AMANDA APARECIDA MARTINS MARIANO

CADEIA DE SUPRIMENTOS
IMPORTANCIA DE UM BOM GERENCIAMENTO DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS

SUMARÉ
2021
Introdução
O tema aborda no trabalho é: Suprimentos, Importância de um bom
gerenciamento da cadeia de suprimentos e o problema apontado nesta
pesquisa é: “Como desenvolver e gerir uma boa cadeia de suprimentos e qual
a sua real importância?” em busca desta resposta ideal para esse desafio
vamos abordar a apresentação do tema, seus objetivos gerais e específicos, a
metodologia utilizada, a justificativa e a estrutura do trabalho.
Para abordar o tema e o objetivo central do nosso problema partimos da
premissa de que o cliente é a razão de uma empresa existir e que uma cadeia
de suprimentos bem gerida é fundamental para o crescimento da mesma. Com
a mudança do perfil cliente nos tempos atuais, que vem se torando cada vez
mais critico e exigente, chegamos a conclusão que a qualidade do serviço
prestado se torne cada vez mais necessário, fazendo com que a demanda pela
adequação da cadeia de suprimentos de uma empresa seja cada vez mais
próxima ao ideal e esperada pelo consumidor final.
Os objetivos deste tema são que a empresa se torne cada vez mais
eficaz e objetiva, fazendo assim que os resultados aumentem cada vez mais.
Sendo assim chegamos a conclusão que a cadeia de suprimentos seja
essencial para o desenvolvimento de uma empresa, já que negócios que
possuem essa gestão diferenciada no tratamento de clientes conseguem
alcançar índices maiores de faturamento.
Neste trabalho citamos três objetivos específicos, sendo eles: Entender
como funciona uma cadeia de suprimentos; descrever como gerenciar uma
cadeia de suprimentos e Citar alguns os resultados de um bom gerenciamento
de uma cadeia de suprimentos. No qual trabalharemos com mais afinco em
cada um dos capítulos aqui expostos.
A metodologia utilizada no trabalho é baseada em teorias de dois
autores: Fernando Luiz E. Viana e Antônio Jorge Cunha Campos, que entre
outros defendem que a questão da vantagem competitiva vem sendo discutida
sob diferentes visões, com grande inserção no campo teórico da estratégia
empresarial. Entre as correntes explicativas da vantagem competitiva,
encontra-se a teoria baseada em recursos, que explica a heterogeneidade das
firmas e a vantagem competitiva a partir da configuração de seus recursos
internos. Numa perspectiva ampliada, denominada de visão relacional, a
vantagem competitiva pode estar associada à inserção da firma em redes de
relacionamentos e ao desenvolvimento de recursos relacionais, sofrendo a
influência do ambiente institucional. Por outro lado, a vantagem competitiva é
muitas vezes atribuída às ferramentas de gestão utilizadas pelas organizações
e às maneiras pelas quais as empresas conduzem suas unidades de negócios.
Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimento (SCM – Supply Chain
Management) surge como um importante elemento que pode favorecer a
obtenção de vantagem competitiva por parte das empresas que seguem seus
pressupostos.
A justificativa deste trabalho para um bom gerenciamento da cadeia de
suprimentos é e logística eficiente e fazendo com que sua empresa enfrente
com alto nível a concorrência.
“Independente de softwares ou gestão de processos, a
gestão da cadeia de suprimentos é o diferencial
competitivo para as grandes empresas”, ressalta Bio, que
participou do comitê de Logística da Amcham-São
Paulo realizado nesta quarta-feira (18/04).
As soluções para a gestão de transportes que a SAP
oferece incluem a melhora da qualidade do fornecimento
de soluções e serviços. “Também oferecemos
monitoramento de cargas, com possibilidade de
acompanhamento em soluções móveis [com uso de rádio,
GPS e outras ferramentas]” (BIO, DANIEL, 2012).

Referências Bibliográficas
Aprenda como gerenciar uma cadeia de suprimentos. Disponível em:
https://faciles.com.br/blog/aprenda-gerenciar-cadeia-de
suprimentos/#:~:text=Para%20gerir%2C%20de%20maneira
%20eficiente,primas%20at%C3%A9%20o%20consumidor%20final.Acesso em
18 de outubro de 2021.
Associação Brasileira de Automação. Disponível em:
https://blog.gs1br.org/o-que-e-cadeia-de-suprimentos-e-por-que-ela-e-tao-
importante/. Acesso em : 19 de outubro de 2021.

Gestão da cadeia de suprimento e vantagem competitiva: um modelo de

análise a partir da teoria baseada em recursos. Disponível em:
http://www.spell.org.br/documentos/ver/38389/gestao-da-cadeia-de-suprimento-
e-vantagem-competitiva--um-modelo-de-analise-a-partir-da-teoria-baseada-em-
recursos. Acesso em: 19 de outubro de 2021.

GESTÃO EFICIENTE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SERÁ DIFERENCIAL

COMPETITIVO DO SETOR LOGÍSTICO. Disponível em:
https://www.amcham.com.br/noticias/competitividade/gestao-eficiente-da-
cadeia-de-suprimentos-sera-diferencial-competitivo-do-setor-logistico. Acesso
em: 19 de outubro de 2021.
 1. COMO FUNCIONA UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS A PARTIR DE
SUA GESTÃO DE ANÁLISE

A gestão da cadeia de suprimentos têm como objetivo gerenciar todas

as tarefas referentes à logística interna e externa de uma empresa,
proporcionando cooperação a todos os componentes desta engrenagem como:
consumidores, fornecedores e prestadores de serviço, não necessariamente
nessa ordem.
Neste capitulo você conhecerá os quatro pilares para o que entender
oque, como funciona e como proceder para uma melhor eficácia de uma cadeia
de suprimentos. São eles:

1.1. O que é?

A melhor maneira de compreender a definição da cadeia de suprimentos

é entender a sua diferença em relação à  logística.

1.1.1 Logística

Chamamos de logística tudo o que está relacionado com o movimento

do produto. Ou seja, é o processo que acompanha os produtos da fábrica, por
exemplo, até o seu cliente final. Normalmente, esse controle é feito de forma
interna e tem como principal objetivo baratear os seus custos, sem
comprometer a agilidade ou a experiência do cliente. Uma curiosidade muito
interessante é que a logística tem uma origem militar, mais especificamente na
Era Napoleônica. Napoleão foi o primeiro líder a compreender a importância de
controlar e garantir o fornecimento tanto de armas e munições quanto de
suprimentos. Esse conceito, desde então, se expandiu e faz parte de toda
empresa que transporta mercadorias.

1.1.2 Cadeia de suprimentos

Já a cadeia de suprimentos tem uma definição muito mais ampla e está

relacionada com todos os métodos e operações ligados ao produto. Isto é,
desde a compra de matéria-prima até a confirmação da satisfação do cliente
final com o bem adquirido. Entre esses processos, há o transporte do material,
ou seja, o uso de soluções logísticas.

Por isso, a logística faz parte da cadeia de suprimentos e tem papel

fundamental nela!

1.1.3 O que faz parte da cadeia de suprimentos?

Como mencionado anteriormente, tudo o que está direta ou

indiretamente relacionado com o produto faz parte da supply chain. Isso inclui
muitos processos, como:

1.1.4 Compras da matéria-prima

O diretor de supply chain é responsável por toda a compra da matéria-

prima necessária para a fabricação, assim como por esse processo. Ele deve
fazer todo o planejamento para garantir que o processo da fabricação não pare,
pensando tanto nos insumos e nos colaboradores, como nos maquinários
envolvidos.

1.1.5 Planejamento de fornecimento

O gerenciamento de estoque e de fornecimento também está incluso na

cadeia de suprimentos. Atualmente, esse processo utiliza tecnologias que
conseguem detectar sazonalidades durante o ano e prover o melhor modelo
possível para o negócio. Dentro do planejamento de fornecimento, está incluída
a logística.

1.1.6 Gestão do produto

 A gestão de todos os processos envolvendo o produto também está
inserida no conceito. Isso vai muito além da fabricação e distribuição,
considerando a maneira como o cliente percebe o produto e a sua satisfação
com ele. Por isso, o profissional que trabalha na cadeia de suprimentos deve
pensar em maneiras para otimizar os processos realizados. Se o consumidor
final não está satisfeito com a matéria-prima, por exemplo, será preciso
repensar como mudar sua percepção ou optar por outro fornecedor. O mesmo
ocorre para prazo de entrega, durabilidade do produto e até mesmo seu
design.

2. Pra que serve?

Partindo da premissa de que o cliente é a razão de existir de uma

empresa, podemos concluir que a cadeia de suprimentos, bem como sua
correta gestão, é fundamental para o crescimento empresarial.
Nos últimos anos, é possível perceber uma mudança acentuada no perfil
do consumidor contemporâneo. Se antes ele comprava tendo como base o
preço do produto ou serviço, atualmente tem se tornado mais crítico e seletivo.
Isso faz com que as empresas necessitem investir bastante na qualidade do
serviço prestado, o que demanda um funcionamento adequado de toda a
cadeia de suprimentos.
Quanto mais a empresa evolui, aperfeiçoa seus métodos e trabalha em
busca de processos mais eficientes e produtivos, mais aumenta seus
resultados.
Podemos citar como exemplo, o uso de plataformas inteligentes pelas
empresas, permitindo que o cliente acompanhe em tempo real o andamento de
seu pedido até a efetiva entrega. Esse domínio total da cadeia de
suprimentos aperfeiçoa o relacionamento entre comprador e vendedor, já que
transmite confiança e credibilidade.
Ou seja, a cadeia de suprimentos é essencial para o desenvolvimento de uma
empresa, já que negócios que possuem essa gestão diferenciada no
tratamento de clientes conseguem alcançar índices maiores de faturamento.
3. Como fazer?
Você quer melhorar a movimentação e uso dos suprimentos nas
atividades da sua empresa? Com algumas dicas de gestão é possível
promover uma melhoria eficiente. Aprenda abaixo como fazer a gestão da
cadeia de suprimentos:

3.1 Tenha mais agilidade e organização na linha de produção

O primeiro passo para fazer a gestão da cadeia de suprimentos é fazer o

mapeamento de todos os seus processos, ou seja, de todas as etapas
necessárias para entregar o produto final.

Nesta etapa, é preciso que o responsável levante o maior número possível de

dados e informações sobre as etapas que fazem parte do seu processo de
produção. Dessa maneira, é possível identificar quais são as suas fragilidade
como, por exemplo, depender muito de um único fornecedor ou demora para
finalizar os produtos.

3.2 Compartilhe a Cadeia de Suprimentos Com os Fornecedores

Não ter produtos disponíveis é um grande problema para as empresas,

mas ter em excesso também, pois significa que o dinheiro está parado e você
está com o estoque congelado.

A quantidade excessiva em estoque requer maiores custos e

provavelmente pode gerar maiores perdas, principalmente para produtos
perecíveis. Para evitar este problema você pode compartilha os seus sistemas
de cadeia de suprimentos com os fornecedores, visto que eles são
responsáveis por produzir e entregar de acordo com as suas necessidades,
devendo atingir o estoque no nível adequado.

Para que esta etapa funcione é preciso fazer uso da tecnologia,

permitindo que o fornecedor acesse à sua base de dados e possa fornecer de
acordo com as suas carências. Os processos dos fornecedores e da empresa
devem estar conectados, pois se não estiver em sincronia, podem haver falhas
na demanda e na disponibilidade.

O uso de CRM e a automação do sistema de controle de estoque podem

tirar dos “ombros” do empresário uma grande responsabilidade e, ao mesmo
tempo, sobrar mais tempo para se dedicar para a administração da empresa.
Claro, o empresário não poderá deixar o estoque à deriva, será preciso
acompanhar, mas com menos frequência e preocupação.

3.3 Preveja as demandas na cadeia de suprimentos

Uma maneira de gerenciar melhor a cadeia de suprimentos da sua

empresa é fazendo a previsão das demandas, tanto internas quanto externas.
A melhor forma de conseguir isso é analisando o histórico de vendas da
empresa.

Sendo assim, para prever a demanda do mês de agosto, você deve

verificar os números relativos à julho, fazendo comparativos de crescimento
dos períodos anteriores para comprar na quantidade certa. Nesta previsão
também é importante calcular a flutuação e a possibilidade de imprevistos.

3.4 Integre as equipes da empresa

Uma boa gestão de cadeia de suprimentos também inclui ter uma equipe
de profissionais bem integrada. Toda a equipe deve estar a par dos processos
necessários para que seja possível desenvolver e entregar o produto final ao
consumidor. Dessa maneira, aumenta-se a eficiência dos processos e facilita o
controle de todas as etapas, além de melhorar o planejamento das operações e
alinhar com as vendas.

Quando as equipes estão integradas e trabalhando em conjunto dentro

da empresa, não é apenas a cadeia de suprimentos que se torna mais
organizada e eficiente, mas também os resultados e faturamento aumentam,
devido a motivação para trabalhar, vendas, satisfação do cliente ao ser bem
atendido, metas em conjunto, entre outros fatores.

Então, faça a integração de equipes e, de preferência, atualize seus

sistemas informatizados de gestão e controle, normalmente, a falta de
integração de equipes, cadeia de suprimentos e vendas ocorre pela
desatualização dos softwares de CRM.

3.5 Use só um software de gestão da cadeia de suprimentos

Para ter mais controle sobre a cadeia de suprimentos é indicado usar um

software de gestão único para todas as funções. Por isso, pesquise um
software completo, integrado e que possa ser utilizado em todos os âmbitos do
negócio. Assim, você pode garantir mais eficácia e agilidade, uma vez que
todas as informações estão reunidas em apenas um local.

3.6 Analise o desempenho dos fornecedores

Os fornecedores são parceiros do seu negócio, logo, também são

responsáveis pelo seu sucesso ou fracasso. Portanto, é recomendado analisar
constantemente o desempenho dos fornecedores.

Como estão os preços oferecidos? São de acordo com a realidade da

empresa? Permitem a redução de custos? Os produtos são de boa qualidade?
Outro fornecedor possui mais vantagens? O ideal é, a cada 1 ou 2 anos,
reavaliar fornecedores. Desse modo, você pode continuar com os bons
fornecedores e trocar aqueles que não acrescentam benefícios aos seus
negócios. 

4. Dicas para melhorar a cadeia de suprimentos

          Para implantar qualquer sistema de melhoria é preciso conhecer com o
que está lidando. A importância de compreender toda a cadeia de suprimentos
é fundamental para  identificar as necessidades da SCM e conseguir otimizar
todos os processos, unindo agilidade a qualidade. Para ter uma cadeia de
suprimentos com alto padrão de competência, é necessário incluir formas de
melhoria nas seguintes atividades:
1. Localização de fornecedores de matéria-prima;
2. Fabricação do produto;
3. Previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda
4. Armazenagem do produto;
5. Entrega do produto;
6. Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do
processo, onde for necessário.
           É significativo existir participação e comunicação dos consumidores com
os seus provedores, informando-os de seus propósitos de possíveis
modificações ou melhoria de alguns processos da produção. Ter como objetivo
um estoque cada vez mais baixo, desde que exista segurança, é a melhor
opção para diminuir custos de uma empresa. Para isso, existem formas de
gerenciamento de estoques, como o just-in-time, ou o
de produção por demanda, por exemplo. O custo de estoque é um dos pontos
fundamentais para avaliar o nível do desempenho logístico de uma
organização.
           Além disso, a tecnologia da informação está intrinsecamente ligada com
a eficiência de uma SCM, por isso é interessante sempre utilizar softwares que
auxiliem relações e processos, como no caso dos fornecedores. Instalando um
sistema de extranet ou mesmo um sistema simples de códigos de barras é
possível reduzir o tempo de pedido e entrega, garantindo que
o fornecedor esteja sempre avisado e evite imprevistos, permitindo que
a matéria-prima esteja sempre disponível.

Referências bibliográficas

O que é gestão da cadeia de suprimentos? Aprenda a fazer na

prática. Disponível em: https://www.docusign.com.br/blog/gestao-da-cadeia-
de-suprimentos. Acesso em 20 de novembro de 2021.
 Rede Fecomércio RS de educação - OPERAÇÕES LOGÍSTICAS.
Disponível em:
https://www.senacrs.com.br/cursos_rede/operacoes_logisticas_procedimentos_
de_conferencia_de_equipamentos_materiais_e_produtos/html/conteudo/3/inde
x.html. Acesso em: 20 de novembro de 2011.
 1.1 Objetivo geral

De modo geral, já deve ter ficado claro qual é o papel da cadeia de

suprimentos no funcionamento de um negócio. No entanto, a finalidade desse
sistema organizacional vai muito além de operacionalizar a logística necessária
para que os produtos ou serviços da empresa cheguem ao consumidor final.

Isso por que a cadeia de suprimentos tem valor estratégico para o negócio,
podendo atuar como um diferencial diante da concorrência. Quanto mais
precisa, ágil e eficiente ela for, melhores serão os resultados alcançados pela
empresa e maiores as chances de se obter a maximização dos lucros
corporativos.

Nessa perspectiva, a cadeia de suprimentos tem a finalidade principal de

fornecer os insumos necessários para que a empresa exerça a sua atividade
fim. Por sua abrangência e relevância, o alcance dessa meta permite que a
companhia atinja outros objetivos mais restritos e que estão ligados a
diferentes setores do negócio.

Assim, esse sistema operacional influencia todo o fluxo de funcionamento da

empresa, contribuindo para a conquista de diversos objetivos mais específicos.
Entre eles, podemos destacar: efetuar planejamentos de vendas mais certeiros,
auxiliar no controle de gastos, aperfeiçoar as atividades de abastecimento, bem
como dinamizar as entradas e saídas.

2.0 Quem é responsável pela área?

Como a gestão da cadeia de suprimentos é uma tarefa bem complexa, deve

ser realizada com a integração de vários setores da empresa. É comum que
algumas organizações tenham uma área específica para o SCM, com uma
equipe de profissionais ficando responsável pela coordenação e a tomada de
decisões estratégicas centrais. Mesmo assim, é importante detalharmos o
papel de cada setor no processo.

Compras

É o setor que lida diretamente com os fornecedores, responsável por realizar

pedidos de insumos e matérias-primas com parceiros selecionados. Cabem ao
setor de compras identificarem as melhores oportunidades de negociação,
notadamente, sobre preços, condições de pagamento e prazos de entrega.

Estoque

O estoque é peça fundamental na SCM. Afinal, ali serão concentrados os

produtos e os insumos recebidos antes da venda. O importante é entender que
o estoque está no meio do caminho entre o fornecedor e o cliente final,
consistindo em uma peça-chave para todo o processo comercial.
Por isso, manter seu fluxo constante pode fazer toda a diferença no controle de
custos e na eficiência das entregas. Ao ponto de, inclusive, evitar eventuais
atrasos junto ao consumidor ou mesmo impedir o acúmulo excessivo de
suprimentos.

O estoque também é responsável por averiguar a qualidade das entregas que

foram recebidas dos fornecedores. É, assim, um importante setor para o
controle de qualidade da empresa, supervisionando o estado de todos os
insumos recebidos. Uma boa gestão da cadeia de suprimentos resulta em um
estoque mais enxuto, menos custoso e capaz de dar a agilidade necessária ao
fluxo de caixa do negócio.

Vendas

Por mais que a entrega do produto para o cliente possa parecer apenas a
ponta final da cadeia de suprimentos, a verdade é que toda a movimentação de
materiais e insumos tem a oportunidade de melhorar as condições de vendas
para o consumidor, tornando-as mais atrativas a ele.

Influenciando tanto o preço como a qualidade final de cada produto, a SCM

deve estar sempre no radar dos profissionais de vendas. É importante lembrar,
ainda, que o volume de vendas atual ou a previsão de demandas é o que
realmente impacta o setor de compras.

O departamento de vendas deve ser encarado, portanto, como o principal

fornecedor de informações relevantes para a tomada de decisões quando
envolver (direta ou indiretamente) a cadeia de suprimentos. É o setor de
vendas que, em geral, orienta a necessidade de novas aquisições.

Marketing

O setor de marketing tem um papel bastante parecido com o do departamento

de vendas quando o assunto é supply chain. A grande diferença é que seu foco
está no dimensionamento de demandas futuras, de forma a fazer a estimação
do que será preciso adquirir.

Afinal de contas, ações de marketing buscam, justamente, aumentar o volume

de vendas. Os profissionais dessa área são capazes de estimar o tamanho
desse aumento de forma bastante precisa.

Isso significa que o marketing tem um papel relevante no planejamento

estratégico da aquisição de materiais, podendo ser um norteador de compras
futuras. Além disso, o setor de promoções e publicidade também pode auxiliar
na correção de eventuais falhas cometidas pelo setor de estoque ou
departamento de vendas. No caso de estoque parado, por exemplo, o
marketing pode sugerir promoções para melhorar o fluxo de saída de itens.
Jurídico

A conexão entre empresas e fornecedores é sempre ancorada em contratos,

que devem ser redigidos com o alvo não só de estabelecer as condições de
cumprimento de um acordo, mas também, de melhorar a transparência das
relações e garantir tanto os direitos como os deveres das partes envolvidas.
Por isso, esses documentos não devem ser vistos apenas como promessas de
pagamento, mas como ferramentas de gestão de relacionamento.

Contar com o devido apoio jurídico para a redação do instrumento contratual

garante a segurança legal dessas relações e ainda ajuda no compartilhamento
de compliance entre fornecedores e clientes. O jurídico também pode ser
importante quando há problemas na ponte entre os envolvidos, arbitrando
conflitos ou, em caso de necessidade, assegurando os direitos da empresa.

Tecnologia da Informação

Como falamos, a gestão da cadeia de suprimentos não se restringe à

movimentação de materiais. Ela também presume uma troca eficiente de
informações, permitindo ações coordenadas para o alcance do objetivo final, ou
seja, a finalização da venda. Então, anote aí: o uso da tecnologia é essencial
em cada uma das etapas do SCM.

As soluções tecnológicas podem estar presentes na localização dos materiais

esticados, no controle de tempo gasto com o transporte de suprimentos e
produtos, na gestão de documentos intrínsecos da gestão de fornecedores e
na abertura de canais de comunicação direta via mensageiros virtuais, e-mails
e videoconferência.

É possível, por exemplo, usar a assinatura eletrônica para diminuir a papelada

e a burocracia no envio e assinatura de contratos e pedidos, tornando o
processo mais rápido, seguro, controlável e sem a necessidade de reuniões
presenciais. Afinal, boas plataformas de assinatura eletrônica são capazes de
armazenar e organizar documentos assinados de forma a automatizar o fluxo
de contratos.

Recursos Humanos

Cada área do negócio depende de profissionais qualificados e bem treinados,

certo? Pois essa realidade não é nada diferente no caso da SCM. Nesse
contexto, o RH pode ser importante para detectar e reter talentos, além de
conseguir apontar a necessidade de treinamentos específicos para a melhoria
da atuação das equipes na cadeia de suprimentos.

O treinamento constante permite que colaboradores conheçam com precisão o

funcionamento das etapas do negócio e desenvolvam a capacidade técnica
necessária para executar os protocolos corporativos exigidos. Também ajuda a
integrar os diversos setores da empresa envolvidos na cadeia de suprimentos e
pode ser eficiente na aproximação entre profissionais da própria empresa e
colaboradores externos.
1.0 Justificativa

Num mercado altamente competitivo como o atual onde ofertas se tornam

igual, o diferencial de eficácia entre uma empresa de alto desempenho e uma
empresa comum pode estar justamente na capacidade de gerenciar
adequadamente o seu sistema de administração de materiais. O foco de tal
gerenciamento é obviamente um controle de custo total dos materiais
adquiridos que no caso de empresas de manufatura normalmente ultrapassa
50% de seu faturamento. Para ratificar o crescimento e a importância desse
setor, surgem, a cada dia, novos fornecedores de sistemas de Supply Chain
Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) que tem como
objetivo desenvolver sistemas que proporcionem uma maior integração entre
os diversos setores de uma empresa através da gestão de informação. Tal
integração permite que decisões tomadas pelos diversos departamentos sejam
mais eficientes representando assim um menor custo aos cofres da
organização.

