ABRIL 2018 | R$ 49,90 | hbrbr.com.

br 46 MARKETING 70 FINANÇAS

Os elementos Qual o valor

de valor do B2B de um like?
Eric Almquist, Jamie Cleghorn Leslie K. John, Daniel Mochon,
e Lori Sherer Oliver Emrich e Janet Schwartz

58 GESTÃO DE PESSOAS
78 DIVERSIDADE
A contratação Diversidade e
de um líder autenticidade
empreendedor Katherine W. Phillips, Editores

Timothy Butler Tracy L. Dumas e Nancy P. Rothbard

BRASIL

AS NOVAS
DA GESTÃ
TALENTOS Ser ágil já não é uma
prerrogativa só da
tecnologia
PÁGINA 23
09604

9 772359 609005
ISSN 2359-6090
ABRIL 2018

FOCO 24 RECURSOS HUMANOS

O RH TORNA-SE ÁGIL
39 GESTÃO DE PESSOAS
EXPERIMENTO DE UMA EQUIPE ÁGIL:
AS NOVAS REGRAS Ser ágil já não é prerrogativa
só da tecnologia
O CASO DE UM BANCO
DA GESTÃO DE Peter Cappelli e Anna Tavis
Como o ING reformulou suas
operações de varejo

TALENTOS

23
34 LIDERANÇA
Dominic Barton, Dennis Carey e
Ram Charan
CRIAÇÃO CONJUNTA DA
EXPERIÊNCIA DO FUNCIONÁRIO
Uma conversa com Diane Gherson,
chefe de RH da IBM
Lisa Burrell

CAPA: SHUTTERSTOCK; JUJ WINN/GETTY IMAGES

HBR BRASIL FIQUE CONECTADO CONOSCO

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4 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

 ARTIGOS
MARKETING
Os elementos de
valor do B2B
Como medir — e
45
entregar — o que os clientes
GESTÃO DE PESSOAS
A contratação de um
líder empreendedor
O que procurar
Timothy Butler
FINANÇAS
Qual o valor de um like?
Aceitações nas redes
sociais não funcionam
como você imagina
DIVERSIDADE
Diversidade e autenticidade
As minorias hesitam em
partilhar informação sobre elas
mesmas no trabalho. E isso é
comerciais desejam Leslie K. John, Daniel um problema para todos
Eric Almquist, Jamie
Cleghorn e Lori Sherer 58 Mochon, Oliver Emrich
e Janet Schwartz
Katherine W. Phillips,
Tracy L. Dumas e
Nancy P. Rothbard
46 70 78
RADAR 14 GESTÃO ORGANIZACIONAL
Por que fazer um rodízio
dos lugares no escritório
EXPERIÊNCIA 84 ESTUDO DE CASO
É possível reduzir
o “tempo em solo”
Novas ideias e Às vezes, o planejamento da Administre seu sem aumentar a equipe?
pesquisas em distribuição das cadeiras é crescimento profissional Como uma empresa aérea
andamento realmente importante. MAIS ajustou a produtividade
Um resumo geral das últimas Ethan Bernstein e
pesquisas e ideias sobre gestão Ryan W. Buell
18 DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL
O CEO da State Street e a
DENAMAZANIK/ISTOCK

criação de empregos para

jovens marginalizados
O ponto crucial é ter um sistema
para apoiar as crianças
Joseph Hooley

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 5 

CARTA AO LEITOR
COMO A Há três anos, a HBR publicou o artigo “Por que adoramos odiar
o RH… e o que o RH pode fazer a respeito”, de Peter Cappelli.
Segundo o professor da Faculdade Wharton da University of

TECNOLOGIA ESTÁ Pennsylvania, o ambiente atual dos negócios, no qual talento

é um recurso cada vez mais escasso, representa uma enorme

TRANSFORMANDO oportunidade para mudar a visão que se tem do RH como pouco

mais que um iscal de regras e regulamentações quase sempre
enfadonhas.

O RH Apesar do exagero, essa visão amplamente disseminada

não carece de fundamento. Vários departamentos de RH
há muito tempo adotaram o modelo baseado em regras e
planejamento, modelo este que tomou forma quando os
líderes corporativos passaram a estabelecer o prazo de cinco
anos para seus planos de negócio, e a trajetória de carreira
dos funcionários era previsível. Hoje a sobrevivência das
empresas exige a capacidade de empreender mudanças
rápidas, e os departamentos de RH em sintonia com os novos
tempos estão se transformando para atender à demanda de
desenvolvimento de novas habilidades e modelos de trabalho.
Eles estão aproveitando ideias de uma fonte surpreendente — o
departamento de TI, que em muitas organizações tem adotado
processos ágeis para melhor servir os clientes.
Essa transformação é tema do Foco desta edição. No artigo
de abertura, “O RH torna-se ágil”, Cappelli e a coautora Anna
Tavis, da New York University, escrevem: “Já não havendo
justiicativa para manter os antigos sistemas de RH, e com o
‘manual’ da agilidade disponível para ser copiado, o RH está,
Adi Ignatius
inalmente, conseguindo sua tão esperada reformulação”.
Outros artigos explicam como o ING e a IBM estão tornando
mais ágil sua gestão de talentos.
A transição não é fácil (transições raramente são). Mas
os departamentos de RH outrora fora de compasso estão se
reprojetando na imagem da empresa, com resultados
notáveis — e nos forçando a rever nossa visão da área.
CHRISTOPHER CHURCHILL

ADI IGNATIUS, EDITOR-CHEFE

8 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

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EDITORA José Guimarães Monforte
Amy Bernstein José Luiz Bichuetti
PUBLISHER Murilo Portugal
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de seus autores e não necessariamente as fabiana@rfmeditores.com.br
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Volume 96, Número 04, Abril 2018 Editores

JORNALISTA RESPONSÁVEL
Roberto Müller Filho
 Apresenta

A transformação da
auditoria na era digital
Novas tecnologias aumentam pressão por resultados mais
rápidos e completos, mas também criam oportunidades
Por Silvio Takahashi, sócio de Auditoria da EY

O crescimento exponencial de produção ferramentas, softwares e práticas. Com isso,

de dados, ao longo da última década,
é fruto de um processo acelerado de inovação
tecnológica, marcado por elementos como big
data, blockchain, robótica, internet das coisas,
entre outros. Toda essa transformação cria
fgngk\]kYÕgkhYjYgkhjg[]kkgk\]Ym\algjaY&
Felizmente, essa era de transformação também
traz consigo uma constante evolução de
o que antes exigia dos auditores incontáveis
horas de concentração para checagem e
cruzamento de dados impressos em centenas
de folhas, hoje se tornou um procedimento
essencialmente digital.
A captação de informações e o
acompanhamento de inventários, por exemplo,
hoje já são feitos com o auxílio de drones
 EYBrasil EY_Brasil EYBrasil EY EYBrasil
capazes de mapear uma vasta extensão
l]jjalgjaYd$e]d`gjYf\gY]Õ[aˆf[aY\ghjg[]kkg
mesmo em áreas de difícil acesso. Por meio
de softwares especializados, esses aparelhos
realizam a contagem e a categorização de itens
diretamente para um banco de dados digital.
Nesse novo contexto, cada informação passa
por um complexo e automatizado processo
\]n]jaÕ[Y…ƒg$im]mf][Y\Yfgngafhml
a cada premissa determinada e a cada relatório
emitido anteriormente. Essa análise de big
\YlY†[YhYrfƒgYh]fYk\]a\]flaÕ[Yjjak[gk
de Compliance mas, também, de propor
Ydl]jfYlanYkhYjYj]nakƒg\]af[gfkaklˆf[aYk&
Ainda que o volume de materiais seja cada
vez maior, as novas ferramentas de auditoria
permitem um processamento rápido e produtivo
das informações e podem ser aplicadas
a clientes de quaisquer setores sem prejuízos
à qualidade dos relatórios obtidos.
Lg\gk]kk]k\Y\gkÕ[Ye$]flƒg$jYha\Ye]fl]
disponíveis nos computadores e nos aparelhos
móveis de auditores e clientes, por meio do
armazenamento em nuvem. Essa conectividade
aproxima as partes e otimiza o processo de
análise e de resolução de qualquer questão.
Lg\g]kk]_Yf`g\]]Õ[aˆf[aYfƒg†Yh]fYk
um luxo para o mundo dos negócios mas,
também, uma grande segurança para empresas
e organizações, uma vez que, com a evolução
da produção de dados e das tecnologias, cresce
ghg\]j\]Õk[YdarY…ƒg\]j_ƒgkj]_mdY\gj]k
]$lYeZ†e$Y^j]imˆf[aY\Ykh]fYda\Y\]k
aplicadas a pessoas físicas e jurídicas.
Saiba mais: ey.com.br/digital
“
Novas ferramentas
permitem um
processamento rápido
e produtivo e podem
ser aplicadas a clientes
de quaisquer setores
sem prejuízos à qualidade
dos relatórios.
”
= † f]kk] hgflg im] ]fljY ]e ]na\ˆf[aY
o novo papel do auditor. Se agora a coleta,
o cruzamento e a disponibilização de dados
tendem a ser automatizados, o auditor passou
a ganhar cada vez mais importância na etapa
estratégica desse processo, como a correta
análise das exceções encontradas.
O auditor da era digital precisa estar
hj]hYjY\ghYjYÕdljYjmeeYkkang
volume de dados e retirar, de cada fonte,
as informações mais importantes para
uma correta tomada de decisão de acordo
[gek]mbmd_Ye]flghjgÕkkagfYd&
A auditoria está em um amplo processo
de transformação. Essa mudança interessa
a diversos stakeholders, já que traz mais
ljYfkhYjˆf[aYYgkj]hgjl]kÕfYf[]ajgk$
mais credibilidade para as empresas
]$hgjÕe$eYak[gfÕYf…YYge]j[Y\g
e à economia como um todo.
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL:
A NOVA ERA DO RH NAS
EMPRESAS.
Descubra as novas técnicas de gestão e análise de dados que
estão deixando as relações de trabalho cada vez mais humanas.

Entre os convidados, estão:

Eduardo Gil Maurício

Giannetti Giardelli Benvenutti
Economista Professor, Escritor,
estudioso da empreendedor
Cultura Digital e mentor de
empresas

06.JUN.18 | 09H ÀS 19H

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Radar
ABRIL 2018
POR QUE VOCÊ DEVE FAZER
UM RODÍZIO DAS MESAS NO
ESCRITÓRIO 14
Nova pesquisa mostra que
em certas circunstâncias uma
reorganização periódica no
escritório não só aumenta a
colaboração como também
estimula o pessoal e alavanca
o resultado final do balancete.
Mais Como a recessão de 2008.
COMO EU FIZ 18
O CEO da State Street e a
criação de empregos para
jovens marginalizados

