Recensão Crítica do artigo “Avaliação de desempenho no modelo de gestão por

competências: uma experiência de utilização”

Carla Pinto Marques Teixeira - Escola Superior de Enfermagem Santa Maria. Pós-
Graduação em Gestão dos Serviços de Saúde.

Janayna Formosi de Lara e Marlene Bühler da Silva. “Avaliação de desempenho no

modelo de gestão por competências: uma experiência de utilização.” 2004.

0 – INTRODUÇÃO

A avaliação de desempenho surge para ajudar as empresas ou instituições a julgar ou a

estimar a excelência e as qualidades de uma pessoa e a sua contribuição para a
organização. Num modelo de gestão por competências, a avaliação de desempenho é
uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização
quais as competências que possui e quais as que devem ser desenvolvidas.

A avaliação de desempenho por competências também ajuda nos processos de recursos

humanos de desenvolvimento de pessoal, aprendizagem, recrutamento e selecção,
carreiras, sucessões e remunerações.

Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação de desempenho,

será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma
corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos da empresa.

A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial

individual de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da avaliação será a
identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser
aperfeiçoadas.

Este trabalho tem como objetivo uma recensão crítica do artigo “Avaliação de
desempenho no modelo de gestão por competências: uma experiência de utilização”,
onde são apresentadas as ideias e pensamentos de outros autores sobre os conceitos de
gestão de pessoas, avaliação de desempenho, competências, gestão por competências e
avaliação de desempenho por competências.

Palavras-chaves: Avaliação de desempenho. Competências. Gestão por competências.

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1 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação é um processo corriqueiro na vida das pessoas, em todas circunstâncias e

momentos nos avaliamos tudo o que acontece a nossa volta. O mesmo acontece nas
organizações onde aparece a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos:
financeiro, operacional, técnico e humano (Chiavenato, 1999).

Avaliar, segundo Rabaglio (2004), significa fazer uma análise para rever processos,
aperfeiçoar comportamentos e técnicas, verificar uma forma de fazer diferentes as
tarefas sempre em busca da eficácia dos resultados.

A avaliação de desempenho é um poderoso meio de resolver problemas de desempenho

e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida das pessoas. Através desta
ferramenta identifica-se, mensura-se e administra-se o desempenho humano.

A administração é o ponto-chave de todo o sistema de avaliação. Através da avaliação

de desempenho é estabelecido um "contrato" com os colaboradores da organização
referente aos resultados desejados, acompanhando os desafios propostos, corrigindo os
rumos quando necessário e avaliar os resultados conseguidos (Pontes, 2002).

A avaliação de desempenho, na visão de Chiavenato (1999), surge para ajudar as

empresas a julgar ou estimar a excelência e as qualidades de uma pessoa e a sua
contribuição para o negócio da organização.

Este tipo de avaliação ajuda a promover o atingimento de metas e objetivos e o

desenvolvimento de recursos humanos. A avaliação de desempenho " é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento" (Chiavenato, 1999).

A necessidade de avaliar o desempenho surge porque as pessoas não são iguais entre si
e também não apresentam forma igual ou homogénea de lidarem com as suas tarefas,
ou, ainda, de atingirem as metas estipuladas.

De acordo com Rabaglio (2004), o processo de avaliação bem administrado beneficia os

funcionários e a organização e pode ser usado para:

 Manter a motivação e o compromisso;

 Melhorar o desempenho;
 Estimular eficácia na comunicação;
 Ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe;
 Analisar o desenvolvimento;
 Identificar necessidades de treinamento;
 Comemorar êxitos e aprender com os insucessos;
 Entender aspirações de carreira;
 Avaliar potencial;

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  Promover mudanças;
 Desafiar e estimular o aperfeiçoamento;
 Desenvolver a visão sistémica da empresa;
 Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.

Portanto, de acordo com Pontes (2002), a avaliação de desempenho visa estabelecer os

resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, acompanhar o processo de trabalho e
fornecer feedback constate. A avaliação de desempenho está muito relacionada a
observação e ao acompanhamento do comportamento humano e muito mais a uma
questão de atitude do que a técnica (Rabaglio, 2004).

Através da avaliação de desempenho pode-se ter fundamentos e subsídios que auxiliem

nas progressões funcionais/salariais, transferências e demissões; pode-se comunicar aos
funcionários como vai o trabalho; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria;
e também, permite que os subordinados saibam qual o pensamento que o cliente tem a
seu respeito (Chiavenato, 1999).

O processo de avaliação de desempenho consiste na definição dos resultados esperados,

tendo como ponto de partida o planeamento estratégico da organização, o
acompanhamento do progresso, solução dos problemas e revisão dos resultados
alcançados.

1.1. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O conceito de competência está baseado em três dimensões: conhecimento, habilidade e

atitude, ou seja, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.

O conhecimento é o saber, é o que se aprende nas universidades, nos livros. Já

habilidade é o saber fazer, é a utilização dos conhecimentos no dia-a-dia. Por fim, a
atitude diz respeito ao querer fazer, é o que leva uma pessoa a exercitar uma
determinada habilidade.

