UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

A IMPLANTAÇÂO DE SISTEMAS ERP

O PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÂO

A fase de Planejamento, com a qual se inicia o projeto de implantação, tem por principais
objetivos:
. desenvolver estratégias para alcançar os objetivos do negócio com a implantação do
sistema;
. elaborar um plano detalhado para execução do projeto;
. obter os recursos humanos e materiais necessários;
. definir os mecanismos de acompanhamento;
. assegurar que há um entendimento comum do escopo do projeto, uma equipe preparada
e planos para sua execução.

Essa fase normalmente inicia-se sem que a equipe de projeto esteja mobilizada ou que os
planos de trabalho estejam definidos. A conseqüência é que a maior parte das atividades é
conduzida no âmbito da gerência do projeto. Entretanto, é importante considerar que o processo de
planejamento deve ser participativo, para facilitar a comunicação e aceitação dos planos.

1) O GERENCIAMENTO DO PROJETO

Definição de escopo

O foco essencial da gestão do escopo é definir o que está ou não está incluído no projeto.
Quando o escopo não está claramente definido, é normal a ocorrência de confusão entre os
membros da equipe do projeto e de dificuldades para definir quando uma atividade ou tarefa foi
concluída.

A fonte básica para definição do escopo do projeto é o estudo de viabilidade. O escopo deve
ser definido pelo menos em termos de:
processos de negócio - quais serão suportados;
unidades organizacionais - quais empresas ou departamentos serão suportados;

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 geografia - quais locais/países serão atendidos.

.Ao longo do projeto, é comum a mudança da concepção sobre o escopo do projeto - é normal
uma tendência a aumentar os processos, unidades organizacionais ou geografia suportados. O
controle do escopo exige a definição de procedimentos formais de aprovação de mudanças, pois
elas podem envolver alterações em prazos e custos do projeto.

2) DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO

Uma das principais atividades da fase de planejamento é a definição da estratégia de

implantação, ou seja, da forma pela qual os sistemas existentes serão substituídos pelo novo sistema
ERP. Há diversas alternativas a considerar, com diferentes exigências em termos de recursos e
também diferentes expectativas em termos de duração da implantação e de níveis de risco.

As estratégias de implantação mais comuns são as seguintes:

big bang - essa abordagem envolve a substituição dos sistemas existentes, ou uma grande
parte deles, pelo novo sistema ERP de uma só vez. Normalmente, é considerada uma estratégia de
risco elevado, pois o grau de mudança é muito grande em um intervalo de tempo relativamente
pequeno. Além disso, essa estratégia normalmente exige esforços muito grandes para a carga de
dados em tempo reduzido. Uma implantação big bang, por outro lado, reduz a necessidade de
desenvolvimento de interfaces com os sistemas existentes;

gradual ("passo a passo") - a idéia de substituição gradativa dos sistemas existentes por
componentes correspondentes do novo sistema ERP é bastante atraente, pois elimina muitos dos
riscos de um big bang. Entretanto, há dois aspectos bastante negativos associados a essa estratégia:
os custos elevados, decorrentes da necessidade de construir muitas interfaces "temporárias" e do
aumento da duração do projeto e as maiores possibilidades de resistência do pessoal afetado por
mudanças. Mudar é difícil e a experiência tem demonstrado que a rapidez em fazê-Io evita que as
resistências cresçam. Quando a decisão é no sentido de realizar a implantação de forma gradual,
toma-se fundamental definir a seqüência em que os processos de negócio serão suportados pelo
sistema ERP. Há duas visões diferentes para definir a seqüência:
 iniciar pelos processos mais críticos, nos quais devem ser esperados maiores
retornos para o investimento no sistema;
 iniciar pelos processos que representem menores riscos para o projeto.
Normalmente, esses são processos que resultam em menores retornos;
roll-out - é a implantação realizada com base em uma configuração desenvolvida em outra
instalação. A estratégia de roll-out é muito utilizada em implantações "globais" ou que envolvem
muitos países, ou muitas unidades dentro de um país. De modo geral, o roll-out exige que sejam

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feitas adaptações ou modificações à configuração original, de sorte que um dos grandes desafios
dessa estratégia é determinar o que deve ser comum a todas as instalações. O planejamento para
um projeto baseado em roll-out deve cobrir duas faces: a criação do sistema base, que será
distribuído às demais instalações, e a implantação do sistema, com as devidas adaptações.

