unidades produtivas.
b) Conhecimentos conceituais:
• Conceituação de PCP.
• Das atividades de PCP e de seus métodos.
19
• Relação do PCP com outras áreas da empresa.

• Dos fatores e de sua influência no PCP.
c) Conhecimento computacional:
• Softwares básicos.
• Sistemas de informação aplicados ao PCP (ex.: MRP etc.).
• Programação.
• Sistemas de apoio à decisão.
• Sistemas de simulação.
d) Conhecimento matemático:
• Matemática básica.
• Conhecimentos básicos e avançados em pesquisa operacional.
• Modelagem matemática aplicada ao PCP.
Peço a você, caro leitor, que não se assuste com o que acabou de ler.
Pode parecer um exagero, mas nem sempre todos esses conhecimentos serão
necessários. Diversos fatores determinarão o nível de sofisticação do PCP de uma
determinada organização, mas uma máxima poderia ser considerada: em PCP
o simples é bom. Ou seja, quando buscamos a simplicidade, sem ser simplistas,
estamos indo no caminho certo.
UNI
Simplistas - 1. Pessoa com a tendência ou prática de considerar apenas uma

face ou um aspecto das coisas; simplificação exagerada. 2. Que usa de meios por demais
simples; ingênua.
20
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você viu que:
• A contextualização do Planejamento da Produção nos dias de hoje.
• A construção de uma base conceitual para os conceitos mais importantes da

atividade de Planejamento e Controle da Produção.
• Apresentou as dificuldades experimentadas pelo PCP e os conhecimentos

necessários para enfrentá-las adequadamente.
21
AUTOATIVIDADE
Exercite seus conhecimentos adquiridos resolvendo as questões a seguir:
1 Explique a diferenças entre aspectos fundamentais e essenciais do

planejamento da produção. A percepção dessa diferença é fundamental
para a compreensão da estruturação deste Caderno de Estudos.
2 Elabore uma definição para Sistema de Produção.
3 Explique a classificação de sistema de produção tradicional.
4 Explique a classificação cruzada de Schroeder para os sistemas de produção.
5 Defina as duas grandes atividades de PCP, Planejamento da Produção (PP)

e Controle da Produção (CP).
6 Descreva de forma sucinta as atividades que influenciam a atividade de

PCP.
22
UNIDADE 1
TÓPICO 2
VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA

PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, você terá uma visão geral do planejamento da produção. Serão
estudadas as etapas do planejamento, como o carregamento, o sequenciamento,
a programação e o controle. No planejamento agregado, veremos as políticas de
gestão da capacidade e os custos das alternativas.
2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

O Planejamento e Controle é composto por quatro grandes atividades
básicas: carregamento, sequenciamento, programação e controle.
FIGURA 5 – ATIVIDADES DO PCP
FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291).
2.1 CARREGAMENTO
É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a
um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto
essa operação consegue produzir? A figura a seguir mostra que diversos eventos
“corroem” o tempo total que a operação teria disponível para produzir. Cada um
23
destes eventos desperdiça um pouco de tempo. Uma das principais atribuições

do gestor de produção é reduzir este tempo perdido e fazer com que o tempo
operacional útil seja o maior possível.
FIGURA 6 – REDUÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL PARA O TEMPO OPERACIONAL ÚTIL
FONTE: Baseado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291).
Para melhor compreender este processo, vamos trabalhar com um

exemplo. Qual seria o tempo máximo que uma operação poderia trabalhar
durante uma semana? A resposta é 168 horas semanais (24h x 7dias = 168h). Mas
na prática ela não produz durante esse tempo. A própria legislação diz que um
trabalhador só pode trabalhar 44 horas semanais, ou seja, mesmo que a empresa
trabalhasse em 3 turnos só trabalharia 132 horas semanais, em função do repouso
semanal dos colaboradores.
Repouso semanal = 168 – (44h x 3turnos) = 168h – 132h = 36h
Mas essas 132 horas, ainda não são o tempo que a empresa efetivamente
produz. Há momentos de parada imprescindíveis para o processo produtivo,
denominados de “tempos inevitáveis”. Esses tempos não podem ser eliminados,
mas a sua redução deve ser um dos grandes trabalhos do gestor da produção.
Incluem coisas como troca de produtos a serem produzidos, regulagens dos
equipamentos, trocas de turno etc.
Uma vez descontados esses tempos inevitáveis, temos o tempo com o qual
efetivamente podemos contar para planejar a produção. Perceba que planejar
não é a mesma coisa que produzir. É para este tempo que o departamento de
Planejamento vai distribuir e dimensionar as tarefas a serem executadas.
Ainda assim, este não é o tempo que efetivamente gera produção. Ocorrem
momentos de paradas que não estavam previstos e que denominamos de “tempos
evitáveis”. Essas paradas se referem aos problemas de quebra de máquinas,
produção de segunda qualidade, falta de energia elétrica, enfim, situações que
não foram previstas, mas que poderiam ser evitadas se os gestores tivessem agido
proativamente. Imagine que a manutenção preventiva poderia evitar quebras de
máquinas. Um treinamento adequado poderia reduzir ou eliminar problemas de
24
TÓPICO 2 | VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
qualidade, um gerador poderia evitar paradas por falta de energia. A área de PCP
sabe que isso pode ocorrer, mas desconsidera essa possibilidade. Não seria lógico
acobertar ineficiências. Se o gestor não atuar corretivamente sobre esses tempos,
ele não conseguirá atender ao que foi planejado. Isso faz com que os gestores
busquem a solução dos problemas.
Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação nesse

tempo que sobrou, e que chamamos de tempo real de operação. Esse carregamento
pode ser:
• Finito: Há um limite de capacidade definido por restrição física, legal ou por

interesse da organização. Como exemplo, podemos citar a capacidade de um
avião, restrita ao número de assentos disponíveis.
• Infinito: Quando não há um limite definido, o que pode acontecer em situações
em que não é possível limitar, quando não é necessário limitar ou quando
o custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é totalmente inaceitável
limitar o número de atendimentos em um Pronto-Socorro.
2.2 SEQUENCIAMENTO
Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas
pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os
critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos
critérios, mas os principais são:
• Restrições físicas: A natureza física do material processado determina a

prioridade. Uma empresa que faz o tingimento de tecidos colocará os tons
mais claros antes dos escuros para evitar machas no tecido, causadas pelos
resíduos de tinta que permanecem na máquina entre os diferentes tingimentos.
• Prioridade do consumidor: Um cliente muito importante ou ofendido pode

ser atendido antes de outros em função dos interesses da empresa. É comum
em bancos, priorizar os grandes clientes.
• Data prometida: Os pedidos são processados na ordem da data de entrega

ao cliente. Esse tipo de sequenciamento melhora a confiabilidade da entrega
e passa uma imagem altamente positiva da organização, como sendo uma
cumpridora das promessas feitas aos clientes.
• LIFO (last in, first out): Também conhecido pelo acrônimo português UEPS
– o último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões
práticas. No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas
colocadas no caminhão serão as primeiras a serem entregues.
• FIFO (first in, first out): Seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é
o primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma
fila de banco com uso de senha é um bom exemplo.
25
• Operação mais longa: É ideal para manter a alta produtividade da operação,

contudo, não leva em consideração os objetivos de desempenho, como:
rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
• Operação mais curta: Essa é uma típica opção para empresas com problemas
de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e
faturadas, se transformando em dinheiro.
2.3 PROGRAMAÇÃO
Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive
com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado
trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais
complexos e operações com mix bastante variável.
UNI
Mix - Termo inglês cuja tradução literal seria “mistura”. Designa a variedade de
produtos que são produzidos por uma determinada empresa.
A atividade é complexa, pois máquinas têm capacidades e capacitações

diferentes, pessoas têm habilidades diferentes e assim por diante. Observe o
exemplo de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 298):
Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar. Qualquer

um deles pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros
quatro. Então, temos n! (n fatorial) maneiras de programar.
5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120
Temos, portanto, 120 maneiras diferentes de programar esses cinco
trabalhos nesta máquina. Caso fossem duas máquinas, como ficaria?
120 x 120 = 14.400
Ou seja, os mesmos cinco trabalhos teriam 14.400 possibilidades
diferentes de programação nas duas máquinas.
Tal complexidade explica a facilidade com que acontecem erros de

programação, principalmente em empresas em que tal atividade é feita
manualmente, sem o auxílio de computadores. É praticamente impossível acertar
a melhor forma de se programar a operação. Normalmente, os analistas de
planejamento se valem da sua experiência, muitas vezes questionável, para tentar
programar. Esses erros normalmente impactam no cumprimento dos prazos de
entrega, que são o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores.
26
Há dois padrões básicos de programação:
• Programação para frente: Iniciar o trabalho assim que ele chega.

• Programação para trás: Iniciar o trabalho no último momento possível sem
que ele comprometa o prazo de entrega.
O quadro a seguir apresenta uma comparação entre as duas modalidades de

programação para um mesmo serviço: lavanderia. Perceba que o processo tem uma
folga de duas horas em relação ao prazo para entrega ao cliente. O posicionamento
dessa folga é resultado da opção por uma ou outra modalidade de programação.
QUADRO 3 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS

Início Início
Tarefa Duração
(para frente) (para trás)
Entrega 16h 16h
Conclusão 14h 16h
Passar 1 hora 13h 15h
Secar 2 horas 11h 13h
Lavar 3 horas 8h 10h
Coleta 8h 8h
FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299).
E, finalmente, o controle. A última das atividades do Planejamento.
2.4 CONTROLE
Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 102), ao refletirem sobre a missão do
controle de produção, afirmam que é a “atividade gerencial responsável por regular
(programar, coordenar, organizar, dirigir e monitorar), no curto prazo (geralmente até
três meses), o fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações,
regras de controle e decisões para execução. Esse assunto será aprofundado no
momento em que discutirmos os Sistemas de Coordenação de Ordens.
A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar ações

que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que acontecerá
no futuro, ocorrem as falhas de planejamento. Para oferecer a possibilidade de
acompanhar o andamento daquilo que foi planejado surgiu o controle.
O controle é o acompanhamento e a intervenção periódica no processo, de

tal sorte que aquilo que foi planejado realmente aconteça. Duas ferramentas de
controle servem a este propósito:
• Controle empurrado: Os sinais de intervenção são acionados de uma área

central que coordena todas as atividades organizacionais. Um bom exemplo
desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning.
27
• Controle puxado: Os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo),

eliminando desperdícios por produção em excesso, que gera estoques
intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time é um bom
exemplo dessa modalidade de controle.
FIGURA 7 – COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLE EMPURRADO E PUXADO
FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 335).
3 PLANEJAMENTO AGREGADO
Praticamente, a totalidade das organizações produz mais do que um
único produto. Em muitas, a quantidade de produtos chega às centenas. Pode-
se facilmente imaginar a dificuldade extrema de estabelecer a demanda de cada
um desses produtos de forma precisa. Torna-se imperioso para a organização,
estabelecer uma metodologia para agrupar essas diferentes demandas, de forma
a se chegar a um número total que represente bem a demanda global da empresa.
A esse grande número total chamamos de demanda agregada.
A intenção do planejamento agregado é criar condições para se adequar os

recursos produtivos disponíveis com a demanda, no médio prazo, considerando
aqui um horizonte de 5 a 18 meses, como mencionam Martins e Laugeni (2005).
Moreira (2008) afirma que o planejamento agregado ocupa uma posição

intermediária no processo de planejamento da operação, criando uma conexão
entre o planejamento da capacidade e o programa mestre de produção (PMP)
propriamente dito, como pode ser percebido através da análise da figura a seguir
28
FIGURA 8 – PLANEJAMENTO AGREGADO E PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO
FONTE: Adaptado de: Martins e Laugeni (2005, p. 330).
Com base nas informações de demanda agregada, a empresa define

a política de gestão da capacidade mais adequada à suas necessidades. Essas
políticas definem a forma como a operação pode influenciar os seus recursos ou
a sua demanda, tentando buscar a otimização dos resultados.
Moreira (2008) afirma que uma operação tem alternativas de ajuste da

capacidade e as classifica como: (I) alternativas para influenciar a demanda e (II)
alternativas para influenciar a produção.
Aproveitando esse raciocínio, Slack, Chambers e Johnston (2009)

apresentam três políticas que se encaixam neste conceito de Moreira (2008). A
política de capacidade constante e a política de acompanhamento da demanda,
que influenciam a produção. Já a política de gestão da demanda influencia a
demanda. No item seguinte, faremos a análise dessas políticas.
29
3.1 AS POLÍTICAS DE GESTÃO DA CAPACIDADE

Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que é necessário adequar
os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas
corporativas. Para tal, segundo eles, há três categorias de política de gestão da
capacidade: Política de Capacidade Constante, Política de Acompanhamento da
Demanda e Política de Gestão da Demanda.
E
IMPORTANT
As políticas alternativas de capacidade são modelos de resposta que as

organizações dão às variações da demanda.
3.1.1 Política de Capacidade Constante

Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e
os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. Com a utilização dos
exemplos propostos na figura a seguir, podemos entender melhor o seu efeito.
FIGURA 9 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
30
A política de capacidade constante é uma alternativa importante para

empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam
altos ou de risco. No exemplo de uma indústria de alumínio, parar os fornos pode
causar problemas técnicos sérios aos equipamentos, portanto é postura mais
segura mantê-los operando. Nessa situação, no período em que a capacidade
produtiva for maior do que a demanda ocorre a formação de estoques, que serão
utilizados no momento em que a demanda superar a capacidade produtiva.
O mesmo princípio de utilização dos estoques pode ser aplicado quando a

operação tem uma grande confiança em sua capacidade de previsão de demanda.
No caso da indústria têxtil, onde as sazonalidades da demanda são conhecidas,
se pode gerar estoques e com isso reduzir o nível de investimentos em ativos
(máquinas).
Para o caso de operações de serviços, há os riscos inerentes a impossibilidade

de geração de estoques, em função da intangibilidade do produto. Se os produtos
não existem fisicamente, não podem ser estocados. Em tais situações, o nível de
capacidade normalmente tende a ser superior à demanda prevista. A empresa não
pode correr o risco de deixar de atender algum cliente por falta de capacidade.
Ainda na figura anterior, há um exemplo de uma loja varejista. Como você

pode ver o nível da capacidade, em todos os meses, está acima da demanda. Este
fato acaba criando um efeito colateral indesejável, a ociosidade da mão de obra.
Como o quadro de vendedores é dimensionado para atender a maior demanda.
Quando esta é baixa, o vendedores acabam ociosos. Isso acontece porque o lojista
não pode correr o risco de deixar de atender algum possível cliente por não ter
vendedor disponível. Ele prefere pagar a ociosidade do que perder o cliente para
o concorrente.
Numa operação de hotel, também apresentada na figura, eventualmente a

demanda pode superar a capacidade prevista. Neste ponto tem-se uma situação de
risco. Cabe ao gestor da operação identificar o nível de risco que aceita correr e as
ações a serem adotadas para minimizar o efeito que isso pode ter na organização.
Exemplificando, se uma família chega a um hotel lotado (demanda

superior à capacidade) a equipe da recepção poderia providenciar acomodação
em outro estabelecimento, mesmo que concorrente. Neste momento, o mais
importante é passar para o cliente a convicção de que você está preocupado
em resolver o problema dele, mesmo que para isso você o encaminhe para um
concorrente. Esta atitude jamais será esquecida pelo consumidor. Mas há outras
formas de responder às variações da demanda. Vejamos:
31
3.1.2 Política de Acompanhamento da Demanda

Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações
da demanda. Tomando como exemplos as mesmas indústrias utilizadas para
explicar a política de capacidade constante, vamos ver agora as características
da política de acompanhamento da demanda, demonstradas na figura a seguir.
No caso da indústria de alumínio, nesta opção há um elemento adicional

de custo importante: a ociosidade de um parque fabril de alto valor e com
investimentos intensivos de capital. Contudo, não se podem esquecer os custos
do carregamento de estoques. Isso implica dizer que esta opção é resultado de
uma análise de ponto ótimo e que responda à seguinte pergunta: - o quê fica mais
barato para a organização? Estocar ou parar equipamentos caros?
Para a indústria têxtil, normalmente se utilizando de equipamentos

de menor porte e de operação mais simples, não há dificuldade para desligar
temporariamente parte dos equipamentos e com isso, reduzir a sua capacidade.
FIGURA 10 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
Quando adentramos as operações de serviços, ajustar essas capacidades

pode se tornar um exercício de criatividade. No caso dos hotéis, reduzir capacidade
significa indisponibilizar mão de obra. Usei o termo indisponibilizar, pois não
necessariamente se demite. Redes de hotéis tendem a usar a baixa temporada
(demanda mínima) para promover treinamento do pessoal.
Numa operação de varejo, invariavelmente a necessidade de redução de

capacidade significa redução de pessoas. O contrário também é verdadeiro, pois
32
aumento de demanda significa aumento de quadro de pessoal. Uma ação típica

do varejo para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária
no período de vendas de Natal, por exemplo.
3.1.3 Política de Gestão da Demanda

Como você pode perceber, tanto a política de capacidade constante, como
a política de acompanhamento da demanda agem sobre a capacidade. Ou seja,
seu foco está “dentro” da organização. Quando falamos em política de gestão da
demanda falamos de agir do lado “de fora” da empresa, tentando convencer o
consumidor a consumir.
O principal objetivo da política é tentar manter o nível de demanda

relativamente estável, de forma a reduzir os custos e, eventualmente, criar novas
alternativas de geração de riqueza. Três são os caminhos mais comuns apontados
por Slack, Chambers e Johnston (2009) para isso:
• Preço: Tentar trazer clientes, em momentos de baixo consumo, através da

oferta de preços menores. É típico do varejo, por exemplo, fazer as famosas
“liquidações”, que nada mais são do que uma forma de convencer o cliente
a comprar algo que provavelmente ele não consumiria nesse momento. As
tarifas telefônicas reduzidas no horário da madrugada são outro exemplo.
• Propaganda: A propaganda tem um forte apelo para gerar demanda.

Consumidores, convencidos das vantagens do negócio, demonstradas na
propaganda, compram mesmo sem necessidade. É o poder da mídia.
• Produtos e serviços alternativos: Se ações relativamente simples como vender

barato e propaganda não resolvem, são necessárias ações mais elaboradas.
Nestas ações, produtos que não são o principal negócio da operação, assumem
um espaço considerável nos momentos de baixa demanda. Um exemplo
clássico são os hotéis, que em época de baixa temporada investem na locação
dos seus espaços para seminários e eventos.
Moreira (2008) acrescenta um quarto caminho:
• Reservas ou demoras na liberação dos produtos e serviços: É um recurso

tipicamente utilizado para deslocar a demanda. Um exemplo clássico é
praticado pelos produtores rurais, que seguram os seus estoques para liberá-
los em momento de menor oferta, tentando obter preço melhor.
33
3.2 OS CUSTOS DAS ALTERNATIVAS

A maioria dos métodos de planejamento agregado consideram a demanda
fixa, mesmo que aconteçam revisões periódicas para atualização das previsões.
Outro aspecto importante é o fato de a demanda não ser de controle da empresa,
que pode, no máximo, tentar influenciá-la. Em função disso a decisão acaba
ficando entre as políticas que afetam a produção, esta sim, totalmente controlada
pelos gestores organizacionais.
A opção pela combinação de ações será baseada no custo por elas gerado,
tentando obter o mínimo custo possível. Neste sentido, os principais custos a
serem considerados, segundo Moreira (2008) são:
• Custo de contratar pessoal: Todos os custos relativos a recrutamento, seleção

e treinamento de pessoal. Esse custo é maior na medida em que aumentam as
responsabilidades do cargo a ser preenchido. Normalmente é expresso em R$/
funcionário contratado.
• Custo de demitir pessoal: Todos os custos relativos aos pagamentos legais

que incorrem sobre demissões (indenizações, aviso prévio, 13º salário e férias
proporcionais e outros). Há ainda custos não mensuráveis como abalis na
moral e na motivação dos que permanecem, dificuldades de contratações
futuras etc. Normalmente é expresso em R$/funcionário demitido.
• Custo de horas extras: Acrécimos legais no valor da hora, quando excedem a

carga de trabalho normal. Também se deve considerar que a produtividade
nesse período é menor, em função do desgaste físico e emocional do
profissional. É expresso em R$/hora.
• Custo de deixar estoques: Inclui os custos do próprio capital empatado

nos estoques e os custos associados à conservação dos produtos estocados.
Normalmente é medido é R$/(unidade x mês).
• Custo de subcontratações: É quanto se paga para que outra empresa produza

componentes ou produtos completos. Também é conhecido como terceirização
(partes) ou outsourcing (fornecimento de produtos completos). É medido em
R$/unidade subcontratada.
• Custo de retardamento de entregas: Reflete perda de vendas em função de

desistência de clientes e perda de boa vontade dos clientes. Embora se saiba da
sua existência, a medição desse custo é extremamente complexa.
34
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você viu que:
• Uma visão geral das etapas que compõem o planejamento da produção, quais
sejam carregamento, sequenciamento, programação e controle da produção.
• Uma fundamentação teórica para planejamento agregado, sua intencionalidade

e sua conectividade com as demais atividades do planejamento, principalmente
a gestão da capacidade.
• Uma análise das políticas de gestão da capacidade e de seus custos inerentes.
35
AUTOATIVIDADE
1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade real.
2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade para o gestor.
3 Explique a Política de Capacidade Constante.
4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.
5 Explique a Política de Gestão da Demanda.
6 De forma sucinta, explique o conceito de carregamento.
7 Por que a operação não consegue aproveitar o tempo máximo disponível?
8 Que critérios poderiam ser usados para sequenciar um processo de produção?
9 Por que há necessidade de existir o controle do processo produtivo?
10 Explique por que razão a demanda agregada se faz necessária.
11 Quando se fala em gerir a demanda, surgem três políticas: capacidade

constante, acompanhamento da demanda e gestão da demanda. O que
distingue as duas primeiras da terceira?
36
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ESTUDO DA CAPACIDADE
1 INTRODUÇÃO
Você poderia perguntar: - Para que estudar a capacidade? Basta produzir
o que foi pedido e pronto. Quem dera fosse tão simples levar a cabo o processo
produtivo de um item qualquer. Reid e Sanders (2005) dizem que planejar a
capacidade é estabeler a taxa de saída que pode ser atingida por uma instalação.
Com base nessa definição, vamos tentar compreender porque é importante
estudar a capacidade de uma operação.
E
IMPORTANT
Planejar a capacidade é estabeler a taxa de saída que pode ser atingida por uma
instalação.
Reflita. Se a sua taxa de saída for menor do que a demanda, você não
conseguirá atender a todos os pedidos, gerando atrasos e descontentamentos
em seus clientes. Se essa taxa de saída for maior do que a demanda, terá uma
ociosidade excessiva em sua operação, agora gerando descontentamentos nos
acionistas. Em outras palavras, o gestor da produção está entre a “cruz e a espada”.
Deve identificar a taxa ideal para otimizar os resultados, tanto para clientes como
para a própria operação. Esse será o foco desse tópico.
Toda instalação tem um nível ótimo de operação diretamente associado à

quantidade que é produzida. É o que chamamos de ponto de equilíbrio. Volumes
maiores tendem a ter um custo unitário menor, por terem seus custos fixos de
produção rateados por esta quantidade maior. Apenas lembrando, custos fixos são
aqueles que ocorrem independentemente do volume produzido. Tomemos com
exemplo uma sala de aula que tenha seis luminárias acesas. Elas serão acesas todas
vezes que alguém estiver em aula, sejam dois alunos ou trinta alunos. Se a conta de
energia fosse de R$ 100,00 por mês, com dois alunos, cada um teria um cisto fixo de
energia elétrica de R$ 50,00 de energia. Se fossem trinta, esse custo seria de R$ 3,33.
Contudo, aumentar indefinidamente o volume também não é uma

solução. Em determinado momento, o custo tenderá a subir. Continuando
com o nosso exemplo, se aumentássemos a turma a ser atendida para sessenta
37
alunos, provavelmente os custos subiriam, afinal não caberiam todos em uma

mesma sala. Teríamos um desembolso para uma sala nova, que também terá a
sua própria iluminação. Com essa nova realidade, uma nova quantidade ideal de
alunos deveria ser calculada.
Como você deve ter percebido, inúmeras são as variáveis envolvidas na

determinação desse ponto de equilíbrio da operação, o que justifica plenamente
a necessidade deste tópico. Leia-o com muita atenção, perceba as nuances, os
detalhes. Isso poderá fazer toda a diferença nos custos da sua empresa e na
capacidade competitiva da operação. Vamos adiante.
2 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
2.1 INTRODUÇÃO CONCEITUAL

Como você pode imagimar, determinar o ponto de equilíbrio ao qual
nos referíamos no item anterior demanda uma boa análise das competências
empresariais, das condições estruturais (mão de obra, equipamentos, instalações,
saúde financeira etc) e do contexto no qual está inserida a operação.
Para Ritzman e Krajewski (2004) “um excesso de capacidade é tão

angustiante quanto a falta de capacidade”. Inúmeras perguntas precisam de
resposta:
• Que tipo de proteção será necessária para lidar com demandas incertas?
• Como devemos agir? Ampliar a capacidade antes que exista a demanda,
aguardar que a demanda exista ou esperar que ela estabilize?
Uma estratégia se faz necessária para sistematizar a ação para cada

diferente situação que possa se apresentar. Mas antes de qualquer coisa, vamos
compreender alguns termos utilizados quando o assunto é capacidade. Como esse
assunto envolve decisões importantes, não seria aceitável que decisões erradas
fossem tomadas em função de falhas de interpretação dos termos. Concorda
comigo?
Para começarmos bem o estudo da capacidade, vamos primeiramente

definir o que vem a ser capacidade. Isto é necessário, pois é muito comum
ouvirmos pessoas confundindo capacidade com volume de produção, que são
coisas totalmente distintas.
Moreira (2008) nos esclarece que a capacidade está intimamente associada

ao tempo. Ou seja, sem uma unidade de tempo não temos informação de
capacidade.
38
TÓPICO 3 | ESTUDO DA CAPACIDADE
E
IMPORTANT
Capacidade é a quantidade máxima de produtos (bens ou serviços) que podem

ser gerados em uma unidade produtiva em um dado intervalo de tempo.
Unidade produtiva - Para Moreira (2008), unidade produtiva é qualquer ente gerador de
valor, seja uma fábrica, departamento, armazém, loja, posto de atendimento médico, uma
máquina ou um posto de trabalho.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a máxima quantidade de trabalho

que pode ser realizada em uma operação, é o que chamamos de volume. Tomemos
como exemplo uma padaria. Você pode dizer que uma determinada padaria tem
condições de entregar um volume de 5.000 pãezinhos.
Mas fica a pergunta: - Em quanto tempo ela nos entrega esses 5.000
pãezinhos? Concluímos, portanto, que necessitamos de uma unidade de tempo
associada ao volume. Assim, estes mesmos autores afirmam que a máxima
quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação em uma
determinada unidade de tempo, é o que chamamos de capacidade.
E
IMPORTANT
Volume: É a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma

operação. Capacidade: É a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada pela
operação em uma determinada unidade de tempo.
Voltando ao exemplo da padaria, se ela tiver um forno com tamanho

suficiente para produzir esses 5.000 pãezinhos em um único dia, podemos dizer
que ela tem uma capacidade de 5.000 pãezinhos por dia.
A informação de capacidade é fundamental, pois como está associada

ao tempo, podemos utilizá-la para realizar previsões. No caso de nossa padaria,
se uma grande empresa tivesse interesse em contratá-la para fornecer pães para
uma ação social e precisasse de 20.000 unidades, ela poderia prever que seriam
necessários 4 dias para completar o pedido.
A capacidade produtiva de uma operação pode ser avaliada traçando um

comparativo entre o que se obtém de fato e de direito e as expectativas que se
têm em relação ao que poderia ou deveria ser obtido. Slack et al. (2002) sugerem
uma classificação da capacidade em três níveis: capacidade projetada, capacidade
39
efetiva e capacidade real (também conhecida como produção real). Vejamos cada
uma delas:
Capacidade projetada
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a capacidade projetada é

a maior capacidade possível, com o produto mais rápido, que uma organização
pode produzir com todos os recursos sendo usados em sua totalidade, o tempo
todo, sem nenhuma restrição.
Obviamente que se trata de capacidade téorica, pois se sabe que todas as

operações têm restrições ao seu processo. Pessoas cansam, máquinas quebram,
materiais atrasam etc.
Capacidade efetiva
Heizer e Render (2001) afirmam que a capacidade efetiva é uma parte

da capacidade projetada como sendo máxima e sugerem que ela pode ser
matematicamente determinada em percentual através da seguinte expressão:
A capacidade efetiva retrata aquilo que a organização espera conseguir

produzir considerando seu mix de produtos, métodos de programação,
manutenção e padrões de qualidade.
Slack, Chambers e Johnston (2009) fazem uma relação com o tempo e

afirmam que capacidade efetiva é a capacidade projetada da qual são deduzidas
as perdas provenientes dos tempos improdutivos inevitáveis (trocas de produto,
manutenção etc.).
Além disso, a maioria das organizações aprendeu que é possível obter

melhores resultados trabalhando em um nível de utilização da empresa abaixo do
seu limite. Isto acontece porque há uma maior flexibilidade do recursos quando
não estão trabalhando em seu limite.
Capacidade real ou produção real
Ao analisar a produção real Slack, Chambers e Johnston (2009),

novamente, trazem o conceito do tempo improdutivo, mas desta vez se referindo
às perdas oriundas de paradas evitáveis. Essas paradas evitáveis são interrupções
que poderiam ter sido evitadas se tivessem sido bem gerenciadas. Por exemplo,
um retrabalho consome tempo, mas poderia ser evitado com um programa de
treinamento para os colaboradores, evitando que eles errassem. Na prática, a
capacidade real é a quantidade que realmente é possivel entregar.
40
E
IMPORTANT
A programação da produção é feita na base da capacidade efetiva, pois dessa

forma os gestores da operação são levados a buscar soluções para os problemas que geram
os “tempos evitáveis”.
A programação da produção é realizada com base na capacidade efetiva,

o que induz os gestores a buscarem soluções para os problemas que geram
“tempos evitáveis”. Caso a programação fosse feita com base na capacidade real
essa busca pela otimização dos processos poderia ser comprometida.
Considerando que a capacidade indica quantidade, é importante conhecer

formas de determinar essas quantidades. Vamos ver um pouco sobre medidas de
capacidade.
2.2 MEDIDAS DE CAPACIDADE

Sem informações é impossível reagir a eventos futuros. Essa é a principal
função da medição. Formar uma história, mostrando como andam as coisas na
organização e oferecer subsídios para planejamento de ações futuras. Portanto,
medir é essencial. Moreira (2008) afirma que há duas formas de medir a
capacidade de uma operação: por meio da produção ou por meio dos insumos.
Vamos analisar cada uma dessas possibilidades em detalhes.
2.2.1 Medição por meio da produção

Nessa ótica, a unidade de medida usada deve ser adequada ao tipo de
produto em processo. Retomemos o nosso exemplo da padaria. Se ela produzisse
apenas pãezinhos a medição de capacidade poderia ser, por exemplo, “625
pãezinhos/hora” ou ainda “5.000 pãezinhos/dia”.
Contudo, normalmente, uma operação produz mais do que um único

produto. Assim sendo, se além dos pãezinhos a nossa padaria produzisse bolos,
seria necessário separar as capacidades, pois os produtos têm características
totalmente diversas. Poderíamos ter algo do tipo “4.000 pãezinhos e 25 bolos
por dia”, ou ainda, “3.500 pãezinhos e 35 bolos por dia”. Ou seja, mudando a
composição do mix de produção, mudamos a capacidade.
41
E
IMPORTANT
Reforçando, mudando o mix de produção, mudamos também a capacidade

produtiva da organização.
Para demonstrar isso, Slack, Chambers e Johnston (2009) trazem um

exemplo bastante didático. Perceba na tabela a seguir que, apesar de se manter o
mesmo quadro de pessoal, trabalhando a mesma quantidade de horas diárias, a
capacidade aumentou. Isso acontece em função do impacto da variação do mix de
produtos a serem processados. Veja que no segundo mix se produz maior número
de unidades do produto que consome o menor tempo dos colaboradores, logo, é
possível produzir em maior quantidade.
TABELA 1 – AÇÃO DO MIX DE PRODUTO NA CAPACIDADE
Tempo de processo
Modelo Mix 1 Mix 2
Suponha que uma fábrica (horas)
de aparelhos de ar Luxo 1,5 2 1
condicionado produza três Padrão 1 3 2
modelos, com diferentes Econômico 0,75 2 4
tempos de processo. Demanda diária 7 7
A fábrica tem uma
Horas de processo 7,5(A) 6,5
disponibilidade de 800
Horas diárias por
horas semanais de pessoal
montador 8 8
de montagem.
Perceba como variações nas Quantidade de
proporções da demanda montadores 15 15
(mix) afetam a capacidade Horas semanais
da operação. disponíveis 800 800
Capacidade semanal 746,7 (B)
861,5
(A) (1,5hx2)+(1hx3)+(0,75hx2)
(B) (800h/7,5h)X7dias
2.2.2 Medição por meio dos insumos

Para as organizações de serviços, medir a capacidade utilizando o produto
é muito difícil. Imagine a complexidade e variedade de produtos oferecidos em
um hospital. A totalidade dos serviços é customizada, pois cada paciente é uma
realidade diferente. Medir de forma isolada os produtos seria inviável.
Nestas circunstâncias, segundo Moreira (2008), o ideal é fazer a medição

com base nos insumos utilizados como meio de prestação do serviço. No caso do
hospital, seria algo do tipo “leitos disponíveis”.
42
Perceba que na unidade de medida “leitos disponíveis” não aparece

referência a tempo. Isso acontece porque em função da grande variabilidade de
tempo para prestação de cada serviço seria de pouca valia. Lembre-se: numa
organização, se algo não for importante e necessário, não faça. É desperdício de
recurso. Para ilustrar isso o autor oferece um quadro com exemplos de diversos
setores e que replicamos aqui no quadro a seguir.
QUADRO 4 – ALGUMAS MEDIDAS DE CAPACIDADE
Usando medidas de Produção

Instituição Medida de Capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Número de carros/mês
Companhia de papel Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grãos/ano
Usando medidas de Insumos
Instituição Medida de Capacidade
Companhia aérea Número de assentos/voo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema) Número de assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
FONTE: Moreira (2008, p. 142).
2.2.3 Indicadores
Com base na tipologia de capacidade, alguns indicadores podem ser
cálculos. Desta forma, oferecem subsídios para tomadas de decisão.
E
IMPORTANT
Os indicadores que veremos aqui são os básicos e fundamentais. Cada

organização pode optar por outros indicadores que sejam adequados as suas necessidades
específicas.
Para simplificar esse entendimento, vamos nos utilizar de um exemplo.
Suponhamos que um fabricante de tecido tenha uma linha de produção

composta por 12 máquinas com uma capacidade projetada de 30m/min, 24 horas
43
por dia, durante 7 dias por semana. A capacidade semanal projetada, portanto,
pode ser determinda pela fórmula:
Capacidade Projetada = 30m x 12máq x 60min x 24h x 7 dias = 3.628.800 m/

semana
Os registros de produção mostram os seguintes tempos perdidos durante

uma determinada semana:
TABELA 2 – REGISTROS DE PRODUÇÃO (EXEMPLO)
1 Mudanças de produtos (set-ups) 20h

2 Manutenção preventiva regular 16h Tempos
3 Nenhum trabalho programado 8h inevitáveis
4 Amostragens de qualidade 4h (53h)
5 Tempos de troca de turno 5h
6 Paradas para manutenção corretiva 10h
7 Investigação de falhas de qualidade 14h Tempos
8 Falta de materiais no processo 8h evitáveis
9 Faltas de pessoal 6h (44h)
10 Esperada por abastecimentos de máquinas 6h
FONTE: Autor.
Partindo da premissa de que as paradas demonstradas no quadro sempre

se referem a uma única máquina, nunca acontecendo simultaneamente, podemos
definir as perdas de produção. Repare que isto pode mudar de uma empresa para
outra, dependendo das características de seu produto e parque fabril.
Considerando que foram perdidas 53 horas com paradas inevitáveis,

quanto a empresa deixou de produzir em função deste tempo? Vejamos:
Mas, as coisas não param por aí. Também foram desperdiçadas 44 horas
com paradas evitáveis. Para estas, as perdas de produção foram as seguintes:
A produção real da fábrica nesta semana foi de 3.454.200 metros de tecido

(a capacidade projetada descontadas as perdas). Agora sim, com esses dados
44
podemos calcular dois indicadores de grande importância para a organização, a

utilização e a eficiência.
A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto.

Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os gestores da alta
cúpula organizacional da empresa qual o nível de aproveitamento que tem os
recursos que foram disponibilizados sendo, portanto, altamente relevante para
os investidores.
E
IMPORTANT
A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto,

mostrando aos investidores quanto dos recursos disponibilizados (financeiros, máquinas,
instalações e mão de obra) é usado na geração de valor.
A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva.

Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe
foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades da
organização. Logo, é o número mais importante para o gerente de produção.
Veja na figura a seguir como é simples compreender a relação existente

entre as diversas variáveis envolvidas. Podemos perceber que a atuação do gestor
sobre as perdas inevitáveis é limitada, contudo, controlar as perdas evitáveis
pode fazer toda a diferença e mostrar as habilidades desse gestor.
45
FIGURA 11 – UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA
2.3 ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA

DECISÕES DE CAPACIDADE
Sistematizar algo significa organizar de forma lógica e otimizada uma
sequência de eventos com o intuito de maximizar o resultado obtido de forma
continuada. Em outras palavras, significa criar uma lógica que melhora as coisas
ao longo do tempo, elevando a reprodutibilidade de um processo.
UNI
Reprodutibilidade: Possibilidade de reproduzir um processo indefinidamente

com o mesmo padrão de resultado.
Como comentamos anteriormente, cada situação pode ser influenciada

por inúmeros elementos (condições, contexto etc.), mas com quatro passos básicos
sugeridos por Ritzman e Krajewski (2004), é possível tomar decisões sensatas
quando o assunto é capacidade.
46
1) Estimar as necessidade futuras de capacidade.

2) Identificar as faltas, comparando necessidades com a capacidade disponível.
3) Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas.
4) Avaliar cada alternativa, quantitativa e qualitativamente e fazer uma escolha
final.
É importante perceber que se presume que ao disparar este processo,

a administração da organização já tenha executado um passo inicial que é a
determinação da capacidade existente.
2.3.1 Estimar as necessidade futuras de capacidade

Este fundamento se baseia nas previsões de demanda, estudadas
detalhadamente no Tópico 2. Uma vez conhecida a demanda é possível
determinar a necessidade de máquinas para atendê-la. Essa necessidade de
capacidade deve ser determinada em uma linguagem, compreensível e útil para
os gestores de produção.
E
IMPORTANT
A previsão de demanda deve ser convertida em um número que possa ser

comparado diretamente com a medida de capacidade sendo utilizada. (RITZMAN e
KRAJEWSKI, 2004, p. 149)
Dessa forma, se a capacidade for expressa em número de máquinas

disponíveis, para um único produto a ser produzido, o cálculo seria o seguinte:
Onde:
D: número de unidades (clientes) previstas por ano.
p: tempo de processamento (em horas por unidade ou cliente).
N: número total de horas por ano durante as quais o processo opera.
C: reserva de capacidade desejada.
47
Caso sejam produzidos múltiplos produtos, deve ser acrescido um tempo

adicional para a troca de artigo, também conhecido como tempo de preparação.
Esse tempo expressa o período necessário para mudar de um produto para outro,
incluindo descargas, cargas, regulagens etc.
Onde:
Q: número de unidades em cada lote.
s: tempo de preparação (em horas) por lote.
D: número de unidades (clientes) previstas por ano.
N: número total de horas por ano durante as quais o processo opera.
C: reserva de capacidade desejada.
Ritzman e Krajewski (2004) apresentam o exemplo a seguir como forma

de melhor explicar esses cálculos:
Uma central de cópias em um prédio de escritórios prepara relatórios

encadernados para dois clientes. A central faz cópias múltiplas (o tamanho
do lote) de cada relatório. O tempo de processamento para reproduzir, juntar
e encadernar cada cópia depende, entre outros fatores, do número de páginas.
A copiadora opera 250 dias por ano, em um turno de 8 horas. A administração
acredita que uma reserva de capacidade de 15% (além da quantidade incluída
no tempo-padrão) é melhor. Ela possui atualmente três máquinas. Com base na
quadro a seguir, determine quantas máquinas são necessárias na central.
QUADRO 5 – DADOS PARA O CÁLCULO

Item Cliente X Cliente Y
Previsão de demanda anual (número de cópias) 2000 6000
Tempo básico de processamento (hora/cópia) 0,5 0,7
Tamanho do lote médio (cópias por relatório) 20 30
Tempo básico de preparação (horas) 0,25 0,40
FONTE: Ritzman e Krajewski (2004).
48
Arredondando para o inteiro mais próximo, o resultado é uma necessidade

de quatro máquinas.
Ponto de decisão: A capacidade da central de cópias está sendo pressionada

e ela não possui mais a reserva de capacidade desejada de 15%. Para que o
atendimento ao cliente não seja prejudicado, os dirigentes decidiram utilizar horas
extras como uma solução a curto prazo para atender aos pedidos em atraso. Se a
demanda continuar no nível atual ou crescer, ela adquirirá uma quarta máquina.
2.3.2 Identificar as faltas, comparando necessidades

com a capacidade disponível
Falta de capacidade é uma diferença existente entre a demanda projetada
e a capacidade atual da operação. Em outras palavras significa dizer que alguém
deixará de ser atendido. É imperativo que essas diferenças e suas causas sejam
identificadas e sanadas.
E
IMPORTANT
Falta de capacidade é uma diferença existente entre a demanda projetada e a

capacidade atual da operação.
Em determinadas situações, pode-se tratar apenas de restrição em

um único processo ou etapa, simplificando o ajuste. Identifica-se este ponto e
se atua sobre ele. Quando as diferenças são mais significativas e abrangentes,
normalmente as soluções também são mais complexas. Percebe-se, portanto, a
necessidade de uma identificação precisa desta divergência de capacidade.
2.3.3 Desenvolver planos alternativos

para eliminar as faltas
Uma vez identificadas as faltas de capacidade devem ser tomadas
decisões acerca da ação a ser desenvolvida. Ritzman e Krajewski (2004) fazem
49
algumas proposições, demonstradas na figura a seguir. As capacidades de

percepção e análise dos dados disponíveis, por parte do gestor, levarão a uma
decisão acertada. Não há uma “receita de bolo” que garanta o acerto. A qualidade
das informações disponíveis reduz as possibilidades de erros.
FIGURA 12 – PLANOS ALTERNATIVOS PARA FALTA DE CAPACIDADE
FONTE: Adaptado de: Ritzman e Krajewski (2004, p. 150).
2.3.4 Avaliar cada alternativa (quantitativa e

qualitativamente) e fazer uma escolha final
Em sua exposição Ritzman e Krajewski (2004) argumentam que a
decisão do gestor passa por avaliação de aspectos qualitativos e quantitativos.
Apenas relembrando, dados qualitativos se referem a aspectos subjetivos e não
mensuráveis, enquanto dados quantitativos se referem a dados objetivos e
mensuráveis.
Nas preocupações qualitativas o gestor avalia a aderência de cada alternativa

ao Plano Estratégico da organização, as incertezas da demanda, possíveis reações
da concorrência, tendências de mudança tecnológica e outros. Perceba que muitos
desses fatores nem sempre podem ser mensurados, logo, são avaliados com base
na experiência e julgamento. Aqueles que podem ser mensurados devem ser
submetidos a análise para diferentes cenários e perspectivas, onde novamente
entram a capacidade de julgamento e a experiência do gestor.
Nas preocupações quantitativas o foco central da análise é a variação do

fluxo de caixa. Cada alternativa é analisada e a decisão recai sobre aquela que
gerar o melhor fluxo de caixa.
50
3 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO

O termo linha de produção ou linha de montagem precisa ser devidamente
compreendido antes que possamos pensar em balanceamento. Fernandes e
Godinho Filho (2010) abordam assim o termo:
E
IMPORTANT
Uma linha de montagem pode ser definida como um conjunto de elementos

de trabalho ou tarefas, cada uma tendo um tempo de processamento de operação e um
conjunto de relações de precedência que especificam a ordem permitida das tarefas.
(GHOSH; GAGNON, 1989 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 260).
Para esses autores o problema fundamental da linha de produção consiste

em atribuir tarefas a um número ordenado de estações de trabalho, respeitando
as restrições de precedência entre as tarefas e que alguma medida de eficiência
seja otimizada. Na literatura, este problema é conhecido como ALBP (Assembly
Line Balancing Problem).
UNI
ALBP (Assembly Line Balancing Problem) - Tradução: Problema de

balanceamento da linha de produção.
Fernandes e Morábito (1993 apud FERNANDES; GODINHO FILHO,

2010) fazem a seguinte observação sobre o balanceamento:
E
IMPORTANT
Uma linha de produção estará balanceada quando o tempo de ciclo for igual a
todos os tempos que o produto gasta em cada uma das estações. (FERNANDES; MORÁBITO,
1993 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 260)
51
Esses problemas de balanceamento são apresentados e classificados pela

literatura de diversas formas. Neste Caderno de Estudos, vamos nos ater a uma
das classificações, que os divide em duas categorias:
1) Problema de balanceamento de linha de montagem simples (simple assembly

line balancing problem – SALBP), em que o termo simples indicada que nenhuma
restrição é relaxada.
2) Problema de balanceamento de linha de montagem generealizado (generalized

assembly line balancing problem – GALBP), em que se encaixam os problemas de
balanceamento que objetivam resolver problemas com algumas características
adicionais, inclusive com o relaxamento de algumas restrições do SALBP,
tais como: (a) possibilidade de seleção de equipamentos ou de processos; (b)
agregação de estações de trabalho ou de estações com máquina em paralelo; (c)
linha de montagem com leiaute em U; (d) recursos limitados, além de outras
características.
O SALBP pode ser resolvido basicamente de duas formas distintas:
• métodos exatos ou ótimos;

• algoritmos heurísticos.
O SALBP é reconhecidamente um problema de otimização combinatorial,

logo, a utilização de métodos computacionais exatos se torna bastante difícil para
grandes problemas. Como essa hipótese permanece nos dias de hoje, a utilização
dos métodos exatos é bastante pequena. Em função disto, esse tópico estará
focado em dois métodos heurísticos mais comumente aplicados:
• o método Hegelson e Birnie;

• o método Kilbridge e Webster.
3.1 O SALBP
Vamos nos utilizar de um exemplo proposto por Fernandes e Godinho
Filho (2010) para melhor compreendermos o assunto. Suponha um produto que
necessite operações, como as demonstradas no quadro a seguir:
QUADRO 6 – TEMPOS E PRECEDÊNCIAS DE OPERAÇÕES

Tarefa Duração (min) Tarefas precedentes
A 2 -
B 4 A
C 4 A
D 6 B, C
E 5 D
F 4 E
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 261)
52
FIGURA 13 – DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS
O tempo gasto para fazer uma única unidade, se houvesse apenas um

posto de trabalho, é o que chamamos de Conteúdo do Trabalho (CT). No exemplo
apresentado pelos autores, esse tempo CT=25 minutos.
Se a empresa operasse 9 horas por dia (9 horas x 60 minutos = 540 minutos)

tivesse uma taxa de produção (ou demanda) diária de 54 peças, cada unidade
teria um tempo de ciclo disponível de 10 minutos em cada posto de trabalho. É
fácil deduzir quantos postos seriam necessários para atender à demanda:
Como não é possível que exista uma fração de posto de trabalho, o

resultado deve ser arredondado para cima, ou seja, 3 postos. O próximo passo é
carregar os postos de trabalho, alocando as etapas do processo, atentando para o
limite de tempo imposto pelo tempo de ciclo (10 minutos) e para as precedências.
Uma possibilidade seria a apresentada na figura a seguir.
FIGURA 14 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p. 261).
53
Como mencionamos no início do item, o resultado deve ser medido para

que se possa buscar a otimização de um indicador de eficiência. Neste caso, a
eficiência poderia ser uma relação entre tempo de trabalho efetivo da linha e
o tempo total disponível, ambos coletados na confecção de uma unidade. No
exemplo seria:
Lembrando a origem dos dados, 25 minutos são o tempo de ciclo (CT) e 30

minutos são o tempo disponível (3 postos x 10 min = 30 min). Já o desbalanceamento
da linha (ineficiência) é dado pela diferença em relação ao ideal (100%), ou seja:
Fernandes e Godinho Filho (2010) fizeram um levantamento bibliográfico

de diversos autores (Becker e School, 2006; School, 1999; Baybars, 1986) que
afirmam que algumas hipóteses devem ser assumidas no SALBP:
a) todos os parâmetros de entrada são conhecidos com certeza;
b) uma tarefa não pode ser dividida entre duas ou mais estações;
c) a alocação de tarefas às estações deve respeitar as restrições tecnológicas de

precedência;
d) todas as tarefas devem ser alocadas e, portanto, processadas;
e) qualquer estação possui capacidade tecnológica para processar qualquer tarefa

(com isso os custos fixos e variáveis de processamento em todas as estações de
trabalho são os mesmos e, portanto, não precisam ser levados em consideração
no modelo);
f) o tempo de processamento de qualquer tarefa é independente de qual estação

executará e independente da sequência de processamento da estação;
g) qualquer tarefa pode ser processada em qualquer estação;
h) a linha toda é considerada serial e não existem estações em paralelo, sublinhas

alimentadoras ou estações de duplo lado;
i) a linha só montará um único modelo de produto;
j) os principais critérios de otimização são: (I) minimizar o tempo ocioso total para
um dado tempo de ciclo (o que é equivalente a minimizar o número de estações
de trabalho); (II) minimizar o tempo de ciclo para um dado número fixo de
estações de trabalho (o que é equivalente a maximizar a taxa de produção).
54
Em seguida serão apresentados dois métodos heurísticos que têm como

objetivo minimizar o tempo ocioso total para um determinado tempo de ciclo
fixo, o que significa minimizar o número de estações de trabalho.
3.2 MÉTODO HEURÍSTICO DE HEGELSON E BIRNIE

Esse método proposto por Hegelson e Birnie (1961) trata de dar um peso
para cada uma das tarefas do processo. O valor é obtido da soma do seu tempo
de execução com a somatória dos tempos das tarefas que seguem. Fernandes e
Godinho Filho constroem um exemplo que pode auxiliar em muito a compreensão.
Um trabalho é constituído por 11 diferentes tarefas, com precedência

e tempos apresentados na tabela a seguir. A demanda diária é de 40 peças e a
empresa opera 8 horas por dia.
TABELA 3 – DADOS PARA EXEMPLO
Tarefa Duração (minutos) Tarefas precedentes

1 6 -
2 8 1
3 4 1e2
4 2 3
5 10 2
6 8 3
7 9 4, 5 e 6
8 3 7
9 6 6
10 5 8e9
11 7 10
O conteúdo do trabalho é de 68 minutos. O tempo de ciclo é calculado

facilmente:
A quantidade mínima de estações é 6, conforme arredondamento do

seguinte cálculo:
55
FIGURA 15 – DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p.263).
TABELA 4 – PESOS DA POSIÇÃO

Tarefa Peso da posição
1 68
2 62
3 44
4 26
5 34
6 38
7 24
8 15
9 18
10 12
11 7
O carregamento dos postos de trabalho acontece na ordem decrescente

dos pesos da posição. Não se pode esquecer de respeitar o limite de tempo de ciclo
(12 minutos) e a precedência das tarefas. O respeito a estes pré-requisitos gera um
posto a mais, além daqueles seis (6) anteriormente calculados. O resultado do
carregamento pode ser visto na tabela a seguir.
A lógica é bastante simples. A tarefa 1 precisa de 6 minutos e a tarefa 2 de

8 minutos. Somando as duas, chegamos a 14 minutos, resultado maior do que o
tempo de ciclo, que é de 12 minutos. Portanto, as duas não podem ser feitas no
mesmo posto. Decisão: tarefa 1, no posto 1.
Continuando esse mesmo raciocínio, somando tarefa 2 e 3, temos 12

minutos. Como esse resultado é menor ou igual ao tempo de ciclo de 12 minutos,
as duas tarefas podem ser executadas na mesma estação de trabalho. Essa lógica
é aplicada a todas as tarefas. O resultado final também é apresentado na figura a
seguir. A eficiência desse carregamento pode então ser calculada:
56
Levando-nos a uma ineficiência de:
TABELA 5 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO NO MÉTODO HEGELSON E BIRNIE
Duração Tarefas Peso da

Tarefa Posto Tempo
(minutos) precedentes posição
1 6 68 1 6
2 8 1 62
2 12
3 4 1e2 44
6 8 3 38 3 8
5 10 2 34
4 12
4 2 3 26
7 9 4, 5 e 6 24 5 9
9 6 6 18
6 9
8 3 7 15
10 5 8e9 12
7 12
11 7 10 7
FIGURA 16 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO (HEGELSON E BIRNIE)
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010, p.263).
3.3 MÉTODO HEURÍSTICO DE KILDRIDGE E WEBSTER

O método proposto por Kildridge e Webster (1961 apud FERNANDES e
GODINHO FILHO, 2010, p. 263) é muito similar ao método de Hegelson e Birnie,
sendo que a diferença está na lógica de ordenamento. Para cada tarefa deve ser
contado o número de tarefas precedentes. Caso existam tarefas com a mesma
quantidade de precedentes, a prioridade é aquela de maior duração. Resolvendo
o exemplo anterior por esta técnica, teríamos o seguinte:
57
TABELA 6 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO NO MÉTODO KILDRIDGE E WEBSTER
Duração Tarefas Peso da

Tarefa Posto Tempo
(minutos) precedentes posição
1 6 0 1 6
2 8 1 1 2 8
5 10 2 2 3 10
3 4 1e2 2
4 12
6 8 3 3
4 2 3 3
5 8
9 6 6 4
7 9 4, 5 e 6 6
6 12
8 3 7 7
10 5 8e9 9
7 12
11 7 10 10
FIGURA 17 – CARREGAMENTO DOS POSTOS DE TRABALHO (KILDRIDGE E WEBSTER)
58
LEITURA COMPLEMENTAR
ROTEIRO E PROGRAMAÇÃO AJUDAM O PROCESSADOR DE LEITE A

GANHAR UMA VIAGEM EXTRA POR DIA
Robert Wiseman Dairies é o maior fornecedor de leite líquido, comprando,

produzindo e entregando leite a consumidores por toda a Grã-Bretanha. O
crescimento da empresa foi alcançado por meio de seu forte relacionamento com
fazendeiros, investimentos contínuos nos depósitos de laticínios e distribuição
e excelente atendimento ao consumidor. Mas, a menos que a empresa consiga
programar suas atividades de coleta e entrega com eficácia, ambos os custos e
o serviço ao consumidor podem sofrer drasticamente. Essa é a razão pela qual
a empresa utiliza sistemas de rota, programação e informação geográfica para
planejar suas operações de transporte. Anteriormente, os caminhões-tanque da
empresa completavam duas viagens por dia – uma envolvendo o carregamento
em bases de coleta locais, outra entregando o leite diretamente à fábrica da
empresa. Atualmente, os mesmos veículos completam três viagens de ida e volta
devido a coletas adicionais e um sistema de programação (o sistema TruckStops).
Ao descrever as mudanças nas suas operações de coleta de leite, o gerente

de transporte do grupo, William Callaghan, explica: “A rede de fazendas que fornece
nosso leite desenvolve-se constantemente e estamos descobrindo que agora tendemos a
negociar com um número menor de fazendas maiores, geralmente dentro de um raio
maior. Isso nos dá a oportunidade de usar nossos veículos de forma mais econômica, mas
também significa que precisamos manter atualizadas nossas rotas de coleta. No passado, a
empresa programava coletas manualmente com a ajuda de mapas, mas simplesmente não
conseguíamos encarar a complexidade da tarefa com um sistema manual. De qualquer
jeito, o sistema TruckStops efetua a programação de forma muito mais eficiente, em uma
fração do tempo. Um dos desafios na programação da coleta de leite é que os veículos
iniciam o dia vazios e idealmente terminam o dia completamente carregados. É exatamente
o inverso de uma operação de entrega normal”.
O sistema de programação também provou ser inestimável em colocar

em prática o planejamento e custo aproximado e inicial de coletas de novos
fornecedores potenciais. Ao usar o sistema para refinamentos progressivos de suas
programações regulares, Wiseman pode ser capaz de estimar antecipadamente
os custos aproximados para coletas de diferentes localidades.
FONTE: Slack, Chambers e Johnston, (2009, p. 306).
59
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você viu:
• Uma fundamentação teórica acerca dos conceitos de volume e capacidade.
• Um posicionamento acerca da importância da medição e do uso de indicadores.
• Os indicadores de utilização e eficiência como elementos de controle da

operação.
• Uma metodologia de sistematização para as decisões que impactem na gestão

da capacidade.
• Um estudo acerca do balanceamento de linhas de produção como forma de

otimizar o uso dos recursos disponíveis.
60
AUTOATIVIDADE
1 Com base nos conceitos de volume e capacidade, diferencie os dois.
2 A produção pode ser medida com base nos seus produtos ou nos seus
insumos. O que orienta essa decisão?
3 Defina os indicadores de utilização e de eficiência.
4 Explique a necessidade de sistematizar os processos de gestão da capacidade.
5 Explique o que é e para que serve o balanceamento da produção.
61
62
UNIDADE 1
TÓPICO 4
GESTÃO DA DEMANDA
1 INTRODUÇÃO
Assim como a própria produção, a demanda de uma organização deve
ser gerenciada. Corrêa, Gianesi e Caon (2007) apontam algumas razões para isso:
• As empresas dificilmente são tão flexíveis que consigam, de um período para

outro, alterar substancialmente seus volumes ou mix de produção, de forma
que consigam atender às variações da demanda, principalmente no curto
prazo.
• Para empresas muitos grandes, com multidivisões, parte da demanda vem do

ambiente externo. Para algumas divisões a demanda é gerada no interior da
própria organização e vale a pena ser gerenciada.
• Empresas que têm sólidas relações de parceria com seus clientes têm condições
de negociar a quantidade e o momento da demanda, adaptando-a às suas
capacidades produtivas.
• Demandas, principalmente de produtos de consumo, podem ser alteradas em

termos de quantidade e momento, através de ações de marketing.
• Mesmo empresas que produzam itens que não são de consumo têm a
possibilidade de influenciar a demanda por meio de esforço de venda mediante
ações de indução de comportamento dos vendedores e representantes
comerciais (sistemas de cotas, comissões variáveis etc.)
A gestão da demanda atua sobre algumas áreas principais, representadas

na Figura 18. Vejamos cada uma delas com alguns detalhes.
Habilidade de prever a demanda
É de fundamental importância que a empresa disponha e saiba se utilizar

das ferramentas de previsão de demanda, de forma a se antecipar ao futuro
com alguma precisão. Isso pode significar a necessidade de produção de dados
históricos sobre vendas e comportamentos que influenciaram a demanda passada.
Com o uso de instrumentos matemáticos, é possível explicar o comportamento
da demanda, compreender a interrelação de fatores internos ou externos com o
comportamento da demanda externa, coletar informações do mercado e estimar
uma demanda futura.
63
UNI
Essa habilidade tem uma importância tão grande que lhe será dedicado um
tópico inteiro (unidade 2 - TÓPICO 2 - PREVISÃO DE DEMANDA).
FIGURA 18 – PRINCIPAIS ELEMENTOS DA GESTÃO DE DEMANDA
FONTE: Adaptado de: Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 237).
Canal de comunicação com o mercado
Aqui reside uma das maiores falhas das organizações. A maior parte
do pessoal que tem contato direto com o cliente (vendedores e representantes
comerciais) foca seus esforços somente na venda, desprezando outra função de
extrema importância: obter informações sobre os clientes e o mercado, de forma
contínua e permanente.
Também não podemos culpá-los, afinal de contas, poucas empresas

colocam estas atribuições claramente para o quadro de colaboradores. A maioria
das organizações ainda carece compreender que previsões baseadas apenas em
64
TÓPICO 4 | GESTÃO DA DEMANDA
dados históricos e informações aleatórias obtidas por pessoal que tem pouco
contato com o cliente levam a previsões com alta margem de erro. Com isso
perdem a possibilidade de criar um forte elo de ligação entre previsão e o MRPII.
Poder de influência sobre a demada
Além de prever a demanda futura, a organização deve tentar influenciá-

la. Basicamente essa influência acontece por duas vertentes:
1) Sobre demandas já manifestadas: clientes em potencial, com ações simples,

como a apresentação de uma proposta de parcelamento de entregas ou de
pagamento, pode levar a fechamento de negócios.
2) Sobre demandas futuras: o uso das ferramentas de marketing (publicidade,

propaganda, promoções, produtos alternativos e outras) pode incentivar
demandas futuras. Incentivar vendedores e representante comerciais também
pode levar à uma elevação da demanda futura.
Essas ações visam utilizar adequadamente a capacidade produtiva

da organização, mas precisam ser conhecidas pela equipe da operação. O
desconhecimento pelas pessoas que fazem as previsões (logística e produção)
das atividades da área comercial pode levar a previsões pessimistas, que limitam
a capacidade produtiva em caso de consolidação de demandas maiores das
imaginadas.
Habilidade de prometer prazos
Como é extremamente importante garantir a confiabilidade da organização,

a habilidade de prometer prazos ganha grande peso e também é uma atividade da
gestão da demanda. Essa atividade depende do tipo de produção (para estoque,
sob encomenda ou montagem contra pedido).
Habilidade de priorização e alocação
Um dos principais objetivos do planejamento da produção é assegurar

que toda a demanda seja atendida. Contudo, em caso de não haver produtos
suficientes ou faltarem recursos e materiais, é preciso definir prioridades. Essa
decisão é da área comercial mas é operacionalizada através da gestão da demanda.
65
2 RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO DA DEMANDA

A gestão da demanda tem elementos provenientes de diversas funções
organizacionais. A área comercial (vendas e marketing) contribui com informações
sobre o mercado e os clientes. A logística, através do PCP, faz as previsões de
demanda. A produção contribui com informações sobre capacidades, dados de
projeto, tempo etc.
Como é possível perceber, em função dessa multifuncionalidade, a

gestão da demanda tem um caráter de processo, perpassando diversas funções
organizacionais. A figura a seguir demonstra essa ideia.
FIGURA 19 – A GESTÃO DA DEMANDA COMO PROCESSO MULTIFUNCIONAL
FONTE: Adaptado de: Corrêa, Gianesi e Caon (2007).
Contudo, mesmo com esse caráter multifuncional é necessário que

alguém assuma a responsabilidade pelo processo. Diferentes áreas assumem
essa tarefa em diferentes empresas. Neste texto analisaremos apenas algumas
possibilidades, por ser uma definição de caráter muito particular de cada
empresa.
Área de Planejamento
Em algumas empresas a área de PCP assume essa tarefa. Nestas empresas,

geralmente a área comercial não assume a responsabilidade pelas previsões por
acreditar que não pode contribuir efetivamente e as previsões devem ser feitas
66
apenas com um olhar no passado (histórico) ou porque não quer comprometer

com os erros implícitos em um processo de previsão.
Outro aspecto dessa situação tem relação com o peso do processo

de vendas. Muitas empresas acreditam que essa é a única atividade da área
comercial que efetivamente agrega valor e neste sentido preferem liberá-la de
outras tarefas que não sejam vender.
Outra explicação reside no fato da área de planejamento não confiar

nas previsões da área comercial, e não querendo comprometer o processo de
planejamento, acaba trazendo para si esta responsabilidade.
Esse formato acaba gerando problemas potenciais. A falta de

comprometimento da área comercial leva à produção de previsões baseadas
unicamente em dados históricos, sem uma explicação mais detalhada sobre
os aspectos comportamentais que levaram ao dado apresentado. As previsões
acabam tendo desempenho apenas satisfatório. As ações de marketing sobre
o mercado acabam sendo desconsideradas, e as mudanças da demanda
decorrentes dessas ações acabam gerando grandes erros nas precisões. A falha
no relacionamento entre as áreas de PCP e comercial acaba criando desconexão
entre o plano de vendas e o Plano Mestre de Produção, gerando problemas com
os níveis de estoque e no nível de serviço ao cliente.
Área comercial
Em algumas empresas a área comercial assume a responsabilidade pela

previsão com o objetivo de manipular os números. Previsão superestimada de
vendas geralmente provoca elevação dos níveis de estoque, o que garante a
disponibilidade de produtos para venda. Nessa situação, normalmente a área
comercial não é responsável pelos estoques de produtos acabados e acaba
usando esse caminho indireto para evitar faltas de produtos.
Em outras situações, a previsão é subestimada o que faz com que as

vendas superem essa previsão dando uma percepção de alto desempenho da
área comercial. Nessas organizações, a área comercial tem uma visão deturpada,
se preocupando unicamente com a emissão de pedidos, desprezando a entrega
efetiva ao cliente.
A área de Planejamento assume as previsões feitas e elabora o Plano