O retorno sobre o
investimento da
reconfiguração
do escritório.
pág. 14

ILUSTRAÇÃO DE KUO CHENG LIAO

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 13 
RADAR POR QUE VOCÊ DEVE FAZER UM RODÍZIO DAS MESAS NO ESCRITÓRIO
POR QUE É REALMENTE IMPORTANTE PLANEJAR A DISTRIBUIÇÃO DOS LUGARES
POR QUE VOCÊ DEVE
FAZER UM RODÍZIO DAS
MESAS NO ESCRITÓRIO
Q
uando os locais de trabalho corporati-
vo são reorganizados, os funcionários
encaram o processo como uma gran-
de chateação. As gavetas são esvazia-
das, caixas empacotadas, a rotina
diária de trabalho interrompida —
para quê, exatamente? As empresas de
design há muito tempo destacam os benefí-
cios dessas mudanças, argumentando que,
quando as pessoas circulam mais livremen-
te e contatam aleatoriamente diferentes
grupos de colegas, elas tornam-se mais co-
laborativas e criativas. Alguns gestores tam-
bém pensam assim. Ao planejar uma nova
sede para a Pixar, Steve Jobs celebrizou-se
ao colocar o grande toalete central no átrio
do prédio, exigindo que os funcionários
percorressem certa distância para utili-
zá-lo —, criando assim “colisões não plane-
jadas” com a intenção de incentivar a ino-
vação. Dezenas de pesquisas apoiaram essa
decisão. Mas, até hoje, é difícil provar o re-
torno inanceiro sobre o investimento (ROI)
na reconiguração do escritório.
Sunkee Lee, professor da Carnegie
Mellon Uninversity, encontrou, por acaso,
um “experimento natural”, numa grande
empresa sul-coreana de comércio eletrônico
que estava se transferindo para uma nova se-
de. (A empresa exigiu sigilo sobre sua identi-
dade.) No prédio antigo, seis equipes de “es-
trategistas de vendas” encarregadas de pros-
pectar e comercializar ofertas-relâmpago
em várias categorias de produtos (eletrôni-
cos, infantis, moda, etc.) se sentavam numa
área, enquanto seis outras equipes de estra-
tegistas sentavam-se em outra área. Os dois
grupos estavam separados por uma entrada
14 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
comum. Embora a empresa quisesse que to-
das as equipes se mantivessem reunidas um
mesmo local, restrições de espaço exigiram
que nove equipes fossem distribuídas nu-
ma área aberta e três em outra área com uma
entrada comum no meio. Os dois espaços
eram idênticos em termos de decoração, ilu-
minação, equipamentos, distância entre as
equipes e estações de trabalho e proximida-
de com a gestão. E eram muito semelhantes
à sede anterior. Os funcionários não podiam
escolher onde se sentar.
Analisando 38.435 acordos realizados
por 60 estrategistas de vendas em 200 dias
— 120 dias antes e 80 dias depois da mudan-
ça —, Lee descobriu que os estrategistas de
vendas no espaço com mais equipes realiza-
ram, em média, 25% mais acordos com no-
vos fornecedores do que todos os estrategis-
tas que fecharam acordos antes da mudança.
Os acordos não resultaram de colaboração.
Eles marcaram uma mudança na qualidade
do trabalho das pessoas. Lee caracteriza essa
mudança como uma substituição de “explo-
ração” para obter vantagem — simplesmente
repetindo ofertas que funcionaram no passa-
do — para “exploração”, no sentido de apre-
sentar novas ideias. Mas talvez o mais impor-
tante é que a receita dos acordos diários de
cada estrategista de vendas sentado perto de,
até então, colegas não familiares foi, em mé-
dia, 40% mais alta (US$ 16.510 por dia) do que
a média dos estrategistas antes da mudança.
O aprimoramento da criatividade — a
mudança para ideias exploratórias — foi
estatisticamente signiicativo somente pa-
ra as pessoas cuja experiência em prospec-
tar acordos na organização estava acima
da média e que não tinha nenhum vínculo
social anterior com pelo menos alguns dos
colegas em seu novo local de trabalho. Lee
explica da seguinte forma: “uma vez que
você aprendeu o suiciente na área em que
se especializou, o contato com novas pes-
soas o tornará mais criativo. Em particular,
a proximidade física promove a coniança e
a troca de novos e valiosos conhecimentos
entre colegas que se conheceram há pouco
tempo. Esse tipo de prática permite que vo-
cê recombine o novo conhecimento com o
que já possui, para inovar”.
Exemplos de novos produtos prospecta-
dos incluem uma panela para cozinhar ar-
roz que pode ser conectada ao carro (uma
combinação das categorias vida cotidiana e
lazer), protetor de orelha com a função blue-
tooth embutida (moda e eletrônica) e um tro-
ninho para bebês que toca música (infantil e
eletrônica). Segundo Lee, os estrategistas de
vendas não trabalharam diretamente com
os novos colegas que acabaram de conhecer,
mas foram inspirados, por diálogos ouvidos
casualmente e conversas informais, a mudar
de criatividade “incremental” para “radical”
e, como resultado, as vendas aumentaram.