Metodologia

1.0 Resumo

O sucesso do agronegócio está fortemente ligado ao grau de articulação de

seus diferentes elos e, consequentemente, da eficiência de seus
mecanismos de coordenação em responderem às imposições do mercado,
sendo fundamental que suas cadeias sejam estruturadas e coordenadas
sob esta ótica. Objetivando contribuir com o tema, o presente trabalho
apresenta uma metodologia voltada à estruturação de cadeias de
suprimentos do agronegócio, a qual é fruto de três estudos de caso,
realizados em diferentes formas de estruturação e coordenação dos
sistemas de produção do agronegócio: uma cooperativa agrícola, uma
integradora de frangos e a cadeia de suprimentos de carne bovina de uma
rede de supermercados. Procurou-se, neste estudo, analisar o processo de
estruturação das cadeias, ou seja, como foram estruturadas, como estão
sendo coordenadas e quais suas principais características e, a partir dos
resultados dos três casos, foram definidas, via de regra, as principais
etapas do processo de estruturação de uma cadeia de suprimentos do
agronegócio.

Palavras-chave: cadeia produtiva, gestão, suprimentos.

1.1 INTRODUÇÃO

Compreendido por uma cadeia de operações que envolvem desde a fabricação

de insumos, a produção nas fazendas, a transformação (industrialização),
distribuição e comercialização, chegando ao consumidor final, o agronegócio
brasileiro é responsável por cerca de 40% dos valores exportados pelo
comércio exterior, constituindo-se numa das principais fontes de divisas para o
País.

Este sucesso do agronegócio brasileiro e, de forma geral, do agronegócio

mundial, se vincula, em parte, ao grau de articulação de seus diferentes elos e,
consequentemente, da eficiência de seus mecanismos de coordenação em
responderem às imposições do mercado.

Dentro desta lógica, a empresa rural constitui apenas mais um elemento

importante; entretanto, integrado numa rede de vinculações a outros sistemas:
comercial, financeiro, infraestrutura, tecnologia, relações do trabalho e todo o
aparato institucional público e privado, configurando o que se convencionou
chamar de cadeia produtiva.

Portanto, uma análise do conceito de cadeia produtiva permite a identificação

de interações existentes entre os diversos elos que a compõem. Essas
interações estabelecem relações de complementaridade e de interdependência
entre os atores envolvidos numa lógica sequencial e dinâmica.

Assim, tanto as instituições como as organizações perceberam que a eficiência

do moderno agronegócio passou a apoiarem-se cada vez mais nos aspectos
estruturais da cadeia produtiva, na medida em que depende da capacidade de
resposta à evolução da demanda veiculada pela grande distribuição e exige
novas formas de integração a montante, para assegurar os fluxos e a qualidade
da matéria-prima.

Vislumbra-se, portanto, um novo enfoque, com a competição ocorrendo muito

mais entre cadeias, onde não é mais possível planejar setorialmente, sem se
levar em consideração os desdobramentos ao longo da cadeia produtiva, em
especial no caso do Agronegócio, altamente dependente das mais diversas
exigências de mercado e legal (ambiental e de saúde).

Este novo enfoque (paradigma) pressupõe que se trate da competitividade

sistêmica, sendo fundamental que se busquem mecanismo para a formação de
cadeias de valor, incorporando conhecimentos em todas as formas de
interação entre os componentes da cadeia. Desta forma, a cadeia precisa de
mecanismos através dos quais se busque conhecer e mapear,
sistematicamente: 1) tendências para diferenciação de produtos, com
estratégias explícitas; 2) controles institucionais e 3) controle dos variados
fornecedores, ou seja, torna-se fundamental a criação das melhores condições
para aperfeiçoar a governança da cadeia como um todo e, em especial, no
caso do agronegócio, das cadeias de suprimentos.

A partir de então, diferentes pesquisadores se têm envolvido em projetos que

objetivam a construção de caminhos que possibilitem melhor integração entre
os diferentes elos que compõem uma cadeia produtiva (Davis & Goldberg,
1957; Goldberg, 1968; Laurent, 1978; Zylbersztajn, 1995; Zylbersztajn, 2000).

Para esses pesquisadores, sobretudo para os que tratam do agronegócio, uma

das questões centrais tem sido: Como estruturar as cadeias produtivas do
agronegócio para que as empresas nele inseridas façam frente aos novos
desafios a elas impostos pela nova realidade do mundo dos negócios?

Neste caso e pela própria gênese da cadeia, constituída por diferentes e

independentes elos, é ressaltada a necessidade de coordenação desses elos
que a configuram, os quais apresentam interesses e ações muitas vezes
conflitantes (Pfeiffer & Salancik, 1978). Portanto, passou a ser fundamental
tratar da estruturação e coordenação das cadeias e, por conseguinte, da
necessidade de gestão da cadeia como um todo (Ching, 1999), o que pode
proporcionar o aumento da produtividade e contribuir significativamente para a
redução de custos (Williamson, 1989) e identificar formas de agregar valor aos
produtos e serviços.

Objetivando contribuir na solução desta questão apresenta-se, no trabalho,

uma metodologia para estruturação de cadeias produtivas do agronegócio,
adotando-se a cadeia de suprimentos como objeto de análise, e isto se deram
em função de ser este um conceito de melhor operacionalização. Tal
metodologia é fruto de três estudos de caso, realizados em três diferentes
formas de estruturação e coordenação dos sistemas de produção do
agronegócio, quando então se procurou analisar o processo de estruturação
dessas cadeias, isto é, como foram estruturados, como estão sendo
coordenadas e quais suas principais características.

Portanto, o objetivo da pesquisa consistiu em identificar o processo de

estruturação das cadeias de suprimentos e, a partir daí, definir uma
metodologia de estruturação das cadeias de suprimentos do agronegócio.

Para se alcançar os propósitos, dividiu-se este artigo no sentido de apresentar,

além desta introdução, a metodologia de pesquisa; a análise dos casos; os
resultados da pesquisa e as considerações finais.

1.2 MATERIAL E MÉTODOS

Para a consecução dos objetivos propostos no trabalho utilizou-se a técnica de

múltiplos estudos de caso. As organizações estudadas foram escolhidas sob
critérios de eficiência e representatividade, isto é, procurou-se selecionar
cadeias eficientes e representativas, do Estado do Rio Grande do Sul, área
delimitada para o estudo. Para identificar os sistemas produtivos mais
eficientes, foram consultados especialistas ligados a cada uma delas.

Por questões de operacionalização, o objeto de estudo concentrou-se na

cadeia de suprimentos, aqui considerada um corte na cadeia produtiva, ou
seja, uma rede de sistemas de produção e distribuição, que transforma a
matéria-prima em produtos intermediários ou acabados e os distribui aos
consumidores (Ching, 1999). Tal delimitação conceitual permitiu, portanto, que
fossem analisadas as cadeias de suprimentos de três diferentes empresas,
com todas as suas ramificações, as quais são inerentes a qualquer cadeia
(produtiva ou de suprimentos).

Procurou-se analisar o processo de formação e estruturação das diferentes

cadeias, especialmente como estas são coordenadas, visto ser este o principal
pressuposto assumido ao longo do trabalho, ou seja, que a competitividade do
agronegócio está associada à necessidade de uma estrutura de coordenação
que articule os diferentes elos.

O instrumento de coleta dos dados - roteiro das entrevistas - foi elaborado com
auxílio do referencial teórico apresentado e no sentido de se obterem subsídios
para responder como cada sistema se organizou e como está sendo
coordenado.
Após definição dos sistemas a serem pesquisados e com auxílio do roteiro de
entrevistas, foram entrevistados os dirigentes das empresas líderes das
cadeias. A partir dessas entrevistas, foram desenhadas as cadeias de
suprimentos de cada uma das empresas, permitindo-se a identificação dos
principais segmentos que as constituem e posterior entrevista de seus
representantes.

A definição do dirigente a ser entrevistado obedeceu ao seguinte critério: nos

casos em que a empresa possuía o gerente de suprimentos, este foi o
elemento indicado; nos outros casos, a preferência recaiu sobre um executivo
do alto escalão da empresa (gerente, diretor, diretor presidente). Procurou-se
realizar entrevistas com mais de um dirigente das empresas analisadas e de
seus fornecedores - os produtores.

1.3 Análises dos casos

Estudo de caso nº 1. Cadeia de suprimentos de Frangos da Avipal S/A -

Agricultura e Agropecuária de Porto Alegre, RS

A Avipal é considerada uma das maiores e mais eficientes empresas do setor

de alimentos do estado do Rio Grande do Sul, operando principalmente com
aves, suínos, leite e todos os seus derivados. Objetivou-se, com o estudo deste
caso, analisar a estrutura organizacional em que pequenos e médios
produtores operam de forma integrada a uma empresa do agronegócio. O
sistema de integração de aves foi escolhido por se tratar de um dos mais
consolidados e competitivos. Foram entrevistados o gerente de fomento e o
diretor adjunto da Avipal, além de dois produtores de frangos que trabalham
integrados à empresa.

A dinâmica da cadeia pode ser assim resumida: a Avipal traça toda a

estratégia, realiza o planejamento, seleciona os produtores e dá partida a todo
o processo produtivo, isto é, planeja a produção, efetua toda a parte de
compras, pesquisa, produz rações, incuba os ovos, repassando, então,
somente a operação de engorda das aves aos produtores integrados. Na
época adequada recolhe as aves adultas, processa o abate e as comercializa.
Aos produtores cabe somente a tarefa de criação (engorda) das aves.

Estudo de caso nº 2. Cadeia de suprimento de carne bovina da Companhia

Zaffari de Supermercados, Porto Alegre, RS

A Companhia Zaffari de Supermercados é uma rede composta por dezenove

lojas (janeiro/2001), dezessete delas em Porto Alegre e duas no interior do
Estado constituindo-se, na época do estudo, na segunda maior rede de
supermercados do Rio Grande do Sul e a sétima no Brasil.

O objeto de análise foi sua cadeia de suprimentos de carnes, composta por

doze frigoríficos e um grande número de produtores, todos localizados no
Estado do Rio Grande do Sul. A razão da escolha ocorreu devido ao fato da
rede ser uma das mais eficientes do Estado e desenvolver um sistema de
parceria ao longo da cadeia, o qual envolve frigorífico e criadores de gado;
além disso, a quase totalidade da carne é comercializada com marca própria -
o Novilho Jovem Zaffari, fruto dessas parcerias.
Foi entrevistado o encarregado pelo setor de carnes da rede de
supermercados, o médico veterinário, que participa desde o início do projeto e
é, atualmente, consultor do programa, atuando como credenciador e inspetor
dos fornecedores de carne, bem como o executivo responsável pelo setor
comercial do frigorífico Extremo Sul de Pelotas, um dos fornecedores da rede
de supermercados.

A dinâmica da cadeia é a seguinte: a rede Zaffari, com base nas suas

previsões de venda, faz os pedidos aos frigoríficos que despacham a carne, na
maioria das vezes diretamente para as lojas da rede. Toda a carne chega às
lojas desossada, em cortes definidos (padronizados) e embalada. A rede
dispõe, também, de uma câmara fria para manter um estoque estratégico;
entretanto, é de interesse da empresa que toda a carne seja remetida
diretamente às lojas. Quanto aos produtores, eles recebem todo o apoio dos
frigoríficos, com os quais alguns possuem parcerias.

Estudo de caso nº 3. Cadeia de suprimentos de grãos da Cooperativa Tritícola

Misto Alto Jacuí, Não me-Toque, RS - COTRIJAL.

A COTRIJAL, é uma cooperativa agrícola cuja produção de grãos é sua

principal atividade, possui 700 funcionários e conta com 3.500 associados. De
acordo com especialistas ligados à OCRS (Organização das Cooperativas do
Rio Grande do Sul) e consultados na escolha do caso, a COTRIJAL é
considerada uma das mais eficientes cooperativas agrícolas do Estado do Rio
Grande do Sul atuando, também, na produção animal, destacando-se a
suinocultura e o gado leiteiro.

A COTRIJAL conta com dez entrepostos, distribuídos ao longo de sua área de

atuação, abrangendo dez municípios da região norte do Estado do Rio Grande
do Sul. Em 1990, a partir do momento em que a cooperativa começou a discutir
a melhor forma de organização de seus produtores, ela iniciou, também, a
modificação de seu modo de gestão, alterando a sua forma de contabilização e
gerenciamento. A partir daí, mudou o seu plano de contabilização e, em
discussão com o Conselho e a Assembleia, foi dividida em Unidades
Estratégicas de Negócios. Hoje, é formada por três grandes Unidades de
Negócios: a unidade de grãos, a de produção animal e a de varejo e consumo,
todas responsáveis pela geração de resultados.

Neste estudo de caso foi entrevistado o gerente da Unidade de Grãos da

COTRIJAL, dois produtores associados à cooperativa e, com o objetivo de
aprofundar o entendimento das relações entre a cooperativa e o seu associado,
foi também entrevistado o assessor de comunicação e educação da
cooperativa.

A cadeia objeto de estudo se compõe por toda a estrutura de apoio da

Cooperativa, iniciando na pesquisa, assistência técnica, comercialização de
insumos, chegando à armazenagem e comercialização dos grãos e passando
pelos produtores. Em suma, o objeto de análise constitui-se de uma grande
estrutura composta por 3.500 propriedades rurais e uma organização que
integra e coordena todas as atividades, configurando-se em uma empresa de
grandes dimensões, com estabelecimentos em diferentes locais.
1.4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Não obstante o fato de assumirem formas diferentes, em todos os três casos

pesquisados predomina estruturas de coordenação com objetivos e funções
semelhantes. As três cadeias foram estruturadas a partir de relações
qualificadas entre os agentes, o que implica formas alternativas de
coordenação, diferentes do mercado e da hierarquia. Tratam-se, na verdade,
de estruturas de coordenação híbridas, isto é, intermediárias entre mercado e
hierarquia, as quais passam a agir no sentido de aperfeiçoar as transações de
modo sistêmico: é o todo estabelecido no sentido de proporcionar
competitividade ao sistema.

Nos casos da Avipal e da COTRIJAL, as semelhanças são grandes, com as

duas empresas procurando coordenar boa parte de uma cadeia produtiva, a
primeira de frangos e a segunda de grãos. A Avipal procura coordenar todas as
transações, desde a importação das "avós" até a comercialização dos frangos,
fornecendo toda a ração para alimentar as aves, bem como os medicamentos,
as vacinas necessárias e toda a informação técnica relativa ao seu tratamento
e manejo. Quanto ao preço, é a integradora que decide o que será pago ao
produtor, tomando por base somente a sua planilha de custos, embora o preço
final seja definido pelo mercado. O mesmo ocorre na COTRIJAL, com a
cooperativa coordenando tanto os elos iniciais da cadeia (fornecimento de
sementes, insumos, assistência técnica, etc.), como as etapas da produção,
assistência técnica, armazenagem e comercialização dos produtos.

Assim sendo, com base nos três casos é possível definir algumas das
principais etapas necessárias para a construção e definição dessas estruturas,
ou seja:

1.5 Identificações dos agentes

Em todas as cadeias analisadas, a identificação dos agentes constituiu um dos

primeiros passos para a estruturação das cadeias.

No caso da Companhia Zaffari, é a rede que assume a responsabilidade na

identificação, qualificação e monitoramento dos frigoríficos, repassando-lhes
todas as informações, para que eles façam o mesmo em relação aos
produtores. Este processo de identificação é fundamental, também, nos casos
da Cooperativa e da integradora de frangos, já que possibilita que os
produtores recebam toda assistência técnica junto às suas propriedades, pois
tanto a Cooperativa como a integradora mantêm equipes em constante visita
aos produtores.

Portanto, ao longo de todas as cadeias estudadas as transações ocorrem entre

agentes identificados e acompanhados, isto é, elas podem ser classificadas
como qualificadas e entre agentes que transacionam com base no seu
histórico, construídos na relação.

1.6 A presença de ações conjuntas - cooperação

A cooperação é vista, pelas empresas, como forma de reduzir riscos e custos.

Para o gerente de fomento da Avipal, a empresa considera o produtor seu
parceiro e procura agir desta maneira. No caso Zaffari, a estrutura montada se
sustenta na cooperação entre os três principais elos - a rede de supermercado,
os frigoríficos e os produtores. Conforme o especialista e consultor do
programa, "um depende do outro e todos da força do conjunto" e foram
essenciais, principalmente no início do processo, pois acabaram alterando o
ambiente, contribuindo para a criação de um novo paradigma, o do
aproveitamento da carne de animais mais jovens. O mesmo ocorre com a
COTRIJAL, ao estabelecer parcerias, tanto para trás como para frente.

1.7 Flexibilização de contratos

Nas diferentes cadeias estudadas predominam contratos que podem ser

denominados "informais" e ocorrem em clima de confiança, entre parceiros
identificados, que possuem o expresso desejo de permanecer na relação,
sendo as "falhas contratuais", preferencialmente, resolvidas entre as partes.
Quanto à sua tipologia, assemelham-se muito mais aos caracterizados por
Macneil (1978) apud Williamson (1989) como contratos relacionais, havendo
grande flexibilidade e visão de longo prazo.

1.8 Livre fluxo de informações

As empresas reconhecem a importância da informação no processo e

procuram criar condições para que haja o seu fluxo entre os agentes que
compõem suas cadeias de suprimentos.

No caso da Avipal, o fluxo de informações é constante, iniciando-se quando o

produtor faz o primeiro contato com a empresa e recebe a visita da assistência
técnica. Para a rede de supermercados Zaffari, é fundamental que tanto o
frigorífico como o produtor tenham conhecimento das vantagens de explorar a
precocidade dos animais e de ofertar um produto de procedência. Neste
sentido, dispõe de canais de informações com seus fornecedores, procurando
munir de informações toda a cadeia, repassando o conhecimento acumulado e
as informações oriundas do mercado; já no caso da COTRIJAL, as informações
ocorrem sob um fluxo contínuo, nos dois sentidos, com o técnico levando
informações ao produtor (as justificativas das ações da cooperativa) e, ao
mesmo tempo, trazendo-as, juntamente com as suas solicitações.