Mestre de Produção sem se comprometer com a qualidade das entregas e com
os níveis de estoque. As áreas de Planejamento e Comercial não trabalham de
forma coordenada e não têm preocupação efetiva com o cliente.
67
Área comercial com interferência da direção
Nesta alternativa, as previsões são responsabilidade da área comercial,

que as faz com base em dados históricos e percepções coerentes. Contudo,
apresenta o resultado para a direção da empresa. A direção geralmente
modifica essas previsões para cima, com intuito de impor desafios, contudo o
faz com olhos no resultado financeiro da empresa e não nas possibilidades reais
do mercado. Nesta situação, a previsão acaba assumindo uma característica de
“desejo” da direção. Tal situação cria dificuldades para o Planejamento, que não
sabe qual dos números utilizar para a elaboração do Plano Mestre de Produção,
os originais ou os modificados.
Enfim, independentemente de quem assume a responsabilidade, o

importante é que haja um esforço sinérgico verdadeiro dos envolvidos e que
estejam comprometidos com os resultados corporativos e não apenas funcionais.
Se houver essa preocupação com o desempenho, qualquer uma das áreas pode
assumir a responsabilidade sem maiores problemas.
UNI
Esforço sinérgico - 1) Ação conjunta de empresas, visando obter um desempenho

melhor do que aquele demonstrado isoladamente. 2) Coesão dos membros de um grupo
ou coletividade em prol de um objetivo comum. (HOUASSIS, 2009).
Apesar disso, Corrêa, Gianesi e Caon (2007) sugerem que a prática

mostra não ser interessante que essa atribuição seja assumida pelo Planejamento
e para justificar apresenta duas razões principais:
• A gestão da demanda requer conhecimento do mercado e seus nichos,

contato direto com os clientes e equipe de vendas, monitoramento das
vendas e das ações dos concorrentes, todas atividades que não condizem
com o perfil do Planejamento, que têm um foco maior no desempenho da
Produção.
• O tratamento dos dados no Planejamento isola a área Comercial.
Em função disso, muitas empresas criam uma área denominada

“Administração de Vendas”, composta por elementos da área comercial
que não tem ligação direta com a atividade de vendas. Contudo, continua
havendo o risco de se considerar que atividades que não gerem venda sejam
um desperdício de recursos.
68
Como alternativa, algumas empresas criam áreas específicas para

a gestão da demanda. Essa gestão está ligada a uma diretoria (Comercial,
Industrial, Logística ou Financeira). O importante é que o responsável pela
equipe seja capaz de articular as diversas áreas envolvidas e obtenha o
comprometimento de todos.
69
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico você viu:
• Uma fundamentação teórica que fundamenta a necessidade dos estabelecimento

de uma Gestão da Demanda.
• Instalou um debate sobre a importância da demanda.
• Analisou a Gestão da Demanda como um processo multifuncional.
• Apontou os potenciais responsáveis pelo Planejamento nas empresas, levando

vantagens e desvantagens de cada um.
70
AUTOATIVIDADE
1 Com suas palavras, aponte razões que justifiquem a necessidade de gestão

da demanda.
2 Por que é importante prever a demanda?
3 Explique o caráter multifuncional da gestão da demanda.
4 Quem deve assumir a responsabilidade por fazer o planejamento? Com base

no que você leu, dê a sua opinião.
71
72
UNIDADE 2
O ESSENCIAL NO PCP
• reconhecer problemas no processo de previsão;
• reconhecer, saber usar e interpretar as técnicas de previsão da demanda;
• explicar a origem das informações do PMP, seu funcionamento e sua re-

lação com as demais atividades de PCP;
• explicar e analisar criticamente um processo;
• explicar e utilizar as ferramentas estatísticas voltadas à melhoria de pro-

cessos;
• compreender e explicar o mecanismo da tecnologia de grupo e sua rela-

ção com o leiaute;
• explicar o conceito de família de produtos;
• reconhecer vantagens e desvantagens do emprego da TG em uma orga-

nização.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos, sendo que em cada um
deles você encontrará atividades visando à compreensão dos conteúdos
apresentados.
TÓPICO 1 – PREVISÃO DA DEMANDA
TÓPICO 2 – PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
TÓPICO 3 – CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO
TÓPICO 4 – TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR
73
74
UNIDADE 2
TÓPICO 1
PREVISÃO DE DEMANDA
1 INTRODUÇÃO
Por que prever? A pergunta pode parecer tola, mas tenha certeza de uma
coisa: não é. Tentando buscar uma resposta vamos recorrer a Corrêa e Corrêa
(2006). Ao analisarem esta questão, os autores afirmam que muitos dos recursos
utilizados no processo produtivo têm materialidade física, como máquinas,
equipamentos, instalações, materiais e pessoas. Esses recursos têm uma
característica importante para os gestores, eles têm inércia decisória.
Inércia decisória é o fato de que decisões relativas a estes recursos

demandam um determinado tempo para tomarem efeito, tempo este em que a
situação permanece inalterada, mesmo com a decisão tomada.
Imagine que você é gerente de produção, precisando de um determinado

material, decide comprá-lo e faz um pedido ao seu fornecedor. Somente depois
de decorrido certo tempo é que o material estará disponível para ser utilizado,
pois antes de você recebê-lo, ele terá de ser produzido, embalado e transportado
até a sua empresa, para somente então estar a sua disposição. Se você necessita
de um novo funcionário, mesmo que tome a decisão imediatamente, levará um
tempo até que o processo de recrutamento e seleção esteja concluído e o tenha
fazendo parte da sua equipe. Até lá, você continua com a equipe incompleta, ou
seja, a situação permanecerá inalterada até que a decisão tome efeito.
E
IMPORTANT
O gestor deve ter a clareza de visão acerca do futuro e não apenas do presente,
pois é lá que a decisão tomará efeito e também é para o futuro que ela deverá ser adequada.
75
UNIDADE 2 | O ESSENCIAL NO PCP
Como diferentes decisões têm inércias diferentes, também o horizonte das

previsões deverá ser adequado e ter essa variabilidade. Heinzer e Render (2001)
falam de três categorias:
a) Previsão de curto prazo: Tem abrangência de até um ano, mas geralmente é

menor que três meses. É usada para planejamento de compras, programação e
alocação de tarefas, níveis de força de trabalho e de produção.
b) Previsão de médio prazo: Também conhecida como intermediária,

normalmente se estende de três meses até três anos. Útil para planejamento
de vendas, planejamento e orçamento de produção, orçamento financeiro e
análise de planos de operação.
c) Previsão de longo prazo: Períodos acima de três anos, sendo utilizadas para
planejamento de novos produtos, investimentos em capital, localização ou
expansão de instalações, pesquisa e desenvolvimento.
Heinzer e Render (2001) ainda explicam como as previsões de médio e

longo prazo se distiguem das de curto prazo.
a) Primeiro, as previsões de médio e longo prazo tratam de questões mais

abrangentes e suportam decisões gerenciais relativas a planejamento e
produtos, fábricas e processos.
b) Segundo, a previsão de curto prazo emprega tecnologias diferentes das

utilizadas nas previsões para prazos mais dilatados. Técnicas matemáticas,
como média móvel, suavização exponencial e extrapolação de tendências
são comuns nesse tipo de previsão. Métodos mais abrangentes e menos
quantitativos (estamos falando de método qualitativos), são úteis nas previsões
de questões como novos produtos, por exemplo.
c) Terceiro, previsões de curto prazo tendem a ser mais exatas. Fatores que
influenciam a demanda podem variar a cada dia. Isso significa dizer que
quanto mais o horizonte de tempo se estende, maior a suscetibilidade a
erros. Previsões de venda, por exemplo, devem ser atualizadas regularmente,
mantendo seu valor e integridade.
Mas que tipo de previsão as organizações precisam fazer? Heinzer e

Render (2001) sugerem basicamente três categorias:
a) Previsões econômicas: Tratam do ciclo de negócio, prevendo taxas de inflação,

fontes de capital, início de projetos estruturais e outros indicadores de
planejamento.
b) Previsões tecnológicas: Lidam com índices de progresso tecnológico, que

impactam diretamente sobre as possibilidades de novos produtos e necessidade
de novas fábricas e equipamentos.
76
TÓPICO 1 | PREVISÃO DE DEMANDA
c) Previsões de demanda: Indicam a busca pelos produtos da empresa. Também

conhecidas como previsão de venda, direcionam a produção, a capacidade
e os sistemas de programação da empresa. Também servem de input para o
planejamento financeiro, de marketing e de pessoal.
As previsões econômicas e tecnológicas são técnicas especializadas e

normalmente são atribuição do gestor de operações. Como o foco da nossa
disciplina é PCP, nos focalizaremos nas previsões de demanda.
2 POR QUE AS PREVISÕES FALHAM?

Previsão é um dos assuntos mais controversos dentro das organizações e
não é para menos que causa muitas polêmicas. Uma das polêmicas mais comuns
é o envolvimento da área financeira da organização.
Em muitas organizações a área financeira define quanto desejaria que

fosse vendido para que os retornos sobre os investimentos fossem obtidos, como
afirmam Corrêa e Corrêa (2006). Muitas vezes, esse desejo ou meta é considerado
pelos demais setores como sendo uma previsão. Esse é o primeiro grande erro de
uma empresa. Uma previsão é baseada naquilo que os clientes estão dispostos a
comprar e não naquilo que a organização gostaria de vender.
ATENCAO
Primeiro erro: Confundir previsões realistas com metas ou desejos. Previsões se

baseiam na vontade do cliente. Metas ou desejos se baseiam nos interesses organizacionais.
Outro aspecto que gera conflitos homéricos está relacionado com o fato
de acertar ou errar previsões. Se avaliarmos de forma fria as previsões, poder-se-
ia afirmar que elas SEMPRE estarão erradas. É de sua natureza, como afirmam
Corrêa e Corrêa (2006), afinal de contas são uma visão de futuro, portanto,
carregadas de incertezas. Eu não tenho uma bola de cristal que me dê certeza
sobre fatos futuros! Você tem?
Partindo deste princípio, é lógico afirmar que a discussão deveria recair

sobre o quanto erramos, ou seja, tentar reduzir as margens de erro das previsões.
Poderíamos simplificar dizendo que a melhor previsão é aquela que tem as
menores margens de erro.
77
ATENCAO
Segundo erro: Gastar tempo, esforço e recursos discutindo se a previsão está

certa ou errada, quando o foco deveria ser o quanto se está errando e como se poderia
melhorar os processos para reduzir estes erros.
Seguindo nosso raciocínio, outra falha comum é basear as decisões

empresariais em um único número de previsão. Para alguns setores isso até pode
ser suficiente, como é o caso da área comercial. Ela define um número, que passa
a ser a meta. Feito isto, compara o desempenho obtido com essa meta para saber
se está indo bem ou mal.
Nas operações industriais um único número não é suficiente. Gerentes de

produção necessitam de dois números:
a) Uma previsão de demanda ou venda.
b) Uma estimativa de erro desta previsão. Com essa informação é possível

decidir acerca de necessidades de estoques ou de mão de obra, protegendo a
organização das incertezas do mercado.
ATENCAO
Terceiro erro: Considerar apenas um número para apoiar decisões nas

operações. Essas decisões precisam de dois números, uma previsão e uma margem de erro.
Finalmente, a falta de persistência para melhorar os números. As empresas

baseiam essa fraqueza em dois argumentos básicos: errar é normal e o que importa é
quanto erramos. Com essa linha de pensamento, as empresas desistem de investir
esforços para melhorar suas previsões, afinal os erros continuarão existindo. Mas
se refletirmos sobre o mercado dinâmico em que as empresas estão inseridas,
concluiremos que o mais importante não é ter as “melhores previsões do mundo”,
mas sim, ter previsões melhores que os concorrentes.
78
ATENCAO
Quarto erro: Desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos

de previsão. Em operações, não se necessita de previsões perfeitas, mas previsões
consistentemente melhores que as dos concorrentes.
3 PREPARAÇÃO PARA A PREVISÃO

Se as previsões são tão susceptíveis a erros e falhas de interpretação,
parece bastante lógico criar uma metodologia que minimize estes inconvenientes.
Heizer e Render (2001) sugerem que sete passos sejam seguidos para montar o
sistema de previsão:
1) Determinar o uso da previsão: Quais objetivos a empresa busca? Informações

para a produção, para vendas, para finanças.
2) Selecionar itens a serem previstos: Para que linha de produtos ou produto estamos
prevendo? Que unidade de medida será utilizada?
3) Determinar o horizonte de tempo da previsão: A previsão é de curto, médio ou

longo prazo? Com que periodicidade deverá ser atualizada?
4) Selecionar o(s) modelo(s) de previsão: Dos modelos estatísticos aplicáveis à

previsão, qual a melhor opção para a organização?
5) Reunir dados necessários para fazer a previsão: Que dados deverão ser armazenados?
Onde essas informações serão armazenadas? Quem será responsável pela
coleta e manutenção desses dados?
6) Fazer a previsão: Com as condições agora oferecidas, elaborar a previsão

propriamente dita.
7) Validar e implementar os resultados: Antes da divulgação dos resultados, submetê-

los a todas as áreas envolvidas para assegurar que o modelo, os pressupostos
e os dados são válidos. Em seguida, esses resultados serão utilizados para
programar materiais, equipamentos e pessoal.
Corrêa, Gianese e Caon (2007) ainda sugerem como deve ser a configuração
de um Sistema de Previsão, que é apresentado na figura a seguir. Os dados
iniciais que explicam as vendas (clima, renda per capita, volume de produção dos
clientes etc.), a sua história e os comportamentos atípicos (variações de preço,
modificações de produtos, entrada de concorrentes no mercado etc.), são tratados
estatisticamente em modelos temporais ou causais. Esses modelos estatísticos
podem ser encontrados em softwares específicos, facilmente adquiridos no
79
mercado, mas as empresas podem configurar os seus próprios modelos em

programas simples de planilha eletrônica, como o Excel, por exemplo.
Contudo, o resultado apresentado pelos modelos estatísticos não deve

ser considerado como valor ideal e definitivo. Esses modelos matemáticos não
dão conta de todas as variáveis que afetam o comportamento das vendas. Dados
complementares sobre a conjuntura econômica (renda, taxas de juros e de câmbio
etc), clientes (intenção de compras, programas de produção, níveis de estoque etc.)
e concorrentes (preços, esforços regionais de venda, dificuldades de produção,
entrega e distribuição etc.) devem ser levantados. Os interesses e políticas da área
comercial devem ser analisados. Em fim, uma grande variedade de informações
acerca do mercado. Finalmente, esses dados são analisados em uma reunião de
previsão da qual surgirá uma previsão de vendas de consenso.
Os autores ainda alertam que essa configuração de sistema é válida para

previsões com horizontes que variam de curto a longo prazos. Contudo, os
modelos estatísticos costumam ter aplicação distinta para cada horizonte.
FIGURA 20 – SISTEMA GENÉRICO DE PREVISÃO DE VENDAS
FONTE: Adaptado de: Corrêa, Gianese e Caon (2007, p. 245).
80
Essa sistematização usada de maneira rotineira acaba por se tornar

simples. Mas, mesmo com um sistema elaborado, as empresas são conscientes de
que podem ocorrem alguns problemas, em função da realidade:
a) Previsões raramente são perfeitas. Afinal existem fatores externos que não
podem ser previstos ou controlados, mas que têm grande impacto no resultado
das previsões.
b) A maioria das técnicas de previsão presume uma estabilidade subjacente

no sistema. Em função disso é possível automatizar os cálculos e monitorar
apenas os itens que têm uma demanda errática.
UNI
Subjacente - Que não se manifesta claramente, ficando encoberto ou implícito.

(HOUASSIS, 2009)
c) Previsões mais agregadas (famílias ou total) tendem a ser mais precisas do

que previsões de produtos individuais. Essa abordagem ajuda a compensar as
previsões em excesso e em falta de cada produto.
Agora que já sabemos que devemos ter em mãos para uma boa previsão,
vamos estudar as técnicas que podem ser aplicadas.
4 TÉCNICAS DE PREVISÃO
Quando falamos em técnicas de previsão, podemos considerar duas
abordagens distintas, sugeridas por Corrêa e Corrêa (2006) e apresentadas na
figura a seguir:
a) Técnicas quantitativas: Séries históricas com as quais, segundo um método

específico, se faz uma projeção do futuro.
b) Técnicas qualitativas: Baseadas em fatores subjetivos ou de julgamento

individual ou de um grupo.
81
FIGURA 21 – ABORDAGENS DAS TÉCNICAS DE PREVISÃO
FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 262).
Os modelos quantitativos normalmente necessitam de históricos longos

de forma que se possa estabelecer um padrão de comportamento. Isso é um
indicativo de que eles são mais úteis para fazer previsões de demandas de
produtos mais maduros, que já compõem o mix de produtos da empresa. Já os
modelos qualitativos são mais indicados para produtos jovens ou lançamentos,
uma vez que não existe esse histórico longo que possibilite o uso de técnicas
quantitativas.
Outro aspecto a considerar na escolha da técnica adequada é o horizonte

de tempo. Quanto mais longo for o horizonte de tempo, menor a possibilidade
de que o passado se repita. Essa constatação indica que previsões de longo prazo
devem se utilizar de técnicas qualitativas, enquanto as de curto e médio prazos
podem ser bem sucedidas com o emprego de técnicas quantitativas.
Sipper e Bulfin (1997 apud FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010, p.19)

sugerem um fluxo para realizar a escolha (figura a seguir) e afirmam que essa
escolha da abordagem ideal passa por quatro pontos importantes:
1) A existência ou não de dados para análise.

2) A possibilidade de coleta destes dados.
3) A natureza dos dados (quantitativa ou qualitativa).
82
4) A existência ou não de fatores causais.
Independentemente da escolha, o fato é que todas as previsões têm parcelas

das duas abordagens e estas podem variar a sua participação em função da continui-
dade do padrão identificado e da existência de dados e de sua confiabilidade.
FIGURA 22 – PROCESSO DE ESCOLHA DA ABORDAGEM DE PREVISÃO
FONTE: Adaptado de: Sipper e Bulfin (1997 apud FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010, p. 19).
A figura a seguir ilustra essa variação da ênfase em cada um dos grupos

de técnicas.
83
FIGURA 23 – DIFERENTES ÊNFASES EM SISTEMAS DE PREVISÃO
FONTE: Baseado em Corrêa e Corrêa (2006, p. 263).
4.1 MÉTODOS QUALITATIVOS

Como já mencionamos anteriormente, os métodos qualitativos, na visão
de Corrêa e Corrêa (2006), incorporam mais fatores de julgamento e intuição,
na maioria das vezes são mais subjetivos. A falta de dados quantitativos e a
expectativa de que fatores subjetivos tenham maior condição de explicar o futuro,
levam ao uso dessas técnicas.
Essas técnicas podem ser usadas conjuntamente com técnicas quantitativas

para melhorar a qualidade. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) apresentam
sugestões para esse consórcio de técnicas em que técnicas qualitativas são usadas
para ajustar previsões quantitativas:
• Ajuste de previsões quantitativas quando tendem a ser inexatas e o tomador de

decisões tem conhecimento contextual importante: Fatores importantes sobre o
contexto, e que só podem ser obtidas por meio da experiência, muitas vezes
não contemplados nas previsões quantitativas. Esses fatores podem se referir
a relações de causa-efeito, questões ambientais e informações organizacionais.
• Realização de ajustes em previsões quantitativas para compensar eventos específicos:

Campanhas de publicidade, ações de concorrentes ou acontecimentos
internacionais são exemplos de eventos que muitas vezes não são reconhecidos
pelas técnicas quantitativas e devem ser incorporados às previsões finais.
A seguir, passamos a fazer uma análise de algumas das principais técnicas

qualitativas usadas no mercado.
4.1.1 Método de Delphi

Esse método, segundo Gaither e Frazier (2005), é utlizado para obter
consenso dentro de um comitê. Especialistas são submetidos a rodadas
sucessivas de perguntas respondidas anonimamente. Cada resposta é tratada
estatisticamente pelo líder do comitê, que repassa o resultado para o grupo. Nova
rodada é realizada, agora com o conhecimento das opiniões dos outros e o processo
se repete até que se obtenha um consenso acerca da previsão. Normalmente, isso
84
demanda algo em torno de seis rodadas. Esse método resulta em previsões com
as quais a maioria concorda, mesmo que tenha discordado inicialmente.
4.1.2 Júri de executivos

Essa técnica busca a opinião de pequenos grupos, que normalmente
são compostos por executivos de alto nível, acerca de uma variável de estudo
qualquer que se pretenda prever. Nem sempre o resultado representa consenso e
pode ser frágil por permitir viés.
UNI
Viés - Tendência geral ou determinada por forças externas (Ex.: o viés inflacionário
de certa medida econômica). No caso, os membros do grupo podem ter opiniões
influenciadas pelo meio externo. (HOUASSIS, 2009).
Gaither e Frazier (2005) associando essa técnica à previsão de vendas,

afirmam que o grupo é formado por executivos com capacidade de discernimento
e são originários de vários departamentos da organização. Esse comitê usa inputs
de todas as partes da organização e determina análises complementares quando
necessário. O problema é que as previsões resultantes tendem a ser apenas um
compromisso, não refletindo necessariamente as tendências que poderiam estar
presentes se as previsões tivessem sido elaboradas por um único indivíduo. Esse
método de previsão é o mais comum utilizado nas organizações.
4.1.3 Força de vendas

Certas vezes as melhores informações sobre a demanda futura vêm das
pessoas mais próximas do cliente externo, segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra
(2009). As estimativas feitas pela força de venda têm a grande vantagem de serem
atualizadas periodicamente e contarem com a subjetividade da vivência e experiência
de cada membro da equipe em relação a seus clientes. Raramente ocorrem “grandes”
equívocos. Para esses autores, essa abordagem tem várias vantagens:
• Membros da força de venda provavelmente sabem quais os produtos que os

clientes comprarão no futuro e em que quantidade o farão.
• Como a área de vendas normalmente é segmentada geograficamente, essas

informações decompostas podem ser muito úteis para dimensionamento de
estoques, planejamento da rede de distribuição e para o dimensionamento da
própria força de vendas.
85
• As previsões individuais dos membros da força de venda podem ser

combinadas para se obter números mais agregados, como vendas regionais ou
nacionais, por exemplo.
Contudo, também apresenta algumas desvantagens:
• Propensões individuais podem contaminar a previsão. Além disso, algumas

pessoas são naturalmente mais otimistas, enquanto outras são pessimistas.
• Nem sempre a força de vendas tem a capacidade de diferenciar o que o cliente

quer (uma lista de desejo) do que o cliente precisa (uma compra necessária).
• Em caso de empresas que remuneram o desempenho individual (comissão de

vendas), os vendedores podem apresentar números abaixo do real potencial de
seus clientes. Isso seria uma forma de induzir metas que podem ser facilmente
atingidas, levando a equipe a apresentar um desempenho aparentemente
satisfatório diante da organização.
4.1.4 Pesquisa de mercado

Para Corrêa e Corrêa (2006), essa técnica consiste em perguntar diretamente
ao maior interessado, o cliente, o que ele deseja comprar no futuro. Também
podemos afirmar que é uma forma de evitar as desvantagens de ouvir apenas a
força de vendas.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) lembram que essa técnica é

sistemática e inclui atividades como projetar o instrumento de coleta de dados,
decidir como aplicá-lo, identificar e selecionar uma amostra representativa da
população-alvo e analisar os resultados com o uso de ferramentas estatísticas
apropriadas.
4.1.5 Analogia histórica

Essa técnica é apropriada para produtos que estão no início de seu ciclo
de vida ou para lançamentos. Como este tipo de produto não tem um histórico
ou quando o tem ele é muito pobre, a previsão é feita através de uma analogia
com um produto similar. A técnica se baseia na premissa de que alguns padrões
de consumo se repetem em produtos similares.
86
4.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS

Ao falarmos de métodos quantitativos, precisamos compreender alguns
elementos importantes, entre eles, o fato de que há duas abordagens distintas
para essas técnicas, denominadas, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009)
de análise de séries temporais e de técnicas de modelagem causal. Corrêa e Corrêa
(2006) se referem a essas abordagens como sendo intrínsecas (séries temporais)
ou extrínsecas (séries causais).
As séries intrínsecas ou temporais examinam o padrão de comportamento

de uma única variável ao longo do tempo, considerando as razões que levam
ao comportamento que apresenta de modo a usar esse padrão para determinar
o futuro. Já a abordagem causal ou extrínseca diz respeito à descrição e
relacionamento de relacionamentos complexos de variáveis-chave.
Aqui cabe uma observação importante acerca das previsões. Elas são
uma projeção para o futuro de um comportamento apresentado no passado. Ou
seja, se acredita que o futuro repetirá o passado. É importante perceber aqui o
poder de influência do gestor e a capacidade de alteração do futuro em função
de suas decisões.
E
IMPORTANT
Se as previsões apontam para um cenário ruim, cabe ao gestor tomar as decisões

que afastam a organização deste cenário
Outro aspecto bastante relevante acerca das técnicas quantitativas, mais

especificamente das séries temporais, é o fato de que elas geralmente apresentam
três componentes principais, assim descritos por Corrêa e Corrêa (2006):
• Tendência: Uma orientação geral, para cima ou para baixo, dos dados históricos.
Uma tendência de crescimento indica um aumento futuro da variável analisada.
O decréscimo indica uma redução dos níveis futuros, enquanto a ausência de
tendência indica a permanência dos níveis históricos encontrados. As vendas
de notebooks, por exemplo, tendem ao crescimento.
• Ciclicidade: São padrões de variação que se repetem em intervalos conhecidos

do tempo. As vendas de sorvete que aumentam no verão ou de blusas de lã
que aumentam no inverno.
• Aleatoriedade: São variações das séries históricas que não foram influenciadas
pela variável em estudo, provocando “erros” na série. São incontáveis os
87
fatores que podem influenciar uma série temporal e esses fatores são totalmente
aletórios. A explosão do consumo de botas após uma enchente, por exemplo.
Agora que conhecemos algumas características das técnicas quantitativas,

vamos a elas.
4.2.1 Técnicas intrínsecas ou séries temporais

Como já mencionamos anteriormente, esse conjunto de técnicas se
baseia na ideia de que séries temporais representativas de eventos passados
podem ter seu padrão de comportamento determinado e esse padrão pode
ser replicado no futuro.
4.2.1.1 Médias móveis

A média móvel assume que a melhor estimativa do futuro é dada pela
média dos n últimos períodos. Essa quantidade de períodos é determinada pela
própria organização, podendo-se usar médias dos três últimos períodos (MM3),
de quatro (MM4), de seis (MM6) etc. A média móvel aritmética é determinada
pela seguinte expressão:
TABELA 7 – EXEMPLO DE MÉDIA MÓVEL SIMPLES
88
Faça uma análise da tabela anterior para melhor compreender a aplicação

da fórmula. Perceba que a cada novo período o dado mais antigo é eliminado
e um mais recente é incorporado. Como você pode perceber, a tabela utiliza
média aritmética simples. Contudo, algumas empresas preferem adotar a
média ponderada, atribuindo pesos maiores para os períodos mais recentes.
Esse procedimento aumenta a influência dos meses mais recentes. Essa escolha
entre uma ou outra média (aritmética ou ponderada) é baseada na experiência e
conhecimento do mercado e do produto.
Vamos recalcular a tabela exemplo utilizado a média ponderada e

atribuindo peso menores para os períodos mais antigos. Lembre-se que agora a
fórmula é outra. Afinal, estamos incorporando um peso para o dado.
Onde:
V: Valor do período
P: Peso para o período
t: Período atual
n: Número de períodos calculados
TABELA 8 – EXEMPLO DE MÉDIA MÓVEL PONDERADA
89
4.2.1.2 Suavizamento exponencial

Também conhecida como ajustamento exponencial, busca corrigir dois
problemas da média móvel:
• Primeiro, a forma básica atribui o mesmo peso para todos os n períodos, o que
pode ser corrigido com a média ponderada.
• Segundo e mais importante, a média móvel não considera dados fora do

período n.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o suavizamento exponencial

calcula a demanda do próximo período considerando a demanda real do período
atual e a previsão feita para o período atual.
Onde:
: Demanda real do último período
: Última Previsão
: Constante de Suavizamento
A constante de suavizamento α é um número entre 0 e 1 e demonstra a

influência percentual da demanda real do último período na previsão do próximo
período.
Corrêa e Corrêa (2006) explicam que (1-α) é a taxa exponencial com que
caem os pesos de ponderação dos dados históricos, de α referentes ao mês anterior
mais recente “t”. Para α(1-) para o mês anterior “t-1”, para α(1-)2 para o mês “t-2”
e assim por diante.
Na tabela a seguir está o exemplo que é apresentado com três diferentes

constantes de suavizamento. Na prática, o valor sempre estará entre 0,05 e 0,35,
segundo Corrêa e Corrêa (2006).
A utilização de constante α mais elevada enfatiza as demandas mais

recentes, lhes dando um poder de influência maior na previsão. Constantes α
menores lidam com essa demanda recente de forma mais uniforme e suave. Ná
prática, a decisão surge depois de testar diversos valores de α e indentificar o
ideal para a organização.
90
TABELA 9 – EXEMPLO DE SUAVIZAMENTO EXPONENCIAL
FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 268).
4.2.1.3 Projeção de tendências

Há casos em que os dados históricos de demanda apontam claramente para
uma tendência, que pode ser de crescimento ou de decréscimo. Essa tendência
pode ou não ser linear, mas aqui neste caderno estudaremos apenas a tendência
linear. Fernandes e Godinho Filho (2010) apresentam a equação matemática da
tendência linear:
Onde:
a: coeficiente linear da reta (valor de dt quando x = 0)
b: coeficiente angular da reta (inclinação)
: ruído (erro aleatório)
t – k: períodos considerados para determinação da tendência
Para realizar a previsão, basta estimar os valores de a e b, o que pode ser

feito de diversas formas, uma delas a regressão. A única diferença é que o tempo
passa a ser a variável independente.
91
4.2.1.4 Previsão ingênua

Este método, apesar da própria indicação do nome, é muito comumente
utilizado. O modelo é extremamente simples e se baseia na premissa de que a
previsão para o próximo período é igual à demanda real do período corrente,
segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).
O modelo pode ser melhorado incluindo a tendência da demanda. Neste

caso, cada nova previsão é ajustada com a variação entre a demanda real atual e
a demanda real do período imediatamente anterior. A tabela a seguir apresenta
esses cálculos.
Como se pode perceber pelos resultados, o modelo tem problemas quando

a demanda tem instabilidades e a variação aleatória é muito alta. Desta forma,
as previsões acabam não sendo úteis para o planejamento, mas são aceitáveis
quando se trata de séries temporais. O método tem como principais vantagens o
fato de ser simples e de baixo custo.
TABELA 10 – ELABORAÇÃO DE PREVISÃO INGÊNUA
FONTE: Baseado em Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009)
92
4.2.2 Técnicas extrínsecas ou métodos causais
4.2.2.1 Regressão linear simples

A regressão linear é uma forma de expressar a natureza do relacionamento
entre duas variáveis, como afirmam Heizer e Render (2001). Essa relação entre
as variáveis não significa uma relação de “causa e efeito”, apenas descreve o
relacionamento. A equação de regressão mostra como uma variável é afetada
pelas modificações de outra.
Reid e Sanders (2005) complementam afirmando que a variável que se

quer prever, denominada de variável dependente, está relacionada linearmente (ou
em linha reta) com uma variável conhecida, chamada variável independente.
Para que possamos compreender melhor o modelo vamos nos utilizar de

uma exemplo construído por Heizer e Render (2001). O exemplo fala de uma em-
presa de reformas de imóveis antigos que se apercebeu de que o faturamento (ven-
das) variava de acordo com a folha de pagamento local. A tabela mostra o fatura-
mento da empresa e o volume de dinheiro ganho pelos assalariados da cidade:
TABELA 11 – FATURAMENTO DA EMPRESA E VOLUME DE DINHEIRO GANHO PELOS

ASSALARIADOS
FONTE: Heizer e Render (2001).
Ao se construir um gráfico de dispersão, é possível perceber que existe

uma relação levemente positiva entre as duas variáveis. Essa constatação indica
que é possível estabelecer um relacionamento matemático que poderia ser
utilizado para a realização de previsões.
93
GRÁFICO 1 – GRÁFICO DE DISPERSÃO
O relacionamento matemático pode ser obtido utilizando a regressão dos

mínimos quadrados, como utilizada na previsão com tendência.
TABELA 12 – REGRESSÃO DOS MÍNIMOS QUADRADOS
94
Portanto, a equação de regressão resultante é:
ou
Vendas = 1,75 + 0,25 (folha de pagamento)
Voltando ao exemplo, se a câmara do comércio da cidade informar que a

folha de pagamento para o ano seguinte está projetada para ser de $600 milhões,
se poderia projetar as vendas com a equação:
Vendas (centenas de milhares) = 1,75 + 0,25 (6) = 3,25
Ou seja, vendas perfazendo um total de $325.000 de projeção de vendas.
Calculando o coeficiente de correlação
Essa medida expressa o grau ou força do relacionamento existente entre

as variáveis. Identificado como r, o valor desse coeficiente pode variar entre -1 e
1. A Figura a seguir mostra qual a lógica que está por trás do valor do coeficiente,
podendo facilitar em muito a interpretação dos dados obtidos.
Os cálculos são baseados nos dados utilizados para calcular a regressão

linear e aplicados na fórmula:
FIGURA 24 – TENDÊNCIAS DO COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO
FONTE: Heizer e Render (2001, p. 120).
95
No exemplo utilizado na regressão simples, vamos incluir a variável y2.
TABELA 13 – REGRESSÃO SIMPLES
O resultado apresenta uma correlação muito significa, afinal 0,901 é muito

próximo de 1 (valor máximo do coeficiente).
4.2.2.2 Regressão linear múltipla

Segundo Heizer e Render (2001), a regressão linear múltipla é uma
extensão prática do modelo de regressão linear simples que acabamos de estudar,
permitindo construir um modelo com diversas variáveis independentes em lugar
de apenas uma.
Imagine que no exemplo apresentado para a regressão simples, se a

empresa optasse por incluir as taxas médias de juros anuais em seu modelo de
previsão de vendas. A fórmula resultante seria a seguinte:
96
Onde:
: variável dependente (vendas)
a: uma constante
x1 e x2: valores das duas variáveis independentes (folha de pagamento e
taxa média de juros)
b1 e b2: coeficientes das duas variáveis independentes
A matemática que ampara a regressão linear múltipla é bastante

complexa, sendo normalmente resolvida em softwares específicos para estatística.
Por esta razão, deixaremos a dedução de fórmulas para os livros de estatítica.
Neste Caderno de Estudos, para que você possa interpretar os dados resultantes,
utilizaremos a fórmula extraída de um destes softwares.
O novo coeficiente de correlação é 0,96. Com isso a inclusão da variável x2