.. Uma vez que há diversas opções em termos de estratégias de implantação, é necessário

escolher uma delas, com base em critérios como por exemplo:

 . prontidão da organização para administrar e se adaptar a mudanças; . flexibilidade da

organização para aceitar as funcionalidades do sistema ERP;
 . benefícios que serão alcançados com a implantação;
 . intensidade do envolvimento dos usuários e sua dispersão geográfica; . necessidades
imediatas e metas de longo prazo;
 . quantidade de interfaces temporárias necessárias;
 . desejo de padronizar processos entre as unidades de negócio;
 . funcionalidades disponíveis na versão atual do sistema ERP versus em versões
futuras;
 . volumes de dados e transações.

3) DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO PROJETO

O plano de projeto é o documento que define as atividades que devem ser executadas para
implantação do sistema ERP, os prazos em que elas devem ser realizadas e os recursos
necessários. O grau de detalhe deve ser suficiente para permitir uma comunicação eficiente do
projeto à organização e ao time do projeto e para facilitar a definição dos recursos necessários.

Ao planejar o projeto, define-se sua duração, que normalmente estará associada ao grau de
mudanças planejado: quanto maiores as mudanças, maiores os prazos necessários para sua
implantação. Projetos de longa duração tendem a ser problemáticos, pois os resultados demoram a
surgir, causando grande desgaste dentro da organização. Além disso, a composição das equipes
tende a alterar-se, gerando necessidade de aprendizado dos novos integrantes. O nível de recursos
dedicados ao projeto também tem impacto sobre a duração e, portanto, deve ser determinado de
forma a manter a duração dentro das expectativas.

A data do cut-over deve ser planejada cuidadosamente desde o início do projeto. É ideal que
ela coincida com o início de um ano fiscal da companhia, o que simplifica em muito a carga de dados
e a posterior desativação dos sistemas legados. Entretanto, isso nem sempre é possível.

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4) EQUIPE DO PROJETO

A definição da equipe que realizará o projeto envolve seu dimensionamento, organização e

composição.

As características essenciais da organização que executará o projeto de implantação de

sistema ERP são:
 . deve ser concebida de modo a cobrir adequadamente os trabalhos de todas as frentes
com processos, tecnologia e pessoas;
 .deve incluir indivíduos da direção da empresa que forneçam orientação estratégica e
assegurem os recursos necessários para o projeto.

O Comitê de Direção é formado por um grupo de executivos que se reúne freqüentemente

para tomar ciência do andamento do projeto e tomar decisões de alto nível. A atuação desse grupo
é essencial para garantir a consistência da visão estratégica do projeto e a disponibilidade de
recursos humanos e materiais necessários para a execução do projeto.

É comum criar também um serviço de garantia de qualidade, que pode ser fornecido por
pessoal interno da empresa, do integrador ou do fornecedor de software. É importante que esse
grupo tenha bons conhecimentos de implantação de sistemas, autonomia para verificar o andamento
do projeto e independência para reportar problemas e propor soluções. O serviço de garantia de
qualidade deve conduzir revisões gerais do projeto pelo menos ao final de cada fase da implantação.

A Gerência do Projeto normalmente é compartilhada por um funcionário da empresa e outro

do implantador. O funcionário da empresa aporta ao time do projeto conhecimento da organização
e do negócio. O funcionário do implantador traz consigo o conhecimento de gestão de projetos de
implantação.

As principais habilidades exigidas da Gerência do Projeto mudam em função das dimensões

do projeto, conforme indicado na Figura abaixo:

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Habilidades da gerência em.função das dimensões do projeto.

De modo geral, as exigências de habilidades são maiores à medida que crescem as

dimensões do projeto. A exceção é a capacidade de gestão de qualidade, que é sempre necessária
em sua plenitude. Em projetos de grande porte, é importante que a equipe de gerência conte com
apoio para tarefas administrativas.

