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O artigo visa analisar o BSC já implementado numa empresa de transportes públicos, de forma
da observação direta. Concluímos que as principais lacunas existentes eram a falta de habilidades
mais avançados e atuais, e a comunicação interna não estar ajustada. Assim, propusemos a
reestruturação do BSC de forma a proporcionar uma visão clara das medidas a implementarem.
Transportes Públicos.
1.Introdução
As organizações contemporâneas estão inseridas num mundo cada vez mais competitivo
levando-as a procurar estratégias que lhes permitam enfrentar os desafios com êxito, percebendo-
se que o aumento global das mudanças no mundo dos negócios tem estimulado muitas empresas a
novas técnicas de gestão estratégica que garantam a manutenção das suas vantagens competitivas
fortes (Galas & Ponte, 2005; Wood & Urdan, 1994). Neste sentido, surge o Balanced Scorecard
(BSC) criado por Kaplan e Norton, em 1992, com o intuito de desenvolver novas medidas de
desempenho que não estivessem apenas direcionadas para as tradicionais medidas financeiras de
estabelecer relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos. Desta forma, trata-se de uma
ferramenta que serve de base para um sistema de medição do desempenho e de gestão estratégica,
cidades do mundo conseguiram refletir no transporte urbano o seu bom desempenho para aumentar
a competitividade e atratividade, bem como proporcionar oportunidades económicas e sociais e a
melhoria da qualidade de vida (Sousa, 2015; Henning, Essakali, & Oh, 2011).
O artigo visa analisar o BSC já implementado numa empresa de transportes públicos1, de forma
oportuno que a organização em estudo compreenda as divergências existentes para melhorar o uso
real do BSC, de forma consistente em toda a organização. Além disso, pretende-se igualmente
organização tem todas as suas áreas e colaboradores alinhados com os objetivos comuns; e perceber
revisão de literatura relativa à origem e definição do BSC, à sua importância como ferramenta de
apresentamos uma proposta modelo de reestruturação do BSC baseada nos objetivos principais da
1
Por questões de anonimato e confidencialidade dos dados não será revelado o nome da organização.
2. Enquadramento teórico
Em 1980, vários estudiosos criticavam o foco nos indicadores financeiros por parte das
organizações e promoveram a importância das medidas não financeiras (tais como entregas no
prazo, redução de custos de processo, qualidade, tempo de ciclo produtivo) que provocam
naturalmente um melhor desempenho financeiro (Hoque, 2014; Kaplan, 2010). Na década de 90,
Neste seguimento, o BSC foi introduzido, em 1992, por Robert Kaplan e David Norton num artigo
Os criadores do BSC desde as suas primeiras publicações (Kaplan & Norton, 1992, 1993) até
às suas mais recentes revisões (Kaplan, 2006, 2010) indicaram a fundamentação do BSC referindo
controlo de um avião é suficiente para guiar com segurança um mecanismo de grande porte.
Kaplan e Norton (1996b) reforçaram a metáfora referindo que um piloto de um navio pode não
estar num ambiente estável, enfrentando condições adversas de tempo, de comportamento dos seus
concorrentes e da sua equipa, o que obriga o piloto ou gestor a uma reação tática e estratégica.
A ferramenta é flexível, podendo ser adaptado ao contexto e aplicado a variados fins, desde a
área financeira até à contabilística, ao marketing, como também às operações de gestão, recursos
humanos e inovação na investigação (Borges, Gomes & Fernandes, 2015; Areal, 2010; Russo,
2009; Prieto, Pereira, Carvalho & Laurindo, 2006; Kaplan & Norton, 1996a).
O BSC pode ser operacionalizado através de mapas estratégicos, os quais fornecem uma
representação gráfica dos objetivos estratégicos críticos, enquadrando-os numa estrutura simples,
estratégicos tem como principal aspeto as relações de causa e efeito entre resultados e vetores de
desempenho, permite uma clarificação das ações a empreender e ajuda a definir as estratégias, a
missão e a visão, bem como a sua divulgação, com eficácia entre os membros da organização,
O BSC é uma ferramenta com foco na gestão estratégica, o que permite relacioná-lo com o
planeamento estratégico, pois cada vez mais as organizações tendem a orientar as suas estratégias
para o atendimento total das expectativas dos clientes tendo por base a qualidade, eficiência
estratégicos.
