MARCO OLIVETTO

ENGENHEIRO, TRANSFORME SUA

CARREIRA E SEU SALÁRIO ATRAVÉS DA
GESTÃO DE PROJETOS

Como um Engenheiro pode ter excelentes resultados financeiros

através do Gerenciamento de Projetos aplicados à Engenharia.

1ª edição

Presidente Prudente – São Paulo

Marco Antonio Olivetto

2019
Termo de responsabilidade

Todos os conceitos, estratégias e informações que você vai ler neste livro, e que aprendi desde que iniciei
minha carreira, são fruto de minhas experiências profissionais na área.

Embora eu tenha me esforçado ao máximo para garantir a precisão e a mais alta qualidade dessas
informações, de forma que todas as técnicas e métodos aqui ensinados são altamente efetivos para qualquer
pessoa que esteja disposta a aprender e a colocar o esforço necessário para aplicá-los conforme instruídos,
estes métodos e informações não foram testados ou comprovados cientificamente, e sim na prática, em
minha vida - na minha história.

As estratégias e informações aqui presentes são para todos, mas não são para qualquer um. Você precisa
estar disposto.

Além disso, sua situação particular pode não se adequar perfeitamente aos métodos e técnicas ensinados
neste livro. Assim, você deverá utilizá-lo ajustando as informações de acordo com sua necessidade
específica e, por essa razão, os resultados podem variar de pessoa para pessoa.

Não existe qualquer garantia, há somente a minha experiência e o meu sincero desejo que você utilize todas
as suas energias para buscar sua transformação e desenvolvimento, para que sua vida e a de sua família seja
transformada assim como a minha foi e que você se torne um “the real deal” aplicando com empenho e
dedicação os métodos e os conhecimentos aqui transmitidos.

Atenção!

Todos os nomes de marcas, produtos e serviços mencionados aqui são propriedade de seus respectivos
donos e são usados somente como referência.

Além disso, não existe a intenção de difamar, desrespeitar, insultar, humilhar ou menosprezar você, leitor,
ou qualquer outra pessoa, cargo ou instituição.

Caso você acredite que alguma parte deste guia seja, de alguma forma, desrespeitosa ou indevida, e deva
ser removida ou alterada, você pode entrar em contato diretamente comigo através do e-mail
suporte@pmo.eng.br
Sobre o autor
O momento da virada
Como usar este livro
Tenha uma visão diferente
Fique conectado
Escreva, explique e consiga aliados
Introdução
Projetos, visão global
Mas o que é um projeto?
Programas
Portfólio
Quem são as partes interessadas ou Stakeholders?
Sucesso em um projeto
Patrocinador – Sponsor
Recursos Humanos em projetos
Comunicação em projetos
Mas o que é gerenciamento de projetos?
Grupos de Processos de gerenciamento de projetos
O grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de planejamento
O grupo de processos de execução
O grupo de processos de monitoramento e controle
O grupo de processos de encerramento
Áreas de Conhecimento
Gerenciamento da integração do projeto
Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do cronograma do projeto
Gerenciamento dos custos do projeto
Gerenciamento da qualidade do projeto
Gerenciamento dos recursos do projeto
Gerenciamento da comunicação
Gerenciamento de riscos
Gerenciamento das aquisições
Gerenciamento das partes interessadas - Stakeholders
Práticas Ágeis
Conclusão
Sobre o autor

A minha história pode ser bem parecida com a sua...

Eu sou o Marco Antonio Olivetto, vim de uma família do interior do estado de São Paulo de origem
simples e muito trabalhadora.

Aos 2 anos e meio sofri um acidente doméstico gravíssimo, uma queimadura de 3º grau nas pernas
brincando com meus irmãos próximo a uma fogueira, fui desenganado pelos médicos, mas Deus tinha um
plano para mim e me salvou – fui provado no fogo – as cicatrizes permanecem até hoje. Por este motivo, a
infância foi difícil na escola, piorou na adolescência e, mesmo assim continuei...

Meu sonho desde os 12 anos de idade sempre foi ser engenheiro, talvez por influência de meu pai, que
tinha apenas a 4ª série do primeiro grau e uma capacidade prática em instalações mecânicas de um
engenheiro, dos melhores que jamais vi igual.

Minha mãe foi professora de ensino básico na rede pública e acho que minha paixão por ensinar vem dela.

Graças ao esforço de meus pais e meu empenho nos estudos realizei este sonho e em 1999 me formei em
Engenharia Elétrica com ênfase em eletrônica.

Desde então, trabalho para multinacionais em seus projetos nos mais diversos: setores, tamanhos,
localidades e com objetivos e complexidades tão diferentes como possa imaginar.

No meu primeiro trabalho em 2000 tive a sorte de conhecer o PMBOK® (um guia de boas práticas de
Gerenciamento de Projetos, vou explicar melhor abaixo) em uma de suas primeiras versões e fui desafiado
- por um excelente profissional, que foi meu primeiro e um dos melhores gerentes que já tive - a um dia
obter a certificação como PMP® (Certificação reconhecida internacionalmente que habilita o Profissional
de Gerenciamento de Projetos, vou explicar melhor abaixo), segundo ele, isto era pra mim.

Logo, em 2019 completo 20 anos de experiência em projetos de engenharia em multinacionais no Brasil e

no exterior.

Já no início de minha carreira percebi que a área técnica no Brasil, é mal remunerada e entendi que precisava
me desenvolver como gestor, então em 2003 concluí minha MBA em Gestão Empresarial buscando me
aprimorar para conseguir gerenciar melhor dentro de grandes empresas as áreas e projetos que estavam sob
minha responsabilidade.

Após minha MBA fui convidado para ser professor em uma universidade em algumas matérias do curso de
administração de empresas.
O momento da virada

Sabe aquelas promessas de final de ano, então...

Decidi que 2009 seria o ano em que eu iria me qualificar.

Prometi para minha esposa que naquele ano eu iria:

1) Tirar minha certificação como PMP®;

2) Fazer o Módulo Internacional de minha MBA em Gerenciamento de Projetos nos Estados Unidos.

E ela fantástica como sempre, me apoiou.

E aí amigo, não dava mais para procrastinar.

Marquei a prova, estudei o PMBOK® por 3 meses sem parar.

Os 10 anos de experiência e a carreira em excelentes empresas com um certo grau de maturidade em

gerenciamento de projetos me ajudavam muito, já estava mais do que na hora de fazer a prova e então, o
grande dia chegou, fui lá e passei na primeira tentativa!

Descobri que procrastinei demais, sabe o que é isto, fiquei empurrando com a barriga e dando
desculpas...até hoje me arrependo de ter esperado tanto tempo para fazer esta prova. Quantas oportunidades
eu perdi, quanto deixei de construir para minha família.

Não faça como eu, não perca tempo!

Tome a decisão agora! Eu vou te ajudar! Desde que se comprometa a se dedicar, lhe garanto que sua carreira
vai mudar, de uma forma ou de outra, pois quem aprende cresce, quem cresce acaba não cabendo mais na
casca antiga...

Vamos em frente, coragem!

Como espero que esteja sentindo, a certificação me motivou demais e então, peguei minhas poucas
economias eu fui para Washington DC nos EUA fazer o Módulo Internacional de minha MBA em
Gerenciamento de Projetos onde tive a oportunidade de conhecer grandes projetos, como a reforma do
Pentágono após o atentado de 11 de setembro, projetos da NASA, entre outros.

Experiência incrível – recomendo!

Após minha certificação fui convidado novamente para ser professor, mas desta vez para uma MBA em
Gestão de Projetos e não foi só isto. Fui convidado também para fazer a palestra de abertura do curso, isto
foi incrivelmente interessante para minha carreira.

Nestes 10 anos como PMP® certificado, tive oportunidade de Gerenciar projetos no Brasil e no exterior
para grandes empresas, tais como Nestlé, Tetra Pak, Bosch, Danone e em diversos clientes destas empresas,
tais como Unilever, Mondelez, Heinz, em vários dos maiores players do ramo de lácteos, assim também
como água de coco, sucos, etc., na área de alimentos e bebidas.

Atuei também em projetos como fornecedor em outros ramos da indústria como: Energia, Óleo e Gás,
Mineração e Automobilística. Em empresas como: GE, Petrobras, Vale e Mercedes Benz.

Viajei o Brasil e o mundo, fazendo o que eu amo e construindo uma vida melhor para minha
família.

Eu que vim do interior de São Paulo de uma família simples, talvez como a sua.

Se eu consegui, você também consegue! Conte comigo nesta jornada.

Em todos estes trabalhos tenho atuado como gerente de projetos de engenharia de grande porte para novas
fábricas, novas linhas de produção, projetos de melhoria, transferência de tecnologia entre países,
treinamento e implementação de metodologias para gerenciamento de projetos e criação de escritórios de
gerenciamento de projetos alinhados com as matrizes dessas grandes empresas.

Sempre de maneira alinhada com os objetivos estratégicos destas empresas, aplicando as metodologias do
PMI (uma organização que compartilha o conhecimento em Gerenciamento de Projetos, vou explicar
melhor abaixo) e as boas práticas do gerenciamento de projetos.

Acredito que - com essa experiência - eu posso colaborar com você meu novo amigo Engenheiro, a
conseguir de maneira simples, rápida e direta, obter o conhecimento básico e necessário para iniciar a
utilização das metodologias de gerenciamento de projetos em suas atividades diárias sem perda de tempo,
sem frescura, direto ao ponto e de forma orientada ao sucesso.

O antes: Como você deve ter percebido nos primeiros 10 anos de minha carreira, apesar de muito trabalho,
uma MBA em Gestão Empresarial, eu não consegui grande sucesso em minha carreira e me sentia
estagnado.

Só quando eu decidi - tirar o traseiro da cadeira - e trabalhar duro para estrategicamente mudar o rumo de
minha carreira e do futuro da minha família é que as coisas começaram a mudar.
Não espere sua empresa ou alguém cuidar de sua carreira, você precisa antes de tudo, trabalhar para você e
para a sua família!

O depois: Só então, após muito esforço, investimento e dedicação, os novos desafios foram sendo vencidos
e devido aos excelentes resultados, comecei a ser finalmente valorizado e bem remunerado por isso.

Note que: nestes últimos 10 anos, eu posso dizer a você que meus rendimentos triplicaram (3x!) e se
eu não tivesse optado por investir meu tempo e dinheiro para me especializar em gerenciamento de
projetos, mesmo sendo engenheiro com pós-graduação, atuando na área de engenharia, ainda assim
estaria estagnado.

Infelizmente eu vejo isto acontecendo até hoje com alguns amigos que se formaram comigo na mesma
turma de engenharia.

O mesmo conselho que dou aos meus filhos eu dou a você, meu amigo engenheiro.

Não importa sua idade, pois conhecimento nunca vem cedo, e nunca é tarde ou é demais.

Se desenvolva rapidamente em gerenciamento de projetos, a área de gestão de projetos de engenharia foi o

caminho para mim e pode também ser o caminho para você!

Você, meu amigo engenheiro que está iniciando esta jornada comigo neste momento, seja bem-vindo a um
novo mundo!

É possível, mas não será fácil.

Não se esqueça do velho ditado: “Quanto maiores seus conhecimentos, maiores serão suas dores!”.

A ignorância dói, principalmente quando você descobre que era assim e não sabia.

E se você está preocupado com o custo do aprendizado, experimente o custo da ignorância...

Ah como eu queria ter tido alguém para me ajudar a cortar caminhos, a ir direto na fonte, a me passar as
lições aprendidas para que eu pudesse aprender com os erros dos outros evitando assim os meus, a me
apresentar os riscos de não ir em frente como eu te faço agora.

O seu futuro e o de sua família pode começar a mudar hoje, só depende de você!

E aí, vai ficar dando desculpas ou vai atrás de se aprimorar para alavancar seus rendimentos e
melhorar o seu futuro e de sua família?

Siga em frente, busque o conhecimento, não perca tempo e conte comigo para fazer acontecer.
Como usar este livro

O seu aprendizado e desenvolvimento será diretamente proporcional a sua dedicação e ao foco na aplicação
das áreas de conhecimento e metodologias que você vai aprender.

Então eu recomendo que você comece a aplicar em seu projeto atual, seja ele qual for e em que fase estiver,
as metodologias que vamos estudar.

Este livro vai ser um bom guia inicial, mas apenas ler não tornará o seu aprendizado completo, você
precisará aplicar os conhecimentos, se aprofundar, tirar dúvidas, tentar fazer da maneira correta e entender
os benefícios que tudo isto trará ao seu projeto/negócio.

Por isso eu gostaria de compartilhar com você algumas dicas para facilitar o seu processo de aprendizado
neste universo do gerenciamento de projetos de engenharia:

Tenha uma visão diferente

Assista aos vídeos complementares que eu preparei para você expandir seus conhecimentos.

Assine meu canal no YouTube: https://www.youtube.com/marcoolivetto

Lá você encontra grandes oportunidades de aprender com exemplos práticos da vida real de um engenheiro
na área de gestão de projetos. Neles, eu conto uma história e tento lhe explicar com meus exemplos práticos
como você deve gerenciar seus projetos. Com esses vídeos eu acredito que você pode aprender com meus
erros e acertos e buscar por similaridade aplicar em seus projetos de forma a encontrar o seu caminho nesta
nova jornada.

Desta forma vamos manter contato, criar uma comunidade e assim conseguiremos excelentes resultados.

Me conte também sua história, envie um vídeo ou deixe seu comentário sobre o conteúdo que eu estou
produzindo para você.

Fique conectado

Entre para minha rede de contatos no LinkedIn: https://br.linkedin.com/in/marcoolivetto

Seu convite de conexão será aceito e você estará conectado a muitos profissionais da área.

Siga meu perfil no Instagram: https://www.instagram.com/marco.olivetto

Veja dicas rápidas e meu dia-a-dia em grandes projetos.

Curta minha página no Facebook: https://www.facebook.com/marco.olivetto.pmp

Compartilhe com seus colegas de profissão, com o pessoal de sua empresa, ou com quem acredita que possa
se beneficiar deste tipo de conteúdo.

Assine o meu Podcast:

Para você que é fã de conteúdo em áudio procure por Marco Olivetto em seu aplicativo de podcasts
favorito, esta é a forma mais fácil de você acompanhar os meus conteúdos no lugar que preferir, no carro,
indo para o trabalho, correndo...

Com todas estas opções, certamente ficaremos conectados e você será atualizado das dicas e conteúdos que
vou publicando.

Devore este livro até o Final:

Se você ler até o final vai encontrar um Bônus Especial!

Estou preparando algo exclusivo apenas para ENGENHEIROS.

Escreva, explique e consiga aliados

Faça resumos, procure ler com calma e resumir os principais conteúdos tanto dos vídeos como deste livro.

Faça isso de tal maneira que você consiga explicar o conteúdo aprendido para outras pessoas de sua equipe
ou do time do projeto.

Consiga aliados, compartilhe com eles também meus conteúdos e assim seguiremos juntos nesta jornada
no conhecimento em gerenciamento de projetos.

Convide o maior número de pessoas a começar com você, pois juntos tudo fica mais fácil.
Introdução

Eu acredito que este livro será útil para muita gente.

Este ebook é um presente meu para você que é, ou que está se tornando um engenheiro e que sonha em se
tornar um gerente de projetos de engenharia de sucesso.

Nele serão abordados os principais conceitos e definições, os grupos de processos de gerenciamento de

projetos e as áreas de conhecimento.

Em breve vou passar para vocês também alguns anexos onde teremos exemplos práticos de aplicação dos
principais documentos que são usados na gerência de projetos na área de engenharia... permaneça
conectado.

Durante muito tempo eu busquei este tipo de conteúdo sobre gestão de projetos na área de engenharia e não
obtive sucesso, pois existe muita coisa na área da tecnologia da informação, mas na área de engenharia eu
não encontrei muita coisa.

As boas práticas e todo o material fornecido neste conteúdo servem para os mais diversos tipos de projetos,
nas mais variadas áreas de negócio, pois o engenheiro trabalha para implementar mudanças gerenciando
recursos e melhorando o mundo.

Meu objetivo é que você termine este livro e consiga ao menos entender os conceitos básicos de
gerenciamento de projetos podendo assim dar os primeiros passos rumo às múltiplas oportunidades de
aplicação da metodologia em sua área de atuação.

Este é só o início de nossa jornada, será necessário muito empenho e dedicação de seu tempo para aprender,
e o mais importante de tudo, colocar em prática imediatamente tudo aquilo que for possível dentro do
projeto no qual você está trabalhando agora.

Chega de desculpas! Agora você pode! Vamos começar?

Projetos, visão global

Então vamos lá, vamos falar um pouco sobre projetos.

No mundo todo, aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos anualmente com projetos.

Tudo que é novo passa por um projeto em sua criação/execução.

Atrasos no cronograma, custos maiores que os estimados, mudanças de escopo e a falta de recursos
capacitados são os maiores problemas enfrentados nos projetos.

Vários são os problemas que prejudicam o andamento dos projetos, mas vejam abaixo, pois contra números
não existem argumentos:

✓ 70% dos projetos ultrapassam o orçamento;

o 52% deles com mais de 189% do previsto inicialmente!
o 18% destes projetos são cancelados;

Vejam as oportunidades desta carreira! Se nós engenheiros nos preparamos para fazer com que nossos
projetos tenham sucesso, nós faremos parte de um seleto grupo.

✓ Apenas 29% dos projetos terminam no prazo e no orçamento.

Menos de 29% dos profissionais do mercado sabem o que estão fazendo, quando falamos de gerenciamento
de projetos. Esse é o convite que eu faço para você!

Sabemos que quando se tem mais planejamento, se tem mais acertos - na média 217% a mais!

Então invista seu tempo em planejamento e você vai conseguir dobrar os seus acertos, é assim que fazem
os vencedores.

O que é o PMI®

Project Management Institute – PMI, uma das mais conhecidas associações sem fins lucrativos, fundada
em 1969 que tem o objetivo de melhorar o nível de maturidade da profissão.

O que é PMBOK®

Entre as diversas publicações do PMI, a mais prestigiada é sem dúvidas o Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK. Serve de base para o processo de certificações, ele sofre
atualizações a cada 4 anos, se mantendo alinhado com as tendências do gerenciamento de projetos em todo
o mundo.

A certificação PMP®

Project Management Professional – PMP, esta certificação valida a competência do profissional para
exercer o papel de gerente de projetos. É a mais respeitada no mundo com relação a gerenciamento de
projetos.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO

Project Management Office – PMO, é uma estrutura responsável por criar e implementar padrões e
metodologias e disseminar o conhecimento em gerenciamento de projetos, através da aplicação de boas
práticas de gerenciamento de projetos na organização.

Através do PMO a organização garante que os projetos estão alinhados com a estratégia do negócio, ele
opera como um centro de excelência em gerenciamento de projetos.

Também pode ser sua função gerenciar o portfólio de projetos e os programas da organização, podendo
também gerenciar projetos.

Mas o que é um projeto?

Um projeto é um esforço temporário (com: começo, meio e fim), que tem como objetivo, entregar aquilo
para o qual ele foi construído (precisa ser capaz de entregar os requisitos definidos).

Entendeu?

Vou dar um exemplo prático de um projeto que todo mundo conhece: uma casa.

Quais os requisitos do dono desta casa? Como ele quer que ela seja, quantos quartos, quantos banheiros?

Qual é o orçamento disponível para construção desta casa?

Qual a qualidade exigida pelo proprietário?

Quanto tempo é necessário para construir esta casa?

Uma casa é um projeto com começo, meio e fim, pois ninguém planeja construir a casa pelo resto da vida,
certo? Com este exemplo, acredito que você já consegue se lembrar de alguns casos de insucesso, não?

Programas

Programas - em gerenciamento de projetos - são um grupo de projetos com objetivos alinhados ou comuns,
que são empreendidos para fazer com que uma empresa ou organização atinja objetivos estratégicos
específicos.

Este grupo de projetos pode ser beneficiado se for gerenciado de forma integrada.
Desta forma, esta organização obtém benefícios que não seriam alcançados se estes projetos fossem
gerenciados individualmente.

A organização das Olimpíadas é um programa que reúne vários projetos, como por exemplo a construção
de estádios, melhoria dos transportes, criação de locais para hospedagem dos atletas entre outros que tem
um objetivo comum – tornar possível a realização dos jogos olímpicos.

Portfólio

No mercado atual, competitivo e inovador, é impossível uma empresa ser bem-sucedida sem realizar
projetos.

Logo, sempre existe um conjunto de projetos em execução, que chamamos de portfólio ou carteira de
projetos.

Um portfólio reúne projetos e programas que são gerenciados para alcançar os objetivos estratégicos de
uma organização.

Diferentemente dos projetos e programas, os portfólios não são temporários e sim permanentes.

Enquanto aquela organização existir, ela terá uma carteira de projetos que mudará e será composta por
projetos alinhados com os objetivos estratégicos daquele ano ou período.

Quem são as partes interessadas ou Stakeholders?

São todas as pessoas, empresas, órgãos governamentais, ou seja, todo o público envolvido, interna ou
externamente à sua organização que possam ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto.

Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

Já parou para pensar nisso, temos muitas partes interessadas em nossos projetos.

Vamos voltar ao exemplo anterior da Casa.

Será que o patrocinador do seu projeto, o proprietário - o famoso Sponsor - é uma parte interessada? Sim,
um dos principais!

Os pedreiros, o arquiteto, o engenheiro, o vizinho da casa, a prefeitura, o CREA, os fornecedores e muitos

outros não citados aqui são partes interessadas.

Você tem se comunicado bem e tem administrado as expectativas dos stakeholders de seu projeto?
Isto é muito importante, eles podem fazer o seu projeto ser um sucesso ou um fracasso. Fique
atento!
Sucesso em um projeto

Tudo que é novo depende de você engenheiro, de você gerente de projeto, somos abençoados e especiais,
pois temos a coragem de colocar a mão na massa e fazer com que nossos projetos sejam projetos de sucesso.

Mas o que é um projeto de sucesso? Você já se fez essa pergunta?

Você já ficou em dúvida se é entregar no prazo, se é fazer no custo planejado, ou fazer aquilo que precisava
ser entregue?

Não necessariamente apenas uma dessas respostas está correta.

Muitas vezes, todas elas estão corretas.

Você sabia que 28 x menos dinheiro é gasto quando gerenciamos projetos estrategicamente?

Sucesso em um projeto não é só entregar o que foi definido, no custo aprovado, com a qualidade requerida
e nada mais.

Hoje falamos que sucesso em um projeto é entregar benefícios de negócio, é entregar um projeto certo no
prazo, no custo e no escopo.

Fatores Críticos de Sucesso ou FCS são o conjunto de condições, circunstâncias e eventos que contribuem
para o sucesso do projeto.

As expectativas dos Stakeholders em relação aos benefícios obtidos com a execução do projeto são
diretamente proporcionais à percepção de sucesso deste projeto.

Patrocinador – Sponsor

O patrocinador do seu projeto é a pessoa ou organização que fornece dinheiro ao projeto.

Ele é um dos principais Stakeholders de seu projeto e por ser interessado no projeto, o defende de maneira
entusiasta, colabora para ajudar a definir os benefícios esperados do projeto, autoriza o início de um projeto
ou uma fase, aprova mudanças, fornece os recursos necessários para a equipe do projeto, mentora, protege
ajuda a derrubar barreiras, serve de elo com a alta administração da organização e garante a devida
priorização do projeto.
O início do projeto é uma ocasião de extrema importância, no qual ocorre a reunião inicial do projeto,
chamada de kick off.

Por este motivo, a autorização de início do projeto é feita pelo Sponsor, que dá autoridade e define o Gerente
de Projeto de maneira formal, em um documento chamado de Termo de Abertura ou Project Charter,
permitindo que ele inicie as atividades do projeto e a utilização dos recursos.

Um bom Sponsor facilita a vida do gerente de projetos eliminando barreiras, mantendo a prioridade do
projeto na organização e exercendo sua influência para que o projeto atinja seus objetivos.

Recursos Humanos em projetos

Atenção: Estes é o maior desafio de um Gerente de Projetos!

Projetos são feitos por pessoas, para pessoas, por meio de pessoas e na maioria das vezes para atender os
objetivos das pessoas. Você já ouviu falar que um projeto foi um sucesso devido a tal pessoa?

Você já ouviu falar que pessoas são fundamentais em projetos?

Não se faz nada na engenharia ou nos projetos sem pessoas. Nós precisamos dos mais diversos tipos de
recursos, mas o mais importante são as pessoas.

Entenda que você, como gerente de projetos é apenas um tipo de técnico de futebol, o cara que está
coordenando as atividades, mas quem executa as atividades normalmente não é você, então você precisa
das pessoas e sabe como um gerente de projeto deve fazer para conseguir que as pessoas façam bem os
trabalhos dentro do projeto?

Se comunicando bem, motivando e trazendo essas pessoas pra dentro do time, trazer as pessoas para dentro
do projeto, porque se você demonstra confiança na pessoa e dá para ela a oportunidade de jogar, oferecendo
uma camisa do time, ela vai começar a jogar para você, com você, como parte do seu time e assim, o seu
projeto vai ser um sucesso.

Desta maneira, as pessoas passam a fazer as coisas porque elas querem e não porque você pede. Elas não
devem fazer as coisas porque elas gostam de você.

Elas devem fazer porque elas querem colaborar e estão alinhadas com os objetivos da sua empresa, com os
objetivos do seu projeto.
É importante que você motive seu time de forma que eles queiram vestir a camisa e entrar no jogo...para
ganhar!

O gerente de projetos é o responsável pelos resultados do projeto, mas não necessariamente tem a
autoridade formal sobre as pessoas e demais recursos que gerencia.

Normalmente vemos na literatura que as habilidades necessárias para um gerente de projetos beiram as de
um super-herói.

Eu acredito que, se você for um profissional consciente de suas virtudes e limitações, que entende que o
sucesso do projeto será sempre da equipe e o fracasso será sempre de sua responsabilidade. Que saiba lidar
com pessoas e entenda que precisa das habilidades de sua equipe. Que se comunique bem em todos os
níveis organizacionais, você terá sucesso!

O chamado Triângulo de Talentos, se concentra em 3 conjuntos de habilidades chaves:

✓ Gerenciamento Técnico de Projetos: habilidades específicas de gerenciamento de projetos,

programas e portfólios. Os aspectos técnicos da execução da sua função.
✓ Liderança: habilidades necessárias para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a
organização a atingir suas metas de negócio.
✓ Gerenciamento Estratégico e de Negócios: expertise no setor e na organização, de forma a melhorar
o desempenho e fornecer melhores resultados ao negócio.

Ou seja, um bom gerente de projetos deve ter domínio técnico, ser capaz de liderar e entender a
estratégia de forma a colaborar com o sucesso do negócio no qual está envolvido.
Comunicação em projetos

Atenção: Esta é a fonte geradora dos maiores problemas de um Gerente de Projetos!

Se você é engenheiro, já deve ter aprendido que a comunicação é uma das coisas mais importantes, não só
nos projetos, na tecnologia, na carreira, nos relacionamentos, na vida!

É isso mesmo, se você engenheiro achou que ia precisar ser bom somente em matemática, física, química,
cálculos em geral, se enganou redondamente! Isto é para a área técnica.

Aqui estamos falando de gerenciamento e na área de gestão, comunicação é fundamental para um bom
engenheiro gerente de projetos.

E de que tipo de comunicação estamos falando?

Todas elas: verbais, não verbais, em outras línguas e em todos os aspectos.

Então entenda, quando você fala sorrindo, você se expressa positivamente, querendo expressar uma coisa.
Quando você fala com uma expressão de bravo, com um tom de voz diferente, você está querendo expressar
outra coisa.

Isso tudo é captado pelos Stakeholders, pelas pessoas que trabalham com você no seu projeto, pelos seus
fornecedores, pelos seus clientes, etc.

Então você precisa aprender a dominar esta habilidade.

Atenção: eu vou te dar uma dica muito básica, mas muito importante mesmo.

Se você ainda não domina o idioma Inglês, procure um curso e se dedique de verdade.

Por que você vai precisar mesmo... não é conversa mole, às vezes é melhor você dar prioridade em fazer
um curso de Inglês do que fazer um MBA, cada coisa em seu tempo.

Mas qual o motivo? Hoje você não consegue trabalhar para grandes empresas se não dominar este idioma,
pois atualmente é um requisito básico para continuidade no processo seletivo.

Pois, será necessário por exemplo, administrar trabalhos com mão-de-obra estrangeira (que virão montar
os equipamentos da sua fábrica por exemplo) e, sem o inglês, não conseguirá ter acesso e o entendimento
dos padrões destas empresas, aos documentos e desta forma não conseguirá alcançar as melhores posições,
pois de você será exigido relatórios, e-mails e apresentações em Inglês.
Não dá mais para prorrogar isso, tire isso da frente, estude, se envolva com outro idioma, é fundamental
para sua carreira.

Eu mesmo perdi excelentes oportunidades de carreira e de aumentar meus ganhos devido a falta do domínio
do idioma.

Se você está pensando no que fazer para se desenvolver no curto prazo - eu te aconselho a estudar e ficar
fluente em Inglês.

Mas o que é gerenciamento de projetos?

É a aplicação de conhecimentos e boas práticas (habilidades, ferramentas e técnicas) nas atividades de um

projeto para cumprir seus requisitos.

Se trata de uma forma de gestão aplicada na otimização do uso de recursos ao longo do tempo.

Desde o nascimento até sua realização, os projetos evoluem dentro das organizações. Inicialmente são
apenas ideias, e então são transformadas em propostas que serão analisadas, como um investimento e como
tal comparadas com outras oportunidades, até que a organização (pública ou privada), decida alocar
recursos e iniciar o projeto.

Deste momento em diante o gerenciamento de projetos se torna fundamental, garantindo a entrega dos
resultados esperados pela organização.

Para gerenciar um projeto, durante todo o seu ciclo de vida, você utilizará os 5 grupos de processos
e suas habilidades que podem ser resumidas em 10 áreas de conhecimento.

Vamos então entender cada um dos importantes conceitos citados acima.

Ciclo de vida de um projeto

É uma série de fases pelas quais um projeto passa desde seu início até sua conclusão.

A fase de um projeto é um conjunto de atividades logicamente ligadas de tal forma que resulta na conclusão
de uma ou mais entregas. Os nomes, a duração e a quantidade de fases podem ser ajustadas conforme os
padrões da organização ou a natureza do projeto.
Aproveitamos a transição das fases para executarmos os Quality Gates ou pontos de verificação que
também podem ser feitos conforme a necessidade de cada organização ou tipo de projeto.

É importante saber que:

✓ Os custos são baixos no início, aumentam conforme o trabalho é realizado e caem rapidamente no
final do projeto.
✓ A influência dos stakeholders nas especificações finais do produto do projeto sem grandes impactos
é mais alta no início do projeto (pois papel aceita tudo), e diminui conforme o projeto evolui (pois
os retrabalhos geram impactos).
✓ Os riscos são maiores no início do ciclo de vida do projeto e diminuem conforme as coisas vão
sendo definidas e executadas no projeto.
Grupos de Processos de gerenciamento de projetos

Resumidamente, existem 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos:

∴ os processos de iniciação,
∴ os processos de planejamento,
∴ os processos de execução,
∴ os processos de monitoramento e controle,
∴ os processos de encerramento.

Todos eles interagem entre si, os grupos de processos não são fases do projeto.

São utilizados para cumprir os objetivos do projeto.

O grupo de processos de iniciação

Usados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, com a obtenção formal da
autorização para início do projeto ou fase. Como seu próprio nome diz é usado sempre que for iniciar algo
novo em seu projeto, simples assim.

O grupo de processos de planejamento

Usados para definir o escopo do projeto e o seu detalhamento, de maneira suficiente para que ele possa ser
executado, através das ações necessárias para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.

Nós já temos aqui um congelamento de layout, uma análise de riscos, um cronograma, com alocação de
recursos.

A fase de planejamento como já falamos inicialmente é uma das mais importantes, quem gasta tempo
planejando não gasta tempo corrigindo, atrasando ou retrabalhando.

O grupo de processos de execução

Realizados para concluir os trabalhos definidos no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo, ou seja, é quando você vai a campo fazer a instalação do seu projeto. Você vai
realizar tudo aquilo que foi planejado.

O grupo de processos de monitoramento e controle

Usados para acompanhar e controlar o progresso e desempenho do projeto.

Erros de planejamento ficam evidentes nessa fase, a identificação de mudanças necessárias e o controle das
mudanças é realizado.

A análise de risco precisa ser visitada frequentemente e as ações do plano de combate ao risco são
executadas conforme planejado e conforme os riscos vão acontecendo. Um bom gerente de projetos já sabe
o que ele tem que fazer quando os riscos acontecem, pois planejou antecipadamente com o time e demais
envolvidos como reagir.

O grupo de processos de encerramento

Executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos visando encerrar formalmente
o projeto, ou seja, o processo de encerramento só acontece depois que você já entregou tudo do seu projeto.

As saídas deste processo de encerramento são as lições aprendidas. Muito importantes e que as empresas
atualmente não conseguem aprender com estas lições, que nascem em seus próprios projetos, ou seja, não
aprendem com seus próprios erros.

Essas lições precisam ser compartilhadas com toda a empresa para que exista a evolução.

O aceite final do projeto é muito importante e deve ser formalizado, ou seja, após o encerramento do projeto
o cliente aceita aquilo que está recebendo e deste momento em diante ele é responsável por gerenciar tudo
aquilo que você entregou para ele.

O relatório final registra o fechamento do projeto, declara os resultados informando as métricas pré-
estabelecidas que vão dizer se você atingiu os objetivos do projeto, se você conseguiu atingir os requisitos
mínimos de sucesso do seu projeto.

A saída de um processo normalmente é usada como uma entrada de outro processo.

Os grupos de processo podem se sobrepor durante um projeto ou fase, eles interagem entre si e são
gerenciados concomitantemente.
Áreas de Conhecimento

Em gerenciamento de projetos nós temos 10 áreas de conhecimento: integração, escopo, cronograma, custo,
qualidade, recursos, comunicação, riscos, aquisições, stakeholders.

Mapeamento das Áreas de Conhecimento x Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos:

Grupos de Processos
Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
processos de
processos de processos de processos de processos de
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e Controle

- Monitorar e
- Gerenciar o
Controlar o
Trabalho do
Plano de Trabalho do
Termo de Projeto Encerrar o
Integração Gerenciamento Projeto
Abertura - Gerenciar o Projeto ou Fase
do Projeto - Controle
Conhecimento
Integrado de
do Projeto
Mudanças

- Planejar o
Gerenciamento
do Escopo - Validar o
- Coletar os Escopo
Escopo
Requisitos - Controlar o
Áreas de Conhecimento

- Definir o Escopo
Escopo
- Criar a EAP

- Planejar o
Gerenciamento
do Cronograma
- Definir as
Atividades
- Sequenciar as Controlar o
Cronograma
Atividades Cronograma
- Estimar as
Durações das
Atividades
- Desenvolver o
Cronograma

- Planejar o
Gerenciamento
dos Custos
Controlar os
Custos - Estimar os
Custos
Custos
- Determinar o
Orçamento
 Planejar o
Gerenciar a Controlar a
Qualidade Gerenciamento
Qualidade Qualidade
da Qualidade

- Planejar o - Adquirir
Gerenciamento Recursos
dos Recursos - Desenvolver a Controlar os
Recursos
- Estimar os Equipe Recursos
Recursos das - Gerenciar a
Atividades Equipe
Planejar o
Gerenciamento Monitorar as
Comunicação
das Gerenciar as Comunicações
Comunicações Comunicações

- Planejar o
Gerenciamento
dos Riscos
- Identificar os
Riscos
- Realizar a Implementar
Monitorar os
Riscos Análise Respostas aos
Riscos
Qualitativa Riscos
- Realizar a
Análise
Quantitativa
- Planejar as
Respostas aos
Riscos
Planejar o
Aquisições Gerenciamento Conduzir as Controlar as
das Aquisições Aquisições Aquisições
Gerenciar o
Identificar os Planejar o Engajamento Monitorar o
Stakeholders
Stakeholders Engajamento dos Engajamento dos
dos Stakeholders Stakeholders Stakeholders

Estas áreas devem ser planejadas e controladas pelo gerente de projeto e sua equipe. Todas as áreas
interagem entre si e são gerenciadas concomitantemente.
Gerenciamento da integração do projeto

Define as atividades que integram todas as áreas de conhecimento, pois elas acontecem todas ao mesmo
tempo conforme a evolução das fases do projeto.

Temos saídas importantes desta área de conhecimento desde o início do projeto, como por exemplo,
desenvolver o termo de abertura (que é onde o patrocinador concede os poderes ao Gerente de Projeto para
usar os recursos da organização naquele projeto), o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto,
orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar.

Um muito importante também é o controle integrado de mudanças, além do encerramento do projeto, todos
estes são saídas do gerenciamento de integração do projeto.

Vale a pena chamar a atenção para o controle integrado de mudanças. Além da documentação e desenhos
que precisam ser constantemente administrados, existem alguns “desejos” dos clientes que normalmente
surgem e para o gerente de projeto acaba sendo difícil administrar a questão, muito mais politicamente que
tecnicamente.

Temos um documento que vai lhe ajudar muito, chamado Mudança de Escopo ou Scope Change.

Nele o cliente solicitante deve descrever a mudança solicitada, os benefícios que esta mudança trará ao
projeto e também os impactos de custo, cronograma e qualidade (que devem ser apontados no documento
com ajuda do gerente do projeto).

O fato é que só nesta etapa eu diria que 40% dos desejos já caem por terra e o cliente acaba desistindo se a
mudança for por desejo e não real necessidade.

Mas, para jogar a pá de cal final...eu normalmente peço aos que sobreviveram à primeira fase, para que eles
defendam a mudança em uma apresentação para o Sponsor ou Patrocinador do projeto, que normalmente é
um alto executivo da organização, desta forma mais 30% dos desejos são eliminados.

Do que passou pelos filtros acima, os 30% restantes já lhe trarão muito trabalho adicional.

E vale dizer também que nem toda mudança é ruim, projetos vão sendo amadurecidos conforme a evolução
e o detalhamento do projeto, logo ele é vivo e precisa ser gerenciado.

Veremos no futuro que nas metodologias ágeis isto se torna frequente e natural, pois o projeto vai crescendo
e tomando forma, conforme vão se dando as interações.
Gerenciamento do escopo do projeto

O Escopo deve ser o primeiro item a ser estruturado em todo projeto, pois sem entendermos claramente o
que deve ser feito não é possível estimar o tempo, os custos, os riscos, saber sobre o produto a ser entregue,
pois não conhecemos a totalidade das suas propriedades. A gerência de escopo tem como objetivo garantir
que o projeto entregará tudo aquilo que foi combinado entre as partes.

Descreve os processos relativos a garantia de que o projeto inclui todo o trabalho necessário - e apenas o
trabalho necessário - para que seja terminado com sucesso.

As saídas dessa área de conhecimento: coletar requisitos técnicos que o produto do projeto precisa ter, criar
a estrutura analítica do projeto, a famosa EAP, as coisas a fazer num projeto, verificar e controlar.

Escopo é aquilo que precisa ser feito e nada além disto – nada – entendeu?

Você já ouviu falar em Gold Plate, numa tradução livre o prato de ouro...

Será que para um jantar (ou projeto) tenha sucesso é necessário servir a comida em um prato de ouro? Você
como patrocinador de um jantar, estaria disposto a pagar o preço desta entrega a seus convidados?

Tudo aquilo que não faz parte do seu escopo não deve ser feito!

Isto ajuda muito o gerente de projetos a não gastar o dinheiro, tempo e demais recursos em coisas que não
são parte do projeto.

Administre como se fosse seu e tudo tende a dar certo em seus projetos, tenha senso de dono!

Existe uma ferramenta muito útil no gerenciamento de projetos para gerenciar escopo, ela é chamada de
EAP, a Estrutura Analítica do Projeto, ou WBS, a Work Breakdown Structure.

O que nada mais é que explodir as atividades em pequenos pacotes de entregas, isto irá facilitar o
gerenciamento.
 PROJETO

INICIAÇÃO QG0 PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Civil QG2 TESTES & START-UP QG3 ENCERRAMENTO QG4

Detalhamento do Projeto TESTE 1 Preparação do relatório e

Projeto Preliminar Aprovação do Projeto Execução Civil fechamento
Legal - Licenças Teste 2
Definição do Escopo Kick Off Meeting Cronograma do Reunião de fechamento
RACI fornecedor contratado Aceite provisório
WBS e Cronograma
Estratégias de Produção Acompanhada
Validação do Layout Compras
contratação
Instalação dos
Aceite final
Definição do Custo Civil equipamentos
Detalhamento técnico
das cotações
Mecânica Fabricação dos
Recebimento das equipamentos
propostas dos Equipamentos
fornecedores Transporte
Elétrica
QG1 Cronograma de
instalação dos equip
Submissão do projeto
para aprovação
Execução Mecânica

Cronograma do
fornecedor contratado

Execução Elétrica

Cronograma do
fornecedor contratado

Ao criar na EAP uma numeração das atividades e quantificar os recursos necessários para cada uma delas,
você tem um orçamento estruturado.

