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Gestão de Processos - Sistema Toyota de Produção
Gestão de Processos - Sistema Toyota de Produção
BRUNO VIEIRA - CÉSAR AUGUSTO ROMAGNOLO - FÁBIO LIMA - JOÃO VITOR - VALDAIR
Campinas/SP
2015
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE CAMPINAS
CURSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
BRUNO VIEIRA - CÉSAR AUGUSTO ROMAGNOLO - FÁBIO LIMA - JOÃO VITOR - VALDAIR
Banca Avaliadora:
1 CAPÍTULO
1.1 Origem do Sistema Toyota de Produção (STP)
O Sistema Toyota de Produção foi originalmente desenvolvido para a manufatura,
mais especificamente na indústria automobilística.
A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as
forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de
passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial
adiou as pretensões da Toyota.
Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-
se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa
indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era
simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos
trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da
mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para “acordar” e motivar os japoneses a
alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.
O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a
única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela
existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a
estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.
O sucesso do sistema de produção em massa "Fordista" inspirou diversas iniciativas
em todo o mundo. A Toyota Motor Corp. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a
organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então
engenheiro-chefe da Toyota, Taichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da
Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em
um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês.
Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não
agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era
negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.
A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petróleo
de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou
profundamente toda a economia mundial.
Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a
Toyota Motor Corp. emergia como uma das pouquíssima empresas a escaparem
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2 CAPÍTULO
2.1 Toyota Tear
Pode se dizer que a automação teve início com Sakichi Toyoda, pois o mesmo
criou o tear automático, que antes funcionava totalmente com a força humana, usando os pés e
as mãos.
Sakichi nasceu em 1867, e ajudava o pai que era carpinteiro, já sua mãe trabalhava no tear.
Ele já queria trabalhar com maquinas, tanto que quis otimizar o trabalho da mãe. Em 1890
(aos 23 anos de idade) Toyoda inventou um tear que facilitava o trabalho em pelo menos
50%, pois o torpedo que entrelaçava os fios, antes manual, passou a ser automático, você só
tinha o trabalho de mover o pente para frente e para trás. A qualidade melhorou e ficou e os
tecidos ficaram mais uniforme.
Um tempo depois Sakichi queria trabalhar com motor, pensando nisso, fez o primeiro
tear motorizado e a vapor do Japão. Fez com que os tecidos ficassem ainda mais regulares,
pois ele não queria produtos com defeito. Ao passar dos anos, ele produziu um tear que tinha
um sistema de parada automática, que acontece quando o fio transversal arrebenta e a
máquina para automaticamente, eliminado a fabricação de produtos defeituosos.
O Sr. Toyoda fez com que apenas uma pessoa, trabalhasse com trinta teares ao mesmo
tempo. Recebeu vários elogios dos europeus e dos Estados Unidos.
3 CAPÍTULO
3.1 O que é Just in Time
Nessa época o Japão estava destruído, com seus sistemas econômicos e industriais
fracos demais para funcionarem a todo vapor, e com demanda de bens de consumo muito
baixa, ao contrario dos Estados Unidos, onde o Fordismo estava a sendo moldado pela alta
demanda de bens do país quase que na mesma época.
Uma vez que a solicitação chegou a produção, o setor responsável pelo final do
processo de montagem solicita peças aos setores anteriores e assim até alcançar o setor
responsável pela primeira etapa do processo da fabricação de peças ou matérias primas, e
todos os setores que participam do processo vão devolvendo aos setores solicitantes os
produtos ou serviços que referem as suas competências.
Esse tipo de estratégia acaba mascarando todos os erros citados acima, e muitas vezes
por muito tempo dentro da produção, ocasionando um alto custo de produção,
deixando o produto final cada vez mais caro, fazendo a empresa perder
competitividade frente ao mercado.
Essa postura traz mais racionalização ao processo, tornando o operador cada vez mais
especialista na função que executa, diminuindo o tempo de maquina parada por
defeitos, e diminuindo o tempo necessário ao processo, uma vez que o operador tem
total eficiência e controle de qualidade do processo, e na manutenção e ajustes dos
parâmetros necessários caso haja alguma mudança.
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Isso garante a rápida identificação e correção de erros, fazendo que com os poucos
erros que eventualmente possa ocorrer, tenham pouco impacto sobre o total da
produção, uma vez que lote afetado é pequeno.
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3.4 Planejamento
Custos: Uma vez que já foram pagos os custos de mão de obra, equipamentos e
matérias primas, o JIT visa reduzir o tempo de ócio de cada um deles e obter o
máximo de sua produtividade, garantindo assim que o gasto que já foi gerado com os
mesmo, renda o máximo de produtos finais, diluindo ainda mais os custos, tudo isso
somado a um tempo mínimo de preparação dos equipamentos, pois os funcionários
são altamente especialistas naquilo que faz.
Qualidade: A postura adotada por esse sistema, evita que os problemas fluem ao
longo do processo produtivo, isso garante a máxima qualidade dos produtos gerados.
Flexibilidade: Por trabalhar com baixos níveis de estoque e funcionários trabalhando
exclusivamente sob demanda, quando a administração resolve mudar um modelo de
produto, não sobram peças ou matérias primas obsoletas, pois as que foram
requisitadas, foram feitas sob medida para determinada quantidade de produtos finais
requisitados pelo cliente.