Os elementos estratégicos necessários para criar uma estratégia eficaz incluem: visão, missão,
valores fundamentais, ameaças e fraquezas (a partir de uma análise SWOT2), proposta de valor ao
cliente, perspetivas e fatores externos que afetam a organização (Rohm, 2008). Assim, ao vincular
a análise SWOT com o BSC, uma organização pode equilibrar as suas forças contra as fraquezas
2
Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats.
dos seus concorrentes e otimizar as suas oportunidades dentro do mercado. É, portanto, uma análise
importante para o BSC, incluindo a identificação de Key Performance Indicators (KPIs) (Teixeira,
A estratégia é o caminho escolhido para chegar ao desejado; esta é orientada para o futuro, é
uma opção, uma escolha, uma hipótese, um plano sobre como alcançar a visão (Rohm & Malinoski,
2010; Rohm, 2008; Cruz, 2005). De acordo com Kaplan e Norton (1996b), o verdadeiro potencial
do BSC ocorre quando as empresas deixam de utilizar o instrumento como um sistema de medição
de desempenho e começam a utilizá-lo como um sistema para gerir a estratégia, baseado em quatro
processos (Kaplan & Norton, 1996a, 1996b, 1992): esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da
medidas de desempenho, acordadas por todos os elementos da gestão de topo, permitindo equilibrar
a estratégia de longo prazo da empresa com as suas ações a curto prazo e chegar a um consenso em
torno da visão e da estratégia (Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996a). O segundo processo
permite transmitir os objetivos por toda a organização e traduzi-los em metas significativas que
contribuem para o alinhamento das iniciativas (Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996a). O
escolha de metas estratégicas (Prieto et al., 2006; Kaplan & Norton, 1996a). Neste sentido, o BSC
mais críticos para o sucesso estratégico da organização (Kaplan & Norton, 1996a). O quarto
processo visa fazer da gestão estratégica um processo contínuo com a monitorização e ajustes da
implementação estratégica (Prieto et al., 2006; Galas & Ponte, 2005; Kaplan & Norton, 1996a).
Assim, possibilita a ligação dos objetivos individuais aos da empresa, permitindo alcançar os
objetivos definidos e fornecer um sistema de feedback estratégico. Desta forma, permite modificar
as estratégias quando o resultado da avaliação for decisivo para a empresa (Kaplan & Norton,
1996b).
crescentes na mobilidade dos cidadãos, incitando desde o controlo até à oferta de elevados padrões
de desempenho (Mnif et al., 2015). Assim, as empresas que enfrentam constantes mudança no
ambiente externo devem apoiar-se na estratégia e nos sistemas de controlo (Buganová & Lusková,
2009).
O sistema de transporte deve ser capaz de realizar uma oferta equilibrada de serviços de
transporte de acordo com as necessidades (Nusraningrum & Waluyaningsih, 2013). O objetivo das
empresas deste setor deve concentrar-se na eficácia, eficiência, segurança, qualidade dos serviços
e ter em atenção a orientação para o cliente. Neste sentido, o BSC alinha-se com os vários fatores
necessários para a obtenção de vantagens competitivas (Buganová & Lusková, 2009). Segundo os
referidos autores, se a empresa de transporte tem uma certa intenção estratégica, o BSC concretiza-
Muitas cidades encontram desafios para implementar a visão devido a barreiras políticas,
institucionais e culturais. Para tornar os transportes mais atrativos é necessário planear, operar e
medição de desempenho dos transportes públicos permite refletir várias perspetivas, utilizando
desenvolver capacidades e serviços para conquistar e reter clientes. Neste sentido, tornou-se
necessário desenvolver novos modelos para medir o desempenho, sendo importante que a empresa
vários segmentos têm um custo elevado, tornando-se necessário identificar os segmentos mais
(Carvalho, 2009).