1
PROJETO
R$ 4.908.800 R$ 0
0% 06/10/2020

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

INICIAÇÃO QG0 PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Civil QG2 TESTES & START-UP QG3 ENCERRAMENTO QG4
R$ 134.000 R$ 0 R$ 0 0 horas R$ 324.000 R$ 0 R$ 3.904.800 R$ 0 R$ 0 0 horas R$ 0 R$ 0 R$ 0 0 horas R$ 10.080 R$ 0 R$ 0 0 horas
0% 28/08/2019 0% 16/01/2020 0% 13/08/2020 0% 15/09/2020 0% 22/09/2020

1.1.1 1.3.1 1.4.1 1.4.4 1.6.1 1.8.1

Projeto Preliminar Detalhamento do Projeto Aprovação do Projeto Execução Civil TESTE 1 Preparação do relatório e
fechamento
R$ 83.600 R$ 0 R$ 100.800 480 horas R$ 0 80 horas R$ 1.300.000 R$ 0 R$ 0 40 horas
R$ 8.400 40 horas
0% 28/08/2019 0% 28/05/2020
1.3.2 1.4.2 1.6.2
Legal - Licenças Kick Off Meeting Teste 2 1.8.2
1.1.1.1 1.4.4.1
Reunião de fechamento
Definição do Escopo R$ 9.600 320 horas R$ 0 0 horas Cronograma do R$ 0 40 horas
fornecedor contratado R$ 1.680 8 horas
R$ 2.400 80 horas 1.3.3 1.6.3
R$ 1.300.000 640 horas
1.1.1.2
RACI 1.4.3 Aceite provisório
WBS e Cronograma R$ 1.680 8 horas Compras R$ 0 0 horas
R$ 12.800 R$ 0 1.4.5
R$ 8.400 40 horas 1.3.4 1.6.4
0% 20/02/2020 Instalação dos
1.1.1.3
Estratégias de equipamentos Produção Acompanhada
contratação
Validação do Layout 1.4.3.1 R$ 1.040.000 R$ 0 R$ 0 160 horas
R$ 6.960 48 horas
R$ 5.600 80 horas Civil 0% 23/07/2020 1.6.5
1.3.5 R$ 3.200 40 horas Aceite final
1.1.1.4 1.4.5.1
Detalhamento técnico das
Definição do Custo cotações 1.4.3.2 Fabricação dos R$ 0 0 horas
R$ 16.800 80 horas Mecânica equipamentos
R$ 33.600 160 horas
R$ 3.200 40 horas R$ 970.000 400 horas
1.3.6
Recebimento das 1.4.3.3 1.4.5.2
propostas dos Equipamentos Transporte
fornecedores
R$ 3.200 40 horas R$ 70.000 120 horas
R$ 0 240 horas
1.4.3.4 1.4.5.3
1.3.7 Elétrica Cronograma de
QG1 instalação dos equip
R$ 3.200 40 horas
R$ 0 0 horas R$ 0 320 horas

1.3.8
Submissão do projeto 1.4.6
para aprovação Execução Mecânica
R$ 1.680 8 horas R$ 700.000 R$ 0
0% 23/07/2020

1.4.6.1
Cronograma do
fornecedor contratado
R$ 700.000 160 horas

1.4.7
Execução Elétrica
R$ 600.000 R$ 0
0% 13/08/2020

1.4.7.1
Cronograma do
fornecedor contratado
R$ 600.000 160 horas

Cada caixa de sua EAP deveria ter uma atividade com duração mínima de 5 horas e máxima de 5 dias –
normalmente para projetos de engenharia.
Dica: Se uma atividade não estiver na EAP ela não faz parte do escopo de seu projeto e vice-versa!

Atenção, agora pode parecer complicado, mas é fácil:

Escopo do Projeto é diferente do Escopo do Produto do Projeto.

Explica direito Olivetto!

Vamos usar um exemplo simples:

Projeto: Nova fábrica de latas.

Escopo do projeto: fábrica capaz de produzir X latas por min.

Escopo do Produto do Projeto: latas cilíndricas de alumínio de 350 ml para envase de cerveja!

Agora entendeu, certo?

Gerenciamento do cronograma do projeto

Ao sequenciar as atividades citadas na EAP, criar as dependências entre elas e quantificar suas durações,
você cria o cronograma de seu projeto:
Esta é uma das principais restrições enfrentada por todo e qualquer gerente de projeto: o prazo final.

Não se esqueça este é o maior causador de falhas nos projetos, então é muito importante definir as atividades
que serão feitas, sequenciar as atividades, estimar recursos para execução destas atividades, desenvolver
um cronograma e controlar o cronograma.

Na vida real, tanto a data final do projeto quanto a data de entrega de grandes marcos acabam sendo
predefinidas pelo cliente e pelas necessidades do negócio e o gerente do projeto faz o seu melhor para
gerenciar os recursos da melhor forma buscando atender também estes requisitos.

Ao final de contas, existem projetos que se não forem feitos dentro de determinado prazo, perdem
completamente sua utilidade.

Quer um exemplo simples?

Se um projeto do melhor DVD player do mundo terminasse hoje, seu lançamento seria um fracasso
completo, pois a tecnologia não é mais procurada, entendeu?

Caminho crítico do projeto

As atividades sem folga de tempo para a execução na sequência de realização e ligadas com restrições de
precedência, ou seja, enquanto uma não terminar a outra não pode começar, formam o caminho crítico do
projeto.

Sobre estas atividades você deve se concentrar e administrar cuidadosamente sua evolução.

Até hoje, mesmo na aplicação dos métodos ágeis o método do caminho crítico continua sendo a principal
abordagem no gerenciamento do cronograma.

Uma vez identificado o caminho crítico, e exista a necessidade de redução do prazo final do projeto, o
gerente pode propor ao cliente uma redução de escopo, pois normalmente a redução do escopo, reduz a
duração do projeto logicamente.

Mas se isto não for possível, que é o que acontece normalmente, existem algumas técnicas conhecidas para
otimização de cronogramas:

✓ Compressão: alocação de mais recursos para acelerar a entrega das atividades críticas. Mas fique
atento, isto normalmente aumenta os custos.
✓ Paralelismo: execução de atividades em paralelo. Mas cuidado, pois pode tornar os recursos
humanos escassos em alguns momentos dos projetos e também podem alterar o caminho crítico.
Uma vez criado e otimizado o cronograma, este deverá ser aprovado pelo cliente que deverá estar de acordo
com os recursos necessários e tempo total para execução do projeto.

E a partir deste momento temos o que chamamos de linha de base ou baseline do projeto que só pode ser
alterada em 3 situações bem específicas:

1) Se existir uma requisição de mudança de escopo devidamente aprovada;

2) Em função de uma dependência externa ou do cliente do projeto;
3) Devido a uma causa de força maior ou de eventos imprevisíveis (guerra, fenômenos naturais, etc).
Gerenciamento dos custos do projeto

Em si é o segundo maior causador de grandes problemas em projetos. Não se esqueça que a grande maioria
dos projetos acabam extrapolando em mais de 189% o custo estimado inicialmente porque as pessoas não
sabem gerenciar os custos.

Gerenciar custos garante a disponibilidade dos recursos necessários para concluir todas as atividades do
projeto de maneira integrada com as áreas de escopo, cronograma, recursos, riscos e todas as demais áreas
de conhecimento.

É importante gerenciar bem as atividades envolvidas em planejamento, estimativa e determinação de

custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Então como processos dessa área de conhecimento nós temos o planejamento do gerenciamento dos
custos, as estimativas de custos para determinar o orçamento necessário e o controle dos custos do
projeto.

Você se lembra quando falamos da EAP: ao enumerar as atividades e quantificar os recursos necessários
para cada uma delas, nós criamos um orçamento estruturado. Alguns chamam até de Estrutura Analítica de
Custos – EAC.

1
PROJETO
R$ 4.908.800 R$ 0
0% 06/10/2020

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

INICIAÇÃO QG0 PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Civil QG2 TESTES & START-UP QG3 ENCERRAMENTO QG4
R$ 134.000 R$ 0 R$ 0 0 horas R$ 324.000 R$ 0 R$ 3.904.800 R$ 0 R$ 0 0 horas R$ 0 R$ 0 R$ 0 0 horas R$ 10.080 R$ 0 R$ 0 0 horas
0% 28/08/2019 0% 16/01/2020 0% 13/08/2020 0% 15/09/2020 0% 22/09/2020

1.1.1 1.3.1 1.4.1 1.4.4 1.6.1 1.8.1

Projeto Preliminar Detalhamento do Projeto Aprovação do Projeto Execução Civil TESTE 1 Preparação do relatório e
fechamento
R$ 83.600 R$ 0 R$ 100.800 480 horas R$ 0 80 horas R$ 1.300.000 R$ 0 R$ 0 40 horas
R$ 8.400 40 horas
0% 28/08/2019 0% 28/05/2020
1.3.2 1.4.2 1.6.2
Legal - Licenças Kick Off Meeting Teste 2 1.8.2
1.1.1.1 1.4.4.1
Reunião de fechamento
Definição do Escopo R$ 9.600 320 horas R$ 0 0 horas Cronograma do R$ 0 40 horas
fornecedor contratado R$ 1.680 8 horas
R$ 2.400 80 horas 1.3.3 1.6.3
R$ 1.300.000 640 horas
1.1.1.2
RACI 1.4.3 Aceite provisório
WBS e Cronograma R$ 1.680 8 horas Compras R$ 0 0 horas
R$ 12.800 R$ 0 1.4.5
R$ 8.400 40 horas 1.3.4 1.6.4
0% 20/02/2020 Instalação dos
1.1.1.3
Estratégias de equipamentos Produção Acompanhada
contratação
Validação do Layout 1.4.3.1 R$ 1.040.000 R$ 0 R$ 0 160 horas
R$ 6.960 48 horas
R$ 5.600 80 horas Civil 0% 23/07/2020 1.6.5
1.3.5 R$ 3.200 40 horas Aceite final
1.1.1.4 1.4.5.1
Detalhamento técnico das
Definição do Custo cotações 1.4.3.2 Fabricação dos R$ 0 0 horas
R$ 16.800 80 horas Mecânica equipamentos
R$ 33.600 160 horas
R$ 3.200 40 horas R$ 970.000 400 horas
1.3.6
Recebimento das 1.4.3.3 1.4.5.2
propostas dos Equipamentos Transporte
fornecedores
R$ 3.200 40 horas R$ 70.000 120 horas
R$ 0 240 horas
1.4.3.4 1.4.5.3
1.3.7 Elétrica Cronograma de
QG1 instalação dos equip
R$ 3.200 40 horas
R$ 0 0 horas R$ 0 320 horas

1.3.8
Submissão do projeto 1.4.6
para aprovação Execução Mecânica
R$ 1.680 8 horas R$ 700.000 R$ 0
0% 23/07/2020

1.4.6.1
Cronograma do
fornecedor contratado
R$ 700.000 160 horas

1.4.7
Execução Elétrica
R$ 600.000 R$ 0
0% 13/08/2020

1.4.7.1
Cronograma do
fornecedor contratado
R$ 600.000 160 horas
No orçamento do projeto devemos incluir todas as verbas autorizadas para a execução do projeto. Não
devemos esquecer de incluir também os custos provenientes das incertezas e dos riscos do projeto.

A versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do tempo é chamada de linha de base dos custos que
contem inclusive a s reservas de contingencia.

Entre as técnicas mais usadas para o gerenciamento dos custos temos a análise simples dos custos previstos
x custos realizados, a curva S do projeto e as análises mais estruturadas como o gerenciamento de valor
agregado.

Normalmente quando temos projetos de alta variabilidade e com baixo orçamento, ajustamos com maior
frequência o escopo e o cronograma para que seja possível os manter dentro dos limites de custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para implementação da política de qualidade

da sua organização no projeto e no produto do projeto para atender os objetivos da organização e dos
stakeholders.

Então como processos dessa área de conhecimento nós temos:

✓ O planejamento do gerenciamento da qualidade, é muito importante ter um plano do que será

feito validado pela área de qualidade de sua organização ou do seu cliente, evitando assim surpresas
e ajudando a definir os requisitos de aceitação do projeto e seu produto.
✓ O gerenciamento da qualidade para executar o que foi planejado com ações que incorporam no
projeto as políticas de qualidade da organização;
✓ O controle da qualidade necessário para monitorar e avaliar o desempenho, garantindo que as
entregas do projeto sejam completas, corretas e que atendam as necessidades da organização e dos
stakeholders.

Novamente como as demais, esta área de conhecimento tem interações com todas as outras.

Não se esqueça que a gestão da qualidade aborda não somente a qualidade do produto do projeto, mas
também do projeto como um todo.

É muito importante ir realizando o que chamamos de entregas parciais, onde vamos incrementando nos
pequenos lotes de trabalho (caixas da EAP) o máximo possível de elementos de entrega do projeto. Todas
as entregas parciais podem ter um plano de ação (Punch list) com pendencias que devem ser corrigidas em
um curto prazo (2 a 3 semanas).

Caso o projeto seja grande e existam áreas que possam ser entregues definitivamente, isto pode ser feito
também, lembrando que para uma entrega definitiva não pode mais existir lista de pendências ou custos
após a entrega. Deste momento em diante o cliente passa ser responsável pela área, produção ou produto
entregue.

Com isto vamos identificando inconsistências e problemas de qualidade que podem ser resolvidos mais
facilmente já no início do ciclo de vida do projeto, quando os custos de mudança ainda são menores.

Logo no início do projeto é importante fazer um registro das Premissas e Restrições do projeto, para que
fique claro para os stakeholders o que foi planejado formalizando os requisitos da qualidade e conformidade
com padrões.

A documentação dos requisitos pode salvar o gerente de projetos, pois todas as entregas devem estar
amarradas nestes requisitos e aos padrões da organização (muitas empresas têm seus próprios padrões de
engenharia que normalmente são organizados/definidos e difundidos pelo PMO ou pela Engenharia
Corporativa/Global).

Segura esta, poucas vezes vi isto nas literaturas:

Nas passagens de fase do ciclo de vida do projeto (iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento), temos o que são chamados de Quality Gates.

Isto mesmo, um momento de verificação e controle para garantirmos que tudo aquilo que foi planejado
naquela fase foi realizado. Se trata de um tipo de check list que lhe permite passar para a próxima fase sem
esquecer de algo importante ou com um plano de ação para conclusão do que falta.

É um importante momento também para aprender com o projeto e suas lições.

Use os testes para evitar custos com retrabalhos ou produtos não conformes.

Normalmente os custos dos testes são infinitamente menores que uma produção reprovada.

Existem muitas formas de se fazer simulações, testem em vazio (secos), testes com água, etc.

Evite os custos da não qualidade, tais como retrabalhos, perdas de produtos/produções, descartes, etc.

Isto pode salvar os custos do seu projeto e irá garantir que quando for feita a produção, seu projeto realmente
entregará produtos de qualidade.
Gerenciamento dos recursos do projeto

Inclui os processos para identificar, quantificar, alocar e gerenciar os recursos necessários para a conclusão
do projeto com sucesso.

Descreve as atividades envolvidas no planejamento, estimativa, mobilização, desenvolvimento e

gerenciamento e controle dos recursos e da equipe do projeto.

Com relação aos Recursos Físicos: tais como equipamentos, materiais, instalações e infraestruturas. O
planejamento do gerenciamento de recursos é importante, ou seja, definir como estimar, alocar, gerenciar,
controlar e utilizar os recursos físicos.

Com relação aos recursos humanos: Desenvolver um plano de recursos humanos, contratar ou mobilizar a
equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto.

Lembre-se, você precisa montar um time para trabalhar naquele projeto, desenvolver essas pessoas, fazer
com que as atividades aconteçam no tempo correto e desenvolver a sua equipe.

Você deve formar, ou desenvolver sua equipe para que possa gerenciar com mais facilidade, com
maior eficiência, pois quanto mais você disseminar o conhecimento mais fácil fica de gerenciar as
pessoas.

Se você não formar seu sucessor, nunca poderá ser promovido, pois a empresa não terá ninguém pronto
para substituí-lo na sua função atual.

Outros projetos podem competir pelos mesmos recursos requeridos para seu projeto no mesmo período.
Fique atento, pois isto pode afetar significativamente os custos, a qualidade, o cronograma, os riscos e
outras áreas de seu projeto.

Deixar de gerenciar e controlar os recursos pode trazer riscos ao projeto e até mesmo causar o fracasso de
um projeto.

A matriz de responsabilidades (RACI), e um organograma do time do projeto vai descrever para toda a
organização quem será responsável e o tempo que este recurso deverá estar disponível para trabalhar no
projeto (full / part time).

Se não garantimos a disponibilidade de equipamentos e infraestruturas no momento certo, vamos atrasar o

projeto.

Encomendar material de baixa qualidade, pode gerar altos custos de retrabalho e até mesmo causar
acidentes.
Estoques altos de materiais podem reduzir a lucratividade do projeto, por outro lado, estoques baixos
demais podem impedir a produção e atrasar a entrega ao cliente reduzindo a lucratividade da operação de
sua organização.

A falta de peças de reposição pode fazer que um projeto todo fracasse, devido a impossibilidade de
produção devido a falta de uma peça especial, por exemplo.

É importante que o gerente de projetos adote uma abordagem colaborativa e apoiadora dando autonomia
ao time do projeto e buscando a otimização de recursos.

Alguns métodos para gerenciamento de recursos têm se tornado tendência nas grandes empresas, tais como
o Gerenciamento Enxuto (Lean), a fabricação Just In Time (JIT), entre outros.

Cabe ao gerente de projeto determinar se a organização executora adota estas ferramentas e adaptar o
projeto de acordo.

O principal benefício deste processo é definir a abordagem e o nível de esforço gerencial necessários para
o gerenciamento dos recursos do projeto com base no tipo e complexidade do projeto.

O processo de Estimar os Recursos das Atividades está diretamente relacionado com outros processos,
como Estimar os Custos por exemplo.

Note que as áreas de conhecimento se relacionam e por vezes se sobrepõe. Isto é normal e muito positivo.
Separamos as áreas de conhecimento apenas de forma didática.

Na vida real tudo acontece ao mesmo tempo o tempo todo!

Alguns documentos do projeto, tais como o Registro das Premissas, o Registro dos Riscos, a definição do
Escopo, os KPI´s ou Requisitos do Projeto, são importantes para que os recursos sejam estimados
corretamente.

Existem práticas conhecidas para a Estimativa de Recursos, as mais comuns são:

✓ Opinião Especializada: indivíduos ou grupos experientes podem ajudar com certa assertividade na
estimativa dos recursos;
✓ Estimativa de Baixo para Cima (Bottom – up): se inicia a estimativa pela atividade, depois sobe
para os pacotes de trabalho, etc.
✓ Estimativa Análoga: quando se existe pouco detalhamento, normalmente utilizamos informações
de projetos anteriores similares.
 ✓ Estimativa Paramétrica: usa um relacionamento estatístico entre dados históricos e outras variáveis
para estimar os recursos, esta pode ser uma das mais precisas, mas depende da qualidade das
informações de entrada.

A análise de dados, ou opções são importantes fatores para tomada de decisão nos investimentos das
organizações. Existem várias formas de fazer as coisas e umas podem usar mais ou menos recursos que as
outras.

Cabe ao Gerente de Projeto no momento da elaboração da proposição do investimento apresentar as

alternativas dos recursos necessários e consequentemente os custos de cada solução proposta.

Os fatores relacionados a liderança e gestão das pessoas utilizando sua influência, habilidades de
negociação e inteligência emocional são aspectos fundamentais no gerenciamento dos recursos humanos e
já foram tratados anteriormente, é uma das áreas mais importantes em seu projeto.

Cuide das pessoas, são elas que fazem seu projeto e seu projeto será utilizado por elas!
Gerenciamento da comunicação

Uma das mais importantes habilidades de um Gerente de Projetos é indiscutivelmente a comunicação.

Como já falamos antes, em todas as suas formas e em todos os níveis hierárquicos ou de envolvimento de
seus stakeholders. Seja ela formal ou não.

É fácil de entender isto, pois é responsabilidade do gerente de projetos disseminar as informações sobre o
projeto.

Como o ambiente do projeto está em constantemente evolução, é natural que todos os stakeholders, sejam
eles internos ou externos, precisem ser atualizados constantemente.

Logo, a demanda por comunicações é alta, pois a troca de informações é fundamental na tomada de decisões
e um projeto é uma sequência enorme delas.

Cabe ao bom gerente de projetos fazer uma gestão destas comunicações de forma a garantir sua qualidade,
ou seja, o bom entendimento de todos e a importância/relevância das informações que precisam ser
comunicadas e seu grau de confidencialidade e necessidade.