Velocidade: Por trabalhar com mão de obra especializada, fluxos contínuos de
materiais, e baixos níveis de estoque, o ciclo de produção se torna curto e o fluxo
muito veloz.
Confiabilidade: Com os focos principais em velocidade e qualidade, a confiabilidade
em todos os processos da produção é alta, tornando a empresa cada vez mais
competitiva no mercado em um processo de melhora continua.
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CAPÍTULO IV
4.1 O que é Kanban?
Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais clássica que é um cartão,
ou pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais
vazios demarcados.
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Um exemplo para cada um dos dois modelos referidos acima pode ser visto logo a seguir, na
figura 2. Observe o destaque de letras maiores para facilitar a leitura de alguns campos como
a quantidade por caixa e o endereço no supermercado.
4.5 O contentor
Também pode ser utilizado caixas e recipientes vazios como marcadores Kanbans,
substituindo assim os cartões, para fazer a marcação de quando produzir mais ou transportar
os que já foram produzidos, isso em empresas menores, ou anexar cartões aos recipientes para
facilitar a identificação em empresas maiores.
Cada lote é armazenado num recipiente padronizado, com um número definido de
peças e um cartão correspondente a cada contentor.
Ele é geralmente uma placa com formato retangular, pintada com três faixas nas
cores: vermelha (estoque baixo, necessitando de reposição urgente), amarelo (estoque com
nível médio, necessitando de atenção quanto à produção para disponibilidade) e verde
(estoque abastecido, provocando descontinuidade na produção).
Quadro vazio: quando o quadro Kanban estiver vazio, ou seja, sem cartões, significa
que o estoque necessário está completo e que não se deve produzir nada. Qualquer
produção além da determinada no quadro será considerada superprodução que, além
de ser desnecessária, trará custos de estoque e prejuízo para a empresa, pois ocupará
contentores, espaço físico e matéria-prima;
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Trazer o contentor vazio para levar o cheio: manter sempre os contentores em seus
devidos lugares, levando somente aquele que estiver cheio e trazendo os vazios;
Não pegar mais peças além do necessário:o operador deve pegar somente os
contentores de que precisar, pois, do contrário, o que ele levar a mais poderá fazer
falta em uma outra área de produção, além de ir contra a filosofia Just in time;
Perda ou extravio do cartão:A perda de um cartão Kanban pode provocar a parada das
linhas de produção. Quando um cartão é perdido e não é reposto e colocado no quadro,
implica a existência de material no estoque, quando na verdade não existe;
CAPÍTULO V
5.1 Princípios da fabricação de qualidade
O Sistema Toyota foi criado por membros da família Toyoda e foi baseado nas
técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor . Segundo Maximiano (2005) os dois princípios
mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de desperdícios e fabricação com
qualidade.
encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Hoje com toda essa tecnologia
existente as próprias máquinas param o sistema de produção quando detecta algo errado no
processo, esse trabalho foi chamado de autonomação (dar vida as máquinas) também foi
usado no sistema Toyota, dessa forma evita que sejam produzidos produtos defeituosos. Após
descobrirem os erros e parar a produção, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente
cada erro e perguntar sucessivamente o “por quê”, até chegar a causa fundamental, esse
método foi chamado de “5 whys”, os “cinco por quês”, dessa forma os problemas diminuíram
bastante. Segundo Maximiano (2005) apesar de ser freqüentemente mencionado como
invenção japonesa, o poder de parar a linha de montagem já era praticado na linha de
montagem da Ford em São Paulo, nos anos 20. Possivelmente, foi inventado por Henry Ford e
copiado pelos japoneses, mas esta origem perdeu-se.
CAPÍTULO VI
6.1 Princípios da eliminação de desperdícios
Para tal, os princípios da eliminação dos desperdícios são suportados por dois
pilares, que quando aplicado de forma assertivo, garante um aumento expressivo na
produtividade, e conseqüentemente lucratividade, da empresa.
Nesse pilar são focadas as melhorias na forma de pensar e agir da equipe, onde a
primeira coisa a ser feita é a eliminação de chefes - que tem o papel de mandar executar,
colocando no lugar coordenadores com objetivos de organizar melhor a equipe para executar
suas funções.
Nesse pilar o principal foco é deixar a produção mais flexível, mas isso depende
muito do tipo de produto ou serviço que a empresa fornece, sendo necessário adequar algumas
coisas para a realidade da empresa.
fatores, onde o principal deve ser a fabricação de pequenos lotes de produtos, apenas produtos
sob demanda devem ser fabricados, evitando encher os estoque para depois vender, jogando
toda a responsabilidade no setor de marketing e comercial.
CAPÍTULO VII
7.1 Considerações Finais
Vimos ao longo desse artigo, como o Sistema Toyota de Produção contribuiu para
a reconstrução e o avanço do Japão pós segunda guerra mundial, época que os recursos eram
muito limitados.
A Toyota vem se mostrando muito eficaz e lucrativa ao longo dos anos, batendo
recordes sobre recordes com a economia estável, e mesmo em tempos de crises acaba se
saindo melhor que todas as suas concorrentes do setor.
O STP vem sendo estudado, e é alvo de grandes teses e artigos científicos, onde a
esmagadora maioria chega a conclusão de que é possível obter lucros expressivos aplicando
as técnicas acima mencionadas.
Referências Bibliográficas: