GESTÃO E LOGÍSTICA

1
SUMÁRIO

NOSSA HISTÓRIA ...................................................................................................... 2

1- Gestão e Logística .................................................................................................. 3

1.1 - Evolução da gestão da cadeia logística .......................................................... 4

1.1.1 - Produtores....................................................................................................... 5

1.1.2 - Distribuidores .................................................................................................. 6

1.1.3 - Varejistas ........................................................................................................ 6

1.1.4 - Clientes ........................................................................................................... 7

1.1.5 - Fornecedores de serviços ............................................................................. 7

2 - Cinco décadas de logística empresarial e administração da cadeia de

suprimentos no Brasil ................................................................................................ 8

2.2 - TRANSPORTE DOS MATERIAIS ................................................................... 8

2.3 - NASCIMENTO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL ........................................ 11

2.4 - CADEIA DE SUPRIMENTOS......................................................................... 13

2.5 - Multiplicam-se cursos de administração de logística e cadeias de

suprimentos .............................................................................................................. 15

2.6 - Problemas da cadeia logística fragmentada (efeito chicote) ...................... 16

2.7 - Compartilhando informações ......................................................................... 18

2.8 - Benefícios da integração logística ................................................................. 19

2.8.1 - Benefícios da integração ............................................................................. 19

2.9 - CONCLUSÃO .................................................................................................. 21

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 22

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1- Gestão e Logística

A gestão da cadeia logística, (do inglês: Supply Chain Management),

também conhecida como gestão da cadeia de suprimentos no Brasil, gestão
da cadeia de fornecimento em Portugal, pipeline logístico ou rede logística,
consiste em todas as partes relacionadas seja direta ou indiretamente, na
execução do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas o fornecedor ou o
fabricante, mas também as transportadoras, os armazéns, varejistas e os
consumidores finais.

A palavra "Logística" tem origem da palavra francesa "Logistique" que

significa "a arte de planejar".

Na cadeia logística padrão, as matérias-primas são procuradas e os bens

são produzidos em uma ou mais fábricas, transportadas para armazéns como
armazenamento intermédio, e depois transportadas para os retalhistas ou
clientes. As estratégias utilizadas para obter uma cadeia logística eficaz
consideram as interações entre os vários níveis da cadeia logística, de forma a
reduzir o custo e melhorar o serviço prestado. A cadeia logística consiste
nos fornecedores, centros de fabricação, armazéns e centros de distribuição,
assim como matérias-primas, produtos no processo de fabricação, e produtos
finais que circulam entre as fábricas. Basicamente a logística é a ciência dos
detalhes.

Assim a gestão da cadeia logística consiste numa série de aproximações

utilizadas para integrar eficazmente fornecedores, fabricantes e lojas, para que
a mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades ideais,
na localização certa e no tempo correto, com o objetivo de satisfazer o nível de
serviço e diminuir os custos ao longo do sistema (Simchi-Levi et al., 2003, p. 1).

A cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos

físicos entre empresas. Envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre
as mesmas companhias. A comunicação é um fator chave para a manutenção e

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gestão da cadeia logística. Os membros da cadeia logística têm de fazer tudo o
que estiver ao seu alcance para melhorar as operações da cadeia, pois são
essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar
as receitas (Fredendall et al., 2001, p. 4).

1.1 - Evolução da gestão da cadeia logística

Cadeia logística é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de

uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser
entendido também como uma forma de colaboração entre fornecedores,
retalhistas e consumidores para a criação de valor. Cadeia logística pode ser
definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos,
informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os
requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores
ligados. A cadeia logística, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou
informações no sentido Fornecedor → Cliente. Existe também um fluxo de
informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido Cliente →
Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5).

As empresas e organizações, começaram a captar e a adaptar a

mensagem da logística apenas nos primórdios do século XX (Carvalho et al.,
2004, p. 52). Nos anos 1960, a logística tinha principalmente, uma vertente
operacional, isto é, era vista como sistema de atividades integradas. Nos anos
1970, passou a ser caracterizada por ter uma área funcional e estratégica. Já
nos anos 1980, a logística passa a ser vista como serviço, começam a aparecer
os sistemas logísticos de informação e a logística como pipeline total, e nos anos
1990, surge a gestão da cadeia logística (Carvalho, 2002, p. 32). Finalmente, na
atualidade, a função logística interage basicamente com quatro setores das
empresas: marketing, finanças, controlo da produção e gestão de recursos
humanos, criando assim uma rede logística (Gomes et al., 2004, p. 15). No
entanto, em pleno século XXI, o conhecimento, exploração e aplicação
empresarial da logística, ainda estão longe dos tempos da logística aplicada
em estratégias de guerra (Carvalho et al., 2004, p. 52).

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 A cadeia logística é composta por grupos básicos de participantes. É
composta pelos seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia
logística simples. As cadeias logísticas prolongadas contêm, os fornecedores
dos fornecedores, ou os fornecedores finais, no início da cadeia logística
prolongada. Contém, também, os clientes dos clientes, ou os clientes finais, no
final da cadeia logística prolongada assim como empresas que fornecem
serviços a outras empresas da cadeia logística. Estas fornecem serviços em
logística, finanças, marketing e informações tecnológicas.

Um diagrama da cadeia logística. A seta preta representa o fluxo de

materiais e a seta cinzenta representa o fluxo de informação. Os elementos são
(a) fornecedor final, (b) fornecedor, (c) produtor, (d) cliente, (e) cliente final.

Existem empresas na cadeia logística que desempenham funções

diferentes. Umas empresas são produtores, distribuidores ou revendedores,
outras empresas ou individuais, são clientes (consumidores finais de um
determinado produto). Suportando essas empresas existem outras que lhes
proporcionam os serviços necessários (Hugos, 2003, p. 23-24).

1.1.1 - Produtores

Os fabricantes de produtos são empresas que produzem matérias-primas

e empresas que fabricam produtos finais. Os produtores de matérias-primas são
organizações que exploram as minas para obterem os minerais, realizam as
perfurações na superfície terrestre para obter petróleo ou gás ou procedem ao
corte de árvores. Estas organizações são dos mais variadas áreas tais como
de agricultura, criação de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtos finais
usam as matérias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem
os seus próprios produtos.

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 Os fabricantes podem criar produtos considerados «ativos intangíveis»
como a música, entretenimento, software ou projetos. Um produto, pode ser um
serviço como cortar a relva, limpar um escritório, efetuar uma cirurgia ou ensinar
uma dada matéria (Hugos, 2003, p. 24).

1.1.2 - Distribuidores

Os distribuidores são conhecidos como revendedores. Vão buscar, em

grande volume, stocks aos produtores para entregar aos clientes, ou seja,
vendem os produtos em quantidades superiores às que um consumidor
normalmente compra. Os distribuidores «protegem» os produtores das
flutuações da procura de um produto com o armazenamento de stocks. Para o
cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam.

O distribuidor é, particularmente, uma organização que controla stocks de

produtos, que compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta
organização tem várias funções, como promoção e vendas do produto,
administração de stocks, operações de armazenamento, transporte do produto,
suporte ao cliente e serviço pós-venda. Um distribuidor pode ainda ser uma
organização intermediária entre o fabricante e o cliente, desempenhando,
principalmente, as funções de promoção e venda do produto, sem nunca tomar
posse dele. Em ambos os casos, enquanto que as exigências dos clientes
evoluem e a escala de produtos disponíveis muda, o distribuidor é o agente que,
continuamente segue as necessidades do cliente e as combina com os produtos
disponíveis (Hugos, 2003, p. 24-25).

1.1.3 - Varejistas

Os Varejistas são uma organização que controla de perto as preferências

e a procura dos clientes. Eles armazenam os estoques e vendem em
quantidades pequenas ao público geral.

Utilizam uma combinação de preços, seleção do produto, serviço e

conveniência, para atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha única
de produtos e altos níveis de serviço e existem outras, como restaurantes de fast-

6
food que utilizam a conveniência e preços baixos como principal atração (Hugos,
2003, p. 25).

1.1.4 - Clientes

Clientes ou consumidores são organizações que compram ou usam um

produto. Um consumidor pode comprar um produto com o objetivo de incorporar
noutro, vendendo posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode
ser o utilizador/consumidor final do produto (Hugos, 2003, p. 25).

1.1.5 - Fornecedores de serviços

Os fornecedores de serviços são organizações que fornecem serviços aos

produtores, distribuidores, retalhistas e clientes. Desenvolvendo uma perícia
especial que se centra numa atividade particular da cadeia logística, por essa
razão desempenham os serviços mais eficientemente e a um preço melhor que
os produtores, distribuidores, retalhistas ou consumidores poderiam fazer por si
próprios.

Os fornecedores de serviços proporcionam diferentes tipos de prestações

como:

 Serviço de transporte e armazenagem;

 Empréstimos e análise de crédito;

 Pesquisa de mercado e consultoria;

 Projetos do produto, serviços de engenharia, serviços legais e

conselhos de gestão;

 Informações tecnológicas e recolha de dados.

Todos estes fornecedores estão integrados nas operações dos

produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores da cadeia logística.

7
 Ao longo do tempo, as necessidades da cadeia logística permanecem, no
conjunto, razoavelmente estável. O que muda é a mistura dos participantes na
cadeia logística, assim como os seus papéis. Em algumas cadeias logísticas
existem poucos fornecedores de serviços porque os outros participantes
desempenham estes serviços. Noutras cadeias logísticas, os fornecedores de
serviços especializados evoluíram, e, por isso, os outros participantes recorrem
à sua prestação em vez de realizarem as tarefas por si próprios. (Hugos, 2003,
p. 26).

2 - Cinco décadas de logística empresarial e administração da cadeia

de suprimentos no Brasil

O desenvolvimento da logística empresarial e da administração da cadeia

de suprimentos no Brasil transcorreu de modo semelhante à sua evolução nos
Estados Unidos, com alguns anos de defasagem em relação aos progressos
norte-americanos. Em síntese, o tópico transporte, que era o foco do interesse
nas décadas de 1950 e 1960, foi ampliado nas décadas de 1970 e 1980,
transformando-se em nova área de saber, a logística empresarial. Essa função
administrativa, numa visão mais abrangente do que a que antes vigorava,
incorporava ao transporte a gestão dos estoques, o armazenamento, os
depósitos, a informação e a comunicação. Por sua vez, a partir dos anos 1990,
em novo salto conceitual, prevaleceu a visão da cadeia de suprimentos, que
constituía um alargamento (e também um alongamento) da noção de logística
empresarial, estendendo essa última a toda a cadeia de fornecedores, a
montante, e a toda a cadeia de clientes, a jusante da empresa.

2.2 - TRANSPORTE DOS MATERIAIS

O transporte dos materiais - matérias-primas, produtos em fabricação e

produtos acabados - sempre mereceu atenção por parte dos responsáveis pela
gestão industrial, por ser assunto estreitamente ligado ao leiaute e à estrutura
física do prédio e por ter implicações na produtividade, na qualidade, na

8
segurança no local de trabalho e nos custos da operação. Todos os manuais de
administração da produção da época (Maynard, Ireson e Grant) dedicavam
vários capítulos ao prédio industrial, ao arranjo físico e ao transporte interno dos
materiais (material handling).

Em vista dos imperativos operacionais e dos custos envolvidos, o

transporte das matérias-primas, dos componentes e dos demais insumos, desde
suas fontes até a fábrica, sempre foi tópico essencial da administração da
produção e constituiu um dos fatores mais relevantes para a localização da
indústria. Pelas mesmas razões, o escoamento dos produtos acabados até os
centros de consumo (distribuição) também erigia-se numa consideração de
máxima importância para a escolha da localização da empresa.

A escala crescente das operações nas décadas do pós-guerra, de 1945

em diante; o advento de novos equipamentos e tecnologias de transporte, tais
como a empilhadeira de garfos, o transelevador, a paletização, as correias
transportadoras, o contêiner; e os graus crescentes de mecanização e
automação exigiam que se desse um nível de atenção sempre maior ao
transporte, tanto de entrada (input) quanto interno e de saída (output). A
engenharia de produção e a engenharia econômica, que analisam os
equipamentos e permitem determinar os mais adequados, técnica e
economicamente, encontravam, na área de transporte, um fértil campo de
aplicações.