(taxa de juros) reforça o relacionamento linear. Considerando que a taxa de juros
fosse de 0,12 (12%) a previsão de vendas seria assim calculada:
Vendas ($ centenas de milhares) = 1,80 + (0,30 x 6) – (5,0 x 0,12) = 3,0
Ou seja, vendas de $300.000.
4.3 ERROS DE PREVISÃO

Na utilização de modelos matemáticos de previsão, é possível acompanhar
os erros de previsão:
• Amplitude: indica o tamanho dos erros cometidos nas previsões.
• Viés: indica a existência sistemática de erros para um mesmo lado. Isso pode se
apresentar na forma superdimensionamento (sempre errando para cima) ou de
subdimensionamento (sempre errando para baixo). De uma forma ou de outra,
isso sempre acontece em função de uma causa identificável, normalmente uma
variável desprezada no modelo. Essa causa deve ser identificada e incluída no
modelo.
Vamos estudá-los com um pouco mais de profundidade.
97
4.3.1 Viés
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que o erro de viés pode ser acompanhado
através do sinal de rastreabilidade (tracking signal, em inglês). Para possibilitar a
compreensão, vamos retomar o exemplo de medial móvel de três períodos (MM3)
apresentado na Tabela a seguir.
Os valores V (vendas reais) e P (previsão) foram extraídos diretamente

da Tabela a seguir. O erro aritmético é calculado subtraindo-se V de P. Como se
pode ver, em determinados períodos se errou para mais e em outros se errou para
menos nas previsões.
Na tabela a seguir, o valor do erro aritmético acumulado (EArA) surge da
somatória dos períodos anteriores para cada um dos períodos em análise. Assim,
em abril o valor é -7,7 pois não há valor anterior para acumular. Em maio é -40,0,
resultado da soma de abril e maio [-7,7 + (-32,3)] e assim por diante. Erro absoluto
é o valor do erro aritmético desconsiderado o sinal. Com isso o erro absoluto
acumulado acaba sendo a somatória dos períodos anteriores, resultando em um
valor positivo alto.
Erro médio absoluto (EMA) e proveniente da divisão do EAA pelo número
de período que se passaram. Assim, em abril é resultado de 7,7/1 (apenas o mês
de abril). Em maio é 40/2 (abril e maio) e assim por diante.
TABELA 14 – CÁLCULO DO SINAL DE RASTREABILIDADE (TRACKING SIGNAL)
98
Finalmente, o Tracking Signal (TS ou sinal de rastreabilidade) que é

resultado da relação EArA/EMA. Esse é o valor que deve ser acompanhado com
cuidado. Este valor sempre deve estar entre -4 e 4.
E
IMPORTANT
Qualquer valor abaixo de -4 ou acima de 4 indica a chance de o modelo gerar

uma previsão enviesada.
4.3.2 Amplitude
Há diversas formas de se medir e acompanhar a amplitude dos erros das
previsões feitas. Corrêa e Corrêa (2006) sugerem duas mais populares, o erro
médio absoluto (EMA) e o erro médio quadrático (EMQ). Para demonstrar esses
métodos vamos retomar o exemplo de suavizamento exponencial apresentado
anteriormente na tabela 9.
TABELA 15 – CÁLCULO DE ERRO MÉDIO ABSOLUTO (EMA) E DE ERRO MÉDIO QUADRÁTICO (EMQ)
O desvio absoluto é a diferença entre a previsão e a venda real. Observe que

o resultado está em módulo (despreza o sinal). O desvio quadrático é o quadrado
do desvio absoluto. Os desvios médios são as médias para cada constante de
suavizamento α utilizada no exemplo. Esses valores serão importantes para a
calibração do modelo de previsão, como veremos na próxima seção.
99
4.4 CALIBRAÇÃO DOS MODELOS DE PREVISÃO

Ao discutir o uso de um modelo de previsão, muitas vezes, nos
deparamos com uma dúvida cruel: que parâmetros escolher? Se voltarmos ao
exemplo de suavizamento exponencial apresentado na tabela 9, surge esse tipo
de questionamento. Qual a melhor constante de suavizamento α? No exemplo de
média móvel outra dúvida pode surgir. Qual a melhor quantidade de períodos a
usar para o cálculo?
Portanto, escolher esses parâmetros pode ser um desafio, caso você não
tenha um ponto de partida. A esta atividade de escolha dos melhores parâmetros
chamamos de calibração. É aqui que entram os cálculos que fizemos até agora.
Tomemos como exemplo a tabela 15. Imagine que estamos no mês de

dezembro e precisamos definir o valor α a ser usado para as previsões do ano
seguinte. A decisão mais lógica seria escolher aquele que apresentar o menor
EMA ou o menor EMQ. Como testamos três valores de α (0,1 – 0,25 – 0,8) podemos
afirmar que a melhor opção seria α = 0,25, pois o menor valor, tanto para EMA
como para EMQ. Essa escolha se baseia na premissa de que se foi bom no passado,
pode ser bom no futuro.
100
WAL-MART USA CPFR E A INTERNET PARA MELHORAR O

DESEMPENHO DAS PREVISÕES
O Wal-mart é bastante conhecido por sua análise cuidadosa das receitas de

caixa registradora e por trabalhar com os fornecedores para reduzir estoque. No
passado, como muitos outros varejistas, não compartilhava suas previsões com
seus fornecedores. Os resultados eram erros de previsão de cerca de 60 por cento
da demanda real. Os varejistas pediam mais que precisavam, e os fornecedores
fabricavam mais que podiam vender.
Para combater os efeitos maléficos dos erros de previsão sobre os estoques,

a Benchmarking Partners, Inc. foi fundada em meados dos anos 1990 pelo Wal-
mart, IBM, SAP e Manugistics para desenvolver um pacote de software chamado
CFAR (Collaborative, Forecasting and Replenishimentef), que é responsável por
um sistema colaborativo de previsão e reposição. Um benefício-chave do pacote
foi a capacidade de fornecer previsões de médio prazo mais confiáveis. O sistema
permitiu que fabricantes e comerciantes trabalhassem juntos em previsões usando
a internet em vez de fax ou telefone, o que teria sido uma sobrecarga com os
milhares de produtos estocados em cada loja que requerem previsões semanais.
O Wal-mart inaugurou o CFAR com o produto Listerine da Warner-

Lambert. O sistema funcionou do seguinte modo: o Wal-mart e a Warner-Lambert
calcularam, de maneira independente, a demanda de Listerine esperada para seis
meses, levando em consideração fatores como tendências de vendas anteriores
e planos de promoção. Em seguida, trocaram suas previsões pela Internet. Se
as previsões se diferenciavam mais que uma porcentagem predeterninada, o
varejista e o fabricante usavam a Internet para trocar comentários escritos e dados
de suporte. As partes passaram por tantos ciclos quanto necessários para convergir
para uma previsão aceitável. Depois de terminado o piloto, os benefícios para o
Wal-mart incluíram uma melhoria na posição do estoque de 85 para 98 por cento,
assim como aumentos significativos nas vendas e reduções nos custos de estoque.
Do mesmo modo, a Warner-Lambert se beneficiou tendo um plano de produção
mais regular e custos médios mais baixos.
O projeto foi supervisionado pela associação Voluntary Interindustry

Commerce Standart (VICS), que mais tarde generalizou o CFAR em um modelo
denominado CPFR, que significa sistema colaborativo de planejamento, previsão
e reposição. O CPFR é um processo de nove passos para o gerenciamento de
suprimentos e, como no caso da CFAR, as previsões desempenham um papel
importante. A meta do CPFR é gerar informações significativamente mais precisas,
que podem levar à cadeia de valor a vendas e lucros maiores. Em outras palavras,
o CPFR pode remover custos da cadeia de valor e melhorar sua rentabilidade.
101
De modo muito semelhante ao CFAR, o modelo mais geral da CPFR requer a

comparação de duas previsões (uma para cada parceiro). Entretanto, deve-se
observar que o processo ainda é valioso quando uma previsão for comparada a
vendas reais ou quando a previsão atual for comparada à previsão anterior. De
qualquer modo, a colaboração melhora a precisão das previsões.
Em seguida ao piloto com a Warner-Lambert, o Wal-mart teve um piloto de

CPFR com a Sara Lee, no qual as empresas trocaram informações como previsões
e dados de reposição. Em troca, o Wal-mart se beneficiou assegurando-se de que
teria o produto certo, no tempo certo e no lugar certo, aumentando, desse modo,
a satisfação do cliente e a rentabilidade.
Além do Wal-mart, várias outras empresas importantes já se dedicaram

a planos piloto para testar o CPFR. Exemplos incluem Kimberly-Clarck, Kmart,
Walgreens, Schering-Ara, Nabisco e Wegmans Food Markets, entre outros. Em
geral, as empresas que participaram de pilotos afirmam que o investimento
feito no CPFR foi relativamente pequeno porque a Internet e os padrões de
comunicações já existiam, e as implicações em ternos de recursos humanos foram
poucas. Em troca, as empresas que adotaram o CPFR puderam reduzir o capital
de giro, de modo que o dinheiro pôde ser investido em usos mais produtivos,
como desenvolvimento e marketing de novos produtos, redução de despesas
operacionais e crescimento das vendas a cada ano.
A despeito dos pilotos promissores, a velocidade de adoção do CPFR tem

sido mais lenta que o previsto. Primeiro, muitas empresas ainda têm sistemas
de informação que retardam a implementação. Segundo o compartilhamento de
informações, que é crítico para o sucesso do CPFR, requer que os parceiros confiem
que cada um está trabalhando com os melhores interesses. Sem essa confiança, o
compartilhamento de informações completas não se materializará e o CPFR não
será bem-sucedido. Por fim, a implementação do CPFR se diferencia em termos
de geografia. Por exemplo, na Europa, o CPFR encontrou barreiras diferentes das
verificadas nos Estados Unidos, levando alguns praticantes a considerar modelos
regionais de CPFR em vez de abordagens mais amplas.
FONTES: Krajewski, Ritzman e Malhotra, (2000, p. 440).
102
RESUMO DO TÓPICO 1
• Uma contextualização sobre o que é e a importância da previsão, como fator

fundamental para as decisões empresariais.
• Uma discussão acerca dos erros mais comuns da organizações e que levam a
previsões falhas.
• Quais os requisitos preparativos a serem desenvolvidos pelas operações para

que erros sejam evitados e se obtenha previsões muito boas.
• A explicação da aplicação das principais técnicas qualitativas e quantitativas

de previsão, inclusive com uma metodologia para a escolha da técnica mais
adequada para cada caso.
• Demonstradas dois erros comuns das previsões, o viés e a amplitude, e a sua

metodologia de controle.
• Finalmente, discutiu-se a forma de calibrar os modelos de previsão de demanda

da organização.
103
AUTOATIVIDADE
1 Explique por que as previsões são tão importantes para a organização.
2 Esclareça por que muitas organizações falham da elaboração de suas

previsões.
3 Como uma operação pode escolher a técnica de previsão mais adequada à

sua realidade?
4 Quais as diferenças entre as técnicas qualitativas e as quantitativas?
5 Explique os fenômenos dos erros de amplitude e de viés.
6 Como se calibra um método de previsão para que ele seja o mais assertivo
possível?
104
UNIDADE 2 TÓPICO 2
PROGRAMA MESTRE DE
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Reid e Sanders (2005) vão nos auxiliar na definição de PMP – Programa-
Mestre de Produção. Para eles:
O Programa-mestre de produção (MPS) muitas vezes é definido com

especificações em produtos ou serviços em vez de moeda corrente.
Ele mostra quantos produtos ou serviços estão planejados para cada
período, com base nos recursos autorizados no plano agregado. (REID;
SANDERS, 2005, p. 289)
UNI
O autor utiliza o acrônimo inglês MPS (Master Production Schedule) que é

traduzido para o português como PMP (Programa Mestre de Produção).
Na manufatura, o programador elabora o programa com base na

capacidade disponível, enquanto que nas operações de serviços, o gerente
administrativo, o gerente do departamento ou o supervisor podem elaborar o
programa.
O PMP é a forma de programar antecipadamente a manufatura ou os

serviços. Trata de uma declaração do que deve ser produzido e, portanto, não
pode ser confundido com o atendimento da demanda. O atendimento da demanda
leva em conta a eficácia operacional e os custos. Em função dessa característica,
os produtos programados através do PMP podem ser acabados e estocados,
aguardando o momento de expedição.
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que o PMP é responsável pela coordenação

entre a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a
programar a produção.
O PMP como ferramenta de comunicação
105
Os autores ainda levantam a questão do PMP como indutor de um

processo de comunicação entre diferentes funções organizacionais envolvidas
com o processo de planejamento. Na figura a seguir, podemos visualizar essas
diferentes funções. Vamos analisar a ligação com cada uma delas.
A gestão da demanda inclui atividades como previsão de demanda,

entrada de pedidos, compromisso de pedido e distribuição física, relativos a
produtos, requisitos de instalações, ou de distribuição. Se, eventualmente, alguma
das diferentes demandas não for informada corretamente ao programador,
de forma contínua e confiável, ela simplesmente não será incluída no PMP e,
consequentemente, não será atendida.
FIGURA 25 – CONEXÕES DO PMP
FONTE: Reid e Sanders (2005, p. 290).
Já o plano de produção, ou plano agregado, sustenta o plano de marketing.

Cabe ao programador-mestre se ater às condições impostas por estes. O passo
seguinte é a elaboração do PMP propriamente dito. Para isso os passos são os
seguintes, segundo Reid e Sanders (2005):
1) O programador-mestre elabora o PMP a ser proposto.
2) O programador-mestre se utiliza de técnicas de cálculo de capacidade

aproximada da operação para verificar se a empresa tem a capacidade para
atender ao plano.
3) Se o PMP for considerado viável pelo programador-mestre, passa para a análise

do atendimento ao cliente, do uso efetivo dos recursos e do investimento em
estoques.
106
TÓPICO 2 | PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
4) Se o PMP proposto for aceito pela operação, ele é convertido em PMP

autorizado. Caso a capacidade seja insuficiente o plano pode ser modificado
ou a capacidade expandida.
O PMP é responsável por suprir o MRP com as informações sobre o que e

quando produzir. Com base nestas informações, o MRP faz todos os cálculos de
necessidades de materiais.
Objetivos do PMP
De forma sucinta, poder-se-ia dizer que os principais objetivos do PMP

são:
1) Alcançar o nível de atendimento ao cliente desejado, seja através da

disponibilidade dos estoques, seja pela capacidade de resposta rápida às
demandas dos clientes.
2) Fazer o melhor uso possível dos recursos produtivos (material, mão de obra,
máquina/equipamentos).
3) Minimizar os investimentos em estoques de matérias-primas, produtos em

processo e produtos acabados.
Para atingir esses objetivos, o PMP deve satisfazer a demanda dos clientes,
não exceder a capacidade da operação e atuar dentro dos limites impostos pelo
plano agregado.
2 POR QUE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO

O Programa Mestre de Produção está firmemente embasado no
Planejamento de Vendas e Operações (PVO). O PVO é um processo periódico
(normalmente mensal) de revisão dos planos, com base nas flutuações da
demanda, da disponibilidade de recursos e do suprimentos de materiais. É a
partir dele que nasce o PMP, como mostra a figura a seguir:
107
FIGURA 26 – O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS ATÉ O PMP
Entre os planos e objetivos estratégicos definidos pela alta cúpula

organizacional e a execução, há um longo caminho, normalmente, sob
responsabilidade das gerências intermediárias. São as gerências que transformam
esses objetivos estratégicos em ações de execução no nível tático.
Contudo, o planejamento dessas tarefas mais operacionais não pode ser

feito ao acaso ou apenas respondendo à variação contínua da demanda. O caos
se instalaria na organização, com formação de gargalos, horas extras, taxas de
produção variáveis e desperdício de recursos produtivos.
Em teoria, um bom planejamento da produção deveria buscar o

máximo serviço aos clientes, os mínimos estoques e o máximo emprego dos
recursos produtivos. Contudo, o mundo real nos mostra que esse quadro ideal
é utópico. Respostas rápidas, por exemplo, exigem estoques elevados ou altos
investimentos estruturais (máquinas, equipamentos e instalações). Isso significa
que os programadores nem sempre buscarão uma opção perfeita, mas aquela que
minimiza impactos conflitantes e leva ao comprometimento dos envolvidos no
processo de atendimento dos clientes.
UNI
Utópico – 1. Relativo à ou próprio da utopia. 2. Que tem o caráter de utopia; que

é fruto da imaginação, da fantasia, de um ideal, de um sonho; quimérico.
108
Voltando ao PVO, ele apresenta um elevado nível de agregação de

informações, que nesse nível não significa problema. Contudo, no processo
produtivo, a informação precisa ser desagregada. São necessários detalhes
para que os recursos sejam utilizados da melhor maneira. Essa é a missão do
programador ao elaborar o Plano Mestre de Produção. O desafio é atender à
demanda, mantendo taxas de produção estáveis, minimizando os estoques.
O plano mestre é operacional, parte de um mais amplo e abrangente,

que é de vendas e operações, antigamente chamado simplesmente de
plano agregado de produção. (CORRÊA;CORRÊA; 2006, p. 504)
E
IMPORTANT
O PMP representa o que a empresa vai produzir, expresso em configurações,

quantidades e datas, não sendo uma previsão, mas uma realidade a ser
operacionalizada pela produção.
3 COMO FUNCIONA O PMP

O PMP tem um registro básico que atua como suporte informacional
para todo o processo de planejamento, tendo como foco os produtos acabados
demandados, as quantidades e os períodos em que devem ser produzidos.
A função do PMP, para Corrêa e Corrêa (2006), então é balancear suprimento

e demanda de produtos acabados, período a período, com um horizonte médio
(normalmente entre 1 e 6 meses). Isso significa ter uma visão futura da demanda,
considerando suas diferentes fontes, período a período, e os respectivos recursos
necessários. Uma forma básica desse registro é apresentada na tabela a seguir.
TABELA 16 – REGISTRO BÁSICO DE PMP

Item de PMP Lapiseira P207 Atrasos 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total
Estoque projetado disponível
Disponível para promessa
Programa mestre de Produção (PMP)
109
O número de períodos (1, 2, 3, 4, 5...) depende do horizonte de planejamento

que se pretende para o PMP. Esse período pode representar um dia, semana,
quinzena ou até mesmo um mês.
O período 1, convencionalmente é definido como o período corrente

(presente). À medida que um período passa, todas as colunas migram uma
posição para a esquerda e as pendências que permaneceram do período 1 vão
para a coluna atrasos.
As linhas do registro são:
• Previsão de venda: É a demanda independente que se espera. Ou seja, é o que

se imagina que o mercado vai procurar em termos de produto acabado.
• Demanda dependente: É o volume que será vendido no futuro como parte de

algum produto e que pode ser calculado por estar sob controle da operação.
• Pedidos em carteira: Produtos já vendidos, mas que ainda não foram

despachados.
• Demanda total: É a combinação das três anteriores. À medida que os pedidos

entram, vão para a coluna “pedidos em carteira” e são descontados da
“previsão de venda”.
• Estoque projetado disponível: Projeta o estoque do item que estará disponível

em determinado período futuro. O PMP perfeito busca “estoque zero”, contudo
pode ser estabelecido um estoque de segurança, a critério da empresa.
• Disponível para promessa: É o suprimento de produtos, deduzidos os pedidos

em carteira. Em outras palavras é o que pode ser prometido ao cliente.
• Programa Mestre de Produção (PMP): Ordens definidas, manual ou

automaticamente, pelo programador. São as ordens produção a serem emitidas
para satisfazer a demanda.
Para que possamos compreender a dinâmica do PMP vamos montar um

exemplo com base no produto cuja estrutura foi apresentada anteriormente.
TABELA 17 – REGISTRO BÁSICO DO PMP DA LAPISEIRA P207

Previsão de demanda 200 200 200 200 200 200 200 200
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200
Estoque projetado disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 -160
Programa mestre de Produção (PMP) 400 400 400
110
A lógica dos cálculos é bastante simples:
EPDperíodo n = EPDperíodo n–1 – DT + PMP
Onde:
EPD: Estoque projetado disponível
DT: Demanda total
PMP: Programa Mestre de Produção
No período 8, como nada foi produzido da lapiseira e a demanda se

manteve estável, se tem estoque disponível negativo (-160), o que segnifica dizer
que sequer se conseguiu atender à demanda do período. Como esses sistemas são
automatizados, imediatamente será percebida essa pendência e o sistema emitirá
uma ordem de produção de 400 peças, que foi o lote mínimo definido para o
produto (veja tabela a seguir).
TABELA 18 – REGISTRO BÁSICO DO PMP DA LAPISEIRA P207 COM RECUPERAÇÃO DO

BALANÇO POSITIVO
Previsão de demanda 200 200 200 200 200 200 200 200
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200
Estoque projetado disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 240
Programa mestre de Produção (PMP) 400 400 400 400
Caso a organização opte por manter um estoque de segurança, basta

que isso seja parametrizado no sistema, e este será incoporado ao cálculo para
determinação das ordens a serem emitidas.
111
RESUMO DO TÓPICO 2
• Uma introdução teórica sobre o PMP, alertando para a sua importância e a sua
conexão com outras fontes de informação, como o PVP, por exemplo.
• Esclarece os objetivos que a organização busca com o PMP e como pode

conseguir isso.
• Apresenta o funcionamento dos registros e cálculos básicos no PMP.
112
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que é um Programa Mestre da Produção.
2 Que objetivos tem a gestão da operação ao estabelecer um PMP?
3 Qual a relação entre o PMP e o PVO?
4 O PMP tende a manter o estoque projetado disponível zerado. O que fazer

para assegurar atendimentos emergenciais?
113
114
UNIDADE 2
TÓPICO 3
CONTROLE ESTATÍSTICO DO
PROCESSO
1 INTRODUÇÃO
As empresas de uma forma geral buscam resultados financeiros.
As OSCIPS (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público), mais
conhecidas como ONG (Organizações não governamentais), fogem dessa regra,
pois o que buscam não é lucro, mas sim, atendimento de alguma necessidade
de seu público-alvo.
O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de

ações bem feitas às quais chamamos de processos. De uma forma geral,
podemos dizer que praticamente tudo que realizamos em uma organização
é um processo. Poderíamos, então, dizer que o processo é responsável pela
transformação de alguma coisa em outra coisa de maior valor. A figura a
seguir demonstra esse raciocínio.
FIGURA 27 – FUNCIONAMENTO DE UM PROCESSO
FONTE: Falconi (2004).
Elaborando uma definição, poderíamos adotar a da NBR ISO 9000:2000,

que diz: “Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
Falconi (2004) amplia a compreensão dos processos fazendo uma analogia

com o diagrama de causa e efeito. Para ele, causas (entradas e o processo) levam
a efeitos (saídas) e, portanto, se poderia afirmar que processo é um conjunto de
115
causas. Seguindo esse raciocínio, os processos poderiam ser sistematicamente

subdivididos em processos menores, de forma a incorporar o conceito de
complexidade. Desse modo, podemos ter duas classes de processos: os elementares
e os complexos, descritos por Maranhão e Macieira (2004) da seguinte forma:
• Processos elementares: Unidade elementar ou célula de um processo,

composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade.
• Processos complexos: Compostos por uma reunião interconectada de

processos elementares.
A figura a seguir apresenta um exemplo através do qual é possível

perceber a divisibilidade dos processos. Da complexidade até a elementaridade.
Enquanto for possível dividir e identificar entradas e saídas, teremos processos.
FIGURA 28 – EXEMPLO DA DIVISIBILIDADE DOS PROCESSOS
FONTE: Adaptado de: Falconi (2004)
Transportando esse raciocínio para as organizações é fácil perceber que

estas são uma grande rede de processos interligados, de cuja complexidade
resultam os resultados organizacionais. A manutenção do controle sobre esta
rede permite o controle sobre os resultados. Se a empresa quiser melhorar os
resultados deve melhorar os processos.
E
IMPORTANT
Ter os processos sob controle é assegurar resultados e melhorá-los é otimizar

resultados. Se a empresa quiser melhorar os resultados deve melhorar os processos.
116
TÓPICO 3 | CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO
Agora vamos refletir um pouco sobre esse aspecto de controle. Afinal de

contas o que é isso? Que impacto ter ou não controle pode trazer?
Controle dos processos
Como concluímos anteriormente, a organização é uma “rede de processos”

inter-relacionados. Portanto, o primeiro passo para que se possa ter controle
sobre esse ambiente é conhecer todos os entes que fazem parte dele, como se
relacionam e que resultados podem oferecer (bons ou ruins).
Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as

relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a situação
e a possibilidade de prever resultados uma vez que estes serão consequência das
causas que estão sob controle. Numa situação em que não há essa preocupação
com controle, esse domínio da situação não existe. Sem isso é impossível prever
os resultados, pois não temos o controle sobre entradas e sobre a transformação.
A figura a seguir esquematiza essas duas ideias.
FIGURA 29 – PROCESSOS COM E SEM CONTROLE
Contudo a realidade não é tão simples e restrita apenas a ter ou não

controle. Há uma infinidade de possibilidades de níveis de controle entre esses
dois extremos, se referindo às variáveis e atributos controlados. Transpondo isso
para gráficos ou cálculo de indicadores, podemos determinar em que grau a
organização tem ou não o controle de uma determinada situação.
Partindo deste raciocínio, Maranhão e Macieira (2004) afirmam que as

organizações que mantêm os seus processos sob controle têm características
facilmente identificáveis. Seriam elas:
• Existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem

contribui para a sua consolidação.
117
• Os processos de trabalho são identificados e controlados.
• Existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo

menos nos pontos críticos.
• A organização é gerida com base nestes indicadores.
• Os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a

satisfação dos clientes.
• As pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma

estruturada, previsível e organizada.
Essas características e os resultados obtidos são reflexos de uma

administração competente. Competente em função do embasamento teórico
necessário, da perfeita compreensão e aplicação deste conhecimento e da sua
abertura ao aprendizado. Aqui se encaixa com perfeição a capacidade de aprender
com base no que ouve. Naquilo que o cliente e a própria organização têm a dizer
sobre o seu funcionamento. Scherkenbach (1993) apresenta o conceito de “vozes”,
se referindo às duas formas de feedback que surgem do processo.
A primeira é a voz do cliente que traz a satisfação (ou não) do cliente com
o resultado do processo. Essa percepção do cliente é obtida através de medições
objetivas realizadas pela própria organização. A segunda, a voz do processo,
é resultado da análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou
resultado. Esse desempenho deve ser obtido através de requisitos do processo
e que foram projetados com base nas expectativas dos clientes. Estes requisitos
devem ser monitorados continuamente e tratados estatisticamente. A figura a
seguir apresenta esta proposição.
Com as informações passadas pelas “vozes” a organização passa a

conhecer a si própria e aos problemas que tem. As informações agem como um
painel de instrumentos que dá informações ao motorista. Perceba este detalhe.
E
IMPORTANT
O controle de processo apenas dá as informações. A decisão é dos gestores. É o

ser humano quem define as ações a serem implementadas.
118
FIGURA 30 – O FEEDBACK NO CONTROLE DE PROCESSO
FONTE: Adaptado de: Maranhão e Macieira (2004, p. 18).
Processos como atendimento de necessidades dos clientes
Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus dese-

jos e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado
de processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica que os processos
foram realizados com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar esse
valor esperado pelo cliente, ele deve ser corrigido ou eliminado do sistema.
Podemos concluir que um processo deve ser desenhado para gerar um

produto que atenda aos clientes. Em caso contrário, somente uma coincidência
muito grande faria com que o produto produzido atendesse completamente as
necessidades dos clientes.
Para isso, o primeiro passo é definirmos a diferença entre necessidade e

expectativa. São coisas diferentes, mas devem ser percebidas, compreendidas e
incorporadas ao produto que lhes será apresentado como resposta.
Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz

questão de falar. Como exemplo, tomemos a aquisição de um carro. O modelo,
a cor, a potência do motor são aspectos que o cliente enfatiza e são facilmente
identificáveis pela organização.
Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas

normalmente não são faladas. Não se sabe exatamente a causa, mas provavelmente
têm relação com o fato de que o cliente considere estes aspectos obrigatórios.
No caso de nosso exemplo do carro, poderíamos afirmar que são expectativas: o
desejo de um bom atendimento, informações precisas e oportunas, bom humor
119
do vendedor, enfim, aquele “algo mais” responsável por surpreender o cliente e

cativá-lo.
Como estamos lidando com pessoas e elas podem mudar de ideia ao longo
do tempo, é importante que estas necessidades e expectativas sejam validadas
com frequência. A única forma de fazê-lo é perguntando ao cliente. Isso nos
assegura permanentemente que estamos no caminho certo.
Uma vez compreendidas essas necessidades e expectativas, elas devem

ser registradas formalmente, no contrato que a organização estabelece com o seu
cliente. Com esse caráter mais oficial, necessidades e expectativas passam a ser
requisitos e devem ser cumpridos.
Os requisitos são incorporados aos processos. Afinal, é deles (os processos)

que sai o produto esperado pelo cliente. Essa incorporação adentra em efeito
cascata na organização, de forma que todos os envolvidos nos processos que
produzirão o produto conheçam os requisitos e realizem a parte que lhes compete
no cumprimento destes. A figura a seguir mostra esse efeito cascata.
FIGURA 31 – ESTABELECIMENTO DOS REQUISITOS DO CLIENTE
Considerando que todos os processos sejam realizados em conformidade

com estes requisitos, é razoável supor que se obtenha a satisfação do cliente. A
figura a seguir mostra essa ideia.
FIGURA 32 – OBTENÇÃO DA CONFORMIDADE DO PRODUTO
2 MELHORIA
Num mundo de mudanças constantes e muitas vezes drásticas, com
concorrentes cada vez mais competentes, é impossível para uma empresa
120
permanecer competitiva caso se mantenha fazendo as coisas da mesma forma, por

longos períodos. Ela será logo superada por concorrentes em evolução constante.
A única saída é melhorar.
Há duas formas complementares de se enxergar a melhoria, segundo

Slack et al. (2002):
1. Melhoria contínua, muito conhecida por seu nome japonês kaizen; e

2. Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.
2.1 MELHORIA CONTÍNUA

É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se
na filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de
produção e estabelecer metas audaciosas. O espírito é incentivar os colaboradores
a continuamente usarem as ferramentas da qualidade para procurar formas
de melhorar passo a passo a qualidade do que fazem. A expectativa é que os
benefícios principais sejam obtidos ao longo do tempo.
Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada
a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming.
Através da análise da figura a seguir, podemos perceber que o final de uma
rodada do Ciclo PDCA corresponde ao início do ciclo seguinte. O Ciclo PDCA
será estudado detalhadamente em capítulos posteriores.
Contudo, sem o devido acompanhamento, o processo tende a retroceder.

A melhor forma de estabelecer a melhoria definitivamente é lhe dar um caráter
formal através de seu registro em norma técnica. Assim passa a ser passível de
auditoria e as pessoas responsáveis pelo processo percebem a relevância da
melhoria para a organização.
A premissa central é que a cada passo dado se deve estabilizar o processo

para não se correr o risco de retrocesso. Um retrocesso pode abalar a confiabilidade
em todo o trabalho de busca de melhorias.
121
FIGURA 33 – A MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA
FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 606).
2.2 MELHORIAS RADICAIS

Visam ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados
mais drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos
maiores. Também conhecido como Reengenharia do Processo de Negócios (BPR
– Business Process Re-engineering), na prática trata-se de uma mistura de diversas
técnicas de melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos,
gerenciamento da rede de valor etc.).
Slack et al. (2002) definem o BPR como sendo:
O repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de

negócios, para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas
de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade
(SLACK et al., 2002, p. 607)
E
IMPORTANT
Enquanto melhoria contínua, trabalha de forma lenta, agindo principalmente na

mudança de comportamento e postura das pessoas. As melhorias radicais agem diretamente
nos fatos geradores dos problemas fazendo investimentos em soluções rápidas.
122
3 POR QUE USAR SOLUÇÕES ESTRUTURADAS

PARA RESOLVER PROBLEMAS?
Para que se tenha um ambiente organizacional favorável à solução racional
dos problemas Falconi (2004) recomenda prover três tipos de recursos:
a) Recursos humanos treinados, sinceramente interessados e comprometidos em

dar a sua participação ao negócio (humanware).
b) Metodologia de trabalho adequada (software); e
c) Infraestrutura adequada, em termos de instalações, ferramentas e equipamentos

(hardware).
Nesse contexto, a metodologia é entendida como uma sequência de

ações planejadas e lógicas, destinadas a facilitar uma solução aceitável para um
problema apresentado. Portanto, uma boa solução vem do bom caminho seguido.
4 CICLO PDCA
É uma ferramenta que objetiva organizar o pensamento do processo de
melhoria, tornando mais fácil tirar um processo de um estágio insatisfatório para
um estado desejado. Para tanto Deming, sugeriu o ciclo PDCA, um acrônimo
originário das palavras:
• Plan: Planejar o trabalho a ser realizado.
• Do: Executar o trabalho planejado.
• Check: Medir ou avaliar o que foi feito, assim identificando a diferença entre o
que foi feito, em relação ao que foi planejado.
• Action: Atuar corretivamente sobre a diferença identificada. A atuação

corretiva pode ocorrer sobre o que foi feito (retrabalho, reparo etc.) ou sobre o
planejamento.
123
FIGURA 34 – O CICLO PDCA
FONTE: Maranhão e Macieira (2004).
Para facilitar a sua operacionalização o planejamento e execução são

subdivididos:
QUADRO 7 – PLANEJAR E EXECUTAR

Fase Significado Detalhamento
P Planejar − Estabelecer objetivos
− Definir o método
− Definir os recursos necessários para atingir os objetivos estabele-
cidos
D Executar − Educar (neste caso, desenvolver a capacidade física, intelectual,
emocional, moral e espiritual de um indivíduo visando a sua
melhor integração ao grupo)
− Treinar (neste caso, desenvolver em um indivíduo as habilidades
profissionais necessárias à execução da tarefa)
− Realizar o produto
FONTE: Autor.
Fazer uma melhoria é fazer girar continuamente o Ciclo PDCA. É o camin-

ho mais seguro, racional e barato para executar os processos da nossa vida prática.
5 AS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO

Como o nosso foco é o planejamento, é lógico pensar que garantir a quali-
dade do que se produz, através da gestão dos processos, é elemento de aumento
da confiabilidade. Isso assegura que ações planejadas acontecerão e os prazos serão
cumpridos. Vejamos então as ferramentas usadas para realizar esse controle.
124
5.1 ESTRELA DECISÓRIA

Base conceitual dos grupos de CCQ – Círculos de Controle da Qualidade.
Tem como premissa o uso do trabalho em equipe para a obtenção da solução
ideal para um determinado processo.
FIGURA 35 – ESTRELA DECISÓRIA
FONTE: Maranhão; Macieira (2004).
As principais ferramentas utilizadas em função das necessidades da

estrela decisória:
QUADRO 8 – ASSOCIAÇÃO DE OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE COM A ESTRELA DECISÓRIA
125
5.2 BRAINSTORMING / BRAINWRITING

Reunião de pessoas focadas em produzir sugestões diversas, sem
qualquer tipo de censura. É um exercício de criatividade com análise posterior da
viabilidade das sugestões propostas.
O Brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias através da

contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos num grupo. A utilização
deste método baseia-se no pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os
indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação atra-
vés do desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.
As sessões de brainstorming podem ser estruturadas de uma forma rígida

em torno de determinado objetivo ou de uma forma totalmente livre, dependendo
dos gestores de topo. Contudo, para encorajar a participação e a criatividade, os
gestores devem dar total liberdade e não emitir críticas nestas sessões.
Após a sessão de brainstorming, onde poderão ser geradas dezenas de

ideias, é necessário efetuar escolhas retirando todas as que não se adequam aos
objetivos e às capacidades financeiras, técnicas ou administrativas da organização.
Resumindo, as lições básicas sobre Brainstorming:
• Gere inicialmente o maior número possível de ideias: Linus Pauling já dizia “A

melhor forma de ter uma boa ideia é ter várias ideias”.
• No começo não descarte ideias esdrúxulas.
• Concentre seu esforço nas melhores ideias.
• Mantenha o controle: por mais que seja estimulada a freneticidade inicial, a

equipe precisa saber quando já tem ideias suficientes para dar prosseguimento
ao processo. Essas versões que surgirão no Brainstorming ainda serão refinadas.
Ideias “suficientemente boas” é o que você precisa agora.
Cabe ao facilitador:
QUADRO 9 – ATRIBUIÇÕES DO FACILITADOR DO BRAINSTORMING

Condição Finalidade/comentários
Manter o clima favorável às Para que os participantes se sintam estimulados a dar sugestões.
sugestões Eles devem estar à vontade e desafiados para o exercício
Manter o dinamismo e Manter as pessoas estimuladas sobre o assunto apreciado. Se o
objetividade das sujestões exercício for arrastado, logo o grupo poderá perder o interesse.
Assegurar a mesma oportunidade Os mais tímidos devem ser estimulados e os mas impulsivos
para todos contidos, sem ferir as pessoas.
Mesmo as idéias aparentemente desconexas inicialmente
Assegurar o respeito por todas as
podem tornar-se úteis num outro nível de consideração As
idéias (nunca criticar)
crítcas e brincadeiras de mau costo devem ser abolidas.
O grupo não pode se limitar às primeiras investidas do
Só termnar o processo com a
entusiasmo necessário aprofundar e, enquanto houver
exaustão do grupo
perspectivas de novas idéias, o processo deve continuar.
126
O brainwriting nada mais é do que um brainstorming escrito.
5.3 FLUXOGRAMA
O fluxograma representa uma sequência de trabalho qualquer, de forma
detalhada (pode ser também sintética), em que as operações ou os responsáveis e
os departamentos envolvidos são visualizados nos processos.
É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do

processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento dentre outros.
Principais objetivos:
• uma padronização na representação dos métodos e dos procedimentos;

• podem-se descrever com maior rapidez os métodos;
• pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas;
• podem-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
• permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
O fluxograma visa ao melhor entendimento de determinadas rotinas,

através da demonstração gráfica. (Existem estudos que comprovam que o ser
humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada
de imagens.)
E
IMPORTANT
“É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual

as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não
a maneira como o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas
e procedimentos manda que sejam feitas.” Eles são, portanto, uma fotografia real de uma
situação estudada”. (OLIVEIRA; 2001)
FIGURA 36 – SÍMBOLOS DE FLUXOGRAMAS
127
5.4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O que é e para que serve? O diagrama de causa e efeito é a representação
gráfica das causas de um fenômeno. É um instrumento muito usado para estudar:
1) Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo,

desempenho, oportunidade).
2) As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).
Como fazer o diagrama de causa e efeito?
1) Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer
ou o que deve ser evitado).
2) Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas

envolvidas, leia.
3) Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos,

incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming.
4) Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias,

terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte
o diagrama, confira, discuta com os envolvidos.
Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado

(fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos).
128
FIGURA 37 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
129
FIGURA 38 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (6M)
FIGURA 39 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (4M)
5.5 HISTOGRAMA
Uma leitura atenta do histograma deve responder a questões como:
130
1) Qual é a forma da distribuição?

2) Existe um ponto central bem definido?
3) Quão grande é a variação?
4) Qual é a amplitude dos dados?
5) Existe apenas um pico?
6) A distribuição é simétrica?
7) Existem barras isoladas?
8) Quais conclusões que você pode tirar sobre o desempenho do processo em
relação à característica estudada?
9) O histograma é conclusivo ou seu aspecto sugere a necessidade de estratificação
para buscar as causas das anomalias encontradas?
5.5.1 Tipos de histogramas

Histograma simétrico, tipo distribuição Normal
Característica: a frequência é mais alta no centro e decresce gradualmente

para as caudas de maneira simétrica (forma de sino). A média e a mediana são
aproximadamente iguais e localizam-se no centro do histograma (ponto de pico).
Quando ocorre: forma usualmente observada em processos padronizados,

estáveis, em que a característica de qualidade é contínua e não apresenta nenhuma
restrição teórica nos valores que podem ocorrer.
FIGURA 40 – MODELO DE HISTOGRAMA SIMÉTRICO, TIPO DISTRIBUIÇÃO NORMAL
FONTE: Autor.
Histograma assimétrico e com apenas um pico
131
FIGURA 41 – MODELO DE HISTOGRAMA ASSIMÉTRICO E COM APENAS UM PICO
FONTE: Autor.
Características: a frequência decresce bruscamente em um dos lados de

forma gradual no outro, produzindo uma calda mais longa em um dos lados.
A média localiza-se fora do meio da faixa de variação. Quando a assimetria é à
direita, a mediana é inferior à média. Quando a assimetria é à esquerda a mediana
é superior à média.
Quando ocorre: possivelmente, a característica de qualidade possui

apenas um limite de especificação e é controlada durante o processo, de modo
que satisfaça a essa especificação.
Histograma tipo “despenhadeiro”
FIGURA 42 – MODELO DE HISTOGRAMA TIPO “DESPENHADEIRO”
FONTE: Autor.
Característica: o histograma termina abruptamente de um ou dos dois

lados, dando a impressão de faltar um pedaço na figura.
Quando ocorre: possivelmente foram eliminados dados por uma inspeção

100%. Nesse caso o “corte” coincide com os limites de especificação.
Histograma com dois picos

132
FIGURA 43 – MODELO DE HISTOGRAMA COM DOIS PICOS
FONTE: Autor.
Característica: ocorrem dois picos e a frequência é baixa entre eles.
Quando ocorre: em situações em que há mistura de dados com médias

diferentes obtidas em duas condições distintas. Por exemplo, dois tipos de
matérias-primas, duas máquinas ou dois operadores. A estratificação dos dados,
segundo esses fatores, poderá confirmar ou não tais conjecturas.
Histograma do tipo “platô”
FIGURA 44 – MODELO DE HISTOGRAMA DO TIPO “PLATÔ”
FONTE: Autor.
Característica: classes centrais possuem aproximadamente a mesma

frequência.
Quando ocorre: aspecto possível quando há mistura de várias distribuições

com médias diferentes.
Histograma com uma pequena “ilha” isolada
133
FIGURA 45 – MODELO DE HISTOGRAMA COM UMA PEQUENA “ILHA” ISOLADA
FONTE: Autor.
Característica: algumas faixas de valores da característica de qualidade

observada ficam isoladas da maioria dos dados, gerando barras ou pequenos
agrupamentos separados.
Quando ocorre: possivelmente, ocorreram anormalidades temporárias

no processo, erros de medição, erros de registro ou transcrição dos dados,
produzindo alguns resultados muito diferentes dos demais.
Vejamos um exemplo para facilitar o entendimento acerca do assunto.
FIGURA 46 – CONTAGEM DAS FREQUÊNCIAS DAS CLASSES
134
FIGURA 47 – HISTOGRAMA COMPLETO
5.6 PARETO
No fim do século XIX, o economista sociopolítico Vilfredo Pareto observou
que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total.
Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da
população.
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma

ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de
estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran.
Ele afirmava:
E
IMPORTANT
Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, “Poucas são vitais, a maioria
é trivial”.
O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício,

ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico
de barras que ordena as frequências das ocorrências da maior para a menor e
permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas.
135
FIGURA 48 – EXEMPLO DE PARETO
136
FIGURA 49 – PARETOS DESDOBRADOS
5.7 DIAGRAMAS DE DISPERSÃO

Os gráficos de dispersão ou de correlação como alguns preferem, são
utilizados para determinar se existe ou não uma relação entre duas variáveis
diferentes. Os dados são plotados no plano cartesiano e o agrupamento de pontos
resultantes dá a indicação da existência ou não relação. Vejamos os gráficos a
seguir para melhor compreender esse comportamento das variáveis estudadas.
A correlação positiva indica que a relação existe. Na figura a seguir, vemos

o relacionamento entre peso e altura. Não é difícil imaginar que quanto mais alta
a pessoa, maior será o seu peso.
137
FIGURA 50 – CORRELAÇÃO POSITIVA
O exemplo de correlação negativa da figura a seguir relaciona o

desempenho de atletas com a temperatura ambiente no local da prova. Também
não é difícil imaginar que o calor mina a resistência das pessoas, até mesmo a
dos atletas. Logo, quanto mais elevada a temperatura, menor a capacidade de
resistência física do atleta.
Tanto a correlação positiva, quanto a negativa, indicam uma forte relação

entre as variáveis analisadas. Contudo, o mesmo não acontece no terceiro gráfico,
figura a seguir. O resultado gráfico com pontos espalhados e sem uma tendência
clara, apontam que não há uma relação entre o QI e o peso.
FIGURA 51 – CORRELAÇÃO NEGATIVA
138
FIGURA 52 – CORRELAÇÃO INEXISTENTE
5.8 CARTAS DE CONTROLE

Antes de adentramos nas cartas de controle propriamente ditas, vamos
relembrar alguns conceitos de estatística. A sua compreenssão será essencial para
o entendimento da carta.
5.8.1 Fundamentação estatística para o CEP

Quando falamos de estatística para o CEP, alguns conceitos são
fundamentais e precisam ser conhecidos. Vejamos quais são.
Média
O cálculo de uma tendência central é importante porque ela consegue

condensar uma série de dados em um único número. Certamente, a mais popular
é a média, a soma de uma série de dados dividida pelo número de dados na soma.
Exercício
Vamos experimentar, calculando a média dos dados da tabela a seguir,

que avaliou a medida em milímetros de um determinado tipo de peça produzida
pela empresa Mecânica Forte Ltda.
139
QUADRO 10 – QUANTIDADE DE PEÇAS PRODUZIDAS
Quantidade de peças produzidas:

Soma:
Média:
Valores discrepantes levam a média para um valor muito longe da

tendência central dos dados, e não muito perto dos outros números. Uma maneira
de resolver o problema da distorção seria simplesmente eliminar estes números,
no entanto, o estatístico não recomenda este caminho por causa de certo grau de
arbitrariedade. Por exemplo: o gerente pode sentir uma necessidade de eliminar
o valor 102,5566 como o maior dos números, mas por qual razão?
Mediana
Para resolver a distorção de números discrepantes e assimétricos, utiliza-

se da mediana, o número no meio dos números (ou a média dos dois números no
meio), neste caso:
Numa relação de números ordenados do maior para o menor, existe um

número que separa todos os números em dois grupos iguais, os números maiores
que a mediana e os números menores. Na lista dos 50 números, há 25 números
maiores que 100,8606 e 25 números menores. Pode notar que quando o número
de dados é ímpar a mediana é exatamente o número no meio dos números
ordenados, sem a necessidade de calcular a média dos dois números no meio. Os
analistas argumentam que a mediana é melhor do que a média para representar
a tendência central dos números na presença de dados muito diferentes que os
outros. Isso ocorre porque a mediana é insensível aos valores muito grandes ou
muito pequenos.
140
QUADRO 11 – DOIS GRUPOS DE NÚMEROS

Desvio ao Desvio ao
Desvio Desvio
Ordem Medida Média redor da Ordem Medida Média redor da
absoluto absoluto
média média
1 97,81847 100,3242 -2 50575 2 505745 26 100,8938 100,3242 0,569585 0,569585
2 97,8761 100,3242 -2 44812 2,448115 27 100,9884 100,3242 0,664185 0,664185
3 97,92926 100,3242 -2,39496 2,394955 28 101,1778 100,3242 0,853585 0,853585
4 91,96206 100,3242 -2,36216 2,362155 29 101,2592 100,3242 0,934985 0,934985
5 91,96781 100,3242 -2,35641 2,356405 30 101,2758 100,3242 0,951585 0,951585
6 98,13994 100,3242 -2,18428 2,184275 31 101,4083 100,3242 1,084085 1,084085
7 98,14255 100,3242 -2,18167 2 181665 32 101,4796 100,3242 1,155385 1,155385
8 98,25293 100,3242 -2,07129 2,071285 33 101,6068 100,3242 1,282585 1,282585
9 98,25356 100,3242 -2,07066 2 070655 34 101,7727 100,3242 1,448485 1,448485
10 98,31031 100,3242 -2,01391 2,013905 35 101,7754 100,3242 1,451185 1,451185
11 98,47636 100,3242 -1,84786 1,847855 36 101,7797 100,3242 1,455485 1,455485
12 98,47704 100,3242 -1,84718 1,847175 37 101,7968 100,3242 1,472585 1,472585
13 98,57172 100,3242 -1,7525 1,752495 38 101,81 100,3242 1,485785 1,485785
14 98,67673 100,3242 -1,64749 1,647485 39 101,9002 100,3242 1,575985 1,575985
15 98,94016 100,3242 -1,38406 1,384055 40 101,9006 100,3242 1,576385 1,576385
16 99,00504 100,3242 -1,31918 1,319175 41 101,9902 100,3242 1,665985 1,665985
17 99,07002 100,3242 -1,2542 1,254195 42 101,9953 100,3242 1,671085 1,671085
18 99,07308 100,3242 -1,25114 1,251135 43 102 100,3242 1,675785 1,675785
19 99,07883 100,3242 -1,24539 1 245385 44 102,0904 100,3242 1,766185 1,766185
20 99,18209 100,3242 -1,14213 1,142125 45 102,101 100,3242 1,776785 1,776785
21 100,3549 100,3242 0,030685 0,030685 46 102,1677 100,3242 1,843485 1,843485
22 100,4101 100,3242 0,085885 0,085885 47 102,17 100,3242 1,845785 1,845785
23 100,4282 100,3242 0,103985 0,103985 48 102,2234 100,3242 1,899185 1,899185
24 100,6361 100,3242 0,311885 0,311885 49 102,2303 100,3242 1,906085 1,906085
25 100,8274 100,3242 0,503185 0,503185 50 102,5566 100,3242 2,23239 2,232385
5016,211 74,56049
Desvio padrão
Igualmente importante como as medidas de tendência central são as

medidas de dispersão, representando como os dados se espalham ao redor da
média. Quando os números são sempre próximos à média, isso significa que a
tendência central representa bem os dados. No entanto, se alguns números ficam
longe da média, então a média não representa muito bem todos os dados. A ideia
de variabilidade é importante na área de engenharia de qualidade porque oferece
uma definição operacional para qualidade, uma definição que daria para medir
e analisar, e discutir com os colegas. Peças fabricadas que exibem mensurações
muito espalhadas não têm qualidade, pois muitas peças vão acabar rejeitadas
e retrabalhadas, significando custos altos de fabricação e uma posição fraca em
termos da competição empresarial do mercado.
Para quadro anterior o desvio-padrão pode ser calculado:
141
5.8.2 Análise das cartas de controle

As cartas de controle são uma das mais poderosas, simples e versáteis
ferramentas para o controle estatístico dos processos e têm o seu funcionamento
baseado na propriedade estatística da distribuição normal.
O tempo é um fator fundamental no controle dos processos, já que as

causas são dinâmicas e se alteram ao longo do tempo. Como essas condições
causais (mudança de materiais, de método, das pessoas, desregulagem de
máquinas, desgaste de ferramentas, cansaço dos operadores, alterações nas
condições ambientais etc.) se alteram, é necessário avaliar o seu impacto sobre os
efeitos.
O registro gráfico dessa dinâmica dos resultados pode oferecer

informações preciosas que permitam acelerar o processo decisório, fundamental
para a interferência corretiva.
Processos fora de controle
Os processos fora de controle são aqueles em que as medições, em um ou

mais pontos, ultrapassam os limites superior (LSC) ou inferior (LIC).
E
IMPORTANT
O valor desses limites é de aproximadamente 3 vezes o valor do desvio padrão,

contado em sentidos opostos, a partir da média.
Há variações na média e na dispersão do processo. As variações acontecem

por causas especiais no processo. Veja nos gráficos a seguir alguns exemplos.
GRÁFICO 2 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS CRESCENTES
FONTE: Maranhão; Macieira (2004)
142
GRÁFICO 3 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS DECRESCENTES
GRÁFICO 4 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS MUITO PRÓXIMOS DA MÉDIA
GRÁFICO 5 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS MUITO AFASTADOS DA MÉDIA
GRÁFICO 6 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS FORA DOS LIMITES DE CONTROLE
143
GRÁFICO 7 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS ACIMA DA LINHA MÉDIA
GRÁFICO 8 – PROCESSO FORA DE CONTROLE - PONTOS ABAIXO DA LINHA MÉDIA
Processos sob controle
Processos nos quais as causas especiais foram eliminadas e o processo

permanece estável ao longo do tempo, isto é, a média e a dispersão permanecem
“constantes”.
GRÁFICO 9 – PROCESSO SOB CONTROLE
144
RESUMO DO TÓPICO 3
• Uma introdução teórica acerca dos processo e da importância de tê-los sob

controle.
• A relação entre processos e planejamento.
• Um estudo sobre as possibilidades de melhoria dos processos.
• As ferramentas estatísticas utilizadas para manter os processo sob controle.
145
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que vem a ser processo.
2 Qual a relação entre o controle dos processos e o planejamento da produção?
3 As organizações que têm seus processos sob controle têm determinadas

características. Que características são essas e como elas interferem no PCP?
4 Defina os tipos de melhoria e esclareça o que os diferencia.
5 Explique o uso do ciclo PDCA na melhoria de processos.
6 Enumere e explique sucintamente as ferramentas de avaliação de processo.
7 Explique o funcionamento das cartas de controle e qual a aplicação no

planejamento.
146
UNIDADE 2
TÓPICO 4
TECNOLOGIA DE GRUPO E
MANUFATURA CELULAR
1 INTRODUÇÃO
Conceituação da tecnologia de grupo e da manufatura celular.
A tecnologia de grupo (TG), também conhecida como “manufatura

celular”, vem buscar a simplicidade no fluxo de materiais dentro da operação
produtiva, permitindo a utilização de sistemas de controle da produção mais
simples, mais eficientes e mais eficazes.
Apesar de parecer difícil, Fernandes e Godinho Filho (2010) afirmam

que ela pode ser definida como uma tecnologia que busca unir as vantages
econômicas da produção em massa em um ambiente de produção de lotes.
Os princípios básicos que regem a TG são:
• formação de famílias de produtos, semelhantes em termo de projeto ou

processo;
• formação de grupos de equipamentos direcionados para famílias, na

medida do possível uma única família.
A principal característica da TG é o leiaute em grupo, também chama-

do leiaute celular ou ainda manufatura celular. Esse tipo de laiaute agrupa
equipamentos que atendem a famílias específicas de produtos, de forma que
todos os elementos de uma família possam ser processados em uma única
célula de máquinas.
UNI
Célula de máquinas - Denominação comumente usada para designar um grupo

de máquinas que atende a uma determinada família.
147
Esses conjuntos de máquinas (células) possuem algumas características,

como afirmam Fernandes e Godinho Filho (2010):
• Não são agrupadas por sua própria similaridade, mas pela sua capacidade de
em conjunto, completarem as tarefas necessárias a uma determinada família
de produtos.
UNI
Quando os agrupamentos são realizados por similaridade dos próprios

equipamentos, estamos falando de leiaute por processo.
• Mesmo que uma família de produtos possa ser totalmente processada em um

agrupamento de máquinas iguais, ainda assim formarão uma célula legítima.
• O tamanho da célula é variável entre 1 e 25 máquinas. Quanto menor, mais

simples o controle, mas provavelmente demandará investimento em máquinas.
Para uma célula permanecer uma unidade de manufatura social e

economicamente viável ao longo de um horizonte de tempo útil, seus
recursos devem estar agrupados de maneira próxima; ela deve ter
flexibildade em seu mix de capacidade, ser grande o suficiente para
continuar funcionando com um único absenteísmo e ser pequena
o suficiente para controle detalhado ser praticado por um único
indivíduo. (PULLEN, 1976 apud FERNANDES; GODINHO FILHO,
2010, p. 224)
A figura a seguir apresenta um leiaute por processo atendendo quatro

famílias de produtos. Percebam como os fluxos são complexos, longos e se
sobrepõem.
148
TÓPICO 4 | TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR
FIGURA 53 – LEIAUTE POR PROCESSO ATENDENDO QUATRO FAMÍLIAS DE PRODUTOS
Uma alteração desse arranjo físico para um leiaute celular, como mostra
a figura a seguir, faz uma “limpeza” nos fluxos, dando agilidade aos processos
empresariais.
FIGURA 54 – LEIAUTE CELULAR ATENDENDO QUATRO FAMÍLIAS DE PRODUTOS
149
Vale ressaltar que apenas a mudança de leiaute não é o suficiente para ex-
trair todos os resultados que podem ser obtidos a partir de uma célula de manu-
fatura. Há toda uma questão de mudança comportamental envolvida. Trabalhar
em célula requer outras competências pessoais, principalmente, a habilidade de
trabalhar em equipe.
Se em uma célula for produzido um “único” produto, mesmo que seja

em modelos bem similares, não se trata de uma célula, mas sim de uma linha ou
sublinha. Lembre-se que uma célula precisa atender a uma ou mais “famílias” de
produtos, com distinções significativas entre si.
2 CATEGORIZAÇÃO DAS CÉLULAS

Há diversas classificações didáticas para as células de manufatura. Para
Sinha e Hollier (1984 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 225), há
três tipos de células:
1) Células flexíveis: Tarefas planejadas para serem realizadas em uma determinada

célula podem ser transferidas para outra por questão de conveniência.
2) Células baseadas na descrição dos itens: Como exemplo, células de engrenagens

numa metalúrgica ou célula de rodas numa montadora de automóveis.
3) Células baseadas nos roteiros de processo: A célula de pintura, numa

montadora de automóveis ou a célula de embalagem em uma indústria de
confecção.
Contudo, também há uma classificação com foco no tipo de leiaute utiliza-

do, como afirma Arn (1975 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 225):
1) Linha de produção de TG: Muito similar a uma linha de produção, com a

diferença de ser focada em apenas uma família de produtos.
2) Célula de TG: Com um padrão de fluxo tradicional é a mais comum de todas.
3) Centro de TG: As máquinas do centro são todas do mesmo tipo.
Células com grande número de máquinas (normalmente acima de 15) são

comumente chamadas de “minifábricas” ou “ilhas de produção”.
Outra classificação proposta por Gallagher e Knight (1986 apud

FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 225) trata de distinguir células de
produção de células de montagem:
1) Grupos em série: Servem para reduzir problemas de balanceamento. Cria-se

células para que aja um buffer entre elas.
150
UNI
Buffer - Um estoque de segurança (pulmão) entre grupos com taxas de

produtividade diferentes, de forma a manter o balanceamento.
1) Grupos em paralelo: Cada um monta o produto completo e a quantidade é

determinada pelo volume de produção requerido.
2) Grupos ramificados: Submontagens em paralelo, seguidas de montagem(ns)

final(is).
Spurs e Mertins (1982 apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p.

225) incluem um componente tecnológico, a automação flexível:
1) Linha de transferência flexível (FTL): Caracterizadas por interligação interna,

usinagem de multiestágios, transporte cíclico, fluxo direcionado do material;
versatilidade parcial do equipamento de processamento com tempos de
preparação relativamente curtos.
2) Sistema Flexível de Manufatura (FMS): Caracterizado por interligação externa,

usinagem de mono ou multiestágio, transporte não cíclico, fluxo de material
automatizado, preparação manual para um spectrum limitado de peças.
UNI
Spectrum - Uma variedade máxima de peças, preferencialmente aquelas que

integram o projeto dos produtos da família.
Apesar destas diversas categorizações apresentadas, a mais importante

delas é a que se utiliza do fluxo interno da célula. Como já falamos anteriormente,
o grande “pulo do gato” da célula é simplificar os fluxos produtivos.
151
E
IMPORTANT
A complexidade de um sistema de controle de produção está diretamente

relacionado com a complexidade do fluxo de trabalho na área de fabricação. (DALE; RUSSEL
apud FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 226)
Assim sendo, Fernandes e Godinho Filho propõem a seguinte classificação

baseada no fluxo interno da célula:
1) Célula monoestágio: um centro de usinagem, por exemplo.
2) Célula monoestágio com máquinas em paralelo.
3) Célula multiestágio monodirecional: correspondente ao fluxo flow shop.
UNI
Flow shop – é um sistema projetado para grandes volumes de produção de uma

única família de produtos, que diferem levemente um do outro. O grau de flexibilidade do
sistema depende da configuração das máquinas ferramentas que compõem a linha.
4) Célula multiestágio unidirecional variado: Admite “saltar” máquinas. Essa

flexibilidade abre o leque de famílias para a célula.
5) Célula multiestágio unidirecional com máquinas em paralelo.
6) Célula multiestágio unidirecional variado com máquinas em paralelo.
7) Célula multiestágio multidirecional: admite saltos de máquinas, bem como

contrafluxos; corresponde ao padrão jobshop.
152
UNI
Jobshop - Sistema de produção com grande flexibilidade, mas com volume

de produção baixo e a variedade de produtos muito grande. Como o gerenciamento
do fluxo de materiais e informações é complexo, este sistema apresenta baixo índice de
produtividade se comparado ao sistema flow shop.
3 VANTAGENS, REQUISITOS E DESVANTAGENS

A Teoria dos Grupos proporciona padronização e organização, o que
impacta positivamente nos fatores estratégicos que buscam o sucesso da operação,
como: produtividade, flexibilidade e qualidade. Além disso, reduz os tempos
de preparação, o que permite a redução do tamanho dos lotes, a diminuição do
leadtime de produção e dos estoques em processo.
Para Burbidge (1975 apud FERNADES; GODINHO FILHO, 2010, p. 227),

a TG apresenta as seguintes vantagens:
• Redução do leadtime: A proximidade entre as máquinas proporcionada pelo

leiaute possibilita a transferência contínua dos produtos. Isso reduz o ciclo dos
pedidos, melhorando a resposta da produção às demandas do mercado, além
de reduzir os estoques.
• Melhoria da qualidade: Com o leiaute em grupo, as pessoas se envolvem mais

e criam uma rotina de cobrança da qualidade entre os membros da equipe.
• Redução dos custos de manuseio e preparação: O agrupamento das máquinas

no leiaute celular simplifica o manuseio dos materiais no interior da célula,
inclusive otimizando o uso de contenedores e outros equipamentos.
• Simplificação da burocracia do trabalho: Com os processos da família
agrupados, se reduz o número de documentos operacionais (ordens de
produção, requisições de material e de ferramentas etc.) circulantes na
operação.
• Redução dos custos indiretos: Essa redução da burocracia reduz os custos

indiretos, reduzindo atividades como digitação, leitura, checagens,
preenchimento de papéis etc.
• Melhoria das relações de trabalho: As equipes que compõem a célula passam

a assumir um maior número de responsabilidades, gerando maior autonomia
e comprometimento.
153
• Redução de investimentos: Um melhor aproveitamento do espaço, com

aumento da produtividade, eleva a capacidade produtiva da planta, reduzindo
a necessidade de investimentos em espaço físico (terrenos, construções,
máquinas etc.). Parte desse ganho de espaço da operação vem da redução dos
estoque e, consequente, a liberação de área.
Em seus estudos acerca do assunto, Burbidge (1973;1975 apud

FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010, p. 228) ainda apresenta alguns pré-
requisitos necessários à implantação da Tecnologia de Grupos. Para ele, alguns
pré-requisitos são fundamentais para o sucesso do TG. São eles:
1) Mudança do leiaute funcional para leiaute em grupo.
2) Mudança da filosofia de controle de produção, saindo de um sistema de

estoque controlado de ciclo múltiplo para um sistema de fluxo controlado de
ciclo único.
3) Uma grande redução nos ciclos de emissão de ordens.
4) Introdução de uma sequência planejada da carga de trabalho.
Obviamente, um sistema de produção que provoque tantas mudanças

não passaria sem críticas. Embora a literatura tenha apresentado muito mais
pontos positivos que negativos, Leonard e Rathmill (1977 apud FERNANDES;
GODINHO FILHO, 2010, p. 229) apresentam algumas questões passíveis de
reflexão:
1) Os resultados apresentados nas empresas comprovam que a manufatura

celular é mais eficiente que um jobshop ineficiente, mas não consegue superar
um jobshop eficiente. Isto está associado ao treinamento da mão de obra,
satisfação no trabalho e utilização das máquinas.
2) Tamanhos de lotes só podem ser reduzidos em um sistema de emissão de

ordens de ciclo único e esses casos são poucos.
3) Em geral, as vantagens aparecem no padrão de fluxo flow shop, o que torna a

TG uma filosofia de produção restrita.
Nahmias (2005 apud FERNADES;GODINHO FILHO, 2010, p. 229)

complementa a lista de desvantagens:
1) A TG requer a duplicação de algumas máquinas, o que demanda mais

investimentos.
154
2) Alta variabilidade de produtos inviabiliza a utilização da manufatura celular.
Obviamente que as pesquisas continuam e muitas dessas desvantagens

são contestadas. O fato é que as células têm ganho muito espaço nas organizações
e têm demonstrado grandes resultados.
155
RESUMO DO TÓPICO 4
• A conceituação da tecnologia de grupo ou manufatura celular.
• Uma análise das vantagens e desvantagens da alteração de leiaute por processo

para leiaute celular.
• As diversas categorizações advindas do estudo da teoria de grupos.
• Requisitos, vantagens e desvantagens da utilização da Tecnologia de Grupo.
156
AUTOATIVIDADE
1 O que as organizações buscam quando migram para a tecnologia de grupo?
2 Defina o que vem a ser uma família de produtos.
3 Porque uma célula de manufatura só funciona se estiver apoiada na formação

de famílias?
4 Que ganhos uma organização pode auferir ao alterar o seu leiaute de um

arranjo físico por processo para um arranjo físico celular?
5 Aponte as principais vantagens das células de manufatura.
6 Aponte as desvantagens das células de manufatura.
157
158
UNIDADE 3
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO (SAP)
• reconher os Sistemas de Administração da Produção (SAP) como ferra-

mentas de apoio aos gestores;
• explicar o impacto do SAP na competitividade e nos objetivos da organi-

zação;
• explicar a função e o funcionamento dos sistemas de coordenação de or-

dens;
• reconhecer os sistemas de ERP e explicar sua evolução;
• compreender e explicar a Teoria das Restrições e seus impactos na resul-

tados operacionais;
• entender e explicar o MRP e sua metodologia de definição de necessida-

des;
• compreender e explicar a lógica do JIT e seus impactos na operação e nos

resultados.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em seis tópicos que abordam especificamente os
Sistema de Administração da Produção. Os temas são abordados de forma
que fique claro o que é significativo para a operação e que maximiza os re-
sultados. Além disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades
que o ajudarão a consolidar os aprendizados.
TÓPICO 1 – ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA
TÓPICO 2 – SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
TÓPICO 3 – ERPS
TÓPICO 4 – OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)
TÓPICO 5 – MRP/MRPII
TÓPICO 6 – JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
159
160
UNIDADE 3
TÓPICO 1
ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL
INTEGRADA
1 INTRODUÇÃO
Ao se utilizar da expressão SAP (Sistemas de Administração da Produção),
estamos nos referindo de forma genérica aos sistemas de apoio às decisões táticas
e operacionais que os gestores de produção tomam diariamente, com o objetivo
de atingir os objetivos estratégicos da organização. Essas decisões envolvem
basicamente “o que”, “quanto” e “quando” produzir e comprar, além de “com
que” recursos produzir.
Existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas

com estes objetivos, principalmente:
• JIT (Just In Time), baseado nas demandas presentes dos clientes como
disparador de processo produtivo.
• MRPII/ERP que se baseiam em cálculos de necessidades com base na demanda
futura de produto final.
• Sistema de programação com capacidade finita e suas técnicas de simulação
em computador.
Independentemente da técnica usada, os SAP devem ser capazes de apoiar

os gestores em suas decisões para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2007), a técnica escolhida deve dar ao gestor da
produção algumas capacidades, demonstradas no quadro a seguir:
QUADRO 12 – CAPACIDADES ESPERADAS DE UM SAP
1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização.

2. Planejar os materiais comprados.
3. Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas semiacabados e
produtos finais, nos pontos certos.
4. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos
envolvidos sejam utilizados. Em cada momento, nas coisas certas e prioritárias.
5. Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente
dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de
compra e produção).
6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer
cumpri-los.
7. Ser capaz de reagir eficazmente.
FONTE: Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 2).
161
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
Planejar necessidades futuras de capacidade produtiva
Poder “enxergar” o futuro é uma necessidade para o gestor de produção.

A explicação para essa necessidade é simples. As decisões levam um determinado
tempo para tomarem efeito (inércia da decisão), o que faz com que sejam tomadas
com a necessária antecedência.
Tomemos um exemplo para facilitar a compreensão desta ideia. Imagine

que sua empresa toma a decisão de construir uma nova unidade. Para que
essa decisão tome efeito prático serão necessárias diversas etapas (projeto da
estrutura, contratação da construtora, construção propriamente dita, instalação
das máquinas e equipamentos, seleção e treinamento da equipe etc.). Todas essas
etapas demandam tempo. Como o resultado da decisão só tomará efeito ao se ter
essa nova unidade produzindo, é necessário que se tenha uma previsão do que
acontecerá com a capacidade produtiva da organização e como será o mercado
comprador quando isso acontecer.
E
IMPORTANT
Pode-se concluir que todas as decisões são tomadas no “presente” e seu efeito
sentido no “futuro”. O quão distante é esse futuro depende da inércia imposta por cada
decisão, podendo ser em curto, médio ou longo prazo. É importante reconhecer isso para
que a decisão seja tomada com a antecedência necessária.
Planejar materiais comprados
Recursos financeiros são finitos, portanto devem ser bem empregados.

Partindo dessa lógica podemos afirmar que os materiais, por consumirem esse
recurso financeiro, devem chegar no momento certo e na quantidade certa para
atender à demanda da organização.
Outro aspecto relevante é a manutenção da continuidade do processo

produtivo para que se atinjam os objetivos estratégicos. Atrasos de materiais
podem retardar ou parar o processo produtivo e isso seria inaceitável. A chegada
antecipada também pode ser prejudicial, pois implica custos de manutenção de
estoques e de obsolescência.
A complexidade do planejamento das necessidades de materiais é

tamanha que seria muito difícil fazê-lo sem o apoio de um sistema de informações.
Essa dificuldade de planejar aumenta na medida em que cresce o número de
itens produzidos, a complexidade dos projetos/ processos ou a quantidade de
fornecedores envolvidos.
162
TÓPICO 1 | ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA
Planejar níves de estoque (MP, PP e PA)
Corrêa, Gianesi e Caon (2007) nos lembram da década de 80, quando

se buscou o “estoque zero”. Muitas empresas o fizeram de forma exagerada,
baixando os estoques para um nível inferior às suas necessidades estratégicas,
fragilizando-as em relação aos concorrentes mais precavidos. Hoje já se sabe que
o estoque não é um vilão, mas um “mocinho incompreendido”.
O problema central não é a existência do estoque, mas o seu tamanho.

O estoque deve ser o suficiente para atender às necessidades da empresa. Se for
menor, a empresa está sujeita a descontinuidades. Se for maior, está sujeita a
custos desnecessários. O controle desses estoques é atribuição de um sistema.
Programar atividades de produção
Uma característica é comum à maioria das empresas: os recursos são

escassos. Sendo assim, todos os recursos devem ser usados da melhor forma
possível, cabendo aos sistemas de administração da produção alocar as tarefas
mais prioritárias aos recursos mais adequados.
Não é difícil imaginar, com base em tudo que já foi estudado, a

complexidade dessa tarefa. O sistema precisa dar condições para que se possa
escolhar que cliente atender primeiro, combinando possibilidades diferentes de
fazer esse sequenciamento, considerando uma quantidade variável de máquinas,
para inúmeros processos. Essas escolhas têm impacto direto nos resultados
organizacionais, como cumprimento dos prazos, tempos de atravessamento,
geração de caixa, saldos de estoques etc.
Informar situação dos recursos e das ordens
Trata de um viés de “controle” da administração da produção. As

informações sobre os recursos (pessoas, equipamentos, instalações e materiais)
e as ordens (de compra e produção) devem ter alto nível de acuracidade e
confiabilidade, além de estarem sempre atualizadas.
Essas informações disponibilizadas ao gestor da operação permitem que

ele interfira assertivamente nos processos falhos, aumentando as possibilidades
de atingimento dos objetivos organizacionais.
Estimar corretamente prazos
Prazos são os pontos de maior atrito entre clientes e fornecedores. A força

de vendas, no ímpeto de fechar negócio, tende a subdimensionar os prazos.
Parte do problema é a falta de informações confiáveis e tecnicamente apuradas,
disponilizadas para os tomadores de decisão da empresa.
163
A operação, para tentar cumprir os prazos irreais fornecidos aos clientes,

muitas vezes, subverte a lógica ideal de sequenciamento, criando prioridades
para aqueles pedidos para os quais se fez “promessas irreais” de prazo. Em
um efeito cascata, diversos outros pedidos acabarão com problemas e todo o
planejamento pode entrar em colapso. Com planejamento comprometido, os
resultados estratégicos não serão obtidos.
Reagir eficazmente
Um bom sistema deve ser sensível a ponto de indentificar os desvios

dos planos originalmente traçados em tempo para que ações corretivas sejam
implementadas e os objetivos alcançados.
Isso é fundamental para a capacidade competitiva da organização. No

mundo de extremo dinamismo em que estão inseridas as organizações, processos
mudam, fornecedores atrasam entregas, máquinas e equipamentos quebram,
pessoas adoecem. Em fim, inúmeras situações interferem na concretização do que
foi planejado.
Cabe ao gestor da operação, tomar as medidas que corrijam as distorções

dos planos e façam com que, de forma alternativa, os planos sejam cumpridos.
2 O SAP, A PRODUÇÃO E A
COMPETITIVIDADE DA EMPRESA
Antes de começar a discussão é necessário entender o conceito de
competitividade. Competitividade não tem uma definição precisa. Pelo contrário,
compreende tantas facetas de um mesmo problema que dificilmente se pode
estabelecer uma definição ao mesmo tempo abrangente e útil.
Farina (1999) afirma que a competitividade, sob a ótica da teoria da

concorrência, poderia ser definida com a capacidade sustentável de sobreviver e,
preferencialmente, crescer no mercado em que atua ou virá a atuar. Ao se falar de
sustentabilidade se pressupõem realizar resultados com consistência temporal e
com lucro.
A autora ainda comenta que esse desempenho das organizações depende

das relações sistêmicas que ela mantém, uma vez que os objetivos estratégicos
podem não ser atingidos em função de gargalos de coordenação vertical e de
logística. Podemos inferir que nesse sentido os SAP servem como sistemas
disciplinadores dessa relação sistêmica, contribuindo sobremaneira para os
resultados.
Outra ótica de análise da competitividade tem relação com a percepção

do cliente. Cliente busca, além do atendimento da necessidade que tem, alguma
vantagem. Ele compara as diversas organizações que podem oferecer a solução
para a sua necessidade e utiliza como elemento decisor a vantagem mais atrativa
164
que os diferentes fornecedores podem ofertar. Portanto, “qualquer coisa” que

uma empresa possa oferecer ao cliente e que a diferencie dos seus concorrentes,
pode ser considerado um diferencial competitivo. Um prazo de entrega mais
curto, um processo produtivo que melhore a qualidade, enfim, qualquer coisa
que a destaque dos concorrentes e que o cliente esteja disposto a pagar. Sob
este prisma, os SAP podem encurtar processos, melhorando prazos de entrega.
Podem otimizar recursos, melhorando o preço. Enfim, uma grande possibilidade
de contribuições.
Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p. 6) simplificam e agrupam essas ideias

afirmando que “ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles
aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam”.
Esses aspectos de desempenho influenciam as escolhas do cliente e estão

sob o escopo de atuação da gestão da operação. Esse assunto já foi abordado na
Unidade 1. São eles:
• Custo percebido pelo cliente.

• Velocidade de entrega.
• Confiabilidade de entrega.
• Flexibilidade das saídas.
• Qualidade dos produtos.
• Serviços prestados ao cliente.
Custo percebido pelo cliente
É a percepção que o cliente tem acerca do valor que desembolsa pelo

produto. A faceta mais facilmente reconhecida é o preço, contudo, não é o única.
Aqui entram o transporte, qualidade não conforme, custos de manutenção de
estoques entre outros.
Algumas empresas embarcam de forma míope na ideia do global sourcing e

confundem menor custo com menor preço, deixando de considerar outras classes
de custo. Esse equívoco impacta na formação de preço da própria organização
e acaba refletindo na perda de vendas. No caso de receber ofertas de produtos
muito similares, é possível que o consumidor pense em comprar o mais barato.
UNI
A lógica do global sourcing diz que as empresas devem buscar os fornecedores

com o menor custo, independente do lugar onde ficam.
165
Velocidade de entrega
É a percepção de passagem de tempo que o cliente tem do momento em

que coloca o pedido até o momento em que o produto lhe é disponibilizado para
uso. Para cliente de ambientes imprevisíveis esse objetivo é de grande importância
e fator determinante para fechamento de negócio.
Com o acesso a tecnologias modernas cada vez mais simplificado, existem

cada vez menos diferenças brutais entre os produtos oferecidos pelos diferentes
fornecedores para um mesmo nicho de mercado. Isso significa dizer que outros
elementos, como a velocidade de entrega, passam a ter uma importância cada vez
maior para o cliente.
Confiabilidade de entrega
É a capacidade que os fornecedores tem de cumprir as promessas que

fazem. Essas promessas vão de uma data de entrega, a uma característica de
qualidade do produto. Esse objetivo tende a ser cada vez mais valorizado, pois
um fornecedor pouco confiável aumenta as incertezas e os clientes preferem não
correr riscos desnecessários.
Para fornecedores menos confiáveis as empresas precisam manter níveis

de estoques de segurança mais elevados, o que acaba onerando o processo. Como
as empresas têm buscado a redução dos estoque, os fornecedores mais confiáveis
levam vantagem competitiva.
Flexibilidade das saídas
O mercado é cada vez mais marcado pela falta de fidelidade e por clientes
cada vez mais exigentes, uma empresa pode ter grande vantagem competitiva se
desenvolver a competência da flexibilidade.
Flexibilidade, nesse sentido empresarial pode ter duas óticas: mudar

muito o que se faz ou mudar rapidamente/facilmente o que se faz. Essas mudanças
podem ser relativas ao produto (introduzir novos ou alterar os existentes), ao
mix de produtos (alterar a programação de entregas), ao volume produzido (se
ajustar às alterações da demanda) ou às datas de entrega (atrasar ou antecipar
entregas a pedido do cliente).
Qualidade dos produtos
Fazer produtos livres de defeitos em absoluta conformidade às

especificações do projeto. A qualidade tem ainda outras abordagens, mas que não
tem uma relação direta com a produção, como a qualidade das especificações.
Essa tem uma relação mais direta com as áreas de desenvolvimento de produto
ou de engenharia.
166
É importante perceber a mudança na forma como a qualidade é encarada

pelo mercado. Nas últimas décadas, a qualidade tem sido encarada como um
diferencial competitivo importante para as organizações, contudo hoje em dia já
não é bem assim. A qualidade ganhou o status de condição sine qua non. Significa
dizer que assumiu uma importância ainda maior, sem a qual o produto sequer
entra em determinados nichos, sendo assim um pré-requisito.
UNI
sine qua non – termo que se originou do latim para “sem o qual não pode ser”.
Refere-se a uma ação, condição ou ingrediente indispensável e essencial.
Serviços prestados ao cliente
São os elementos do “pacote” oferecidos ao cliente e que não têm existência

física, não são tangíveis, sendo normalmente relacionados aos serviços prestados.
Com as tecnologias de produto e processo cada vez mais baratas e acessíveis,
muitas vezes os bens não conseguem mais apresentar o diferencial competitivo
suficiente para o fechamento dos negócios. Entram em cena os serviços.
Você já deve ter ouvido a expressão: “o nosso diferencial são os serviços”.

Hoje são eles que fazem a diferença. Informações técnicas de qualidade, garantia
de qualidade, assistência técnica pré e pós-venda, maior frequência de entregas
são exemplos de serviços que orbitam os bens e que ganham uma importância
cada vez maior como diferencial competitivo. Para os fornecedores de produtos
commodities isso pode fazer uma grande diferença, visto que o produto em si
não apresenta elementos diferenciadores. Mas ao final nos vem uma pergunta: -
Como os SAP podem influenciar o nível de desempenho desses aspectos? É isso
que vamos analisar no próximo item.
UNI
Commodities – 1. qualquer bem em estado bruto, ger. de origem agropecuária ou

de extração mineral ou vegetal, produzido em larga escala mundial e com características físicas
homogêneas, seja qual for a sua origem, ger. destinado ao comércio externo. 2. cada um dos
produtos primários (p. ex., café, açúcar, soja, trigo, petróleo, ouro, diversos minérios etc.), cujo preço
é determinado pela oferta e procura internacional. 3. qualquer produto produzido em massa.
(HOUAISS, 2009)a
167
3 O IMPACTO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA

PRODUÇÃO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Esses objetivos de desempenho são portanto alvo das ações dos gestores
organizacionais. A introdução de sistemas SAP deve trazer benefícios para estes
objetivos. Corrêa, Gianesi e Caon (2007) fizeram uma excelente abordagem dessa
temática em seu livro. É esta argumentação que analisaremos agora.
Influência nos custos vistos pelo cliente
• Estoques: Uma boa gestão otimiza os níveis de estoques, reduzindo os custos

de manutenção dos mesmos.
• Prazos de entrega: Uma boa gestão das datas de promessa de entrega reduz ou
elimina os riscos de multas contratuais por atraso.
• Compras: Compras corretas minimizam custos financeiros, de obsolescência,
sobras e interrupções do sistema por falta de materiais.
• Programação: Definição adequada das prioridades otimiza o uso dos recursos
produtivos e reduz custos operacionais.
Influência na velocidade de entrega
• Tempo de atravessamento: Também conhecido como lead time, é influenciado

pelos níveis de estoque em processo, na forma de filas, aguardando
processamento. Os SAP são responsáveis pela gestão das filas de ordens de
produção.
• Gestão da capacidade: Uma boa adequação entre os níveis de capacidade
produtiva se comparados às necessidades, pode evitar níveis de superutilização
dos recursos. Normalmente, esse é o principal motivo dos atrasos dos processos
produtivos.
• Controle do processo produtivo: Qualquer distorção do que é realizado em
relação ao que foi planejado pode ser adequadamente reconhecido e tratado
pelos SAP, minimizando os impactos negativos através de ações corretivas.
Influência na confiabilidade de entrega
• Disponibilidade de informações: Os SAP geram informações que podem e

devem ser disponibilizadas para a força de vendas, de forma que esta possa
fazer promessas de prazo de entrega viáveis.
• Possibilidade de feedback: Caso ocorram situações que inviabilizem o
cumprimento do prazo prometido ao cliente, as ferramentas de controle do
SAP permitem que essa situação seja identificada e informada ao cliente,
passando uma imagem de integridade e confiabilidade, apesar do atraso.
Influência sobre a flexibilidade de saídas
• Capacidade de reação: Flexibildade pode ser descrita como uma habilidade

de reagir eficazmente a mudanças não planejadas. As mesmas características
de controle apontadas no item anterior permitem a rápida tomada de decisão
168
quando surgir a necessidade de adequação. A flexibilidade é determinada em

sua maior parte pelas características estruturais da organização (parque fabril,
conhecimento, etcnologia etc.), mas necessita que o sistema seja igualmente
flexível.
Influência na qualidade do produto
• Memória empresarial: O aspecto de qualidade é o menos influenciado pelo

SAP, mas a possibilidade de manter registros corretos da composição e projetos
dos produtos é um elemento de influência indireta. As fichas técnicas dos
produtos, listas de materiais e outros documentos serão os mesmos a serem
utilizados pelas áreas de desenvolvimetno e engenharia do produto, evitando
redundância e minimizando erros.
• Transparência dos processos: O adequado dimensionamento dos estoque revela
falhas de administração dos processos. Já disseram que um estoque excessivo
sempre é decorrente da falha de alguém. Os estoques “mascaram” a existência
de falhas no processo, que acabam por gerar problemas de qualidade.
• Rastreabilidade: Requisito fundamental das normas de qualidade, o sistema
oferece ferramentas de rastreabilidade. Isso permite a identificação da origem
dos problemas de qualidade, dando condições de ações corretivas mais
eficazes.
Influência sobre o serviço prestado ao cliente
• Fornecimento de informações: Disponibilização de informações sobre status

dos pedidos, informações e orientações sobre estoques, integração entre os
sistemas de clientes e fornecedores, gerenciamento de estoques em consignação,
entre inúmeras outras.
169
RESUMO DO TÓPICO 1
• As aplicações dos Sistemas de Administração da Produção.
• O conceito de competitividade e a conexão deste com os objetivos de

desempenho.
• A influência dos objetivos de desempenho na competitividade da empresa.
• A influência do SAP nos objetivos de desempenho.
170
AUTOATIVIDADE
1 O que são os Sistemas de Administração da Produção?
2 Enumere as suas aplicações na organização empresarial.
3 Como um SAP pode influenciar a capacidade de competição da organização?
4 Qual a influências dos objetivos de desempenho na competitividade

organizacional?
5 Como os SAP podem influenciar os objetivos de desempenho?
171
172
UNIDADE 3
TÓPICO 2
SISTEMAS DE COORDENAÇÃO
DE ORDENS
1 INTRODUÇÃO
Como já vimos ao longo do texto, controle de produção é a gestão do
fluxo de materiais e informações no curto prazo, com a finalidade de assegurar o
cumprimento daquilo que foi planejado de forma agregada. Também vimos que
o Controle de Produção tem quatro atividades principais:
1) Programar a produção em termos de itens finais;

2) Determinar necessidades de componentes e materiais;
3) Controle da emissão e liberação de ordens de produção; e
4) Programar e sequenciar as tarefas nas máquinas.
Os itens 2, 3 e 4 compõem aquilo que Fernandes e Godinho Filho (2010)

chamam de Sistemas de Coordenação de Ordens de Produção e Compra (SCO).
Esse sistema programa ou organiza as necessidades de componentes e materiais,
controla a emissão e liberação de ordens de produção e de compras, programa a
sequência das tarefas nos postos de trabalho e controla a circulação das ordens na
unidade produtiva. Em suma, o SCO coordena as ordens de produção e compras
no chão de fábrica e, se possível, no fornecedor.
Quando as decisões do SCO sobre o que, quando, quanto, onde produzir,

comprar ou entregar forem baseadas no nível de estoque, temos um Sistema
Controlado pelo Nível de Estoque. Se for impossível manter estoques, como no
caso de serviços ou grandes projetos (uma ponte, um viaduto, um aeroporto etc.)
tem-se um Sistema de Pedido Controlado.
Quando o SCO deve converter as necessidades de produto final em

componentes (produzidos ou comprados) e materiais (comprados), diz-se tratar
de Sistema de Fluxo Programado.
Quando os sentidos em que caminham informações e materiais são

opostos, tem-se um sistema que puxa a produção. Quando esses sentidos são o
mesmo, então temos um Sistema que Empurra a Produção.
Partindo desses conceitos, Fernandes e Godinho Filho (2010) sugerem uma

classificação para os Sistemas de Coordenação de Ordens (SCO), apresentado na
figura a seguir:
173
FIGURA 55 – AGRUPAMENTOS DOS SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS (SCO)
Vamos fazer uma análise rápida desses sistemas apresentados, mas

alguns deles, em função de seu alto nível de emprego serão abordados de forma
aprofundada em tópicos futuros.
2 TIPOLOGIA DOS SISTEMAS DE

COORDENAÇÃO DE ORDEM
2.1 SISTEMAS DE PEDIDO CONTROLADO

Utilizados quando é impossível manter estoques de produtos finais.
Encaixam-se nesta categoria os serviços e os bens de grande porte ou complexidade
(rodovias, prédios etc).
174
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS
2.1.1 Sistema de programação por contrato

Este sistema é utilizado para produtos de grande complexidade e alto
nível de customização. Esses dois aspectos já seriam suficientes para explicar
porque não existem estoques. Primeiramente, a customização indica que é um
produto bem específico, logo estoques poderiam não ter aplicabilidade para
outros clientes. Em segundo lugar, a complexidade nos sugere que são produtos
fabricados por encomenda e que demandam tempo maior para a produção,
portanto, não valeria o risco de empregar recursos para estoques de produtos,
sem a absoluta certeza de que teriam uma colocação no mercado.
Fernandes e Godinho Filho (2010) afirmam que esse tipo de produção

normalmente é dividido em atividades que devem ter início e fim programadas
com o objetivo de garantir o cumprimento do prazo de entrega, não imobilizar
mais capital do que o cliente possui e, finalmente, que não custe mais do que o
combinado. Essas atividades seriam:
1) Projeto: Segmentação do produto em componentes e definição das quantidades

desses componentes por produto.
2) Elaboração do cronograma: Definição de datas para início e fim dos trabalhos

nos diferentes componentes.
3) Planejamento dos métodos de produção: Análise detalhada do trabalho em

cada componente e definição das operações necessárias. Caso o produto seja
um bem, serão definidos os fluxos e as folhas de processos.
4) Programação de operações: Definição de início e fim de cada operação, com

base das informações das etapas 2 e 3. Nesta fase, é comum o uso do conhecido
Gráfico de Gantt.
5) Programação de materiais: Elaboração da lista de materiais e definição das

datas de suprimentos, alinhadas às datas definidas na etapa 4.
6) Alocação de carga: Com base da etapa 4, são definidas as cargas por período
de tempo para os diferentes centros de produção.
7) Emissão de ordens: Emissão da documentação com as instruções definidas

nas etapas anteriores.
175
2.1.2 Sistema de alocação de carga

por encomenda
Utilizado para produtos não repetitivos, ou seja, sob encomenda.
Normalmente, se trata de itens indivisíveis e a necessidade dos clientes não é
muito previsível. Uma empresa de usinagem de peças de precisão pode ser um
bom exemplo.
A atribuição do sistema é converter os pedidos dos clientes em ordens

internas de fabricação, requisições de compras e requisições de ferramentas.
Para isso deve manter registros dos saldos de itens nas operações ou nos centros
produtivos, para a realização do carregamento de forma a atender os prazos de
entrega.
Essa definição de prazos depende de diversos aspectos, como afirmam

Fernandes e Godinho Filho (2010):
• Do tempo de processamento do trabalho.

• Da carga previamente existente nos centros de trabalho.
• Do fluxo do trabalho no centro produtivo.
As etapas no sistema são:
1) Cotação de preços e prazos de entrega.
2) Planejamento dos métodos de produção.
3) Programação, com a determinação das datas de início e fim da operação nos

diferentes centros produtivos. Normalmente, essa definição é feita a partir da
data de entrega, indo em direção ao “passado” o tempo equivalente ao lead
time do processo completo;
4) Emissão efetiva das ordens.
5) Alocação das cargas, que nada mais é do que a compatibilização entre carga
e capacidade, de modo que nenhum centro produtivo receba uma carga
maior do que a sua capacidade. Esse procedimento evita atrasos nas entregas,
normalmente é o ponto de maior conflito entre clientes e fornecedores.
6) Liberação das ordens para o processo produtivo, após a chegada de todos os

materiais e componentes necessários.
176
2.2 SISTEMAS CONTROLADOS PELO NÍVEL DE ESTOQUE

O nível de estoque determina as decisões tomadas para todo o processo
produtivo, logo, é correto afirmar que esses sistemas “puxam” a produção.
2.2.1 Sistema de revisão contínua

Também conhecido como Sistema de Estoque Mínimo ou Sistema de
Ponto de Reposição, emite uma ordem de reposição quando o estoque atinge
um nível mínimo determinado. Está fundamentado na curva dente de serra.
Quando o estoque for menor do que um determinado número de peças (P) é
emitida uma ordem com uma quantidade de peças (Q) e depois de um tempo
(L) é disponibilizada. Essa quantidade mínima de estoque deve contemplar o
lead time do processo de forma a minimizar a possibilidade de interrupção do
processo produtivo.
Esse sistema apresenta algumas variantes, demonstradas no quadro a

seguir:
QUADRO 13 – VARIANTES DO SISTEMA DE REVISÃO CONTÍNUA
Denominação da variante Formas de definir o P Formas de definir o Q

Sistema de revisão visual Julgamento Julgamento
Duas gavetas Quando está esgotado Conteúdo de uma
o conteúdo da primeira “gaveta”
“gaveta”, emite-se a
ordem e passa-se a usar
o conteúdo da segunda
“gaveta”.
Sistema estatístico de P = demanda média Lote econômico
controle de estoques durante o lead time + o
estoque de segurança
para um dado nível de
serviço.
UNI
Usa-se o termo “gaveta” de forma genérica, para se referir a qualquer tipo de

contenedor de produtos, podendo ser caixas, prateleiras, sacos, paletes, baldes, araras,
tambores, containers ou qualquer outro meio.
177
Outra variante, bastante recente é o CTP (Cover Time Planning) Planejamento

baseado no tempo de cobertura. Nele, o pedido é realizado sempre que a soma
do lead time de reposição e do tempo de segurança for maior do que o tempo de
esgotamento (dias de estoque considerando a demanda esperada). Perceba que a
variável de decisão não é mais uma quantidade e sim, o tempo.
2.2.2 Sistema de revisão periódica

A emissão de ordens de reposição é realizada em intervalos periódicos (dias,
semanas, meses etc.) e a quantidade solicitada é o resultado da subtração do estoque
em mãos de uma quantidade M. Esse M é calculado com a seguinte fórmula:
Onde:
DL+T : Demanda durante o lead time de suprimento mais o período de
revisão T.
Esse sistema é interessante quando há uma grande variedade de itens

baratos, solicitados ao mesmo fornecedor de forma simultânea.
2.2.3 Sistema CONWIP CNE

Nesse sistema, o estoque em processo é igual ao número de contenedores
na linha. O próprio nome já diz isso: CONWIP = CONSTANT Woork In Process.
Após o último estágio, o produto acabado vai para o estoque juntamente

com o cartão (ordem) e o contenedor volta para o primeiro estágio. Uma vez
consumido esse produto, o cartão vai para a lista de pedidos em carteira, e se
houver um contenedor disponível o processo é iniciado.
Esse procedimento confirma que o sistema CONWIP é um sistema que

puxa a produção, pois o processo só é disparado após o consumo do produto
em estoque. Além disso, se adapta muito bem à linha de produtos de fluxo
estável e uniforme.
2.2.4 Sistema kanban CNE

Este sistema trata das variações do kanban que se baseiam no nível estoque,
tomando decisões que “puxam” a produção. Vejamos as duas variações:
Kanban CNE de duplo cartão
Atua com dois tipos de cartões, como demonstrado na figura a seguir.
178
• Cartões de transferência (R): Também conhecidos como cartão de movimentação

ou de transporte, são responsáveis pela movimentação de materiais ou
produtos em processo entre áreas subsequentes.
• Cartões de ordem de produção (P): Circulam dentro do setor e têm a função de

disparar processos produtivos.
Os cartões R estão em contenedores de material na entrada do Centro de

Produção, enquanto os cartões P estão na saída, em contenedores de material já
processado no centro. Com a solicitação produto pelo cliente o cartão P vai para
o painel e o operador do primeiro estágio dispara o processo retirando um cartão
da coluna vermelha mais carregada de cartões. Pega o material da entrada e deixa
o cartão R no porta-cartões. Periodicamente, este porta-cartões R é verificado e
seus cartões disparam o suprimento de materiais para o estoque.
FIGURA 56 – FUNCIONAMENTO DO KANBAN CNE DE DUPLO CARTÃO
FONTE: Fernandes e Godinho Filho (2010).
Kanban CNE somente com cartão de ordem de produção
O operador inicia a produção com base em uma prioridade estabelecida

pelo painel colorido (vermelho, amarelo e verde), iniciando pelos cartões da
faixa vermelha. Dirige-se para a estação anterior e retira o material relativo a
esta prioridade, colocando o cartão P no painel desta operação. Este cartão P
dispara o processo de reposição nesta operação. A figura a seguir ilustra esse
funcionamento.
179
FIGURA 57 – FUNCIONAMENTO DO KANBAN CNE APENAS COM CARTÃO P
FONTE: Baseado em Fernandes e Godinho Filho (2010).
2.3 SISTEMAS DE FLUXO PROGRAMADO
2.3.1 Sistema de estoque-base

A informação sobre o que, quanto e quando produzir vem do PCP, logo
é um sistema programado. Também é possível afirmar que é um sistema que
“empurra” a produção. A emissão da ordem determina o encaminhamento de
material para a operação seguinte.
FIGURA 58 – FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE ESTOQUE BASE
FONTE: Adaptado de: Fernandes e Godinho Filho (2010).
O estoque base é uma quantidade de produto que gostaríamos que

sobrasse no estoque final do período, tratando-se, portanto de um estoque de
segurança.
2.3.2 PBC (Period Batch Control)

O inglês R. J. Gigli, criador do sistema, adaptou o sistema usado na
produção contínua para o uso em produção semirrepetitiva. O funcionamento do
sistema segue as seguintes etapas:
180
1) Explosão do programa mestre de produção para definição de quantidades a

serem produzidas para o período;
2) Atribuição de tempos para:

a. Emissão de ordens e o tempo de produção ou entrega de matérias-primas do
processo;
b. Processamento ou recebimentos de componentes;
c. Montagem; e
d. Distribuição.
O programa mestre de produção pode ser elaborado a partir da carteira de

pedidos ou da previsão de vendas para o período. Como o método trabalha com
cortes de tempo curtos, acaba tendo um maior nível de confiabilidade. Trabalhar
com ciclos curtos também dá uma maior flexibilidade às alterações da demanda,
com baixos investimentos em estoques.
Períodos menores também implicam ciclos menores, o que reduz

consideravelmente o tempo de resposta ao cliente, podendo servir como
argumento de venda. Mas há limitações, segundo Fernandes e Godinho Filho
(2010):
• O período não pode ser menor do que lead time mais curto dentre os componentes
a serem usados. O sistema não serve para itens de lead time muito longos.
• Períodos menores significam mais tempo de preparação, o que pode reduzir

a capacidade para níveis abaixo da demanda. É possível controlar itens de
pouco valor com outro sistema ou aumentar a capacidade (horas extras,
aumento de quadro de pessoal, investimento em equipamentos etc.). Caso
essas providências não funcionem, o período deve ser aumentado.
• Lead time de suprimento muito longo também pode ser um problema. Se esse
tempo for muito longo o item deve ser controlado por outro sistema.
Esse sistema se mostra mais eficiente em produção de arranjo físico

celular, que oferece maiores possibilidades de redução de lead time de produção.
Outra vantagem do uso da tecnologia de grupo das células de manufatura é o
fato de a emissão das ordens de todos os itens serem simultâneas, permitindo
planejar melhor o sequenciamento da carga de trabalho.
2.3.3 MRP (Materials Requirements Planning)

O MRP (Materials Requirements Planning) e o seu sucessor, o MRP II
(Manufacturing Resources Planning), são sistemas de grande porte e serão estudados
em detalhes em um tópico específico (TÓPICO 5 - MRP/MRPII).
A ideia central do sistema MRP é, partindo da necessidade de produto

final, determinar automaticamente “o que”, “quanto” e “quando” produzir e/
181
ou comprar matérias-primas, componentes e semiacabados. O MRP II, como

evolução do sistema MRP, considera as capacidades dos centros produtivos e
ainda oferece respostas para a questão de “como” produzir.
2.3.4 OPT (Optimized Production Technology)

O sistema OPT é um sistema informatizado de controle de produção
desenvolvido por Eliyahu Goldratt para lidar com os gargalos de produção.
Para Corrêa e Gianesi (1993) o sistema é composto por dois elementos

fundamentais:
1) Filosofia: A ideia básica é minimizar o fluxo dos produtos vendidos, reduzir

estoques e reduzir despesas operacionais. A empresa deve gerar lucro.
2) Software: O OPT é um sistema de programação dos gargalos do conceito

conhecido como Teoria das Restrições.
O OPT é adequado para produtos semirrepetitivos e as suas grandes

vantagens estão relacionadas à redução dos estoques e dos lead times como forma
de redução dos custos operacionais.
Em função de sua importância, o assunto será estudado com

mais aprofundamento no TÓPICO 4 - OPT (OPTIMIZED PRODUCTION
TECHNOLOGY).
2.4 SISTEMAS HÍBRIDOS
2.4.1 Sistema de controle MaxMin

Esse sistema prevê entregas em intervalos regulares para cobrir
necessidades fixas do período a ser planejado. Quanto mais preciso for o programa
mestre de produção e menores forem as variações nas entregas dos fornecedores,
menores serão os estoques, considerando inclusive os estoques de segurança.
Cinco etapas regem o sistema. São elas:
1) Explodir o programa mestre de produção para definir as necessidades de cada

item. Como o sistema reage às variações de suprimento ou de consumo, essa
definição pode ser menos precisa.
2) Fazer um estoque de reserva para cada item, de forma que atrasos de

fornecimento ou elevações de demanda não causem atrasos de entrega ao
cliente por falta de estoque.
182
3) Fixar os limites de estoques. Normalmente, o estoque mínimo é igual ao

estoque de reserva e o máximo é igual ao estoque de reserva acrescido do lote
de entrega.
4) Emitir ordens em forma de programa de necessidades. O fornecedor recebe

uma ordem global para o período, mas faz as entregas conforme o programa
de produção.
5) Manter registros de estoque e utilizá-los para controle. Variações nos níveis

de estoque devem disparar uma averiguação somente em casos críticos, do
contrário, o próprio sistema se ajustará.
Fernandes e Godinho Filho (2010) afirmam que o sistema é adequado para

itens de demanda independente, comprados (não caros), de demanda regular,
fácil previsibilidade e baixo risco de obsolescência.
2.4.2 Sistema CONWIP H

Muito similar ao CONWIP CNE, com a diferença de que a lista de cartões
é emitida a partir da explosão do Programa Mestre de Produção. Portanto vem
do PCP e não seguem a regra FIFO. Como as decisões partem do PCP, enquanto
os níveis de estoque vêm do fluxo produtivo, tem-se um sistema misto ou híbrido.
É aplicável em itens repetitivos, permitindo alguma variedade. Lida bem

com demandas flutuantes e tempos de setup pequenos.
FIGURA 59 – FUNCIONAMENTO DO SISTEMA CONWIP H
183
2.4.3 Sistema kanban H

Inclui as variações do kanban que puxam a produção, mas o seu último
estágio é programado pelo Programa Mestre de Produção, atribuindo uma
característica híbrida.
São três variantes:
1) Kanban H de duplo cartão.