Uma estratégia esclarece como atingir os objetivos, pelo que o BSC permitirá a identificação
antecipada de problemas que estão relacionados com a mesma. Assim, através das medidas
adequadas, são identificados os desvios da estratégia em tempo oportuno para se poder tomar
exemplo no setor de transporte público é a ‘‘wiener lien’’ que usou o BSC para a execução da sua
desempenho em três áreas principais: eficiência, eficácia e perspetiva do impacto. Yudiatna (2010)
propôs o modelo do BSC para o sistema de transporte público em Jakarta. Rahman e Chin (2013)
Em suma, a implementação do BSC nos vários modos de transporte tem contribuído para a
pela segurança, no entanto, a identificação dos dados para a perceção da eficiência nem sempre
formas de controlar o indicador e compreender a eficácia operacional, bem como o controlo das
representando um conceito abrangente uma vez que a avaliação por indicadores abrange desde
ajuda a garantir uma boa gestão de recursos e a controlar o orçamento (Boujelbene & Derbel, 2016).
3. Estudo empírico
3.1. Metodologia
A metodologia utilizada é o estudo de caso por ser aquele que mais se adequa ao objetivo da
investigação e que se carateriza por ser, segundo Sousa e Baptista (2011:64), “um estudo intensivo
e detalhado de uma entidade bem definida, um caso que é único, específico, diferente e complexo”.
Para Gerring (2004) e Yin (2001), o estudo de caso é uma pesquisa empírica que permite investigar
um fenómeno contemporâneo inserido num contexto da vida real, utilizando-se múltiplas fontes de
recolha de dados. Assim, para entender de forma aprofundada o contexto da vida real, tornou-se
necessário a utilização de múltiplas fontes de evidência. Neste caso, para a recolha de dados
diretas.
Foram elaborados quatro roteiros de entrevistas diferentes aplicados aos responsáveis dos
entrevistados poderiam adicionar comentários espontâneos sobre aspetos que não foram abordados
em perguntas, permitindo aprofundar a informação (Vieira, Major & Robalo, 2009). Estas foram
realizadas entre março e abril de 2016 e tiveram a duração de 30 minutos a 1 hora e 20 minutos,
abreviaturas, os responsáveis dos departamentos das citações que serão apresentadas durante a
análise empírica.
A observação indireta é formulada por um guião de entrevista ou questionário que tem como
intuito registar a informação requerida pelas questões. A observação direta é aquela que o próprio
investigador recolhe diretamente a informação, sem interagir com os sujeitos observados (Quivy
& Campenhoudt, 1992). A observação direta durante o trabalho diário no departamento de
audiovisuais) que se realiza através de obras literárias, artigos de jornais, documentos oficiais,
declarações políticas, atas de reuniões ou relatórios de entrevistas (Quivy & Campenhoudt, 1992),
objetivos, indicadores, plano de ações. O ‘‘Manual de Sistemas de Gestão’’ foi consultado para a
análise dos pilares da organização e descrição dos seus processos, bem como todos os documentos
empresa de forma a acompanhar a sua atividade de integração social. Além disso, foi auscultado e
observado a divulgação do BSC do ano 2015, numa ação de Team Building, em formato
audiovisual.
documentos foram utilizados neste estudo de caso para comprovar e valorizar as outras evidências,
de documentação bem como a realização de documentos para a organização foi de caráter crucial
Portanto, com as múltiplas fontes de dados, fomos capazes de fortalecer a credibilidade e atenuar
a possibilidade de resultados tendenciosos (Dresch, Lacerda & Miguel, 2015; Baxter & Jack, 2008;
Yin, 2001). Os autores, no entanto, decidiram tentar criar um modelo padrão de BSC, levando em
presta serviços de transporte urbano de passageiros tanto de transporte regular como transporte de
referência identitária e das suas soluções inteligentes e inclusivas. Tem como ambição a
Mobilidade Urbana que engloba os percursos pedonais, cicláveis e a integração entre os diversos
modos de transportes. Além disso, diante das novas exigências do mercado, a empresa efetuou
parcerias com as Universidades, foi dado um impulso determinante no Plano de Mobilidade Urbana
Gestão. Esta define-se após a avaliação dos fatores críticos de sucesso e do ambiente interno e
externo. Assim, a estratégia da organização consiste em: garantir soluções de mobilidade integrada,
serviços de transporte público de passageiros; unir esforços para seduzir, acolher e reter
inovação dos processos. A organização entende o compromisso interno e para com a comunidade
relação no respeito pelo ser humano pelo património coletivo e pela tradição.