O grupo de Redesenho e Sistema, também chamado de "grupo funcional", normalmente é

estruturado em diversos subgrupos. Ilustramos três deles: Finanças, Logística e Recursos Humanos.
Tendo em vista a complexidade das tarefas que esse grupo executa e da necessidade de
coordenação entre os subgrupos, é comum que suas atividades sejam coordenadas por um Gerente
de Integração. Os subgrupos devem ser formados por pessoal da empresa e consultores, se estes
houverem sido contratados. A composição deve ser feita de forma a permitir a transferência de
conhecimentos de forma natural.

As características ideais dos integrantes do grupo de Redesenho e Sistema são as

seguintes:

 .capacidade de trabalhar em equipe; conhecimento do processo de negócios;

 ..capacidade de inovar e desafiar os processos existentes.

É ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores funcionários da empresa, que
devem dedicar-se ao projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem o risco de
desconcentração, ou seja, dedicação a outras tarefas do dia-a-dia que parecem ser mais
importantes, o que acaba por prejudicar o projeto.

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 Nem sempre é fácil formar as equipes funcionais, em função das dificuldades para encontrar
na organização indivíduos com as características necessárias, tirá-los de seus trabalhos do dia-a-
dia e trazê-los para o projeto. Também é possível que eles tenham resistência a participar do projeto,
pois pode haver incerteza quanto a seu futuro na organização. Definir no início da implantação o
tratamento que será dado aos integrantes da equipe do projeto após sua conclusão pode facilitar a
formação da equipe. Na definição, é importante considerar que a equipe do projeto será um recurso
extremamente valioso após o sistema entrar em produção, em função de seus conhecimentos
críticos para o negócio.

O grupo de Tecnologia de Informação normalmente tem duas subdivisões: suporte e

programação. A equipe de suporte é encarregada de planejar e implantar os ambientes operacionais
para o projeto. A equipe de programação, por sua vez, é responsável pela análise e desenvolvimento
de programas de carga de dados e interfaces entre sistemas. Parte desses trabalhos pode ser
contratada junto a uma "fábrica de software". Essa solução tem sido adotada com alguma freqüência,
pois as empresas necessitam que esses trabalhos, altamente especializados, sejam realizados em
um período relativamente curto, o que demanda grande contingente de pessoas. Além disso, as
"fábricas de software" podem ser localizadas em regiões em que a mão-de-obra é muito barata,
oferecendo custos muito atraentes.

A equipe de Gerenciamento de Mudanças normalmente é composta por pessoal do

implantador e da empresa, tipicamente das áreas de Recursos Humanos e/ou Desenvolvimento
Organizacional. O pessoal do implantador deve aportar metodologia e experiência, enquanto a
equipe da empresa aporta o conhecimento das pessoas e da organização. Dependendo das
dimensões do projeto, os trabalhos podem ser executados por pessoal que se dedica apenas
parcialmente ao projeto. Naturalmente, grandes projetos de implantação exigem dedicação
exclusiva.

O núcleo da equipe de Treinamento normalmente é formado por pessoal do implantador.

Entretanto, empresas que dispõem de estruturas próprias de treinamento podem e devem aportar
seus próprios recursos ao projeto.

Os componentes da estrutura organizacional podem ter sua importância e dimensões

alteradas ao longo do projeto, para atender a necessidades específicas das fases.

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5) PROCEDIMENTOS DO PROJETO

Há diversas atividades sensíveis para a Gerência do Projeto. Os mecanismos operacionais

dessas atividades devem ser definidos ainda no início do projeto. Normalmente, os principais são os
seguintes:

 .acompanhamento do progresso - os procedimentos para acompanhamento do projeto

devem ser baseados no plano do projeto. O acompanhamento deve necessariamente cobrir
o andamento físico e financeiro do projeto. Os relatórios de andamento são essencialmente
documentos de gestão, porém eles também podem ser usados para comunicar o estado do
projeto à organização;

 controle do escopo- o procedimento deve prever mecanismos para avaliação do impacto de

mudanças sobre o projeto e para aprovação das mudanças. Procedimentos rígidos acabam
por causar atritos entre os membros da equipe do projeto e aqueles que não conseguem
promover as mudanças que julgam necessárias. Em última análise, entretanto, um projeto
não pode ter sucesso se a equipe está tentando atingir um alvo que se move
constantemente;

 controle de pendências - uma das tarefas importantes em um projeto de implantação de

sistema é o controle de pendências (issues) e de sua solução. O objetivo do controle é fazer
com que não sobrem pendências ao final do projeto. Há diversas formas de controlar
pendências: desde uma simples planilha em computador até sofisticadas aplicações
dedicadas. Independentemente da forma adotada, convém que o sistema de controle
indique, para cada pendência:
 ..domínio: funcional, técnico, organizacional etc.; descrição sumária;
 data em que foi identificada; responsável(eis) por sua solução;
 data limite para solução.

6) INFRA-ESTRUTURA E FERRAMENTAS PARA O PROJETO

O estabelecimento de uma infra-estrutura para o projeto deve cobrir pelo menos três itens:
recursos físicos, ferramentas e gestão do conhecimento.

6.1) Recursos físicos para implantação

Os recursos físicos são essenciais para o sucesso do projeto. Uma equipe que não dispõe
de recursos adequados normalmente trabalha mal. Algumas recomendações com relação a recursos

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físicos são:

 . concentrar as atividades em local único - integração é a palavra-chave em um

projeto de implantação de sistema ERP. É mais difícil promover a comunicação e a
integração das atividades e dos conceitos de trabalho de grupos que estão fisicamente
separados. É ideal dispor de um ambiente único para toda a equipe do projeto. Em
organizações que têm unidades em locais afastados entre si, pode ser necessário
transferir temporariamente pessoal integrante da equipe do projeto das unidades para o
local do projeto. Caso não seja possível concentrar as atividades em um local único,
convém estabelecer mecanismos para facilitar a comunicação e a integração, como por
exemplo facilidades de videoconferência;

 . obter espaço físico adequado - os participantes da equipe do projeto devem dispor de

ambiente de trabalho adequado, bem como de facilidades para reuniões, seminários,
apresentações e treinamento. As salas que abrigam pessoal do projeto devem contar
com quadros brancos, flip-charts e projetores, para facilitar a realização de
apresentações e discussões;
 . recursos de informática e comunicações - a equipe do projeto deve dispor de acesso
pelo menos ao sistema ERP e ao sistema de documentação. Normalmente, isso significa
prover para cada membro da equipe de projeto um microcomputador conectado à rede
da empresa e dotado de software adequado. Para facilitar a comunicação entre os
membros da equipe do projeto, outros funcionários da empresa e fornecedores de
produtos e serviços ao projeto, um sistema de correio eletrônico (e-mail), acesso à
Internet, telefones e aparelhos de fax são fundamentais.

6.2) Ferramentas para o projeto

O uso de ferramentas para apoio ao projeto tem por objetivos acelerá-lo e reduzir seu custo.
Além disso, o uso de ferramentas comuns facilita a comunicação entre os integrantes da equipe do
projeto.

O objetivo dessa atividade é definir as ferramentas que a equipe do projeto irá utilizar, para:
 . planejar e acompanhar o projeto;
 . gerenciar (controlar pendências, agendas etc.); . desenhar os processos (gerador de
fluxogramas); . documentar (editor de textos, apresentações); . administrar a documentação.

6.3) Infra-estrutura para gestão de conhecimento

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 Durante a realização do projeto, um conjunto razoável de conhecimentos sobre a empresa
e seus processos de negócio é desenvolvido ou revisado. É importante manter esse conhecimento
disponível para os membros da equipe do projeto e para toda a organização, sob a forma de
documentação.

Alguns pontos que devem ser discutidos para definição da infra-estrutura de gestão de
documentação são os seguintes:
 . quais são as ferramentas de que a organização dispõe para documentação? Elas podem
ser utilizadas para manter a documentação do projeto de forma ordenada e controlada?
 . a documentação é global (geralmente usada em projetos do tipo roll-out) ou essencialmente
local?
 . em qual idioma a documentação será desenvolvida? Há necessidade de desenvolvê-la em
diversos idiomas?