2) Kanban H somente com cartão de ordem de produção.
3) Kanban H apenas com cartão de reposição.
Os dois primeiros funcionam da mesma forma que o kanban CNE, com

a diferença de que o último estágio é programado. No caso do kanban, somente
com cartão de ordem de produção, o próprio contenedor vazio retornando para a
operação anterior pode funcionar como cartão de Ordem de Produção.
Kanban H apenas com cartão de reposição, o contenedor vazio é enviado

para a operação anterior e o cartão vai para uma caixa de espera. A saída do
cartão dessa caixa de volta ao ponto de estoque funciona como autorização de
movimentação de um contenedor cheio.
2.4.4 Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope – tambor,

pulmão e corda)
O sistema DBR, assim como o OPT regulam o fluxo de materiais com
base na Teoria das Restrições. A Teoria das Restrições tem a premissa de que a
capacidade produtiva será determinada pela operação mais lenta. As operações
mais rápidas, se operarem em sua capacidade plena, acabam gerando estoques e,
por consequência custos desnecessários.
Em processo produtivo, se todas as operações mantiverem a sua máxima

capacidade, as operações mais rápidas se adiantarão em relação às mais lentas, o
que significa aumentar estoque. A produção total só estará concluída quando a
operação mais lenta atingir a produção total programada.
Manter os estoques baixos através da redução das diferenças entre

operações mais lentas e as mais rápidas parece ser a solução. Para isso existem
três possibilidades, segundo Fernandes e Godinho Filho (2010):
1) Colocar as operações mais lentas no início do processo, o que pode incorrer em

necessidade de investimento em equipamentos.
2) Cadenciar mecanicamente a operação (como se houvesse uma corda amarrando

as operações), técnica que funciona bem para itens em série.
3) Cadenciar a operação inicial. Se a operação mais lenta não conseguir

acompanhar o ritmo, as demais que se seguem a ela também não conseguirão
acompanhar.
184
Combinar corda e tambor parece ser a solução. Numa operação produtiva,

o tambor são os estágios iniciais do processo, onde entra a matéria-prima (MP).
A matéria-prima é um recurso que se não for bem gerenciado pode se tornar
uma restrição de capacidade (CCR – capacity constraint resource) e frustrar a
programação de produção. Significa dizer que um gerenciamento ruim pode ser
uma restrição.
A folga existente na capacidade forma um estoque de segurança (pulmão)

que fica antes dos CCRs, assegurando que não faltarão recursos ao gargalo,
extraindo a máxima capacidade dele. Esse pulmão deve ser dimensionado para
suportar a retomada de velocidade das operações anteriores.
Esse sistema tem duas variantes tradicionais demonstradas nas figuras a

seguir.
FIGURA 60 – SISTEMA DBR SEM PROGRAMAÇÃO DE GARGALO
FIGURA 61 – SISTEMA DBR COM PROGRAMAÇÃO DO GARGALO
185
2.4.5 Sistema DEWIP (Descentralized Work in Process)

Um sistema indicado para operações com grande variedade de itens
(itens não repetitivos) e fluxo complexo de materiais. Busca obter lead times
curtos e confiáveis. A variável de controle é o estoque de produtos em processo,
estabelecido por ciclos controlados entre as estações de trabalho, portanto, um
sistema de controle descentralizado.
2.4.6 Sistema LOOR (Load Oriented Order Release)

Neste sistema é estabelecida uma carga limite para cada centro de trabalho.
Tarefas somente são liberadas se determinarem uma carga menor ou igual a este
limite.
2.4.7 Sistema POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of

Cards with Authorization)
A ideia é obter vantagem competitiva pela redução dos lead times. A
operação deve se utilizar de um arranjo físico celular. O sistema determinará
quando uma célula deve começar a processar a tarefa.
186
RESUMO DO TÓPICO 2
• Uma introdução aos Sistemas de Administração da Produção, com uma análise

do agrupamento didático dos diferentes modelos.
• Uma análise concisa de diversos Sistemas de Coordenação de Ordens.
187
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que é um SCO e qual a sua utilidade para o gestor de produção.
2 Enumere e explique de forma sucinta os quatro grupos de sistemas de

coordenação de ordens. Que características diferenciam esses grupos?
3 Enumere os SCO que compõem cada um desses grupos.
188
UNIDADE 3
TÓPICO 3
ERPs
1 INTRODUÇÃO
Ao se falar de Planejamento e Controle da Produção uma questão
primordial nos vem à cabeça: - Como gerir o gigantesco volume de informações
geradas pela atividade empresarial?
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é apenas a Produção

que gera e recebe informações. Todas as outras funções têm contribuições a dar e
receber na construção da massa de informações que circula na empresa. Do quadro,
surgiu a necessidade de integração dessas informações e o seu agrupamento em
um único grande sistema que estivesse disponível a todos. Nasce a ideia do ERP
(Enterprise Resources Planning), “planejamento dos recursos da empresa”.
Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos tempos,
passando por diferentes fases, como é demonstrado na figura a seguir. Assim
sendo, para organizar didaticamente o nosso estudo, seguiremos a cronologia
desta evolução, analisando cada uma das etapas.
FIGURA 62 – DESENVOLVIMENTO DO ERP

189
2 MRP – PLANEJAMENTO DAS

NECESSIDADES DE MATERIAIS
Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com a missão de
determinar as necessidades materiais de uma organização fabril. Tanto, que
o acrônimo MRP vinha da expressão inglesa Materials Requirements Planning
(Planejamento das Necessidades de Materiais).
Popularizou-se nas empresas a partir dos anos 1970 em função da

disponibilidade de recursos de informática com a capacidade de processamento
das rotinas matemáticas básicas de planejamento e controle.
Em essência, o MRP age como um “tradutor”. Ele recebe as informações

das áreas que têm contato com a demanda (clientes e consumidores) e as traduz
para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem
é expressa em forma de Ordens de Produção, Ordens de Compra, relatórios e
coisas do gênero.
Uma análise da figura a seguir mostra que o Marketing oferece duas

informações básicas: quando efetivamente foi vendido (carteira de pedidos) e
quando ainda se prevê vender em um determinado período em estudo.
Estas informações são cruzadas com as disponibilidades internas. O

projeto do produto determina a sua composição (listas de materiais) e esta é
comparada com os estoques de matérias-primas. Como resultado pode-se obter
as necessidades de compras (ordens de compra).
Também é possível que parte dos produtos demandados pelo Programa-

Mestre já estejam no fluxo produtivo, sob a forma de produtos em processo
ou produtos acabados. Com base neste cruzamento de informações é possível
determinar o que deve ser produzido (ordens de produção).
190
TÓPICO 3 | ERPs
FIGURA 63 – GESTÃO DA DEMANDA PELO MRP
Como o ponto de partida é o Programa-Mestre de Produção, é importante

conhecer os dados que influenciam na sua elaboração, o que pode ser visto na
figura a seguir.
FIGURA 64 – FATORES INFLUENTES NO PMP
191
3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS

RECURSOS DE MANUFATURA
O sucesso do MRP no ambiente da operação passou a gerar o interesse
de outras funções ligadas à manufatura e o seu conceito foi estendido para
estas. Obviamente a evolução da tecnologia de informação disponível foi fator
altamente determinante para que isso se tornasse factível.
Slack, Chambers e Johnston (2009) citam Oliver Wright, um dos pais do

MRP, que define o MRP II como:
[...] um plano global para planejamento e monitoramento de todos

os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing,
finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do
sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros.
(SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2009, p. 436)
O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por

qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas próprias
necessidades. O benefício dessa integração é óbvio: acuracidade.
Imagine a dificuldade para manter bases diferentes com as mesmas

informações. Essa situação é vivenciada com certa frequência nas empresas
pequenas que se utilizam de planilhas eletrônicas não relacionadas. O MRP II
veio corrigir esse problema.
Outra grande riqueza ofertada pelo novo modelo é a possibilidade de

simulações, permitindo resposta para uma pergunta comum, mas crucial: “o que
aconteceria se...”. Assim, os gestores passaram a ter uma ferramenta que auxiliasse
no planejamento para diferentes cenários.
4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE

MANUFATURA COM USO DO KANBAN
Com a ampla aceitação do modelo de gestão da operação surgido no Japão,
o Just In Time (JIT) e suas ferramentas, o MRP II precisava se adaptar. Das técnicas
do JIT seguramente a mais utilizada e disseminada era o kanban. Assim, o MRP III
passou a lidar com os lotes padronizados de fornecimento dos itens fornecidos
através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa afinal, o MRP
II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados com base na
demanda prevista.
192
TÓPICO 3 | ERPs
5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

DA EMPRESA
O ERP (Enterprise Resources Planning) foi uma evolução natural dos MRPII
e MRPIII e é definido por Cristopher Koch da seguinte forma:
[...] uma solução de negócio completa de âmbito geral da empresa.

O sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como
marketing e vendas, serviços de campo, projeto e desenvolvimento de
produto, controle da produção e estoque, compras, distribuição, gestão
das instalações industriais, desenvolvimento e projeto de processo,
manufatura, qualidade, recursos humanos, finanças e contabilidade e
serviços de informação. A integração entre os módulos é enfatizada
sem a duplicação de informações. (KOCH apud SLACK, CHAMBERS
e JOHNSTON, 2009, p. 438)
Mas, afinal de contas, quais as grandes vantagens que uma empresa tem
ao utilizar um ERP? Slack, Chambers e Johnston (2002) defendem que os ERPs
socializam a informação da organização:
Os sistemas permitem que decisões e as bases de dados de todas as

partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências
das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas
de planejamento e controle do restante da organização. (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 474)
Para esses mesmos autores essa socialização das informações

proporcionada pelo ERP aprimora de forma significativa o desempenho das
organizações em função da visibilidade das informações agora integradas e pela
disciplina imposta pelo software.
E
IMPORTANT
A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina corporativa

imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações que se utilizam de um
sistema de ERP.
Os benefícios oriundos dessa melhoria de desempenho e geralmente

aceitos são:
• Visibilidade de tudo que acontece em qualquer ponto da empresa.
• Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina.
193
• Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas.
• Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros

gerada pela qualidade das informações; e
• Integração da cadeia de suprimentos.
Outro aspecto bastante relevante levantado por Slack et a.l (2008) é o

fato de os ERP servirem como disciplinadores dos processos organizacionais.
Isto ocorre pelo fato de o projeto deste tipo de software ser altamente complexo
e ser baseado em bancos de dados relacionais. Ou seja, nem sempre o software
de mercado é a “cara” da empresa. Em tais situações duas possibilidades se
apresentam: ajustar o software customizando-o às características da empresa ou
ajustar os procedimentos da empresa. Em ambos os casos surgem riscos.
No primeiro, a customização pode criar falhas no projeto do software, o que

pode ser potencialmente perigoso para os resultados obtidos, abrindo brechas
no modelo inicialmente projetado para o ERP. No segundo, pode-se perder
determinadas características específicas da indústria e que foram aprendidas
ao longo da história da empresa. De qualquer forma, seja quais forem os riscos
envolvidos, cabe ao gestor tomar a melhor decisão para a empresa, de forma a
minimizar esses riscos.
Na figura a seguir, é apresentado um exemplo do que poderia ser uma

estrutura de ERP para uma empresa de sanduíches. Perceba que a modularização
do software permite que as empresas ajustem o mesmo para as suas necessidades.
FIGURA 65 – ESTRUTURA DE ERP PARA UMA EMPRESA DE SANDUÍCHES
194
TÓPICO 3 | ERPs
6 ERP INTEGRADO EM REDE

A internet é, sem qualquer sombra de dúvida, a grande revolução ocorrida
no século XX. Sua explosão causou impactos fabulosos nos negócios e criou um
número inimaginável de possibilidades para as organizações. Obviamente, os
ERPs não poderiam ficar de fora deste movimento.
Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos

de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma, é possível
conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos
empresariais uma velocidade nunca antes alcançada.
É claro que as coisas não são tão simples quanto possam parecer.
Dificuldades existem neste modelo. Organizações diferentes têm diferentes
necessidades de informação, o que precisa ser previsto durante a modelagem do
sistema.
Outro aspecto importante é o fato de o ERP estar instalado em uma

plataforma da própria organização e pode requer manutenções periódicas.
Nestes momentos, o site que funciona como interface com lado externo da
organização (clientes, fornecedores e parceiros) pode ficar fora do ar. Essa situação
normalmente é solucionada separando o site de e-commerce.
Como podemos ver, o modelo oferecido pelo ERP é bastante dinâmico.

Novas soluções surgem a cada dia e vão sendo incorporadas à rotina organizacional.
Cabe ao gestor ficar atento às novidades e assimilá-las rapidamente. Lembre-se
de: a competição é cruel.
195
RESUMO DO TÓPICO 3
• Uma introdução aos ERP, mostrando como estes são resultado de um processo
evolutivo contínuo.
• Uma análise de cada uma dessas fases históricas do ERP, até chegar aos dias
atuais.
196
AUTOATIVIDADE
1 Explique a lógica de funcionamento do MRP quando nos referimos à

definição dos volumes a serem produzidos.
2 As necessidades líquidas identificadas pelo MRP podem ser influenciadas

por diversos fatores. Cite que fatores são esses.
3 Qual a diferença básica entre MRPII e MRP III? Explique.
4 Por que a visibilidade das informações oferecidas pelo ERP é benéfica para
a empresa?
5 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na empresa?
6 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma empresa que adota
o ERP?
197
198
UNIDADE 3
TÓPICO 4
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION

TECHNOLOGY)
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos a administração das restrições, conheceremos
seus objetivos e princípios e como funciona o OPT.
2 ADMINISTRAÇÃO DAS RESTRIÇÕES

Como é possível perceber, olhando para dentro de qualquer organização,
a capacidade produtiva tem diversas restrições, mas para falar delas devemos ter
uma compreensão clara do que vem a ser uma restrição. Para Krajewski, Ritzman
e Malhotra (2009, p. 210), restrição é “qualquer fator que limite o desempenho de
um sistema e restrinja o seu resultado”.
Para esses autores a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de

valor e pode se apresentar de três formas diferentes. Srikanth e Umble (1997 apud
KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009) apontam essa tipologia:
[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a

capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de trabalho, ou
escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade),
comerciais (a demanda é menor que a capacidade) ou administrativas
(políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam
o fluxo de trabalho). (SRIKANTH; UMBLE, 1997 apud KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210)
Heizer e Render (2001) afirmam que identificar e tratar essas restrições está
entre as principais atribuições do gerente de produção. E vão além, oferecendo as
etapas deste trabalho:
• Etapa 1: Identificação das restrições.
• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições

identificadas.
• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.
• Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando

trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que é um gargalo.
199
• Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição, retornar à etapa 1 e identificar a próxima

restrição a ser combatida.
O grande salto da administração das restrições veio com o livro The Goal:
A Process of Ongoing Improvement (A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua),
escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no formato de
romance, popularizou a Teoria das Restrições.
A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem relativamente
recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT –
Optimezed Production Technology. Desenvolvida por um grupo de pesquisadores
israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados
de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos
heurísticos.
UNI
Heurística trata, neste caso, de procedimentos de bom senso sistematizados.
2.1 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico
de uma organização empresarial é “ganhar dinheiro”. Três atividades básicas
seriam a contribuição da produção para o atingimento deste objetivo:
• Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos:

Um insumo da organização só é ganho quando se transformar em dinheiro,
ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for
vendido.
• Reduzir os estoques: Trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-

se apenas à composição material. O valor adicionado pelo processo de
transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional.
• Reduzir as despesas operacionais: É o dinheiro que a empresa gasta para
transformar estoque em ganho.
Se a operação conseguir atingir os objetivos estará, inevitalmente,

atingindo os resultados esperados pela organização como um todo. Para que tais
objetivos sejam alcançados a OPT prega que quatro áreas devem merecer atenção
especial e para tal são sugeridos princípios básicos da Teoria das Restrições, que
serão agrupados a seguir para cada uma dessas áreas.
200
TÓPICO 4 | OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)
2.2 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois
recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. Essas relações estão expressas na
figura a seguir. Façamos uma análise individual dos casos para que isso fique
mais claro.
FIGURA 66 – RELACIONAMENTO ENTRE RECURSOS GARGALOS E NÃO GARGALOS
FONTE: Adaptado de: Corrêa; Corrêa (2006, p. 463).
• Caso 1: Tudo que for produzido pelo recurso X é entregue ao recurso Y,

contudo, este só processará 75% do tempo. Implica dizer que estará operando
com ociosidade, pois o recurso X não consegue abastecê-lo.
• Caso 2: Numa situação em que o recurso Y é fornecedor de X, ele também

deverá operar somente 75% de seu tempo disponível. Como X é gargalo, não
teria como absorver a produção de Y, caso este trabalhasse 100% do tempo.
Isso acabaria criando estoque antes de X.
201
• Caso 3: Nesta situação, X e Y alimentam uma montagem e mais uma vez o

X (gargalo) estabelece o ritmo. Caso Y trabalhasse em ritmo pleno (100%),
estoques se formariam antes da montagem, pois ela está limitada à capacidade
de X.
• Caso 4: Agora X e Y alimentam demandas independentes. Novamente o

recurso X é utilizado em sua capacidade máxima, contudo, como a demanda
continua limitada, Y deve operar somente 75% para não gerar estoque de
produto acabado.
Tipo de Recurso
Para Corrêa e Corrêa (2006), os princípios agrupados por tipo de recurso

seriam:
• Princípio 1: Balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de capacidade são

absolutamente inevitáveis nas organizações em função de uma variedade cada
vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa aceitável, a melhor
forma de conseguir os bons resultados é balancear o fluxo produtivo.
• Princípio 2: A utilização de um recurso não gargalo não é determinada por

sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa premissa
contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais se utiliza
uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas que estavam
disponíveis, como métrica de desempenho.
• Princípio 3: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando

o recurso é ativado, ele produz além da capacidade do gargalo, logo, não
gera ganhos, pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando
a totalidade do que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido pelo
gargalo.
Preparação de máquinas
Princípio 4: Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha
para o sistema global. Mostra que um tempo qualquer ganho no gargalo significa
ganho para o sistema total, pois ele não tem ociosidade, o que faz com que o
tempo ganho se transforme em tempo de processamento.
202
FIGURA 67 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL
FONTE: Adaptado de: Corrêa; Corrêa (2002, p. 465).
• Princípio 5: Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma
miragem. Como pode ser percebido, o tempo ganho na preparação de um
processo não gargalo não significa ganho, apenas um aumento da ociosidade.
Esta ociosidade é característica exclusiva dos não gargalos. Isto acontece
porque a demanda continua reprimida pelo gargalo.
Tamanho dos lotes
• Princípio 6: O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria

ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção se toma
por regra que os custos de preparação declinam à medida que o tamanho do
lote processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente verdadeira
se cada hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem diferentes
custos para a organização. Uma hora ganha na preparação de um gargalo
não seria apenas um ganho do preparador, mas do sistema todo. Portanto, do
ponto de vista do recurso, o lote de processamento é o mais importante. Sob a
ótica do fluxo o que ganha peso é o lote de transferência.
• Princípio 7: O lote de processamento deve ser variável e não fixo. Esse princípio
é uma dedução lógica do princípio 6 e 1. Como devemos balancear o fluxo,
o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O cálculo do
tamanho deste lote leva em conta os custos de carregar os estoques, os custos
de preparação, as necessidade de fluxo e a tipologia dos recursos (gargalo ou
não gargalo).
Efeito das incertezas
• Princípio 8: Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também

definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes
deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também são definidos
pelo gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver estoques de
203
segurança que os protejam das variações estatísticas provocadas pelos não

gargalos que os alimentam.
• Princípio 9: A programação de atividades e a capacidade produtiva devem

ser consideradas simultâneas e não sequenciais Os lead times são o resultado
da programação e não podem ser assumidos a priori. Ou seja, não é possível
determinar o lead time de uma determinada operação sem que seja feita a
programação.
UNI
Priori - Do latim “partindo daquilo que vem antes” consiste em um processo

dedutivo de geração do conhecimento, por acontecer antes da experiência. Se complementa
com a expressão a posteriori, que indica o conhecimento produzido a partir da prática.
2.3 COMO FUNCIONA O OPT

Na Teoria das Restrições é comum a expressão drum-buffer-rope (tambor-
pulmão-corda) que representa a essência da programação de fábrica proposta por
Goldratt e Cox. Corrêa e Corrêa (2006) mostram que Goldratt e Cox defendiam o
fato de que a manufatura tem diversas restrições a serem consideradas (mercado,
fornecedores, políticas corporativas, capacidade do processo etc.). Mesmo que
haja gargalos reais, sempre haverá recursos restritivos críticos (RRC). Portanto,
a programação de um determinado fluxo produtivo deverá começar por este
RRC, mesmo que ele não esteja no início do fluxo. Todos os demais recursos se
submetem a ele.
E
IMPORTANT
A programação de um fluxo produtivo deverá ter como ponto de partida o seu

RRC (recurso restritivo crítico).
Em um primeiro passo, carrega-se totalmente o RRC e se estabelece as

prioridades de trabalho para os demais recursos de forma a manter a totalidade
do abastecimento do RRC durante todo tempo em que este estiver sendo
demandado. Isso é necessário pois é o RRC que determina o ritmo de trabalho
dos demais recursos não gargalos (tambor).
204
Para um segundo passo, é importante lembrar que o RRC deve ser

protegido contra as incertezas dos recursos não gargalo. Estamos falando de
estoques de segurança (pulmões) que assegurem o abastecimento quando
surgirem problemas nos recursos não gargalo.
O terceiro passo é relativo ao tamanho dos estoques. Isso é obtido criando

uma ligação entre os estoques de segurança e a primeira operação produtiva
(corda). Desta forma, o disparo da operação depende do nível desses estoques,
evitando a produção em excesso, que elevaria os custos de carga dos estoques.
2.4 DECIDINDO NO OPT

Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que se
obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos:
• Identificar as restrições do processo (RRC): Quais são os recursos que

restringem a capacidade do sistema para atender à demanda?
• Explorar as RRC: Utilizar o máximo possível este recursos, eliminando toda e

qualquer barreira para que isso aconteça.
• Subordinar todas as demais decisões às RRC: Todos os demais recursos têm

o ritmo determinado pelo gargalo.
• Relaxar a RRC: Obter meios para aumentar a capacidade do gargalo para, por
consequência, aumentar a capacidade do fluxo.
• Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma RRC sempre existirá.
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário
identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a
aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de
fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques,
justamente o nosso tema do próximo tópico. Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o
processo a ser seguido para que se obtenha sucesso no gerenciamento da técnica
OPT. Vejamos:
• Identificar as restrições do processo (RRC): Quais são os recursos que

restringem a capacidade do sistema para atender à demanda?
• Explorar as RRC: Utilizar o máximo possível este recursos, eliminando toda e

qualquer barreira para que isso aconteça.
• Subordinar todas as demais decisões às RRC: Todos os demais recursos têm

o ritmo determinado pelo gargalo.
205
• Relaxar a RRC: Obter meios para aumentar a capacidade do gargalo para, por
consequência, aumentar a capacidade do fluxo.
• Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma RRC sempre existirá.
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário
identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a
aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de
fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques,
justamente o nosso tema do próximo tópico.
206
RESUMO DO TÓPICO 4
• Uma introdução teórica à Teoria das Restrições, com a definição de restrição.
• Uma análise dos objetivos e princípios da Teoria das Restrições.
• O funcionamento do OPT - Optimezed Production Technology.
207
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que são restrições.
2 Enumere as etapas e explique como identificar e tratar as restrições.
3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que atividades a

levam a consolidar esse objetivo de acordo com a OPT?
4 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos recursos.
5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à preparação das

máquinas.
6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao tamanho dos lotes.
7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos das incertezas.
8 Explique o processo de gerenciamento da OPT.
208
UNIDADE 3
TÓPICO 5
MRP/MRPII
1 INTRODUÇÃO
MRP (Material Requirements Planning) ou MRP II (Manufacturing Resources
Planning) são sistemas de administração da produção de grande porte, que têm
sido implantados em organizações ao redor do mundo, desde a década de 70 do
século passado.
2 ENTENDENDO O MRP
A intencionalidade residente neste capítulo é ofertar uma base teórica para
compreender a filosofia do sistema e adentrar de forma mais prática na questão
do dimensionamento das necessidades de compra e de produção.
2.1 OBJETIVOS DO MRP

Vamos começar o entendimento do MRP com uma citação de Corrêa e
Gianesi (1993):
Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são

permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos
clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras
e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos
momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem
antes, nem depois. (CORRÊA; GIANESI, 1993, p. 104)
Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar

conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma
aplicabilidade maior nas organizações que têm como foco estratégico aspectos
técnicos ligados a cumprimentos de prazo e redução de estoques.
Para estas empresas, ser competitivo no ambiente em que estão inseridas

é baseado principalmente na capacidade de cumprir prazos e ter custos atrativos,
e como já vimos, estoques elevam custos.
Apesar de aparentemente isso ser conveniente para todas as empresas, a

realidade não é essa. Existem organizações que têm outras preocupações maiores,
cujo desempenho não pode ser comprometido com uma preocupação excessiva
209
com custos ou prazos. Imagine um fabricante de baterias para marcapasso. Para

ele, nada supera a necessidade de qualidade.
2.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP

Assim sendo, o MRP se baseia em um princípio básico:
O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais,

sejam em termos de quantidade e do momento em que se farão
necessários.
A técnica foi viabilizada pela disseminação do uso dos computadores.

Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de reposição) são
denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é
definida externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos
clientes (mercado).
Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está

ligada à programação da produção e, por isso, é denominada demanda dependente.
Nesta situação, esta demanda interna, apesar de bastante irregular em função
da intermitência das operações, é bastante previsível, afinal de contas é baseada
em previsões publicadas no PVO (Plano de Vendas e Operações). Mas de onde
surgiu o MRP? Vamos conhecer um pouco dessa história.
2.3 HISTÓRICO DO MRP

A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há
muito tempo, contudo a sua aplicabilidade era inviável até os anos 60. Como
não havia capacidade de armazenagem e processamento de dados nos sistemas
informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e verificações seria inviável.
UNI
MRP é acrônimo do inglês Materials Requirements Planning, que traduzido

significa Planejamento das Necessidades de Materiais.
210
TÓPICO 5 | MRP/MRPII
Mas vamos entender onde se encaixa o MRP (material requirements

planning). Os sistemas de produção basicamente se dividem em três categorias:
• produção em massa;
• produção intermitente;
• produção unitária.
O primeiro é dedicado à produção em larga escala de produtos altamente

padronizados (exemplo: fabricante de cerveja). O terceiro se dedicada a atender
produtos altamente customizados, de variedade extrema, mas com baixo volume.
Entre eles, está um meio termo, a produção intermitente, também conhecida
como produção em lotes.
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que nesse modelo ocorre a produção

em lotes de produtos diferentes, mas que compartilham os recursos produtivos.
O sistema deve ser flexível o suficiente para suportar a mudança de lotes
(normalmente de produtos diferentes) sem perdas consideráveis de eficiência.
Os autores ainda mencionam que a produção é caracterizada pela emissão

de ordens de produção, com quantidades, operações (roteiros de produção) e
materiais necessários devidamente descriminados. Como o fluxo é intermitente,
surge a necessidade de um adequado sequenciamento das ordens e um bom
controle sobre o fluxo de recursos (materiais, humanos, ferramentas) para a
manutenção da produção.
Com a evolução dos sistemas computacionais e a implantação do sistema

MRP nas organizações, ficou fácil alterar a programação da operação. Contudo,
essa flexibilidade excessiva provocava instabilidade na fábrica, segundo Laurindo
e Mesquita (2000). Surgiu o conceito de período de programação firme ou
congelado, correspondente a períodos de programação mais curtos e próximos
entre si. Dentro desse universo menor era possível fazer alterações.
Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a

aquisição de software e hardware, relacionavam-se à dificuldade de implantação.
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que a grande quantidade de dados, as
dificuldades de configuração e a necessidade de treinamento dos usuários, faziam
do processo de implantação algo lento e custoso.
Inicialmente os softwares de MRP não avaliam corretamente as restrições
estruturais, o que foi solucionado com a introdução de módulos de determinação
da capacidade com análise das restrições. Com isso, os processos precisaram ser
mais bem descritos e é introduzido o conceito de “centros de custo”. Com isso
era possível definir capacidade para unidades produtivas menores, dando mais
acuracidade ao planejamento.
Assim, ao conjunto básico de dados do MRP (PMP - Plano Mestre de

Produção, Lista de Materiais e Estoques), foram incorporados os roteiros de
produção e um cadastro de centros de produção, com suas respectivas capacidades.
211
Com isso, passou a ser possível avaliar a carga dos centros produtivos ao longo
do tempo, assegurando a viabilidade dos programas de produção, dando origem
ao MRP de Ciclo Fechado.
Essa análise da capacidade é feita em dois momentos distintos.

Primeiramente é feito um corte grosseiro da capacidade, como forma de conectar
o PMP e a carga dos centros produtivos. Isso feito em um módulo específico
denominado RCCP (Rough Cut Capacity Planning). Com isso é possível rodar
um ciclo preliminar do MRP, carga de trabalho e explosão de materiais, para
determinar a viabilidade do PMP proposto.
UNI
RCCP (Rough Cut Capacity Planning) - Tradução: Planejamento da Capacidade

em Corte Grosseiro.
Em um segundo momento, uma vez identificadas restrições na etapa

anterior (RCCP), é necessário fazer as adequações e ajustes no PMP. Para isso
foi desenvolvido um módulo de verificação da capacidade denominado CRP
(Capacity Requirement Planning). A figura a seguir apresenta o fluxo do MRP de
ciclo fechado.
UNI
CRP (Capacity Requirement Planning) - Tradução: Planejamento das

Necessidades de Capacidade.
Apesar destes ajustes, o MRP ainda apresentou duas falhas que precisavam
ser corrigidas:
• O modelo não propõe soluções objetivas para as restrições, cabendo isso ao

responsável pela programação de fábrica.
• O sistema não sugere o sequenciamento das ordens. Essa tarefa continua sendo
atribuição do supervisor de produção. A lógica de sequenciamento deve ser
adequada aos objetivos estratégicos, podendo ser data de entrega, tempo de
processamento etc.
212
FIGURA 68 – MRP DE CICLO FECHADO
FONTE: Laurindo e Mesquita (2010, p. 326).
Numa tentativa de solucionar estas e outras dificuldades, surge então

uma nova geração de MRP, com um olhar mais amplo sobre a organização e
com a incorporação de novos conceitos. Além dos módulos RCCP e CRP,
incorporou recursos humanos e orçamentários. Além disso, um módulo foi criado
especificamente para controlar o chão de fábrica, o SFS (Shop Floor Control), além
de dispositivos de coleta de dados automática.
UNI
SFS (Shop Floor Control) - Tradução: controle do chão de fábrica.
213
Para finalizar, um nível acima do PMP foi introduzido o S&OP (Sales &
Operations Planning) para estruturar um modelo mais acadêmico de planejamento
hierárquico. A figura a seguir apresenta esse modelo.
UNI
S&OP (Sales & Operations Planning) - Tradução: Planejamento das Vendas e

Operações (PVO).
FIGURA 69 – FLUXO DO MODELO MRP II
FONTE: LAURINDO; MESQUITA, 2000, p. 327.
Vamos adentrar agora no coração do MRP, a definição das necessidades

de compra e produção.
3 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP
214
3.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS

Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de
recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de
materiais. Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização
e ela não consegue atender porque falta um parafuso específico.
Antes dos modernos recursos computacionais que as organizações

dispõem nos dias de hoje, as empresas tinham estoques muito acima de sua
real necessidade. Os componentes e materiais tinham o seu volume de consumo
baseado nas previsões, da mesma forma que o produto acabado. Quando essas
previsões se confirmavam, os estoques eram adequados, mas quando isso não
acontecia, eles sobravam ou faltavam, trazendo consigo todos os custos sobre os
quais já falamos anteriormente.
Os itens de consumo, como já sabemos, nos dias de hoje, têm naturezas

diferentes. Alguns podem ter seu consumo futuro previsto e outros não. Esses
diferentes tipos de demanda são:
• Demanda independente: São itens para os quais é muito difícil estabelecer

com exatidão o consumo, sendo portanto necessária uma previsão. Nesta
categoria, se encaixa a maioria dos produtos acabados, cuja demanda está fora
do controle da organização. Inúmeras condições impactam nesse número,
como as condições dos concorrentes e seu preço, condições climáticas, moda,
condições econômicas locais e globais etc.
• Demanda dependente: São itens cuja demanda pode ser calculada a partir
de algum evento sob controle do planejador. Os componentes e materiais se
encaixam nesta categoria. Esses eventos mencionados podem ser diversos,
como um pedido que se confirma ou um Plano Mestre de Produção que é
definido.
Vejamos um exemplo para melhor compreender essas duas definições.

Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de 1000 bicicletas
do modelo XYZ. As 1000 bicicletas são uma demanda independente, pois
estavam fora do controle da organização. O cliente poderia ter comprado de um
concorrente qualquer. Contudo, para produzir as bicicletas a organização precisa
de 2000 pneus, essa sim, uma demanda dependente e que pode ser calculada com
precisão. É dependente porque está sob controle da empresa e porque depende de
uma informação conhecida, a quantidade vendida de bicicletas. O modelo exato
do pneu está no projeto do produto e o pedido das bicicletas já está confirmado.
Fica claro que as informações precisas, devidamente registradas nos

documentos empresariais e nos modelos computacionais é de fundamental
importância. Para tanto, normalmente, é criada uma estrutura (ou árvore) do
produto. Para melhor compreender esse processo, vamos nos utilizar de um
exemplo construído por Corrêa e Corrêa (2006).
215
FIGURA 70 – ESTRUTURA DE PRODUTOS DE UMA LAPISEIRA
Na linguagem do MRP, denominamos “filhos” os componentes diretos de

um item, este chamado de “pais”. A árvore ou estrutura do produto traz todas as
relações pai-filho do produto acabado. Perceba que a estrutura também apresenta
a quantidade de cada item necessária para “uma unidade” de produto acabado.
3.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS

As estruturas dos produtos (árvores) são de grande importância, afinal
são dois indicativos básicos ao processo de planejamento:
• O que produzir: A representação gráfica das relações pai-filho mostra

exatamente o que deve ser feito.
• Quanto produzir: Porque mostra a quantidade necessária de cada item por

unidade de produto acabado.
Para se obter a necessidade bruta de materiais, basta multiplicar as

quantidades necessárias para uma unidade pela quantidade desejada de produto
acabado.
216
TABELA 19 – EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS
3.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS

Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica
uma pergunta no ar: quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém poderia
dizer: - vamos comprar já e começar a produzir. Com a busca contínua de redução
de custos, provavelmente, as empresas não gostariam da ideia de comprar itens
e mantê-los muito tempo parados nos estoques. Portanto, comprar o mais cedo
possível não é uma boa ideia.
Comprar ou produzir os itens o mais tarde possível é a lógica central

do MRP. Programar as atividade para o momento mais tardio possível para
minimizar os estoques carregados. Numa dedução lógica, podemos concluir que
vamos precisar de informações relativas ao tempo de obtenção. Esse tempo de
obtenção pode ser o tempo de processo para itens produzidos ou o tempo de
ressuprimento para itens comprados. Voltando ao exemplo da tabela anterior,
vamos verificar esses tempos necessários.
217
TABELA 20 – TEMPO DE OBTENÇÃO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS
Agora vamos aplicar esses tempos ao exemplo que estamos trabalhando.

Imagine que o pedido de 1000 peças está com o prazo de entrega definido para a
semana 21 e estamos na semana 10.
Com base nas relações pai-filho e nos tempos de obtenção, é possível

traçar o gráfico apresentado na figura a seguir. Perceba que a representação deve
começar pela data de entrega rumo ao passado. Com isso é possivel identificar a
última data possível para disparar o processo produtivo do pedido, sem riscos de
elevação de estoques.
O MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro da necessidade de

produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes
e materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de
“programação para trás”.
Continuando o raciocínio, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que derivam

da análise do gráfico da figura a seguir, as ações gerenciais a serem adotadas no
início de cada semana. Essas ações estão explicitadas no próximo quadro.
218
FIGURA 71 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO ESCALONAMENTO DO TEMPO
219

3.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS

As quantidades calculadas e apresentadas na tabela 19 são exatamente
a quantidade a ser comprada ou produzida. Inúmeras situações podem levar a
essa situação. Que se tome como exemplo os 7 quilos de plástico ABS que são
necessários e apontados na referida tabela. Por ser um produto geralmente
vendido em grandes quantidades, é bem possível que o fornecedor tenha como
menor embalagem uma que seja de 50 quilos. Isso significa dizer que a necessidade
líquida de compras é 50 quilos e o saldo que não será usado (43 quilos) ficará no
estoque para um uso futuro.
QUADRO 14 – AÇÕES GERENCIAIS DISPARADAS PELA EXPLOSÃO DE NECESSIDADES

Semana Ação gerencial referente a pedido de 1.000 lapiseiras para a semana 21
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 Liberar a OC de 50 g de corante preto
Semana 13 Liberar a OC de 1.000 capas da garra
Liberar a OC de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 Liberar a OP de 1.000 corpos de miolo
Liberar a OC de 1.000 suportes de garra
Semana 15 Liberar a OC de 1.000 molas
Liberar a OC de 3.000 garras
Semana 16 Liberar a OP de 1.000 miolos internos
Liberar a OC de 10 g de corante azul
Semana 17 Liberar a OC de 20 m de fio de borracha
Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1mm
Liberar a OC de 4.000 grafites
Liberar a OC de 10 kg de plástico ABS
Semana 18 Liberar a OP de 1.000 borrachas
Liberar a OP de 1.000 capas de borracha
Liberar a OP de 1.000 corpos externos
Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1mm
Semana 19 Liberar a OC de 1.000 presilhas de bolso
Liberar a OP de 1.000 miolos
Liberar a OP de 1.000 tampas
Liberar a OC de 1.000 guias de ponteira
Semana 20 Liberar a OP de 1.000 lapiseiras P207
Semana 21 Entregar as 1.000 lapiseiras P207 conforme pedido
UNI
Para melhor entendimento, veja o significado das siglas a seguir: OC - Ordem de

Compra e OP - Ordem de Produção.
220
É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer

gerará uma necessidade de compra ou produção, pois o item poderia estar em
estoque, como saldo de processos anteriores. Portanto, somente após a checagem
dos estoques é que as ordens serão emitidas. A tabela a seguir demonstra esse
cálculo. Para simplificar a tabela foram utilizados apenas os itens da primeira
relação pai-filho (nível 0 e 1).
TABELA 21 – EXEMPLO DE CÁLCULO DAS NECESSIDADE LÍQUIDAS
Vale lembrar que o sucesso da técnica depende da qualidade das

informações registradas nos sistemas de controle de estoque e de engenharia do
produto. Um lançamento errado no saldo do estoque ou na quantidade indicada
no projeto no produto pode levar a falhas no abastecimentos, gerando atrasos e
descontentamento dos clientes.
221
RESUMO DO TÓPICO 5
• Uma introdução teórica com os objetivos, princípio e lógica do MRP.
• Uma apresentação da evolução histórica do MRP, desde seus primórdios até

os dias de hoje.
• Uma explicação sucinta da função dos módulos que foram sendo agregados
ao longo do tempo.
• Um detalhamento sobre o cálculo das necessidades de materiais, da estrutura

do produto até a necessidade líquida.
• Uma análise da relação entre o cálculo das necessidades de materiais e o tempo,

com vistas à determinação do momento de efetivação de ordens de produção
ou pedidos de compras.
222
AUTOATIVIDADE
1 Explique qual o objetivo central do MRP?
2 O que diferencia o MRP do MRPII?
3 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?
4 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se difundido e
provocado interesse nas organizações?
5 Por que as empresas têm interesse em calcular adequadamente os materiais

a serem comprados?
6 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a sua importância
para o MRP?
7 Porque razão as necessidades de materiais são “explodidas” do futuro para

o passado?
8 Porque as necessidades líquidas podem não fechar com o resultado da

multiplicação da quantidade vendida pela quantidade unitária de um
determinado componente indicado no projeto?
223
224
UNIDADE 3
TÓPICO 6
JUST IN TIME E ORDENS DE

PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Corrêa e Corrêa (2006) apontam que o grande salto do Just In Time ocorreu
no Japão nos anos 70 do século passado, sendo creditada a sua criação à Toyota,
montadora japonesa de automóveis. A empresa buscava um sistema de produção
que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de
diferentes modelos e cores de veículos com um mínimo de atraso.
2 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

Surge então, através da Toyota, o sistema de “puxar” a produção a partir
da demanda, produzindo somente aquilo que fosse necessário, nas quantidades
e momento necessários. Essa técnica ficou conhecida no ocidente como kanban,
nome dado aos cartões utilizados para disparar processos de produção ou
abastecimento.
A Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ela

acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava
desperdiçando mais. Detalhe: o Just In Time nasceu da absoluta necessidade
colocada pelas condições históricas em que se encontrava o Japão.
2.1 FILOSOFIA
O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal ordem
só acontecem com mudanças de comportamento. Como o comportamento é em
sua essência a exteriorização do pensamento, seria necessário fazer as pessoas
pensarem diferente. Novos princípios deveriam nortear o pensamento do
colaboradores. Assim sendo, algumas práticas gerenciais passaram a fazer parte
do dia da organização, segundo Corrêa e Corrêa (2006):
• Produção sem estoques.

• Produção enxuta.
• Eliminação de desperdícios.
• Manufatura de fluxo contínuo; e
• Esforço contínuo da resolução dos problemas.
225
A ideia central da filosofia poderia ser expressa em uma única frase.
E
IMPORTANT
Atender à demanda no momento exato, com qualidade perfeita e sem

desperdício.
Slack, Chambers e Johnston (2009) mencionam três razões-chave que

definiriam a filosofia JIT:
• Eliminar desperdícios.
• Envolvimento de todos; e
• Aprimoramento contínuo.
Identificar os desperdícios através do envolvimento de todos,

independentemente de nível hierárquico, eliminando as causas e buscando
formas sempre melhores de realizar o processo que apresentou o desperdício.
Vejamos cada um deles detalhadamente.
2.1.1 Eliminar desperdícios

Identificar e eliminar os desperdícios que ocorrem na organização seria o
primeiro e mais lógico passo para o JIT. Womack e Jones (1998) citam a palavra
japonesa muda, cuja tradução significa “desperdício” e complementam dizendo
que desperdício é “qualquer atividade humana que absorve recursos mas não
cria valor”.
Neste sentido Slack, Chambers e Johnston (2009) citam as principais fontes

de desperdício:
• Superprodução: Produzir mais do que o necessário para o processo seguinte.

Gera estoques desnecessários de produtos que não têm demanda imediata.
• Tempo de espera: Todo o tempo que um recurso não é usado para gerar
valor porque está esperando alguma coisa (uma regulagem, um contenedor
para descarga, o lote que ainda não chegou para ser carregado etc.). Menos
óbvio, mas não menos importante, é o tempo em que os equipamentos estão
produzindo algo desnecessário naquele momento, deixando prioridades na
fila de espera.
226
TÓPICO 6 | JUST IN TIME E ORDENS DE PRODUÇÃO
• Transporte: Movimentações de materiais dentro da empresa não agregam valor

para o cliente, portanto devem ser minimizados ao mínimo indispensável. O
estudo do arranjo físico pode auxiliar bastante nesta tarefa.
• Processo: Projeto ruim dos componentes ou dos processos através dos quais
são produzidos podem acarretar grandes desperdícios de recursos, como
matérias-primas pouco aproveitadas, processos mal desenhados e demorados
etc.
• Estoque: Dentro da filosofia JIT é o principal desperdício, contudo, sua

eliminação depende da eliminação da causa do fato gerador do estoque.
• Movimentação: Simplificar o trabalho de forma que o trabalhador não

faça movimentos desnecessários é uma excelente fonte de eliminação de
desperdícios.
• Produtos defeituosos: De forma similar aos estoques, a eliminação dos

produtos defeituosos, também depende da identificação e eliminação das
causas originais.
• Criatividade inutilizada: A organização deixa de aproveitar a capacidade

criativa de seus colaboradores em função de falhas estruturais ou problemas
de comunicação, desperdiçando oportunidades de melhoria conhecidas pelos
colaboradores.
Uma análise da figura a seguir nos faz compreender o efeito dos estoques
sobre os problemas. Como Toyoda Kiichiro pregava, a indústria deveria reduzir
os despedícios, que segundo ele, tinham nos problemas a sua maior causa. Como
você vê, a organização tem problemas por todos os lados e os estoques acabam
sendo uma forma de eliminar o efeito destes problemas sobre o processo. Isso
até pode parecer uma solução, mas não passa de uma ilusão, pois a causa do
problema continua lá, e no futuro a situação problemática poderá se repetir.
UNI
Toyoda Kiichiro foi o fundador e o primeiro presidente da Toyota Motor

Company, em 1937.
227
Com base nisso, Kiichiro sugere que se faça tudo que for necessário para
reduzir os estoques, pois cada vez que eles diminuem, problemas são expostos.
Uma vez expostos, precisam ser solucionados para evitar que o processo seja
impactado.
E
IMPORTANT
Cada problema resolvido é uma fonte de desperdício eliminada.
A analogia apresentada na figura a seguir é bastante interessante. A água

representa os estoques, as pedras os problemas e o barco o fluxo produtivo. Cada
vez que se diminui os estoques (água), são expostos os problemas (pedras). A
única forma de o fluxo produtivo (navio) continuar seu curso normal é eliminando
os problemas (pedras).
FIGURA 72 – REDUÇÃO DE ESTOQUES E EXPOSIÇÃO DOS PROBLEMAS
FONTE: Slack et al (2008, p. 370).
2.1.2 Envolvimento de todos

Por se tratar de uma filosofia e não apenas de um conjunto de técnicas, o
JIT necessariamente precisa ser incorporado pela cultura organizacional. Slack et
al. (2002) argumentam que no ambiente JIT as pessoas são incitadas à participação
em todos os aspectos, encorajando a responsabilidade delas.
Envolver a todos na solução dos problemas, enriquecer os cargos,

rotacionar os colaboradores nos cargos e desenvolver habilidades múltiplas
(polivalêcia) nos colaboradores, são formas de fazer este estímulo à participação.
228
2.1.3 Aprimoramento contínuo

Os objetivos do JIT podem ser expressos em ideais, como fica claro na
definição que colocamos anteriormente: “Atender à demanda no momento exato
com qualidade perfeita e sem desperdício.
Se objetivos são expressos em ideais, é certo que dificilmente as

organizações conseguem atingi-los na plenitude. Isso não quer dizer que sejam
inalcançáveis, mas significa dizer que não são eles o foco principal, mas sim o
caminho que as organizações criam para alcançá-los.
Significa também, dizer que eles serão o combustível de uma busca sem
fim. Para tentar dimensionar a importância deste aspecto, desta busca contínua e
incessante, utiliza-se a palavra japonesa kaizen, cujo significado é “aprimoramento
contínuo” ou “melhoria contínua”.
2.2 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING

Em um processo natural de evolução o JIT, nos dias de hoje, é base
da Produção Enxuta ou Lean Manufacturing. Contudo, o seu objetivo central
permanece inalterado:
E
IMPORTANT
Maximizar os resultados organizacionais, eliminando as causas de desperdícios

que impactam sobre os aspectos fundamentais buscados pelos clientes: qualidade do
produto, custo que ofereça um preço justo e confiabilidade de entrega.
Os clientes estão cansados de promessas vazias e não cumpridas. A

grande concorrência lhes permite buscar produtos de qualidade ajustada às
suas necessidades, a um preço que lhes pareça justo e com a certeza de que tudo
que lhes foi prometido no momento da venda será cumprido à risca. Cabe ao
Lean Manufacturing operacionalizar esses desejos dos clientes no interior do
processo produtivo. A figura a seguir mostra os aspectos a serem trabalhados na
organização para que esses objetivos possam ser atingidos.
2.3 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING

Para que esses objetivos sejam alcançados é necessária uma grande
mudança de comportamento de todos na organização. As pessoas devem
desenvolver comportamentos que auxiliem no atingimento das razões-chave do
229
sucesso organizacional: eliminar desperdícios, envolver todos da organização e

aprimorar continuamente tudo que for possível.
É claro que o entendimento dessas razões-chave não é o bastante para

gerar resultados. Devem ser respeitados alguns princípios básicos que vão nortear
o processo de melhoria organizacional. Estes princípios são os seguintes:
• Orientação por processo.

• Sistema puxado.
• Padronização.
• Perfeição da qualidade.
• Flexibilidade.
• Transparência do Processo.
• Melhoria contínua.
• Capacitação e envolvimento dos colaboradores.
FIGURA 73 – OS OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING
FONTE: O autor.
É preciso desenrolar uma série de atividades que coloquem estes princípios

em prática no ambiente operacional da empresa e estabilizem o processo de
melhoria. As principais ferramentas utilizadas neste processo de estabilização são:
• Troca rápida.
• Manutenção planejada.
230
• Organização e limpeza (5S/housekeeping).

• Solução estruturada de problemas (RNC); e
• Flexibilidade de mão de obra e equipamentos.
A figura a seguir demonstra essa relação entre os diversos elementos

mencionados de forma a compor a filosofia do Lean Manufacturing.
FIGURA 74 – FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING
FONTE: O autor.
2.4 REQUISITOS PARA O SUCESSO

Para que se obtenha sucesso na implantação da Lean Manufacturing, há
alguns requisitos básicos que precisam ser buscados e atendidos pela organização
(WOMACK, 1998):
• Resultado global acima do setorial: Os gestores devem compreender que o

resultado global (da empresa) tem prioridade sobre o resultado setorial (setor,
departamento etc.). Produção enxuta é um exercício de altruísmo.
231
• Trabalho em equipe: Os grandes resultados vêm do trabalho em equipe. Se o

resultado afeta todos, todos devem participar da sua construção.
• Autonomia nos processos: Incentivo à autonomia das pessoas, que passam a

tomar decisões relativas ao processo com base em normas e padrões. A intenção
é agilizar o processo decisório, sem necessidade de recorrer às chefias.
• Agilidade no processo decisório: Problemas agem rapidamente, portanto, a

organização deve ser mais rápida do que eles. A agilidade na tomada de decisões
preventivas e corretivas reduz o impacto dos problemas na organização.
2.5 TÉCNICAS ASSOCIADAS

Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa,
lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzi-los sem
que impactem negativamente o fluxo, causando paradas da operação. Portanto,
para cada categoria de problemas podem ser desenvolvidas técnicas adequadas à
eliminação de suas causas originais. Façamos uma análise sucinta de algumas das
principais técnicas envolvidas no JIT, com base em Slack et al. (2002):
2.5.1 Práticas básicas do trabalho

Dão a preparação básica para que os colaboradores possam ter o melhor
desempenho. As principais práticas são:
• Disciplina para respeito aos padrões.
• Flexibilidade para expansão dos limites de responsabilidade.
• Igualdade no trato das pessoas, independentemente do nível hierárquico.
• Autonomia para que colaboradores de linha possam parar a linha em caso de

problemas, programar materiais, coletar dados e resolver problemas.
• Desenvolvimento de pessoas para um quadro de pessoal que possa oferecer

diferenciais competitivos.
• Qualidade de vida no trabalho envolvendo as pessoas nas decisões, oferecendo

segurança de emprego e condições ambientais agradáveis.
• Criatividade como elemento a ser desenvolvido para assegurar a melhoria

contínua.
232
2.5.2 Projeto em manufatura

Um projeto mal feito tem grande contribuição para os custos de produção.
Melhorias apenas na operação não resolvem causas essenciais que podem ter
origem no projeto.
2.5.3 Foco na operação

Simplicidade, repetição e experiência trazem competência. Definir um
conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados,
além de estruturar as políticas adequadas, direciona o foco das pessoas.
2.5.4 Máquinas simples e pequenas

Lotes menores requerem máquinas menores. Máquinas mais simples
geralmente têm menos problemas e param menos.
2.5.5 Arranjo físico e fluxo

Promover o melhor fluxo de pessoas e materiais na organização. Aproveitar
bem o espaço da planta é uma forma de eliminar desperdícios, pois este espaço
pode gerar aumento de capacidade, caso isso seja necessário.
2.5.6 Manutenção Produtiva Total (MPT)

Eliminar a variabilidade em processos de produção causada por quebras
não planejadas, envolvendo os operadores na manutenção dos equipamentos.
2.5.7 Redução de set-up

Set-up é o tempo entre o final de um lote e o início do próximo. Minizar
este tempo, também conhecido por tempo de preparação, aumenta a produtividade
e a flexibilidade da organização.
2.5.8 Envolvimento total das pessoas

Funcionários assumem mais responsabilidade em benefício da
organização.
233
2.5.9 Visibilidade
O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas,
melhorias ou qualquer informação relevante, sejam acessíveis e compreensíveis
a todos. Inclui publicação de medidas de desempenho, luzes coloridas de
sinalização, gráficos de controle, lista de verificação, exposição de produtos com
defeitos, kanbans, eliminação de divisórias nos arranjos físicos etc.
2.5.10 Fornecimento JIT

Relacionamento cliente-fornecedor que integre interesses.
2.5.11 Kanban
Sistema de controle de ordens de produção que age como disparador da
produção dos centros produtivos em estágios anteriores do processo, coordenando
a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.
2.6 KANBAN – PROGRAMAÇÃO

PUXADA DA PRODUÇÃO
Kanban é termo japonês para “cartão”. Para Corrêa e Corrêa (2006), ele age
como disparador de produção de centros produtivos anteriores, coordenando a
produção dos itens de acordo com a demanda final.
Como o funcionamento já foi abordado anteriormente, no tópico sobre

“Tipologia dos sistemas de coordenação de ordem”, aqui nos focaremos no
dimensionamento dos sistemas de cartões.
234
FIGURA 75 – EXEMPLOS DE GERENCIAMENTO VISUAL
FONTE: Heizer e Render (2001, p. 278).
2.6.1 Dimensionamento dos kanbans

O dimensionamento dos kanbans entre dois centros produtivos deve
considerar a soma dos cartões de produção e de transporte. Corrêa e Corrêa (2006)
sugerem a seguinte expressão para esse cálculo:
Onde:
X: número total de kanbans;
D: demanda do centro consumidor por unidade de tempo;
Te: tempo de espera do lote no centro produtor;
Tp: tempo de processamento do lote no centro produtor;
C: tamanho do lote ou capacidade do contêiner (peças por kanban);
F: fator de segurança.
O número mínimo de cartões é obtido considerando F=0. Sugere-se que
tal decisão seja tomada quando a organização tiver total controle sobre seus
processos, pois esse controle diminuirá a necessidade de estoques de segurança.
235
O ESCRITÓRIO ENXUTO
“Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas

fábricas. Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração”.
Desde que começou a ser desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial,

o modelo de produção enxuta da montadora japonesa Toyota chamou a atenção
e passou a ser copiado, com maior ou menor sucesso, por milhares empresas
em todo o mundo. Até aí, nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo:
palavras, expressões e conceitos que remetem ao modelo – como kanban, redução
de estoques, just in time, nivelamento da produção e melhoria contínua – estão
deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para fazer parte do dia a dia
dos escritórios das empresas.
O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota – famoso por ajudar as

corporações a eliminar desperdícios e, com isso tornar mais eficientes os
processos fabris - e tornar enxutos também os processos administrativos. A ideia
vem despertando o interesse de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de
transpor os conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É
fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e produtos”,
diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma entidade com sede em
São Paulo dedicada à difusão do conceito de produção enxuta no Brasil. “Enxergar
o processamento de algo intangível, como a informação, é bem mais difícil”.
Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa

fábrica, os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos funcionários os focos
de desperdício. “Basta mostrar os produtos defeituosos ou levá-los até o estoque
para que eles contem os itens”, diz Picchi. No escritório, o desperdício também
existe, mas se apresenta de maneira menos óbvia aos olhos dos funcionários. Onde
estão os estoques? Nas dezenas de relatórios produzidos por um departamento
e parados há dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita
por outra área. Os defeitos? Nos dados incorretos registrados nos contratos e no
retrabalho de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na fábrica a parada
repentina de uma máquina ou a falta de insumos pode causar desperdício,
no escritório pode haver descontinuidade devido à perda de informações na
passagem entre pessoas e departamentos.
A dificuldade não está apenas em aprender a enxergar desperdícios. Para

colher os benefícios da aplicação do sistema Toyota é preciso seguir à risca seus
preceitos. Nem todos eles são vistos com naturalidade pelo pessoal do escritório.
Um dos que causam mais estranhamento é a padronização. Os adeptos da
mentalidade enxuta afirmam que é possível especificar a maneira e o tempo exato
236
para realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre feitas da
maneira mais segura e eficiente. “Mas o funcionário do escritório tende a achar
que o seu trabalho, ao contrário das tarefas de um colega da linha de produção,
não está submetido a uma rotina”, diz José Roberto Ferro, presidente do Lean
Institute.
Os resultados colhidos por empresas que já começaram a transferir

o modelo levam a crer que enfrentar os desafios vale a pena. Uma delas é a
americana Alcoa, a maior produtora mundial de alumínio. Adepta há cinco anos
do sistema da Toyota, batizado internamente de Alcoa Business System (ABS) em
suas fábricas, a empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução
de estoques, mudanças de layout e especificação minuciosa de tarefas. Agora, a
Alcoa também começa a ter bons casos de processos administrativos aprimorados
com o uso do ABS. A operação brasileira da empresa, com faturamento de 894
milhões de dólares em 2001, é considerada o exemplo mais adiantado de uso
do modelo da Toyota em escritórios. “Passamos a enxergar a informação como
um produto”, diz Carlos Feitosa, consultor do ABS na América Latina. “A partir
daí, adaptar os conceitos ficou fácil”. Menos avançada está a operação brasileira
da alemã Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e ferramentas, com
faturamento de 914 milhões de dólares em 2001. Na Bosch, a produção enxuta
foi introduzida nos escritórios há três anos. Curiosamente, apenas seis meses
após chegar ao chão de fábrica. “Se não fizéssemos isso, nossa produção acabaria
tropeçando em processos administrativos pouco eficientes”, diz Stefan Grosch,
diretor de finanças, controladoria e contabilidade da Bosch.
FONTE: HERZOG, Ana Luiza, 2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 577.
237
RESUMO DO TÓPICO 6
• Uma introdução teórica com as práticas gerenciais envolvidas no ambiente JIT

e os razões-chave da filosofia.
• Uma categorização dos desperdícios encontrados dentro das organizações?
• A evolução do JIT: o lean manufacturing ou produção enxuta.
• A construção filosófica do Lean Manufacturing.
• As técnicas utilizadas pela organização para operacionalizar a filosofia Lean

Manufacturing.
• Um modelo do cálculo da quantidade de kanbans em circulação.
238
AUTOATIVIDADE
1 Exponha a ideia central da filosofia Just In Time.
2 Explique o que são desperdícios e enumere as classes de desperdícios

encontradas nas organizações.
3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização para o sucesso

da filosofia JIT?
4 Explique a relação existente entre problemas e estoques. Por que os estoques

escondem os problemas?
5 O que justifica o fato de o processo de melhoria contínua ser a base de

sustentação da filosofia JIT?
6 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do JIT e explique as

três que você considera as mais importantes.
239
240
REFERÊNCIAS
CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos A.. Administração de Produção e
Operações: Manufatura e Serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006.
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo. Just In Time, MRP II e

OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.
CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo; CAON, Mauro.

Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRPII/ERP: conceitos,
uso e implantação: base para SAP, Oracle Applications e outros softwares
integrados de gestão. 5a ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

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TÓPICO 1 - CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS

TÓPICO 2 - VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO...................................23

TÓPICO 3 - ESTUDO DA CAPACIDADE.....................................................................................37

TÓPICO 4 - GESTÃO DA DEMANDA...........................................................................................63

UNIDADE 2 - O ESSENCIAL NO PCP...........................................................................................73

TÓPICO 1 - PREVISÃO DE DEMANDA.......................................................................................75

TÓPICO 2 - PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO................................................................105

TÓPICO 3 - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO.........................................................115

TÓPICO 4 - TECNOLOGIA DE GRUPO E MANUFATURA CELULAR.................................147

UNIDADE 3 - SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP).........................159

TÓPICO 1 - ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL INTEGRADA................................................161

TÓPICO 2 - SISTEMAS DE COORDENAÇÃO DE ORDENS...................................................173

TÓPICO 4 - OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)..........................................189

• explicar o que vem a ser o Planejamento e Controle da Produção e a sua

• interpretar a relação entre a estratégia das operações produtivas e a estra-

• reconhecer e explicar o sistema de produção em uma operação;

• reconhecer elementos que influenciam o funcionamento da função Plane-

• compreender o que é gestão da demanda e sua interferência no resultado

TÓPICO 1 – CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJA-

TÓPICO 2 – VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

TÓPICO 3 – ESTUDO DA CAPACIDADE

TÓPICO 4 – GESTÃO DA DEMANDA

CONCEITOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS

Assim, neste Caderno de Estudos, vamos separar o estudo do planejamento

• Conceitos fundamentais: Trata dos conhecimentos básicos que compõem

• Conceitos essenciais: Trata dos conhecimentos necessários para colocar em

Os conceitos fundamentais serão alvo de estudo na primeira unidade,

2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS

2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Entendemos que um sistema de produção é um conjunto de elementos

Interpretando o que eles afirmam, podemos perceber que um sistema de

2.1.1 Objetivos de desempenho

Neste sentido, Slack et al. (2008), sugerem os seguintes objetivos:

• Qualidade: Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto

• Velocidade: Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes.

• Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a

• Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e

• Custo: Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência

Tubino (2007) complementa esta lista com um sexto objetivo de

• Ético-social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a

Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de

Com a compreensão do que vem a ser os objetivos de desempenho,

Criar valor é atingir um ou mais objetivos de desempenho.

2.1.2 Um breve histórico

1) Sistema de produção antigo: Empregado pelos povos antigos e que deixaram

2) Sistema feudal: Ocorreu na Idade Média e é caracterizado pela produção

3) Sistema Europeu: Surgiu no Renascimento, por volta de 1300, porém as