O crescimento econômico do País, sua modernização, a oficialização do

nascimento da indústria automobilística nacional (1957), a construção das
primeiras estradas de rodagem (via Anchieta, via Dutra) chamavam a atenção
do público para uma área carente, a deficiente infraestrutura rodoviária.

A advertência do Presidente Washington Luiz, pronunciada 30 anos

antes, começou finalmente a ser ouvida pelos governos federal e estaduais:
"Governar é abrir estradas".

Atendendo à demanda do mercado, a Editora Abril lançou, em 1963, a

primeira revista técnica dedicada ao setor, Transporte Moderno.

9
 Algumas empresas privadas investiram, nos anos 1960, em iniciativas
pioneiras na área de transportes. A Viação Cometa montou linhas de ônibus
modernos, rápidos, limpos, confortáveis, entre algumas capitais do País. Os
motoristas eram cuidadosamente selecionados, inclusive no aspecto
psicológico. Para evitar que dormissem nos longos percursos noturnos, eram
obrigados a se recolher em dormitórios da empresa algumas horas antes de
cada viagem. A Cometa também foi pioneira no controle do consumo de
combustível, lubrificante, pneus e peças de cada veículo, calculando seu
desempenho e custo individual. A Real Aerovias e a Varig demonstraram às
demais empresas de transporte a necessidade e as vantagens de uma bem-
organizada manutenção. Estimuladas por esses exemplos, as transportadoras
começaram a adotar essas boas práticas gerenciais, antes inéditas na cultura
das empresas. Mais tarde, empresas públicas de transporte, como a Companhia
Metropolitana de Transporte Coletivo de São Paulo (CMTC), com sua frota de
10 mil ônibus, tornaram-se adeptos modelares dos melhores sistemas de
manutenção e controle de frotas.

Outras iniciativas precursoras da década de 1960 foram: a criação do

autotrem, isto é, uma composição na qual, colocados sobre vagões-plataformas,
os caminhões são transportados por trem, uma inovação do empresário Walter
Lorch, controlador da Translor; a tentativa de transportar automóveis zero-
quilômetro de São Bernardo do Campo para as demais regiões do País por
navios de cabotagem roll-on roll-off; a façanha de distribuir regularmente botijões
de gás de petróleo liquefeito de porta a porta para centenas de milhares de
domicílios.

São Paulo estava se tornando a terceira maior cidade do mundo.

Empresas tinham que distribuir diariamente milhares de produtos a milhões de
pessoas. O mero vulto dessas operações, realizadas apesar de obstáculos de
todo tipo, representava uma façanha administrativa, independentemente da
obtenção de padrões aceitáveis de frequência, pontualidade e regularidade.

Em 1965, o governo cria, no Ministério dos Transportes, a Empresa

Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot), um think tank dos

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macroproblemas nacionais de transporte, cujos conceituados estudos tornaram-
na uma referência nacional no assunto.

2.3 - NASCIMENTO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Nos Estados Unidos, na década de 1960, uma nova visão gerencial

estava alterando a percepção anteriormente dominante acerca da área de
transporte. Notava-se que a tarefa de entregar o produto na quantidade certa, no
local certo, na hora certa, incluía mais do que o transporte em si. A integração
da gestão dos estoques, do armazenamento, das compras, da produção, da
comunicação e da informação seria necessária para abastecer corretamente, ao
mínimo custo possível. Em vez da única variável transporte, a equação do
abastecimento necessitava a introdução de mais variáveis. Os militares, de longa
data, vinham utilizando o termo logística para designar o suprimento de
munições e provisões às tropas nos campos de batalha. Os resultados da
logística militar, que havia contribuído decisivamente para a vitória dos aliados
na Segunda Guerra Mundial, incitavam as empresas a adotar seus
ensinamentos. Também influiu na aceitação da nova visão logística a divulgação
das técnicas de pesquisa operacional. Essa área propunha a quantificação da
gestão, por meio da criação de modelos matemáticos para solução dos
problemas administrativos complexos, como, em especial, os de transporte. Um
problema típico era, por exemplo: que fábricas ou que filiais deveriam abastecer
quais mercados, para minimizar os custos totais da operação?

As técnicas quantitativas usavam algoritmos, como em gestão de

estoques, programação linear, teoria de filas de espera, programação de
projetos; heurísticas, como em programação da produção, roteirização de frotas,
alocação de recursos; ou simulação de modelos, para problemas complexos
demais para poderem ser resolvidos por algoritmos.

A teoria dos sistemas popularizara o conceito de otimização do sistema,

visto como um todo, por oposição à subotimização de uma ou algumas de suas
partes. Se um sistema for composto de duas partes, digamos: transporte e
estoques, e se o gestor só pensar na otimização do transporte, reduzindo, por

11
exemplo, o custo do transporte, mas aumentando o estoque, ele estará
subotimizando, em vez de otimizar. Os trabalhos de Jay Forrester, no
Massachussets Institute of Technology (MIT), relativos à dinâmica dos sistemas,
divulgados a partir de 1958, analisavam a influência da alteração da demanda
do consumidor final sobre a disponibilidade dos produtos na fábrica. Exerceram
forte influência sobre a divulgação da nova abordagem logística, em que as
variáveis estão interligadas.

Os títulos dos livros publicados mostram a evolução do pensamento

gerencial, do transporte para a nova área, que, por tradição, guardou a
designação de logística, mas, por necessidade de diferenciação do campo
militar, denominou-se logística empresarial (business logistics). Em 1957, os
professores George P. Baker e Gayton F. Germane escreveram um livro de 523
páginas, Case Problems in Transportation Management. Entre 1960 e 1966, o
professor Karl M. Ruppenthal, da Graduate School of Business da Stanford
University, editou cinco volumes de trabalhos relativos a transporte,
demoninados Revolution in Transportation, Challenge in Transportation,
Transportation Frontiers, Issues in Transportation Economics e Transportation
and Tomorrow, num total de 1.126 páginas. Todavia, em 1963, editou um volume
de 173 páginas, com o título New Dimensions in Business Logistics; e outro, em
1968, Business Logistics in American Industry, de 403 páginas. A
expressão business logistics estava fazendo sua entrada em cena.

Em 1963, J. L. Heskett, igualmente da Stanford University, editava uma

obra de 146 páginas sobre Business Logistics: Appraisal and Prospect.

Em 1964, veio à luz o primeiro livro didático sobre o tópico em foco, de

autoria de J. L. Heskett, Robert M. Ivie e Nicholas A. Glaskowsky Jr, os dois
últimos da Ohio State University, com o título Business Logistics, Management
of Physical Supply and Distribution.

Os livros de logística empresarial sucedem-se. Em 1968, aparece o

conhecido livro-texto de John F. Magee, Industrial Logistics; Analysis and
Management of Physical Supply and Distribution Systems.

12
 Ronald H. Ballou produz, em 1978, seu Basic Business Logistics,
Transportation, Materials Management, Physical Distribution.

O primeiro livro nacional de logística, da autoria do então professor da

Fundação Getúlio Vargas de São Paulo Reginald Uelze, saiu do prelo em 1974,
com o título Logística Empresarial, uma Introdução à Administração dos
Transportes. Deve-se creditar também ao professor Uelze, secundado por
colegas de Departamento de Produção e Operações Industriais da FGV-EAESP,
notadamente os professores Kurt E. Weil e Wolfgang Schoeps, a iniciativa de
convidar os professores Germane e Ruppenthal para ministrar palestras, no ano
de 1972, sobre logística empresarial, em São Paulo. Foram as primeiras
conferências proferidas no Brasil sobre o tema.

Entre as diversas instituições que começaram a efetuar pesquisas,

consultorias e publicações nessa fase, destacam-se o Instituto de Movimentação
e Armazenamento de Materiais (IMAM), em São Paulo, e o Centro de Estudos
em Logística (CEL), do Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração
de Empresas (Coppead), fundado em 1991, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro.

2.4 - CADEIA DE SUPRIMENTOS

Assim como a logística empresarial ampliou o conceito de transporte,

adicionando-lhe as dimensões de compras, gestão de estoques,
armazenamento, comunicação, informação e administração, assim também uma
nova concepção, chamada cadeia de suprimentos (supply chain), surgiu na
comunidade empresarial e veio enriquecer o ponto de vista logístico.

Embora se debata ainda intensamente se a noção de cadeia de

suprimento acrescenta algo substantivo ao conteúdo da logística, a definição
dada pelo Supply Chain Council (2002) joga alguma luz sobre a matéria: "cadeia
de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e na entrega
de um produto final desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente".

13
 Enquanto a logística concentra-se nas operações da própria empresa, a
cadeia de suprimentos olha desde o início até os elos finais da corrente de
fornecedores e clientes. E com uma visão mais ampla e panorâmica do que a
visão logística. Além da preocupação de todas as empresas com o que ocorre
ao longo de toda a sua cadeia, é necessário um intenso grau de colaboração
entre empresas ao longo da cadeia de suprimentos para que se atinja maior
eficiência. Reuniões periódicas entre cliente - por exemplo, um supermercado -
e seus fornecedores-fabricantes de mantimentos são efetuadas a fim de
promover essa integração, sobretudo compartilhando informações relativas à
demanda e aos estoques e adotando uma atitude amigável em vez de uma
postura de confronto.

Essa filosofia tem recebido o nome de Efficient Consumer

Response (ECR) e seu objetivo oficial é aumentar o lucro da operação ao longo
da cadeia, resultando também na redução do custo do produto para o
consumidor final. Os esforços colaborativos são ainda mais cruciais nas
promoções e nos lançamentos de novos produtos. Pretende-se aumentar o giro
dos estoques, reduzir as faltas nas prateleiras e facilitar as entregas.

A globalização, que se intensificou nas últimas décadas do século XX,

força as empresas a aceitar a ideia de que estão inseridas numa cadeia de
suprimentos, de extensão geográfica considerável. A literatura técnica relativa a
cadeias de suprimentos torna-se expressiva. Livros e artigos que anteriormente
só traziam o termo transporte no seu título, agora, sempre nele incluem as
palavras logística e supply chain. Um exemplo é um livro-texto
clássico: Logistical Management; the Integrated Supply Chain Process, de
Donald J. Bowersox e David J. Closs (1996), da Michigan State University, uma
instituição de ensino proeminente nessa esfera de saber.

Proliferam revistas técnicas que tratam de transporte, logística e cadeias

de suprimentos, podendo-se citar, entre outras, a Revista Tecnologística (1995);
a Global, Comércio Exterior e Logística (2002); a Today Logistics and Supply
Chain (2006). São criadas numerosas associações profissionais, tais como a
Associação Brasileira de Logística (Aslog - 1989) e a Associação Brasileira de
Movimentação e Logística (ABML - 1997).

14
 2.5 - Multiplicam-se cursos de administração de logística e cadeias
de suprimentos

A FGV-EAESP cria, em 2005, um Centro de Excelência em Logística e

Cadeias de Abastecimento (Celog), para realização de pesquisas e publicações
na área.

O Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações

Internacionais (Simpoi), da FGV-EAESP, escolheu, para designar o tema do seu
evento anual, em 2008, o título "Cadeias de Suprimentos Sustentáveis",
associando dois temas administrativos da maior relevância, cadeias de
suprimento e sustentabilidade.

As empresas nacionais ainda se encontram no limiar dessa era de

colaboração entre os membros da cadeia de suprimentos. Receiam desvendar
dados confidenciais aos fornecedores, que podem espalhá-los aos seus
concorrentes. Como declarou um participante das reuniões de grupo
congregando elos da cadeia supermercadista: "Se é difícil o entendimento dentro
da empresa, entre compras, vendas, produção, finanças, logística e outros
setores, como vamos conseguir nos entender entre empresas?" Outro
participante, instado a expor ao grupo sua metodologia de previsão de demanda,
explicou sua reticência nas seguintes palavras: "Como posso falar abertamente?
Tenho um fornecedor sentado na minha frente, um cliente à esquerda, um
concorrente atrás de mim e meu chefe à direita".

15
 As Figuras de 1 a 4 mostram graficamente a evolução dos conceitos aqui
expostos, desde a era do transporte (Figura 1) até a era das redes de
suprimentos (Supply Network, Figura 4), passando pela era da logística
empresarial (Figura 2) e pela era da cadeia de suprimentos (Figura 3), numa
visão sempre mais ampla, sistêmica e global.

2.6 - Problemas da cadeia logística fragmentada (efeito chicote)

Se cada organização apenas olhar para as suas operações,

corre riscos desnecessários, podendo interromper o fluxo de materiais e
aumentar os custos. Uma integração externa à organização remove esse risco
e melhora, no conjunto, a cadeia. Esta integração, proposta por Christopher (Cit.
por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply chain management,
p. 41), consiste na relação entre os parceiros da cadeia logística, pois estes
determinam as melhores oportunidades de redução dos custos e/ou realce
do valor.

Têm-se assim três níveis de integração. O primeiro nível tem a logística

como atividades separadas dentro de uma organização. O segundo consiste em
juntar as atividades como uma única função, através da integração interna. A
terceira consta na integração externa, onde as organizações olham além das
suas operações e integram mais a cadeia logística.

16
 As organizações com a mesma cadeia logística devem cooperar entre si,
com o objetivo de satisfazer o cliente final. Estas não devem competir entre si,
mas sim, com as outras organizações que têm uma cadeia logística
diferente (Waters, 2003, p. 41).

Forrester (Cit. por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply

chain management, p. 41) descreve um efeito de uma cadeia logística
fragmentada. Um retalhista comunica que a procura de um produto aumenta
cinco unidades a cada semana. Quando chegar o tempo da próxima encomenda,
o retalhista assume que a procura está a aumentar, então pede dez unidades
extra para garantir que é suficiente. O revendedor local vê a procura aumentar
em dez unidades, então encomenda quinze unidades extra para acompanhar
este aumento. O revendedor regional vê a procura aumentar em quinze
unidades, então encomenda vinte unidades extra. Com este movimento a viajar
na cadeia logística, uma pequena modificação na procura final é amplificada
numa maior variação para o primeiro fornecedor.

Esta fragmentação é chamada também pelos economistas de efeito

chicote, porque até mesmo pequenos aumentos na demanda podem causar
grande aumento na necessidade de peças e materiais mais abaixo na cadeia de
suprimentos. Atualmente o efeito chicote tem amplas implicações, o efeito atinge
a todos, ou seja, desde os varejistas até as empresas de suprimentos
(fornecedores).

O efeito chicote na cadeia de suprimentos resulta em excesso de estoque,

custos de aquisição extrapolados, custos de transportes e, problemas na
qualidade, sendo esta a maior vítima de pedidos urgentes. Muitas vezes
distribuidores e revendedores desenvolvem os produtos fabricados para atender
os sinais de demanda alterada, sobrecarregando ainda mais a cadeia de
suprimentos.

17
 2.7 - Compartilhando informações

Uma promissora fonte de desempenho no comércio eletrônico de B2B é

a colaboração na cadeia de suprimentos. Muitos problemas na cadeia de
suprimentos foram resolvidos por meio do compartilhamento da informação,
frequentemente chamado de cadeia de suprimentos colaborativa. No entanto,
para a colaboração obter sucesso, os parceiros de negócios devem confiar uns
nos outros e em seus sistemas de informação. O EDI (eletronic data inter-
change) é um software utilizado para a troca eletrônica de dados entre as
empresas, sendo este um padrão de comunicação eficiente que permite a
transferência de documentos rotineiros, como ordens de compra entre parceiros.
A cadeia de suprimentos colaborativa pode ter vários formatos descritos a seguir:

 CPFR, conhecido como planejamento, previsão e reabastecimento

colaborativos. O CPFR Consiste num conjunto de processos empresariais
orientados por dados destinados a aumentar a capacidade de previsão e
coordenação com os parceiros da cadeia logística.

 A Associação Voluntary Interindustry Commerce Solutions (VICS),

descreve a estrutura de atividades de CPFR e as diretrizes para sua
implementação.

O CPFR é composto pelas seguintes atividades colaborativas:

 Estratégia e planejamento: define regras para o relacionamento

dos colaboradores.

 Gestão de Oferta e procura: prevê a demanda dos consumidores e

os requisitos de encomenda e distribuição ao longo do planejamento.

 Execução: desenvolve atividades de encomenda, transporte e

entrega, recebimento, controle de transações de vendas e pagamentos.

 Análise: acompanha os resultados do planejamento e execução,

avalia os resultados, compartilha conhecimento com parceiros e ajusta os planos
para melhorar os resultados.

18
 

2.8 - Benefícios da integração logística

Water apresenta um caso de estudo para exemplificar os benefícios da

integração (Waters, 2003, p. 42-43):

A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fábrica

central em Elizabethville até à cervejaria em Johnston, a uma distância de
185 quilómetros. A cervejaria enche os frascos e leva-os para um centro de
distribuição, a uma distância de 32 quilómetros. Ambas as empresas utilizavam
os seus próprios caminhões para entregar os produtos, retornando vazios. Estes
criaram uma companhia de transporte comum que usa os mesmos camiões em
ambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu para
metade.

Qualquer incerteza na cadeia logística, como uma variação amplificada

da procura, encoraja as organizações em manter altos níveis de stocks,
mantendo uma margem de segurança. Estes stocks aumentam os custos e
atrasam a reação às condições de mudança (quando os clientes procuram novos
produtos, todos os stocks de produtos antigos na cadeia logística são vendidos
antes que apareça um novo produto).

2.8.1 - Benefícios da integração

 Cooperação genuína entre todas as partes da cadeia logística, com

informação partilhada e recursos;

 Custos diminuídos, devido às operações

balanceadas, stocks pequenos, menos expedição, economia de escala,
eliminação das atividades que desperdiçam tempo ou não criam valor ao
produto;

 Melhoria no desempenho devido a previsões mais exatas, melhor

planeamento, maior produtividade de recursos e prioridades racionais;

19
  Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rápidos e de
confiança;

 Aperfeiçoamento no serviço ao cliente, com lead times encurtados,

entrega mais rápida e maior personalização.

 Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reação às

condições de mudança.

 Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem

praticado, com menos duplicação do esforço, informação e planeamento.

 Qualidade de confiança e menos inspeções, com programas

de gestão da qualidade integradas.

20
 2.9 - CONCLUSÃO

Os tópicos de logística e cadeias de suprimentos estão entre os que mais

têm recebido atenção por parte de administradores. Assuntos tradicionalmente
ensinados sob os nomes de gestão de materiais, armazenamento, administração
de almoxarifados, transportes hoje são englobados sob a denominação genérica
de logística ou cadeias de suprimento. Apesar de essa tendência já se ter
manifestado por várias décadas, muitos estudiosos consideram que os novos
termos não passam de uma criação semântica, que a expressão cadeia de
suprimento é apenas um elegante sinônimo de logística e que logística, por sua
vez, é um lindo modismo para dizer transporte. Outros, esquecidos de que a
logística abrange a entrada de materiais na empresa (inputs), o transporte
interno (material handling), a saída (outputs) e a reversa, ou seja, a reciclagem
(reverse), reduzem a logística à distribuição dos bens finais.

Algumas empresas de grande porte estão criando o cargo de Diretor de

Cadeias de Suprimento, com total responsabilidade sobre o abastecimento da
empresa e o fornecimento aos clientes. Entenderam, como se acabou
descrevendo neste breve histórico, que os nomes de logística e cadeia de
suprimento não constituem apenas modas terminológicas, mas encerram
conceitos inovadores de integração de funções e interligação entre empresas.

21
 REFERÊNCIAS

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de

materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2010.

BARBIERI, J. C; MACHLINE, C. Logística hospitalar, teoria e prática. 2.

ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

CORRÊA, H. L. Changes in the role of production and operations

management in the new economy. Journal of Operations and Supply Chain
Management (JOSCM), v. 1, n. 1, p. 1-11, 2008.

DIAS, M. A. P. Administração de materiais, uma abordagem logística. 5.

ed. São Paulo: Atlas, 2006.

FIGUEIREDO, K. F; FLEURY, P. F; WANKE, P. Logística e

gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e
dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003.

MAGEE, J. F. Logística industrial: análise e administração dos sistemas

de suprimentos e distribuição. São Paulo: Pioneira, 2001.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio

de Janeiro: Campus, 2001.

PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias,

práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.

22