Com o desenvolvimento da cidade justificou-se a necessidade de instrumentos como o BSC,
bem definido e implementado, que poderia ser usado tanto nos processos de planeamento como no
sistema de controlo. Constatamos que o BSC utilizado pela organização, não estava a ser
Numa fase inicial foi efetuada a análise da organização e do setor, principalmente no que se
refere à análise da missão, visão e valores, sendo estes elementos necessários para iniciar a
construção de um BSC (Pinto, 2009). No que concerne à gestão estratégica, esta envolve a análise
do contexto interno e externo no qual a organização está inserida. Através da análise SWOT (pontos
estratégias de atuação no contexto atual. O modelo das cinco forças de Porter é uma ferramenta de
análise estratégica essencial para entender a concorrência e o lucro da indústria que também foi
Verificamos que os fatores críticos de sucesso são uma etapa fundamental entre a visão e a
onde se deve ser excelente e devem ser identificados fatores competitivos (Galas & Ponte, 2005).
Desta forma, os fatores críticos estão associados à avaliação da performance da organização, sendo
uma análise crítica importante para competir no setor que a organização está inserida,
incidir apenas em três processos. A reestruturação baseou-se na cadeia de valor para o cliente de
A cadeia de valor inicia com a identificação das necessidades, seguido de três processos3 de
processo de gestão de clientes. Assim, após a identificação das necessidades (atuais e futuras) da
pelo processo operacional e, por fim, pela gestão de cliente), de forma a proporcionar a satisfação
Para uma compreensão faseada da proposta do BSC, apresenta-se uma análise pormenorizada
dos objetivos da organização. A perspetiva de clientes tem como finalidade contribuir para uma
A perspetiva financeira apresenta-se como um meio para atingir um fim (Kaplan, 2010; Pinto,
2009; Gomes, Carvalho, Ribeiro, & Nogueira, 2007). O processo de gestão de operações assegura
A finalidade é contribuir para uma cidade sustentável, no entanto, esta finalidade permite, de uma
3
Baseado na descrição dos processos da organização.
certa forma, o aumento dos resultados financeiros. De salientar que o cumprimento da lei
relativamente a requisitos financeiros é um dos aspetos fulcrais que leva a organização a ter
Conforme Russo (2009) e Niven (2003), quando se junta a motivação e competência dos
Nos processos internos, constatamos que se pretende ir ao encontro dos objetivos preconizados
pelo que a melhoria contínua se expande por toda a rede de processos da empresa.