Por isto é importante que o gerente de projetos faça um planejamento da comunicação, de forma que os
stakeholders concordem com este plano que deve conter a frequência, o tipo, quem serão os informados,
quais os canais serão usados, etc.

Cada projeto é único, logo a comunicação deve ser planejada e gerenciada para que seja suficientemente
clara e eficiente para cada projeto.

Neste tópico podemos citar alguns exemplos de ferramentas que utilizamos para uma boa comunicação no
ambiente de um projeto, tais como Reuniões e suas Atas de Reuniões (se a reunião não tem ata ela
formalmente não existiu!), E-mails, Relatórios (com suas frequências definidas), documentos, padrões,
propostas, planos de ação, matriz de responsabilidades (onde se divide e se comunica quem fará o quê no
projeto) e talvez um dos itens mais importantes os destinatários de sua comunicação.

Mas não existe limites para se comunicar, ainda mais com os recursos tecnológicos que temos atualmente,
transmitir a informação está cada vez mais fácil, grupos de mensagem instantâneas, videoconferência,
compartilhamento de telas de computador, tudo isto facilita a forma com a qual você entrega a informação,
mas cuidado:

Um dos fatores mais importantes é ouvir seu cliente, não se esqueça que comunicação é uma via de mão
dupla.

Sempre verifique com questões simples se o receptor entendeu corretamente o que você quis dizer.

Peça feedback de forma direta, pergunte o que ele entendeu após informar o que precisava para validar que
realmente o está claro para ele o que você informou.

O bom gerente de projetos planeja em conjunto com seus stakeholders como será feita a comunicação, com
qual frequência, através de quais meios e quem serão os informados para cada tipo de comunicação.

Isto pode ser planejado internamente com o patrocinador e alinhado com todos durante a reunião inaugural
do projeto (kick off).
Busque a empatia em suas comunicações, se coloque no lugar do outro e perceba se está se comunicando
com ele corretamente, se adapte ao seu stakeholder, pois ele é importante e pode influenciar seu projeto de
forma positiva ou negativa.

Pense, respire e escolha bem suas palavras.

O gerente de projetos precisa se desenvolver com relação a suas habilidades de comunicação e desenvolver
também a sua equipe, pois o sucesso da comunicação nos projetos depende das habilidades interpessoais e
de equipe.

Pois, se lembre, algum pensador já disse algo assim:

Há três coisas na vida que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade
perdida...

Tenha cuidado com o nível de confidencialidade das informações, com relação ao público que receberá a
informação.

As lições aprendidas, os riscos, o cronograma e o plano de comunicação são documentos constantemente

atualizados e comunicados aos stakeholders.

Tenha competência em sua comunicação, Escute Ativamente, Gerencie os Conflitos e as Reuniões sempre
observando a consciência cultural e política do ambiente de seu projeto mantendo a rede de relacionamentos
de forma harmoniosa e produtiva.
Gerenciamento de riscos

Você precisa entender que existem riscos do projeto, como tudo na vida. Hoje em dia atravessar a rua é
arriscado, o trânsito é arriscado, ficar parado na rua é arriscado, na sua casa existem riscos.

Não adianta, eles existem! Mas você como um gerente de projetos, precisa se preparar para lidar com eles.

E isso não deve ser limitante para o seu projeto, pois existem riscos negativos e riscos positivos
(oportunidades) e uma boa análise de risco deve ser feita envolvendo os stakeholders, porque cada um que
tem uma especialidade e consegue enxergar coisas que talvez você, gerente de projeto, não consiga.

Procure envolver nesta análise de riscos pessoas experientes de sua organização que possam colaborar com
seu projeto, pois normalmente, todos tem uma visão diferente e essas pessoas precisam ser ouvidas e esses
riscos precisam ser identificados (tenha em seu plano, por exemplo o envolvimento de uma pessoa
experiente do time de importação de sua organização, caso existam pacotes de trabalho ou equipamentos
importados, faça o mesmo para todas as áreas chave/departamentos relacionados com seu projeto).

Então, segura mais esta, não é fácil encontrar esta dica facilmente:

Existe também o que chamamos de RBS, Risk Breakdown Structure ou Estrutura Analítica de Riscos
(EAR) onde você deve categorizar o risco e criar uma estrutura de desdobramento, assim como fazemos
em uma EAP, como por exemplo:

Riscos do projeto

Legal Externos Internos Recursos Financeiros Gestão Técnicos Segurança

Licenças Clima Dependências do projeto Humanos Recursos Próprios Cronograma Requerimentos Atendimento de Normas

Contratos Guerras Priorização Equipamentos Agentes de Stakeholders Solução Tecnológica Requerimentos de

Financiamento Segurança
Confidencialidade Opinião Pública Treinamentos Aquisições Custos Capacidade
Adequação de
Testes Testes Equipamentos

Dependendo da natureza de seu projeto a EAR pode ser diferente e você deve adaptar o modelo para sua
necessidade.

Existem algumas estratégias que você pode usar no combate a estes riscos. Você pode:

✓ Aceitar: quando não existe o que fazer preventivamente para evitar o risco, ou o impacto financeiro
é muito grande e o custo seria inadmissível para o projeto, por exemplo o risco de chuvas em uma
obra civil;
✓ Transferir: quando você passa o risco para o contrato de um fornecedor, por exemplo quando você
contrata um seguro;
 ✓ Mitigar: quando você atua no risco para reduzir seu impacto, por exemplo fazer um teste com um
piloto, comprar de um fornecedor já estabelecido no mercado nacional ou comprar peças de
reposição;
✓ Evitar/Prevenir: quando você atua no risco de forma preventiva ou antecipada, como por exemplo
contratar um frete aéreo ao invés de esperar por um marítimo se esta entrega estiver no caminho
crítico de seu projeto.
✓ Escalar: quando a resposta ao risco está fora do alcance hierárquico do gerente de projeto.

Todos os riscos identificados, precisam ser qualificados e quantificados, ou seja, você precisa dar uma nota
pra esse risco em termos de frequência de ocorrência (ou probabilidade de ele acontecer) e qual é o impacto
que isso vai trazer ao seu projeto (financeiro, de cronograma, de imagem, de continuidade do negócio, etc.).

Você deve estabelecer um ranking utilizando as notas que você e o time da análise de riscos levantou, então
cuide (ao menos faça um 80/20 – Pareto) dos seus maiores riscos, de forma que você possa administrar em
um plano de ação cada um deles, identificando o que fazer com cada um, o custo que ele trará se acontecer,
quem será o responsável pelo plano de combate ao risco e até quando este risco ainda é ativo (fase).

É assim que se faz uma boa análise de risco.

Cuidado: se faltarem os itens acima citados essa análise de risco talvez possa não servir para você,
então faça a sua e faça bem feito!
Gerenciamento das aquisições

Gerenciamento de aquisições dos projetos descreve as atividades envolvidas na compra ou aquisição de

produtos serviços, você vai planejar as aquisições, conduzir as aquisições, administrar as aquisições e
encerrar as aquisições.

Aqui é onde se decide o que fazer e/ou o quê comprar (make or buy), para determinadas partes de seu
projeto. Sua organização deve se concentrar em seu negócio e comprar aquilo que não tem expertise dentro
de sua organização.

Opções e estratégias de compras devem ser planejadas, como por exemplo definir se o projeto será
comprado como Turn Key, tipo pacote fechado ou via contratos de custo reembolsáveis com valor agregado
(pagamento contra entregas pré-definidas).

Feito isto devemos então preparar a criação das RFQ – Request for Quotation ou SDC - Solicitação de
Cotações para que o escopo seja contratado conforme a estratégia de compra definida.

O gerenciamento de contratos deve ser feito com os fornecedores através do gerente de projetos que
normalmente é quem organiza as comunicações entre eles e o departamento de compras.

Habilidades de Negociação são fundamentais para um gerente de projetos, o suporte do gerente de projetos
e seu time de especialistas nas negociações, é muito importante especialmente nas compras técnicas.

Logo é preciso que o gerente de projetos planeje, gerencie e controle as aquisições e seus respectivos
fornecimentos.

Cada empresa normalmente tem suas regras de aquisição e sua distribuição de responsabilidades. Nem
sempre só preço é fator de decisão para uma compra.

Os fornecedores devem ser classificados para que com as lições aprendidas, a empresa possa ir filtrando ou
selecionando os fornecedores que melhor lhe atendem.

A Qualidade do fornecedor, que traduz sua capacidade de entregar produtos e serviços de acordo com o
que foi especificado e conforme as expectativas do cliente normalmente é um fator importante na tomada
de decisão.

O custo ou preço é um fator importante, mas deve ser observado sob a ótica do valor agregado que relaciona
o progresso físico do projeto com os desembolsos financeiros.

Acredito ser uma boa prática – que vejo sendo aplicada em grandes empresas – com relação a decisão de
custos, muitas vezes estanha em uma abordagem simplista a seguinte dinâmica:
 ✓ De 5 propostas concorrentes, normalmente se exclui o mais caro e o mais barato (isto mesmo
se ele estiver muito diferente dos demais), pois não entenderam o escopo ou não estão
contemplando tudo o que foi solicitado e isto irá aparecer mais cedo ou mais tarde.
✓ Então se equaliza ao máximo tecnicamente as 3 restantes.
✓ Da explosão dos custos se filtra o mais barato de cada parte do pacote e com isto se balizam
as negociações, em busca do preço ótimo de aquisição.

Um bom gerenciamento de custos começa no processo de compra.

O mundo dá voltas, em uma negociação é importante buscar uma parceria que seja boa para os ambos os
lados, não pense que ser predador lhe trará benefícios no longo prazo.

Os recursos técnicos da equipe deste fornecedor também são um fator importante para a tomada de decisão.
Assim como a capacidade financeira também deve ser, para que em caso de problemas sua empresa não
perca dinheiro com a falência do fornecedor por exemplo.

Seu fornecedor não é seu escravo e se forçar demais ele pode lhe abandonar.

Você precisa de muitos fornecedores durante sua carreira de gerente de projetos, cuide de suas relações
para que no futuro não seja evitado por eles.

Resumindo: seja justo!

A experiência do fornecedor e o prazo de entrega também são aspectos importantes para a tomada de
decisão, fique atento, pois cada projeto tem suas especificidades e nem sempre o que é bom para um projeto
será bom para os demais.
Gerenciamento das partes interessadas - Stakeholders

O gerenciamento das partes interessadas do projeto trata dos processos necessários para:

✓ Identificar as partes interessadas - todas as pessoas, organizações, órgãos, departamentos ou

grupos que podem influenciar/afetar o projeto ou sofrer influência/ser afetado por ele,
documentando informações sobre seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e
impacto potencial no sucesso do projeto.
✓ Planejar o engajamento das partes interessadas - desenvolver estratégias para o engajamento
eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
✓ Gerenciar o engajamento das partes interessadas – processo de se comunicar e trabalhar com
as partes interessadas para conseguir colaboração ativa dos stakeholders (isto ajuda muito na
remoção de obstáculos, que geralmente o gerente de projetos não teria autonomia ou poder sobre).
✓ Monitorar o engajamento das partes interessadas – processo de identificar as expectativas e
necessidades das partes interessadas e seu impacto no projeto, adequando as estratégias e
comunicando corretamente para que as ações aconteçam de forma eficiente e positiva para o projeto
com a ajuda dos stakeholders.

Projetos são feitos e avaliados por pessoas, devemos gerenciar as expectativas de todas as partes envolvidas
em seu projeto que serão afetados pelo seu projeto.

Existem pessoas que podem influenciar ou afetar seu projeto de forma positiva ou negativamente.

Nem preciso lhe dizer que a gestão adequada dos stakeholders pode trazer sucesso ou fracasso ao seu
projeto, certo?

Percebe a importância desta área de conhecimento? Um bom gerente de projetos negocia o tempo todo com
as partes interessadas, para que elas colaborem com o andamento do projeto.

Pode ser uma liberação de área para a execução de uma tarefa, pode ser a ajuda de um diretor influenciando
toda a companhia para colaborar com os esforços do projeto para atingimento dos objetivos estratégicos da
organização (e acredite, um Sponsor influente ajuda muito no andamento do projeto, removendo obstáculos
que não seriam fáceis para o gerente do projeto).

Por outro lado, o fracasso nesta área pode prejudicar muito o projeto e a carreira do gerente de projetos, ao
final de contas as pessoas gostam de trabalhar em bons ambientes, em projetos bem organizados e
gerenciados e com um ou dois projetos as pessoas já conseguem dizer quem é um gerente de projetos e
quem não é...
Não subestime o poder e a influência das pessoas envolvidas em seu projeto, por vezes o elogio vem de um
recurso com cargo simples e faz mais efeito do que alguém de um alto cargo, pois para a alta direção - que
normalmente tem bom discernimento para isto – perceber que o gerente de projetos trata todos com igual
respeito e atenção mostra muito de sua capacidade.

Se isto não for possível devido ao tamanho do projeto, eleja representantes e combine com eles que serão
os Key Stakeholders para que a comunicação possa fluir da maneira correta, para que estes possam te ajudar
a remover as barreiras e conseguir apoio junto aos demais.

Todas as colaborações feitas nos projetos são trazidas pelos stakeholders. São eles os clientes, internos ou
externos e eles precisam ser gerenciados e isso é responsabilidade do gerente de projetos.
Práticas Ágeis

Muitos dizem que estas práticas são diferentes do que vimos até aqui.

Eu acredito que não. Os conhecimentos e processos de gerenciamento de projetos são a base para todas as
formas de gestão de projetos, logo uma coisa não exclui a outra e sim complementa.

Tornar um projeto com gestão híbrida é o caminho, se aplicável, conforme a demanda de seu projeto ou
organização.

Normalmente mais flexíveis, com um formato mais interativo ou adaptativo e menos preditivo de
gerenciamento.

Como já vimos anteriormente, as estimativas iniciais de um projeto são muito incertas e conforme o projeto
vai se desenvolvendo elas vão melhorando.

Desta forma as práticas ágeis iniciam o projeto com um planejamento básico e vai refinando conforme o
avanço do projeto com a colaboração do cliente e respondendo rapidamente as mudanças solicitadas, uma
vez que as definições nascem com o desenvolvimento do projeto – nada de muito diferente do que
atualmente se faz nas organizações, correto?

O Scrum ajuda a realizar mais tarefas em menos tempo e também a rapidamente visualizar os trabalhos em
execução, muitas vezes sem a necessidade de sequenciamento das atividades, o foco é na execução de
pequenos pacotes de trabalho.

As famosas reuniões feitas de pé (onde o objetivo é que sejam rápidas de tal forma que os participantes não
precisem se sentar), ajudam no alinhamento das informações dos trabalhos que estão sendo feitos e a
necessidade de interações de colaboração.

O design thinking, resumidamente, parte da definição de um problema onde procuramos entender as

necessidades do cliente com grande aplicação de empatia, como base para geração de ideias que serão
prototipadas e testadas.

O Lean startup sugere a projeção de um produto mínimo viável, uma espécie de versão preliminar do
produto que a empresa espera vender ao seu público alvo. Com este produto é possível coletar o feedback
das partes interessadas e ajustar o produto.

O Canvas ajuda na visualização da resolução de um problema, informando ou criando uma proposta. Surgiu
da necessidade de criação de um plano de negócio simplificado.
Conclusão

Eu espero ter motivado você, meu amigo engenheiro a se qualificar, a buscar desenvolvimento para que
você se torne parte dessa seleta comunidade de gerentes de projetos.

Serão muitos desafios, será necessário muita superação, dedicação e ética.

Romper a barreira do impossível se diferenciando no mercado. Este é o objetivo proposto, para ser um
executivo de gerenciamento de projetos de sucesso é preciso que você saiba planejar soluções em conjunto
com os envolvidos, se comunicar bem e saber lidar com pessoas para que seja possível executar o que foi
combinado com sucesso.

Um projeto traz um resultado único, é elaborado progressivamente, é algo vivo, é algo que evolui, é algo
que transforma.

Não existe rotina, não é um procedimento, um processo, e sim um projeto com uma sequência clara e lógica
de eventos com objetivos definidos e acordados que podem ser medidos, ou seja, mensurados e verificados
por qualquer pessoa.

Você deverá ser capaz de gerenciar recursos finitos, prazos definidos com qualidade e boa comunicação,
utilizando recursos humanos, ou não com excelência.

Restrições e riscos são muito importantes, tenha em mente que ao alterar um dos 3 itens abaixo:

Certamente irá impactar um ou mais dos demais itens, ou seja, se você altera o escopo do seu projeto você
pode alterar o seu orçamento e o seu cronograma e talvez também todos os demais itens tais como: os
recursos necessários, os riscos envolvidos, etc.

Este é um conceito antigo e ainda válido, normalmente chamado de tríplice restrição.

Com relação as práticas ágeis, inclua em seus projetos as que forem aplicáveis. Eu entendo que projetos
atualmente são na maioria das vezes híbridos. O importante é você valorizar seu time, manter a
comunicação constante, realizar uma entrega contínua de valor e fazer a integração do time com a alta
administração.

Mantenha seu pensamento Lean, se adapte rapidamente às mudanças e quando necessário, aplique o Scrum
para conseguir avançar rapidamente (sprint).

Seja livre, a grande sabedoria do gerente de projeto vem da experiência adquirida no campo para
saber usar as ferramentas corretas e na medida certa!

Você pode gerenciar um projeto de uma estação espacial ou de uma casa com o conhecimento aqui
fornecido, mas na casa você irá usar o mesmo volume de metodologias e aplicar todas as técnicas que usará
na estação espacial?

Espero que tenha entendido que não e que só papel não adianta para nada, o que você precisa é extrair da
aplicação da metodologia os resultados ideais ou no mínimo aceitáveis para o sucesso de seu projeto.

Fazer por fazer é bobagem, aplique aquilo que lhe trará resultados.

Agora chegou a hora de eu lançar meu desafio para você, meu amigo ENGENHEIRO.

Quer mudar de VIDA?

Quer alavancar sua CARREIRA?

Vamos iniciar um estudo MUITO mais aprofundado?

Se sua resposta for SIM!

Vamos iniciar uma nova jornada, não será fácil, mas é possível.

Este é só o começo de sua nova história, se você chegou até aqui, você pode, você consegue!

Vamos juntos, conte comigo, espero você!

Se você leu até aqui, realmente tem interesse no tema e eu gostaria muito de ter você conectado a minha
rede de contatos.
Mas...

Promessa é dívida!

Como recompensa por seu interesse e por ter lido o livro todo – assim espero – segue abaixo seu Bônus
especial como recompensa:

Você é meu convidado especial para fazer parte de meu Canal no Telegram!

Cada vez mais, eu quero estreitar o relacionamento com a minha audiência e gerar muito valor para quem
me acompanha, de verdade.

Foi pensando nisso que eu criei um grupo exclusivo no Telegram*, procure por Marco Olivetto.

*Se você não sabe o que é Telegram, ele é um aplicativo parecido com o WhatsApp mas com muito mais
funcionalidades.

Nesse grupo exclusivo eu vou fazer uma espécie de comunidade de ENGENHEIROS com o objetivo
comum de prosperar através do GERENCIAMENTO DE PROJETOS e por lá eu consigo fornecer
conteúdo, fazer uma série de pesquisas onde você pode votar e ir me ajudando a melhorar o conteúdo para
que eu ofereça aquilo que você quer consumir.

Eu simplesmente pego meu celular e gravo um vídeo ou áudio e envio só nesse grupo do Telegram.

Minha intenção com esse grupo exclusivo é poder me comunicar com a minha audiência e ter a segurança
de que todo mundo vai receber o meu conteúdo.

Finalmente, se você quer fazer parte desse grupo fechado no Telegram procure no aplicativo por Marco
Olivetto, é só clicar no link abaixo e entrar no grupo:

https://t.me/MarcoOlivetto
E...

Aguardo a sua participação também através do canal que preferir - espero seus comentários - é muito
importante você me dizer se gostou deste conteúdo e se aceitou o desafio de entrar nesta pra valer e Mudar
a História da sua Carreira e quem sabe até de sua Família.

Agora só depende de você, se dedique e FAÇA A SUA PARTE!

YouTube: https://www.youtube.com/marcoolivetto

LinkedIn: https://br.linkedin.com/in/marcoolivetto

Instagram: https://www.instagram.com/marco.olivetto

Facebook: https://www.facebook.com/marco.olivetto.pmp

Telegram: https://t.me/MarcoOlivetto

Podcast: Procure por Marco Olivetto em seu aplicativo de podcasts favorito.

Um fraternal abraço!

Fique com Deus.

Marco Olivetto