Nos últimos anos, as intranets têm sido muito utilizadas para acesso à documentação de
processos e do sistema.

7) GERENCIAMENTO DE RISCOS

Os riscos são pontos de falha potencial. A administração de riscos é um fator crítico para o
sucesso de um projeto de implantação de sistema ERP, pois há centenas de pontos de falha
potencial. Eles estão associados a tecnologias não suficientemente testadas, barreiras de natureza
política, problemas com os participantes do projeto etc.

Trabalhar com riscos não é fácil: eles têm uma imagem negativa e nem sempre podem ser
discutidos abertamente. Então, por que preocupar-se com riscos? Talvez a melhor resposta seja a
chamada "Lei de Murphy": se algo pode dar errado, vai dar errado. Para manter os riscos sob
controle, geralmente segue-se um método de trabalho composto por duas etapas: identificação e
avaliação dos riscos e controle dos riscos.

A identificação e avaliação de riscos, a princípio, pode ser feita a qualquer momento do

projeto, embora quanto mais cedo, melhor - é ideal que uma análise preliminar seja realizada como
parte do estudo de viabilidade. As tarefas que compõem a avaliação de riscos são:

Identificar os pontos de risco - os integrantes da equipe de projeto devem basear-se em sua

própria experiência ou em conselhos de outros para identificar os pontos de risco. Uma análise do
plano do projeto permite encontrar pontos de incerteza. A avaliação da experiência de outras

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organizações que executaram projetos similares também é importante. As estimativas de custos
normalmente estão sujeitas a erros. Outros pontos em que freqüentemente há problemas são: falta
de apoio executivo, falta de qualificação de membros da equipe, em especial do gerente do projeto,
e objetivos mal definidos;

Avaliar as conseqüências associadas a cada ponto de risco e estimar a probabilidade de sua

ocorrência - os impactos das falhas sobre o orçamento, cronograma ou resultados do projeto e sua
probabilidade de ocorrência são avaliados. Esse processo é naturalmente subjetivo, à medida que
não se dispõe de estatísticas ou ferramentas de apoio. Bom conhecimento do sistema ERP a ser
implantado e da organização são essenciais para que resultados razoáveis sejam alcançados.

Priorizar os riscos - os riscos são priorizados com base nas estimativas de impacto e
probabilidade de ocorrência. O estabelecimento de prioridades é necessário para definir o tipo de
controle que se vai exercer sobre os riscos.

Após identificar e avaliar os riscos, deve ser feito seu controle. As atividades de controle,
que devem ser realizadas desde o início até o fim do projeto, abrangem:
 .reduzir os riscos - os riscos são controlados reduzindo-se sua probabilidade de ocorrência
ou seu impacto. A redução das probabilidades tem caráter preventivo, enquanto a redução
do impacto tem caráter paliativo;

 . planejar para contingências - o plano de contingências deve definir antecipadamente as

ações que devem ser tomadas caso ocorram falhas de grande impacto. É um dos principais
instrumentos de ação paliativa;
 medir e controlar - deve-se desenvolver um plano para monitorar os riscos mais sérios e
comunicar todo o time a respeito dos riscos de menor importância. O plano será executado
ao longo das fases subseqüentes da implantação.

8) FRENTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Na fase de Planejamento, as principais atividades da frente de Tecnologia da Informação

envolvem o planejamento da solução e o estabelecimento do ambiente tecnológico para construção
da solução baseada no sistema ERP. Este último cobre principalmente:
. infra-estrutura para documentação e gestão de conhecimento
. ambiente para desenvolvimento da solução.

Dependendo da duração prevista para o projeto e dos prazos de entrega dos fornecedores
de equipamentos, pode ser necessário considerar, também, os equipamentos para produção. Nesse

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caso, deve ser antecipado o início da atividade "Projeto do ambiente de produção”.