capital da informação e capital organizacional (Kaplan & Norton, 2004; Russo, 2009). Nesta
perspetiva, confrontamo-nos com um dos problemas da adoção do BSC no setor público, que se
refere à capacitação dos trabalhadores e ao investimento contínuo (Quesado, Guzmán & Rodrigues,
2013; Quesado, 2010; Gomes et al., 2007). Assim, na tabela 2, apresentamos uma proposta de
Objetivos Natureza/propost
Evidências na recolha de informação
estratégicos a de indicadores
1) Aumentar Medir a retenção e Um entrevistado realça os clientes mais
passageiros captação de clientes rentáveis, reforçando a fidelização por via
através dos mapas do passe, a sua estabilidade, bem como os
de passageiros laços da empresa com a comunidade
transportados e do conforme se verifica na seguinte resposta:
Perspetiva de Clientes
agem e
Perspetiv
Aprendiz
Crescim
Do ponto de vista técnico, pode-se dizer que qualquer organização precisa de comunicar a sua
estratégia, os seus objetivos e as medidas de desempenho por todos os níveis da organização. Este
trabalho permitiu concluir que o BSC é um modelo que facilita a comunicação, o alinhamento
organizacional e aumenta a eficácia na tomada de decisão. No entanto, a sua aplicação deve ser
Com base nas entrevistas, observações diretas e análise documental conseguimos destacar os
uma análise estratégica da organização através do modelo SWOT, do modelo das cinco forças de
Porter e analisamos a rede de processos, os fatores críticos de sucesso, a missão, a visão e os valores
BSC, pois as revisões do BSC em 2015 e 2016 incluíram alterações na missão, visão, valores e
estratégia. A análise SWOT permitiu aprofundar algumas questões elaboradas nas entrevistas com
a realidade percebida. O modelo das cinco forças de Porter, que serve de suporte à gestão,
possibilitou analisar a atratividade do setor e da organização em estudo, qual a posição que esta
mantem relativamente aos atuais servidores do setor (concorrentes), aos potenciais e substitutos
dos seus serviços e ainda, o poder negocial dos fornecedores e dos clientes que a organização tem
forma a contribuir para uma cidade sustentável. Na organização existia uma rede de processo, no
entanto, não estava adaptada ao BSC. Com a adaptação da rede de processos à cadeia de valor de
Kaplan e Norton, compreendeu-se os processos críticos para o sucesso da organização, isto é,
permitiu uma melhor compreensão dos processos internos. Além disso, a revisão do BSC foi
fechada e validada na ação de Team Building com todos os líderes de processo de toda a
organização. A revisão do BSC consistiu na revisão da estratégia e dos objetivos, bem como o
Quanto ao alinhamento da organização com os colaboradores, constatamos que existe uma linha
de pensamento que está alinhada com os valores da organização, no qual a comunicação dirigida
existir dificuldade na recolha de informação, na transmissão em tempo útil da mesma, bem como
ao seu consenso entre os vários departamentos. Face o exposto, com a recolha de dados,
constatamos que a organização tem a missão, visão e valores definidos, sendo um dos constituintes
fundamentais para facilitar a implementação do BSC. A cultura organizacional está baseada nos
de forma a conseguir comunicar, aos vários colaboradores, a missão da organização (Niven, 2003).
No entanto, com este estudo, percebeu-se que a falta de capacitação dos colaboradores e
pela organização desde 2014. Isto é, percebeu-se que as questões políticas limitam o investimento
em novas tecnologias bem como a capacitação dos colaboradores, principalmente pela falta de
habilidades para a construção de um BSC da organização, podendo também existir falhas na sua
monitorização, colocando a sua continuidade uma incógnita. Além disso, aproxima-se o final de
um mandado que pode colocar os resultados de curto prazo em primeira instância (Quesado et al.,
2013; Quesado, 2010; Gomes et al., 2007). Existe dificuldade de implementar uma estratégia de
longo prazo devido ao seu caráter autárquico, uma vez que os dirigentes não permanecem muito
tempo na organização. Por outro lado, alegamos que se deve equacionar a simplificação do
no BSC.
documental), que permitem uma visão em profundidade de situações no contexto de vida real das
modelo para o sistema de transporte rodoviário de passageiros. Em suma, através dos pilares
estratégia e percebemos os objetivos estratégicos de forma a evitar falhas numa próxima revisão
tecnológicos bem como num plano de comunicação interna e formação dos colaboradores).
específicas de cada organização que as caracterizam de forma muito particular (Dresch et al., 2015;
Baxter & Jack, 2008). As entrevistas realizadas podem ser uma limitação na medida que a amostra
pode não ser suficiente pois poderão existir outros colaboradores com perceções diferentes às
representadas. Por último, devido à revisão do BSC não ser realizada antes do término desta
investigação não permitiu testar a proposta desenvolvida, sendo impossível a análise da sua efetiva
execução.
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