As competências podem ser classificadas, em competências organizacionais e

individuais. As competências organizacionais decorrem da génese e do processo de
desenvolvimento da organização, concretizando-se em seu património de
conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto
em que se insere. Já as competências individuais podem ser definidas como: “saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor económico à organização e valor social ao
indivíduo”.

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A gestão por competências, para Shinyashiki (2007), é um dos processos mais
utilizados pelas empresas nos últimos anos. A gestão por competências é a gestão de
pessoas vista de uma óptica mais ampliada, sistémica e integrada. Ela é a vitória do
recurso humano estratégico.

Alvarães (2007) comenta que através deste modelo de gestão pode-se orientar as ações
das pessoas no intuito de conseguir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge
as suas metas e os seus objetivos. É muito mais do que uma forma de administrar, é uma
filosofia de talentos nas empresas.

A gestão por competências busca direccionar esforços para desenvolver competências

fundamentais à execução dos objetivos organizacionais.

Nesta mesma linha, Ornelas (2007), afirma ser o grande desafio da gestão por
competências a busca e o preparo das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os
resultados, identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no
presente e no futuro. Através do modelo de gestão por competências, ainda para o
mesmo autor, as organizações conseguirão alcançar os seus objetivos com o
alinhamento entre missão, visão e valores, a estratégia do negócio e a estratégia do
capital humano.

A gestão por competências deve administrar e trabalhar as competências

comportamentais e as técnicas. É importante ter um equilíbrio entre estes dois tipos de
competências (Leme, 2005).

Implantar um modelo de gestão por competências é um processo que necessita o

envolvimento de toda a empresa. É um projecto que precisa de ser compartilhado por
todos os colaboradores partindo da direcção da organização (Leme, 2005).

A preocupação das empresas em implantar a gestão por competências, de acordo com

Carbone (2007), é porque através deste modelo de gestão a empresa pode conhecer
melhor, descobre quais as suas competências que precisam desenvolver para se tornar
mais competitiva e promove a compartilha das competências.

1.2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

O crescente aumento da competitividade dos negócios obriga as empresas a buscarem e

adquirirem as competências que elas negligenciaram em tempos anteriores, de menor
concorrência, para obter lucro e crescer (Rabaglio, 2004).

Para atender a essa necessidade, de acordo com Lara e Silva (2007), a gestão de
competências busca impulsionar os funcionários na competência profissional,
acrescentando capacidade e aumentando as já existentes.

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Além disso, todo este movimento trouce a gestão por competências que é a forma mais
focada e objectiva de fazer gestão de pessoas alinhada com as estratégias da
organização por meio de metodologias que foca em competências os processos de
mapeamento, recrutamento e selecção de pessoal, treinamento, remuneração e avaliação
(Rabaglio, 2004).

No modelo de gestão por competências, a avaliação de desempenho é uma ferramenta

que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização quais as
competências que possui e quais deverão buscar desenvolver.

Nesta mesma visão, Gramigna (2002) afirma que, a avaliação de desempenho na gestão
por competências é uma ferramenta não só de mensuração das competências dos
colaboradores, mas também de sinalização para intervenção de treinamento e
desenvolvimento.

A avaliação de desempenho por competências verifica se os colaboradores têm ou não

as competências para o cargo. O objectivo da avaliação é fazer uma mensuração de
forma específica e sob medida das competências com padrões pré-estabelecidos.

Segundo Gramignia (2002), defende que é possível pensar a avaliação de desempenho

por competências como um poderoso meio para identificar os potenciais dos
funcionários, melhorar o desempenho da equipa e a qualidade das relações dos
colaboradores e superiores, assim como estimular as pessoas a assumir
responsabilidades pela excelência dos resultados pessoais e empresariais. A proposta da
avaliação de desempenho por competências é identificar quais competências o avaliado
possui através da observação direccionada dos indicadores de competência. A avaliação
de desempenho por competências tem foco definido.

De acordo com Rabaglio (2004) acrescenta que além de focado, este método de
avaliação é um trabalho objetivo, consistente e pode utilizar vários modelos desde que
cada cargo tenha definido seu perfil de competências, e a ferramenta seja usada para
identificar as competências do perfil do avaliado e aquelas que precisam de
desenvolvimento e aperfeiçoamento. Identificando em quais indicadores o colaborador
não está bem, traça-se um plano de ação para que ele melhore aquele indicador e o seu
nível de desempenho naquela competência.

Por isso, as ferramentas de avaliação com foco em competências são de extrema valia
para auxiliar quais competências que devem ser priorizadas, desenvolvidas e praticadas
para o sucesso o cargo (Rabaglio 2004).

A avaliação de desempenho por competências, de acordo com Freitas (2001), também

ajuda muitos nos processos de recursos humanos de desenvolvimento de pessoal,
aprendizagem, recrutamento e selecção, carreiras, sucessões e remunerações. E mais, a
avaliação de desempenho por competências abre o leque de possibilidades por se ter
mais pessoas contribuindo com suas observações sobre o mesmo colaborador,

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permitindo que se tenha uma visão do próprio avaliado de seus colegas da mesma
função, dos clientes e fornecedores internos (Leme, 2005).

A avaliação de desempenho por competências inicia-se pelo mapeamento de

competências, mensuração dos indicadores, avaliação propriamente dita e feedback
(Lara e Silva, 2007).

No mapeamento, Lara e Silva (2007) argumentam, que é o momento de colher dados

relativos as competências necessárias para o bom desenvolvimento das atividades e
perfil do funcionário quanto a estas competências.

Nesta fase, o mapeamento, identifica as competências técnicas e comportamentais que

são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da empresa através dos indicadores
de competências (Rabaglio, 2004).

Os indicadores de desempenho são extraídos das informações a acerca dos cargos para
identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para o
sucesso (Leme, 2005).

Ainda no mapeamento, busca-se uma forma da organização trabalhar as competências

comportamentais, agrupando-as em pequenos grupos que permitam criar ferramenta de
avaliação. Cria-se um modelo admitindo que os conhecimentos e habilidades são
competências técnicas para o cargo e as atitudes são as comportamentais (Rabaglio,
2004).

A mensuração diz respeito a pontuação e pesos atribuído a cada um dos indicadores. E a

avaliação é a aplicação prática da ferramenta. Por último, para se encerrar o processo,
tem-se o feedback que é o retorno da avaliação ao colaborador. Ele esclarece, posiciona,
mostra caminhos, estabelece metas de aperfeiçoamento, reconhece e valoriza as pessoas
pelo que elas fazem ou pela forma como se comportam (Rabaglio, 2004).

0 feedback é uma das etapas que mais contribuem para que a avaliação aconteça de
forma mais efectiva e tanto a pessoa que recebe como a que transmite precisam estar
abertas e flexíveis a mudança para que os resultados sejam alcançados (Gramigna,
2002).

0 feedback está presente em todos os processos empresariais, e na avaliação de

desempenho com foco em competências, ele fecha o ciclo, fornecendo base para a
geração da mudança e para que a ferramenta cumpra o seu papel (Benetti, 2005).

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2- CONCLUSÃO

A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para
planear, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.

A Gestão por Competências dirige a sua ação prioritariamente para o gerenciamento da

lacuna (gap) de competências eventualmente existente na organização ou equipa,
procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências
existentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos
organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e

estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes
de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam
(competências necessárias).

Nesse sentido, o primeiro passo, em gestão por competências é saber quais os requisitos
da função, quais as competências que a função exige. Num segundo momento, procura-
se saber quais as competências e o quanto de cada uma delas a pessoa que desempenha
a função possui. Por fim, compara-se as competências que a função exige com as
competências que o ocupante possui, demonstrando a lacuna existente, para, a partir
disso, traçar um plano específico para cada colaborador.

Mediante o exposto, pode-se perceber que os sistemas tradicionais de gestão de recursos

humanos já não servem mais, pois e deve-se implementar sistemas de gestão para
identificá-las nos empregados e futuros empregados.

Pode-se perceber que há uma relação íntima entre competências individuais e

organizacionais, uma vez que entre organização e indivíduo há uma troca contínua de
competências. Assim, o estabelecimento de competências individuais deve estar ligado
às competências organizacionais, pois há uma influência mútua entre as mesmas.

O modelo de gestão por competências surgiu a partir da constatação de uma forte

mudança no modelo de julgamento avaliativo que as empresas faziam de sua força de
trabalho e das modificações potenciais das práticas de gestão de recursos humanos. Este
modelo estava baseado em quatro premissas básicas: novas práticas de recrutamento;
novo tipo de compromisso no que concerne a mobilidade interna; insistência inédita na
responsabilização dos assalariados; e modificação dos sistemas de classificação e de
remuneração.

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A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências
organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de
competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no
desenvolvimento profissional permanente.

Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como um

importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho
da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores e servir de estímulo
nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a
organização.

2 – BIBLIOGRFIA

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empresa. Disponível em: chttp://www.w3net.com.briartigosicompetencias. Acesso em:
18 maio 2007.

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conclusão de curso (Graduação em Administração) — UniversidadeFederal de Santa
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www.educordesenvolvimento.gov.bridocs/apresentacao_bb.pps>. Acesso em: 24 set
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GRAM1GNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São

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chttp://www.w3net.com.briartigosicompetencias>. Acesso em: 18 maio 2007.

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento

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PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11. ed. São
Paulo:LTR, 2005. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho —nova
abordagem.
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SHINYASHIKI, Roberto. Você está preparado para a gestão de pessoas a partir das
competências? Disponível em:
<http://shinyashini.com.bdroberto/web/destaque_detalhe>. Acesso em: 18 mai 2007.