8.1) Planejamento do ambiente tecnológico

O ambiente tecnológico em que opera o sistema ERP deve atender a alguns requisitos
fundamentais:
 .permitir o desenvolvimento de soluções, por configuração ou criação/modificação de
programas;

 . permitir a modificação ou correção de erros de desenvolvimento e configuração;

 . permitir a realização de testes das configurações, modificações e correções de forma ampla

e integrada;
 . garantir que desenvolvimento, configuração e correções sejam efetuados de forma segura,
ou seja, não interfiram com a produção normal.

Visando garantir a segurança e estabilidade do sistema ERP, seu ambiente técnico

normalmente envolve três sistemas independentes:
 sistema de desenvolvimento;

 sistema de homologação, também chamado de sistema de testes, de integração ou de

controle de qualidade;
 sistema de produção.

O ambiente é tipicamente utilizado da seguinte forma:

.os configuradores ou desenvolvedores criam modificações no sistema de desenvolvimento
e efetuam testes unitários;
as modificações são levadas ao sistema de homologação, no qual são realizados os testes
integrados;
após aprovação, as modificações são levadas ao sistema de produção e nele
implementadas. A implantação pode envolver retreinamento de usuários;
o sistema de homologação pode ser utilizado para treinamentos em instalações pequenas ou
médias. Em instalações grandes, recomenda-se a adoção de um sistema específico para
treinamento.

...Um ambiente com apenas dois sistemas, um dos quais destinado a desenvolvimento e
homologação e o outro a produção também pode ser utilizado. Essa configuração mais simples,
entretanto, traz dificuldades para administração no dia-a-dia e é particularmente arriscada em
projetos de atualização de versão.

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 O planejamento do ambiente técnico abrange a definição das características básicas dos
sistemas que o compõem e dos equipamentos necessários para sua implementação. É ideal dispor
de três conjuntos de equipamentos distintos e independentes, cada um deles hospedando um dos
sistemas que compõem o ambiente operacional. É ideal que os equipamentos de homologação e
produção tenham características idênticas, o que permite que o sistema de homologação seja
backup do sistema de produção. Os sistemas de homologação e produção podem ser instalados em
data centers independentes, de forma a facilitar ações de contingência. Os equipamentos do sistema
de desenvolvimento podem ser de menor porte, pois o número de usuários e as exigências em
termos de tempos de resposta não são tão grandes.

Também é parte do planejamento definir as características das redes de comunicação LAN

e WAN, para todas as unidades que utilizarão o sistema. Além disso, pode ser necessário planejar
uma conexão ao fornecedor do software, que será utilizada para suporte técnico, abertura de
chamadas técnicas e acesso a bancos de dados de problemas e soluções.

Há algumas formas de reduzir o volume de trabalho da frente de Tecnologia da Informação.

A primeira delas é utilizar serviços de um ASP. A segunda, relativamente comum em empresas
multinacionais, é utilizar uma instalação já existente em algum outro país. Nesses casos,
normalmente é necessário um reforço na infra-estrutura de comunicações.

8.2) Ambiente de desenvolvimento

O ambiente necessário para o desenvolvimento da solução baseada no sistema ERP exige

um equipamento capaz de receber uma instalação completa do sistema e suportar o trabalho de
todos os integrantes da equipe do projeto. Também é necessária uma rede na qual são conectados
os computadores clientes nos quais o time de projeto trabalhará.

O ambiente de desenvolvimento deve dispor de todos os dispositivos que serão utilizados

no sistema de produção. Caso sejam utilizados periféricos especiais, como dispositivos de coleta de
dados ou impressoras fora do padrão, eles também deverão estar disponíveis para desenvolvimento
e testes.

Normalmente, a instalação do ambiente só poderá ser realizada após a contratação das

licenças do sistema ERP, do gerenciador de bancos de dados e outros produtos auxiliares. A
instalação deve ser feita de forma criteriosa e preferencialmente por pessoal extremamente
qualificado, para evitar erros que possam posteriormente comprometer os esforços da equipe do
projeto.

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8.3) Infra-estrutura para documentação

A infra-estrutura para documentação normalmente abrange:

 . rede local de computadores, aos quais todos os integrantes da equipe têm acesso;

 . todas as ferramentas que serão utilizadas no projeto, devidamente instaladas;

 . serviços de correio eletrônico (e-mail), para permitir comunicação eficaz entre membros da
equipe do projeto e o ambiente externo.

Pode ser interessante utilizar algum software que facilite a manutenção da documentação.

9) FRENTE DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS

As atividades da Frente de Gerenciamento de Mudanças, na fase de Planejamento da

Implantação, cobrem três áreas:
 . alinhamento de lideranças;
 . desenvolvimento de um plano de comunicação para o projeto;
 . team building.

9.1) Alinhamento de lideranças

O principal objetivo da atuação da frente de Gerenciamento de Mudanças nessa fase é

alinhar as lideranças envolvidas no processo de mudanças que será promovido pela implantação do
sistema ERP. O alinhamento resulta de um claro entendimento da posição atual e de uma visão
comum do futuro da organização entre suas lideranças. A transformação consiste em conduzir a
empresa da situação atual à posição idealizada para o futuro.

O alinhamento é importante, pois faz com que os esforços se somem e reduz as divergências
que drenam a energia necessária para a transformação. Quando não há alinhamento, as pessoas
gastam energia tentando fazer com que seus pontos de vista ou interesses prevaleçam sobre os dos
demais. O trabalho de alinhamento pode ser feito conduzindo-se as seguintes atividades:

. Identificação dos líderes - essa atividade consiste na identificação dos líderes cuja
atuação será necessária para promover as mudanças.
Quando a empresa for composta por diversas divisões ou geograficamente dispersa, os
líderes devem representar as várias divisões e unidades;
Determinação do grau de alinhamento - o grau de alinhamento pode ser avaliado mediante

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entrevistas individuais com os líderes. Nessas entrevistas, devem ser discutidas as visões e
preocupações de cada um deles, bem como suas impressões sobre o "imperativo de mudança";
Seminários para alinhamento dos líderes - os seminários têm por objetivo obter um consenso
sobre os papéis e responsabilidades de cada um, a concordância a respeito dos objetivos do projeto
e seus fatores críticos e as mudanças necessárias para suportar o novo esquema. Na medida do
possível, devem ser identificadas fontes de resistência e possíveis formas de atenuá-las;
Educação dos líderes - esta atividade tem por objetivo estabelecer um entendimento comum
sobre o projeto e a metodologia de implantação em áreas como: metas e objetivos do projeto; papéis
e responsabilidades; considerações sobre lições de projetos anteriores.

9.2) ..Plano de comunicação do projeto

A comunicação é um instrumento essencial para desempenhar a tarefa de organizar a

empresa em tomo de processos de negócios. Seus principais objetivos são assegurar que as
pessoas:

 . tenham confiança na capacidade da equipe para implantar o sistema;

 . compreendam que a implantação vai resultar em benefícios tangíveis para a

organização e que eles não serão alcançados em detrimento dos funcionários;
 . darão tratamento positivo ao projeto quando o discutirem dentro ou fora da
organização;
 . estarão dispostas a fazer as mudanças necessárias em seu trabalho ou
relacionamento organizacional.

Há dois aspectos a considerar ao estabelecer o plano de comunicação do projeto: a

comunicação para toda a organização e a comunicação dentro do time de projeto.
O plano de comunicação para a empresa deve tratar de questões como:
 .com quem devemos nos comunicar (audiência)? quais são as mensagens
essenciais?
 .com que freqüência?
 como será feita a comunicação? Quais veículos serão usados?
 quem será responsável pela comunicação?
 como receberemos feedback?

...A comunicação é um processo cumulativo. A organização atravessa diversos estágios de

comunicação ao longo da execução do projeto: desde o desconhecimento total até o entendimento
do que é o projeto e dos benefícios que ele trará para a empresa e para os indivíduos.

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 Algumas regras que devem ser seguidas para o sucesso da comunicação são:

.criar uma identidade para o projeto (um "nome", um logotipo etc.);

estabelecer padrões de comunicação e assegurar seu uso consistente;
promover a credibilidade do projeto, por meio do apoio de lideranças;
reconhecer e compartilhar o sucesso.