1.9 Padronização das ações

Cada uma das cadeias procura funcionar sob a sua própria lógica, porém todas
elas partem do princípio de que, ao padronizar as ações, conseguirão maior
eficiência nos processos, já que são padronizados os procedimentos
considerados os melhores (best practice).

A Avipal tem interesse expresso em padronizar as ações para obter maior

produtividade, confiabilidade e permitir que o processo seja monitorado a
qualquer momento. Por se tratar de um produto (frango) sujeito a doenças, que
necessita de um rigoroso controle sanitário e de um rasteamento
(monitoramento) constante é vital, para a empresa, que as ações e
procedimentos sejam todos padronizados. No caso da rede Zaffari de
Supermercados, a padronização foi um dos itens em que a rede,
conjuntamente com os frigoríficos, precisou trabalhar mais, pois um dos
diferenciais do produto era exatamente o padrão de cortes, que é internacional.
O mesmo ocorre na COTRIJAL, com os procedimentos e ações de
recebimento sendo iguais em todos os entrepostos da cooperativa. Em comum
acordo com a direção da cooperativa, a equipe técnica e os produtores, o
modelo de exploração da terra é definido e deve ser, preferencialmente,
seguido por todos os associados, embora não seja tão rígido.

1.10 Resolução dos conflitos

As cadeias analisadas caracterizam-se pela apresentação de um ambiente de

negócios com baixa incidência de conflitos e pela capacidade em gerenciá-los
sem a interveniência externa de uma terceira parte.

Os conflitos são mais constantes nas estruturas mais abertas, como é o caso
da cooperativa, cujos produtores/fornecedores são, também, seus
proprietários. Ao comprar os insumos da cooperativa, o produtor quer fazê-lo
pelos menores preços de mercado, ao passo que, ao vender sua produção,
quer obter os maiores preços criando-se, assim, um conflito porém, como
declarou o representante da cooperativa esses conflitos são administrados e
solucionados via esclarecimento do associado. No caso dos criadores de
frango integrados, principalmente pela cultura já existente na região, os
conflitos são insignificantes e podem ser traduzidos por reivindicações que
visam aumentar seus ganhos; já na rede de supermercados Zaffari são raros
os conflitos e, quando ocorrem, referem-se, basicamente, à qualidade dos
produtos.

1.11 Construção de uma marca para a cadeia

Em se tratando de cadeia de suprimentos e suas imbricações, pode-se pensar

em procurar explorar um objetivo comum e uma marca que identifique a
cadeia, como um todo. Muitas vezes, essa identificação de marca vem
associada à imagem de determinada cadeia de um produto e vinculada a um
local geográfico específico. O caso mais ilustrativo é o da cooperativa, em que
várias cadeias procuram explorar as vantagens de uma única marca - a marca
COTRIJAL. No caso da integração de frangos, a única marca explorada, tanto
pelos produtores de frango como pela empresa, é a Avipal. Ao longo da cadeia
existe uma identificação com a marca da empresa e todos estão engajados em
trabalhar para ela e o mesmo ocorre com a cadeia de carnes da rede de
supermercados.

1.12 Compartilhamento dos lucros

Indiretamente, todos os agentes que participam das cadeias analisadas

acabam sendo beneficiados dos ganhos da empresa líder, pois mesmo não
sendo beneficiados diretamente dos lucros das empresas líderes das cadeias,
os seus fornecedores foram unânimes em afirmar ser de seu interesse que elas
obtenham lucro, pois estarão assegurando mercado para seus produtos e
divulgando o nome de suas empresas.

Em suma e com exceção da cooperativa, em que os lucros são repassados de

forma direta e estão estabelecidos em lei, o que ocorre é que, de forma
 indireta, os benefícios da empresa líder acabam sendo repassados aos
fornecedores/parceiros.

A Tabela 1 apresenta uma síntese das principais etapas por que passam os
mais diferentes agentes ao longo das cadeias de suprimentos, no seu processo
de estruturação.

2.0 CONCLUSÕES

1. Projetos que visam integrar e coordenar cadeias de suprimentos do

agronegócio necessita, dentro do possível e sempre resguardando suas
particularidades, analisar, em maior ou menor intensidade, as contribuições
aqui apresentadas.

2. É fundamental que as empresas que atuam no agronegócio planejem suas

atividades visualizando a cadeia como um todo, procurando integrar-se tanto à
jusante, como à montante.

3. É importante ressaltar que as alternativas de formas organizacionais não se

esgotam nestes três casos e que novos estudos necessitam ser desenvolvidos
no sentido de melhor orientar esta escolha.

LITERATURA CITADA

Protocolo 188.04 - 28/12/2004 - Aprovado em 27/12/2005

 Ching, H. Y. Gestão de estoque na cadeia logística integrada: Supply

chain. São Paulo: Atlas, 1999. 196p.
 Davis, J. H.; Goldberg, R. A. A concept of agribusiness. Boston: Harvard
University, 1957. 136p.
 Goldberg, R. A. Agribusiness coordination: A Systems approach to the
wheat, Spybean, and Florida orange economies. Boston: Harvard University,
1968. 256p.
 Lauret, F. Sur l'etudes de filières agro-alimentaires. Revue èconomies et
societés, chaiers de L'ISMEA, Paris. Série AG, n.17, p.721-740, 1978.
 Pfeffer, J.; Salancik, G. R. The external control of organizations: A
resourse dependence perspective. New York: Harper and Row, 1978. 300p.
 Williamson, E. Las instituciones económicas del capitalismo. Trad.
Eduardo L. Suarez. México: Fondo de Cultura Económica, 1989. 435p.
 Zylbersztajn, D. Estruturas de governança e coordenação do
agribusiness: uma aplicação da nova economia das instituições. São Paulo:
FEA/USP, 1995. 238p. Tese Livre-Docência
 Zylbersztajn, D. Conceitos gerais, evolução e apresentação do Sistema
agroindustrial. In: Zylbersztajn, D.; Neves, M. F. (org.). Economia e gestão dos
negócios agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000. cap.1, p.1-23.