...Por mais paradoxal que possa parecer, realizar uma comunicação eficiente dos objetivos do
projeto, seu progresso e decisões para o time requer atenção especial, pois não acontece de forma
automática. Os mecanismos usados com maior freqüência são:

.reuniões regulares do time de projeto;

correio eletrônico;
manutenção de quadros de avisos.

9.3) ..Team building

Um grupo é um conjunto de pessoas. Um time é um grupo cujos integrantes trabalham

visando atingir um objetivo comum. As chances de sucesso de um projeto são maiores quando a
equipe age como time e não como um simples grupo. Entretanto, o grupo de indivíduos que
trabalhará no projeto geralmente é heterogêneo e pode conter pessoas que nunca se encontraram
antes, como por exemplo consultores e funcionários da empresa.

O team building é um evento fora das atividades normais do projeto, como por exemplo uma
reunião em uma chácara ou hotel, que tem por objetivo estabelecer um clima descontraído, no qual
o relacionamento entre os membros da equipe do projeto possa ser estabelecido ou melhorado.

10) FRENTE DE TREINAMENTO

Nesta fase inicial do projeto, a frente de Treinamento dedica-se a duas atividades: planejar
o treinamento da equipe do projeto e dimensionar as necessidades de treinamento dos usuários
finais. O treinamento da equipe do projeto no sistema ERP normalmente é provido pelo fornecedor

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do sistema. É comum iniciar as atividades de treinamento já nessa fase, objetivando reduzir a
duração da implantação do sistema.

O planejamento do treinamento da equipe do projeto tem por objetivo fazer com que ela adquira
bons conhecimentos do sistema ERP, capacitando-a a executar as demais fases do projeto. O
processo de planejamento deve incluir um levantamento das necessidades de treinamento de cada
membro da equipe e a definição da forma como elas serão atendidas.

O foco no treinamento da equipe da frente de Redesenho de Processos será em

conhecimentos funcionais do sistema e de sua configuração. Também é importante treinar a equipe
na metodologia que será adotada e nas eventuais ferramentas de apoio que venham a ser usadas.
A equipe de tecnologia de informação deverá receber treinamento em aspectos técnicos do sistema.

O dimensionamento do treinamento de usuários finais tem por objetivo avaliar sua duração
e o volume de recursos que será necessário. Esse é um aspecto que normalmente é subestimado
por equipes de projeto inexperientes e pode causar surpresas. Um exemplo pode ilustrar o problema.

Imaginemos uma implantação cobrindo quinhentos usuários finais, que cada usuário
necessite em média cinco dias de treinamento e que o treinamento deva ser conduzido em um mês,
que tem cerca de 20 dias úteis. Consideremos que uma turma é composta por um instrutor e 10
alunos. O número de turmas ou cursos necessários é:

Número de cursos = Número de alunos 500 = 50

Capacidade = 10

O número de turmas simultâneas necessárias é de:

, , Duração média 5
Números de turmas = Número de cursos x = 50 x-:::::: = 13
Período 20

Os cálculos preliminares indicam que serão necessárias 13 turmas simultâneas, em quatro

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períodos subseqüentes, sem levar em conta eventuais necessidades de repetição de cursos,
dificuldades com programação, turmas muito pequenas ou muito grandes, usuários que necessitem
participar de mais de um curso etc. Isso significa que:
.será necessária infra-estrutura de treinamento com pelo menos 13 salas de aula, cada uma
com flip-chart, quadro, projetor, 10 equipamentos e infra-estrutura de rede;
supondo-se que um instrutor seja capaz de ministrar em média dois cursos, serão
necessários 26 instrutores;
o servidor que abriga o ambiente de treinamento deve ser capaz de atender a 130 usuários
simultâneos, correspondentes a 13 turmas de 10 alunos.

. .Os números são respeitáveis, de forma que é necessário planejar a execução com boa
antecedência.

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Universidade Metodista de São Paulo Prof. Flávio Roberto Paulon