Curiosamente, a redistribuição dos fun-
cionários do espaço físico parece ter estimu-
lado mais o desempenho que outras mudan-
ças que a empresa empreendeu (também
estudadas por Lee) a partir de incentivos
individuais sobre os salários ixos. Além dis-
so, o efeito gerado pela realocação foi rápido
— o aumento de acordos entre as categorias
ocorreu em um mês — e cresceu por todo o
período de 80 dias depois da mudança.
O estudo de Lee é um dos primeiros a
utilizar uma estrutura anterior e posterior
para examinar como a realocação das mesas
afeta a inovação individual e o desempenho
das vendas. O estudo faz parte de uma lon-
ga linha de investigação que sugere que o
lugar onde os colegas se sentam pode afetar
profundamente sua forma de trabalhar em
conjunto. Na década de 1970, por exemplo,
Thomas Allen, professor do MIT, estudou a
comunicação entre engenheiros na divisão
de P&D de uma empresa multinacional. Sua
descoberta, conhecida como a curva Allen,
descreve a redução drástica de diálogos en-
tre pessoas que se sentam muito distantes.
Embora boa parte da pesquisa anterior
NA PRÁTICA KATIE BURKE
O RODÍZIO DE LUGARES TORNA A
EMPRESA UM GRUPO MENOS EXCLUSIVO”
Katie Burke é CHRO da HubSpot, uma empresa de software de marketing
com quase 2.000 funcionários. Recentemente ela conversou com a HBR
sobre a abordagem de sua empresa ao promover um rodízio na designação
das mesas. A seguir são apresentados trechos editados da entrevista.
Como o espaço do escritório da
Hubspot reflete a cultura da
organização? Desde o início queríamos
ser colaborativos e anti-hierárquicos
e evitar a “síndrome do escritório do
canto” onde os executivos ficam isolados
dos funcionários e certas equipes não
se envolvem com as demais. Por isso
sempre tivemos escritórios abertos.
Nós também redistribuímos os lugares
aproximadamente a cada três meses,
embora isso possa variar de acordo com
a equipe e a localização do escritório.
Por que mudar as pessoas de lugar
com tanta frequência? Nossos
fundadores perceberam que em todos os
escritórios existem lugares bons e ruins,
por isso eles criaram uma loteria em que
todos participam, incluindo eles mesmos.
Se você tirar o número um, terá a primeira
escolha, mas depois de alguns meses
qualquer outra pessoa tirará o número
um e poderá escolher o melhor lugar.
A questão é eliminar as percepções de
desigualdade de poder. As reorganizações
também enfatizam que a mudança deve
ser constante, por isso você precisa ser
adaptável. E nós queremos que as pessoas
saiam dos padrões sociais em que estão
entrincheiradas para poder colaborar e
aprender. Se eu trabalho em marketing
ou na equipe de blog, de repente posso
estar sentado perto de uma representante
de vendas e ao ouvir suas respostas ao
telefone posso aprender mais sobre como
explicar nossos produtos.
Vocês deslocam equipes inteiras ou
misturam as funções? Nós mantemos
as equipes juntas, mas trocamos grupos
adjacentes e misturamos as pessoas
dentro de cada equipe. Nós também
tentamos colocar estagiários e novos
contratados perto de pessoas que já
estão conosco há um bom tempo para
FOTOGRAFIA DE CODY O’LOUGHLIN
que elas possam aprender mais sobre
nossa forma de trabalhar.
Quanto tempo sua equipe gasta em
reconfigurações? É uma colaboração
que leva tempo entre a experiência
de nossos funcionários, equipes
administrativas e de infraestrutura.
Mas acreditamos que os benefícios
compensam muito mais que os custos.
Considerando a importância
que vocês atribuem aos lugares,
os funcionários têm permissão
para trabalhar em casa? Todos
têm um laptop e nós promovemos a
flexibilidade e o trabalho remoto. Temos
algumas pessoas que nunca entraram
em nenhum de nossos escritórios.
Mas algumas equipes encorajam as
pessoas a vir para o escritório três a
quatro dias por semana. Tentamos
ser transparentes sobre o que é
esperado de cada grupo. Nós também
temos espaços reservados em nossos
escritórios onde as pessoas podem
receber telefonemas ou desenvolver um
trabalho individual.
As pessoas não se cansam de
empacotar suas coisas a cada três
meses? Algumas pessoas questionam
a praticidade dessas mudanças na
escala em que estamos agora. Para
algumas, é irritante ou uma chatice
se separar de um amigo ou de alguém
com quem estão trabalhando num
projeto. Mas faz parte de nossa cultura
desde o início. Torna a empresa menos
exclusivista. Uma de nossas mensagens
mais fortes para os funcionários
é: o dia em que pensarmos que já
sabemos tudo, será o o dia em
que nos perderemos como empresa.
Mudar fisicamente de lugar é um
bom lembrete visual disso.
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 15 
RADAR POR QUE VOCÊ DEVE FAZER UM RODÍZIO DAS MESAS NO ESCRITÓRIO

CONTINUAÇÃO DA PÁGINA 14

tratasse de empresas, o fenômeno vale também pa-

ra outras áreas. Um estudo de 2015 documentou que
membros do Senado dos EUA que se sentam muito
próximos mostram uma tendência maior de apoiar os
projetos de lei um do outro, independentemente de
sua iliação partidária.
Lee suspeita que se ele tivesse continuado a cole-
tar dados na empresa sul-coreana, ele teria visto um

GÊNERO
efeito de maturação. “Quando você se senta perto
de uma pessoa desconhecida, só pode absorver dela
certa quantidade de conhecimento”, ele explica. “Es-

SOMENTE OS HOMENS
se tipo de coisa pode desaparecer com o tempo.” Ele
também observa que suas descobertas não devem ser
interpretadas de forma demasiadamente ampla. O

RECEBEM CRÉDITOS POR FALAR

estudo envolveu um conjunto relativamente pequeno
de funcionários de uma startup de tecnologia num
país de cultura coletivista.
No entanto, Lee acredita no potencial dessas in-
tervenções para obter resultados em outras empre-
sas e em outros países. “Tudo depende das metas de
Um dos comportamentos que deinem um líder é
sua organização”, observa. “Se você quiser manter a sua tendência para falar livremente quando trabalha
produtividade, esse certamente será um motivo para
manter seus espaços de trabalho como estão. A pes-
em equipe. Em dois estudos, os pesquisadores
quisa mostra que mudanças, principalmente para descobriram que as pessoas com essa característica,
áreas abertas, podem reduzir a motivação, satisfa-
ção e até prejudicar a saúde dos funcionários. Mas, se
com muita frequência conquistam o respeito dos
sua organização está focada no compartilhamento do colegas, melhoram seu status e se destacam como
conhecimento e inovação, reconigurações periódi-
cas podem valer a pena” — desde que pessoas antes
líderes do grupo — mas o fenômeno vale somente
desconectadas sejam aproximadas e as mais novas no para certas pessoas e modos de expressão. Os estudos
emprego recebam mais treinamento e apoio.
Embora muitas empresas tenham abandonado os
envolveram cadetes da academia militar de West Point
escritórios de portas fechadas e até cubículos abertos que desenvolviam projetos em grupo e voluntários
em favor de locais de trabalho comuns, com escriva-
ninhas uma ao lado da outra, num esforço para enco-
que ouviam gravações de pessoas contribuindo com
rajar interações não planejadas (e economizar dinhei- ideias ou críticas para um grupo de trabalho. “Nos dois
ro), poucas vão tão longe a ponto de rotineiramente
reorganizar radicalmente os lugares designados. Por
estudos, observamos o mesmo padrão de resultados”,
exemplo, a Valve, empresa de videogames, fez isso, relatam os autores. “Homens que expunham suas
colocando suas estações de trabalho sobre rodas para
os funcionários poderem se deslocar para onde seus
ideias eram considerados de status superior e tinham
interesses e projetos exigissem. E a HubSpot, empre- maior probabilidade de se tornarem líderes. As
sa de software de marketing digital, redistribui aleato-
riamente as mesas a cada poucos meses.
mulheres não recebiam nenhum benefício de status
Se essas reconigurações de mesas permitem ou de potencial liderança por falar.” Nem homens nem
aumentar a receita da mesma forma como aconteceu
com a empresa de comércio eletrônico da Coreia do
mulheres perderam status ou potencial liderança por
Sul, é uma questão para pesquisas futuras. Mas elas expor problemas, mas não tiveram nenhuma vantagem
são cada vez mais comuns. “A idéia é encorajar as
pessoas de mundos diferentes a se misturar e com-
por esse tipo de observação. Os pesquisadores relatam
binar ideias para que você possa extrair o melhor de que suas descobertas destacam um impedimento para
ambos”, comenta Lee. “Isso estimula o desenvolvi-
mento individual e coletivo.”
avaliações objetivas, independentemente de gênero,
HBR Reprint F1804A–P das contribuições dos membros das equipes. ■
SOBRE A PESQUISA “Can Reconfiguring Spatial SOBRE A PESQUISA “The Social Consequences of Voice: An Examination of Voice Type
Proximity Between Organizational Members Promote and Gender on Status and Subsequent Leader Emergence,” por Elizabeth J. McClean et
Individual-Level Exploration?” por Sunkee Lee al. (Academy of Management Journal, 2017).

16 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

 ECONOMIA
COMO A RECESSÃO DE 2008 MUDOU
AS OPERAÇÕES FINANCEIRAS
Nessa década, desde o início da recessão,
os balanços patrimoniais dos bancos de
A RECEITA DOS BANCOS DE INVESTIMENTO O NEGÓCIO DE BANCOS DE
investimentos caíram pela metade e o DIMINUIU EM UM QUARTO, PRINCIPALMENTE INVESTIMENTO SE DESLOCOU
capital investido dobrou: sinais de um setor
menor, mais avesso ao risco, provocado pela DEVIDO À QUEDA DAS OPERAÇÕES DE CRÉDITO PARA EMPRESAS AMERICANAS
regulamentação projetada para evitar outra RECEITA (EM BILHÕES DE US$) TRILHÕES DE US$
crise. Os bancos mais bem posicionados
2007 HOJE
atualmente são aqueles que investiram em US$ 180
tecnologia durante a retração econômica para
US$ 65 US$ 70 RECEITA
GLOBAL
competir com startups ágeis “fintech” (finanças US$ 60
e tecnologia) que podem criar rapidamente
produtos e serviços de que os clientes precisam. US$ 40
Os bancos sofreram com orçamentos apertados US$ 115
BANCOS DE RECEITA
de tecnologia, rígidas estruturas organizacionais INVESTIMENTO GLOBAL
ou visões internas competitivas sobre a futura CRÉDITO
estagnação do risco — ou pior. ■

ENQUANTO O CAPITAL
INVESTIDO DUPLICAVA... US$ 120
RECEITA
US$ 115
RAZÃO DO CAPITAL EM RELAÇÃO AOS BENS MACRO (TAXA DOS EUA RECEITA
PONDERADOS PELO RISCO DE JUROS, DOS EUA
INVESTIMENTOS AÇÕES
EM COMÉRCIO
EXTERIOR)

6 13,5 US$ 70
US$ 60
US$ 85 US$ 80 2007 HOJE

2007

HOJE
CORTES DE EMPREGOS, PRINCIPALMENTE O GAP NOS LUCROS ENTRE
....OS BALANÇOS PATRIMONIAIS EM VENDA E COMERCIALIZAÇÃO, OS BANCOS DO TOPO E DA
CAÍRAM PELA METADE REDUZIRAM AS DESPESAS BASE AUMENTOU
TRILHÕES DE US$ DESPESAS (EM BILHÕES DE US$) LUCROS SOBRE AÇÕES (%)

US$ 20 US$ 120 25

QUARTIL SUPERIOR
US$ 100 DOS BANCOS
20
US$ 15 EXPOSIÇÃO DE
ALAVANCAGEM LINHA DE FRENTE
US$ 80
APOIO 15
US$ 10 US$ 60
10
US$ 40 QUARTIL INFERIOR
US$ 5 BENS PONDERADOS
PELO RISCO
US$ 20 5

0 0 0
2007 HOJE 2007 HOJE 2007 HOJE

FONTE ANÁLISE DE OLIVER WYMAN DOS RELATÓRIOS ANUAIS E DADOS COM DIREITOS DE PROPRIEDADE

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 17 

COMO EU FIZ

O CEO DA
STATE STR T
E A CRIAÇÃO
DE EMPR GOS
PARA JOVENS
MARGINALIZADOS
O ponto crucial é ter um sistema
para apoiar as crianças quando
saem da escola e se encaminham
para o mercado de trabalho.
Joseph Hooley
FOTOGRAFIA DE SCOTT NOBLES
18 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
 m 2014, recebi um telefonema do escri-
E
tório do governador de Massachusetts.
Eles me pediam que participasse de uma
parceria público-privada (PPP). O objetivo
era melhorar a qualidade das faculdades
públicas locais. Desenvolvimento de mão
de obra é um problema que me preocupa,
e todo CEO recebe ligações como essa de
tempos em tempos. Tento ajudar sempre
que posso, por isso disse sim.
Fui a algumas reuniões e logo iquei frustrado. Não
era minha primeira experiência em PPPs, e embora al-
gumas tivessem sido bem-sucedidas, muitas não de-
ram certo. Ao participar de uma reunião, comecei a
imaginar com que meios a State Street solucionaria
alguns dos problemas relacionados ao desenvolvimen-
to de mão de obra.
Nossa empresa tem uma grande instituição de ca-
ridade, então já gastávamos milhões de dólares anual-
mente nas áreas de educação e na formação de proissio-
nais. A State Street é uma das maiores empregadoras de
Boston. Todo ano contratamos milhares de funcionários
recém-formados. Isso é importante. O grande prêmio da
pessoa que conclui sua formação acadêmica é uma ofer-
ta de emprego e uma carreira, e podemos oferecer isso
de uma maneira que nenhuma organização sem ins lu-
crativos é capaz. Além do mais, nossa empresa está
repleta de membros da geração Y que querem ser volun-
tários, e o programa de mentoria é parte essencial pa-
ra ajudar jovens a passar por todas as etapas, do ensino
médio à universidade e ao mercado de trabalho. Quando
precisamos encontrar alguém na State Street para orien-
tar um estudante, não precisamos perguntar duas vezes.
Comecei a falar sobre essa ideia dentro da empresa,
e os funcionários icaram entusiasmados. Queríamos
ir além de soluções especíicas e colocar em prática um
programa compreensível, sistemático e ampliável —
direcionado para a produção de resultados mensurá-
veis e sustentáveis.
Foi assim que desenvolvemos e em 2015 lançamos
o Boston WINs (Workforce Investment Network). Nos-
so compromisso é investir US$ 20 milhões e contratar
mil graduados de escolas públicas urbanas nos próxi-
mos quatro anos. Os resultados têm sido promissores:
contratamos mais de 200 recém-formados, que vêm se
adaptando muito bem à nossa cultura.
EDUCAÇÃO URBANA É CRUCIAL
Penso muito sobre oportunidade econômica porque
venho de uma família de classe média. Cresci nos su-
búrbios de Boston com meus quatro irmãos. Quando
estava na faculdade, trabalhava meio período e ban-
quei minha educação com empréstimos para estudan-
tes e com meu próprio salário. Aos 30 e poucos anos,
ainda pagava meus empréstimos estudantis.
Meu pai trabalhou por 32 anos na State Street, e nes-
sa época a empresa era muito diferente. Na década de
1970, a State Street começou a deixar de ser um banco
tradicional para se tornar uma empresa de serviços i-
nanceiros impulsionada pela tecnologia.
Essa mudança me atraiu. Depois da universidade,
fui trabalhar na AT&T, onde recebi amplos treinamen-
tos no que hoje chamamos de Tecnologia da Informa-
ção. Em uma dessas aulas, conheci minha mulher.
Depois do acordo que dividiu o antigo sistema Bell,
acabei indo trabalhar na American Bell, que vendia
equipamentos de comunicação para grandes organi-
zações e competia com empresas como a IBM. Manti-
ve a propensão para a tecnologia e passei a me concen-
trar em maneiras de usar a tecnologia para possibilitar
serviços e capacitar pessoas.
Meu pai se aposentou da State Street em dezembro
de 1985 e entrei na empresa um mês depois. Passei dez
anos dirigindo a joint venture da State Street, inicial-
mente em Kansas City. Voltei para Boston em 2000 no
intuito de liderar nossos serviços de investimentos glo-
bais e depois fui promovido a vice-diretor e em segui-
da a presidente. Em 2010 tornei-me CEO da empresa.
Durante esse percurso, me envolvi com atividades
ilantrópicas locais, especialmente como um ativo pa-
trocinador e membro da diretoria do Boys & Girls Clubs
of Boston. Tive a oportunidade de visitar alguns clubes
e ver seu bom trabalho. Eles ofereciam atividades pa-
ra depois do horário de aula, ensinavam capacitação,
organizavam equipes esportivas e ajudavam crianças
com as tarefas escolares. Notei o quanto organizações
competentes podem fazer. Participei também de algu-
mas iniciativas em escolas urbanas nas quais a State
Street se envolveu.
Por meio desse trabalho, me convenci de que se pu-
desse ajudar a resolver apenas um problema no mundo,
seria a educação urbana. Os problemas sociais costu-
mam estar interligados, e a instrução perpassa muitos
deles. Melhorar isso gera crescimento econômico, re-
duz a criminalidade e diminui o desemprego, o conlito
social e os problemas habitacionais. Visitei muitas es-
colas ao longo dos anos, algumas excelentes, mas as so-
luções para os problemas de oferta de boa educação ur-
bana tendem a ser inconsistentes e difíceis de replicar.
TRABALHAR COMO EM UMA CORRIDA DE REVEZAMENTO
Quanto mais eu pensava sobre o problema, mais perce-
bia que para ser eiciente nossa abordagem precisava ir
além do que acontece nas salas de aulas urbanas. Fazer
com que os estudantes passem pela escola, cheguem
até a universidade e então consigam um bom trabalho
requer o gerenciamento de uma série de passagens e
transições, como atletas em uma corrida de revezamen-
to com bastão. Por exemplo, algumas organizações sem
ins lucrativos fazem um grande trabalho de coaching
de estudantes do ensino médio para melhorar suas ca-
pacidades de estudo ou para que consigam bons resul-
tados em exames de admissão na universidade. Po-
rém é raro que essas organizações auxiliem os alunos
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 19 
RADAR COMO EU FIZ
na escolha da universidade e no processo de inscrição,
que é o passo seguinte. Outras organizações fazem isso,
mas muitas crianças não conseguem se organizar para
as duas etapas. Então, quando os alunos chegam à uni-
versidade, eles precisam de mentoria e coaching para
ajudá-los a continuar matriculados e a ser bem-sucedi-
dos, o que demanda um tipo diferente de apoio. A ajuda
é também necessária para que possam se preparar para
um emprego e obtê-lo. É similar ao que ocorre nos hos-
pitais: o paciente pode ser tratado por vários especialis-
tas, que precisam se comunicar bem entre si para que
consigam sucesso pleno.
Nós gostaríamos de criar um programa que com-
binasse todas as formas de expertise necessárias para
apoiar os jovens ao longo do ensino médio e da universi-
dade até o mercado de trabalho. O ponto principal seria
um sistema coordenado para acompanhar os estudan-
tes entre essas especialidades, em vez de acreditar que
os alunos vão encontrar o que precisam, quando preci-
sam, em uma colcha de retalhos de empresas e soluções.
Em síntese, queríamos juntar algumas dessas orga-
nizações não lucrativas com um histórico comprovado
de sucesso na aquisição e manutenção de estudantes tri-
lhando o caminho desde a escola até o mercado de traba-
lho, inanciá-las para que pudessem crescer, coordenar
seus esforços para que deixassem de trabalhar isolada-
mente e então nos comprometer a contratar um grande
número desses estudantes depois da graduação.
AS CINCO PARCEIRAS
Com essa visão, a questão passou a ser: como conse-
guiríamos isso? Graças à instituição de caridade da
State Street, já mantínhamos um relacionamento com
organizações que abordavam partes especíicas des-
se problema mais amplo. Mas decidimos ampliar um
pouco o espectro. Pedimos que propostas nos fossem
enviadas e então realizamos uma competição, no esti-
lo do programa de TV Shark Tank: Negociando com Tu-
barões, entre empresas sem ins lucrativos, com o obje-
tivo de selecionar cinco grupos que receberiam subsí-
dios pelos quatro anos seguintes. As organizações sem
ins lucrativos necessitam de contratos de subsídios
multianuais, então não foi difícil conseguir que algu-
mas delas participassem da competição.
As empresas só perceberam como seria difícil de-
pois que passaram a se envolver em nosso processo de
triagem. Para fazer parte da Boston WINs, precisariam
começar a colaborar com outras organizações, o que
não é necessariamente seu ponto forte. Muitas empre-
sas sem ins lucrativos eicientes e dinâmicas têm lí-
deres carismáticos; pedíamos a eles que deixassem de
lado o ego e se concentrassem em formas de colaborar,
o que nem sempre acontecia naturalmente. Meu feed-
back inicial para todos foi ressaltar que os grupos pre-
cisariam pensar de maneira mais ampla. Acredito que
isso é parte do papel do líder — forçar as pessoas a ele-
var seus níveis de ambição.
20 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
STATE STREET FATOS E NÚMEROS
FUNDADA EM 1792
SEDE BOSTON, MASSACHUSETTS
NÚMERO DE EMPREGADOS 29.970
LUCRO (EM US$ BILHÕES)
LUCRO LÍQUIDO
RS$ 10,4
RS$ 9,6 RS$ 2,0
RS$ 1,9
2011 2012 2013 2014 2015
FONTE STATE STREET
Acabamos escolhendo quatro organizações que ha-
víamos financiado anteriormente e uma com a qual
passamos a trabalhar pela primeira vez. A Year Up, se-
diada em Boston, oferece cursos intensivos de capaci-
tação para jovens de baixa renda. A uAspire ajuda estu-
dantes a obter inanciamentos universitários. Já a The
Boston Private Industry Council (PIC) auxilia alunos a
conseguir experiência proissional e a trilhar o caminho
da escola até o mercado de trabalho. A College Advising
Corps (CAC) assiste estudantes em busca de uma uni-
versidade e no processo de inscrição. E a Botton Line
ajuda tanto alunos de baixa renda quanto os que são ar-
rimo de família a entrar na faculdade e concluir o curso.
Ainda que as cinco organizações permaneçam sepa-
radas, nossa expectativa é que trabalhem juntas — co-
mo se fossem fornecedores de empresa que trabalham
de forma coordenada para que as partes se encaixem
perfeitamente, a entrega seja sincronizada e a qualida-
de continue alta. A isso chamamos ação coordenada:
nossa intenção é prestar esses serviços de forma com-
plementar, sólida e devidamente contínua. Acompa-
nhamos de perto o que cada aluno está recebendo; to-
das as cinco parceiras colocam seus dados em um siste-
ma compartilhado que é atualizado a cada quinze dias.
Contamos atualmente com a participação de 20 esco-
las de ensino médio, em cada uma realizamos uma reu-
nião mensal na qual representantes das cinco empresas
discutem o progresso individual dos alunos. Todos têm
uma lista de 12 marcos a atingir em datas predetermina-
das — entregar artigos de faculdade, preencher formu-
lários para auxílio inanceiro, participar do programa
Job Shadow (no qual o estudante passa um período jun-
to a um proissional para aprender como o trabalho é
“FOI FUNDAMENTAL
TER AQUELE APOIO”
Quando Alana Hans-Bodden frequentava uma escola pública na região de
Dorchester, vizinha de Boston, ela achava que era inteligente o suficiente
para tornar-se a primeira pessoa da sua família a entrar na faculdade.
Mas os passos que envolviam o processo — escolher a faculdade certa e se
inscrever para obter auxílio financeiro — eram mais do que ela conseguia
lidar. Hans-Booden, agora com 24 anos e associada sênior da equipe de
verificação independente da State Street, obteve ajuda da Bottom Line,
empresa sem fins lucrativos que faz parte do programa Boston WINs.
Ela explica como isso contribuiu para que ela não desistisse. Leia a
seguir trechos da entrevista:

Quando você começou a trabalhar mãe era contadora, e pouco antes de

com a Bottom Line? Comecei no
ensino médio. Eles me ajudaram
com as inscrições para a faculdade,
artigos, entrevistas e com pedidos de
bolsa e auxílio financeiro. Procuraram
se certificar de que encontrariam a
faculdade mais adequada. Frequentei
a Bridgewater State University, e
uma conselheira da Bottom Line me
apoiou durante todo o tempo em que
lá estudei. Tínhamos reuniões formais
três vezes por semestre — no início, no
meio do curso e antes das provas finais.
A empresa também organizava feiras
de emprego e me ajudou a escrever
currículos e a me preparar para
entrevistas de emprego.
Você teria conseguido chegar à
universidade sem essa ajuda? Acho
que sim; mas eu provavelmente teria
trancado o curso quando minha mãe
faleceu. Eu tinha 20 anos, estava no
segundo ano e passei a ser responsável
pela minha irmã de 12. A Bottom Line
me auxiliou a organizar as coisas
— como preencher corretamente os
formulários, enviar e-mails para os
professores e notificar a quem de
direito para que eu pudesse cursar o
semestre e permanecer matriculada.
Foi fundamental ter aquele apoio.
Como você acabou fazendo parte
da State Street? Meu primeiro
contato foi durante uma feira de
emprego, ainda quando era caloura
na faculdade. Eu estudava ciências
políticas e queria ir para a faculdade
de direito, e estudos financeiros não
estavam no meu radar. Porém, minha
morrer nós conversamos sobre como
uma formação em estudos financeiros
ou em contabilidade me seria útil no
futuro, especialmente porque seria
muito difícil pagar por uma faculdade
de direito. Falei com minha conselheira
na Bottom Line, e ela sugeriu que eu
participasse do programa job shadow;
passei o dia ao lado de um funcionário
da State Street em pleno exercício de
seu ofício. Já no fim do meu último
ano, pediram-me que discursasse
em um jantar oferecido para a
Bottom Line. Depois que discursei,
um membro do departamento de
recursos humanos da State Street se
aproximou e começou a me apresentar
aos executivos. Fiz um estágio lá no
verão de 2015 e no outono passei
a fazer parte da equipe em tempo
integral. Meu trabalho é instigante;
não é a mesma coisa todo dia. Tenho
de refletir sobre processos e analisar
dados com o objetivo de reduzir riscos
e aumentar a compliance.
Qual seu envolvimento com a
Boston WINs atualmente?
Mantenho contato com meus
conselheiros da Bottom Line,
participo de eventos e me relaciono
profissionalmente com os funcionários
da State Street que vieram de
programas que formam a Boston WINs.
Olhando em retrospecto, percebo que
saí da experiência com mais confiança,
com uma boa noção do que queria
fazer da minha vida, e mais capacitada
para me relacionar, ser eu mesma, e
pedir ajuda quando necessito.

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 21 

RADAR COMO EU FIZ
feito), fazer rascunho de currículo, participar de entre-
vista simulada. A ação coordenada nos permite saber
se os alunos estão no caminho certo, identiicar aqueles
que porventura tenham alguma falha no apoio recebi-
do e nos certiicar de que transferências efetivas estão
ocorrendo entre as diferentes organizações, particular-
mente quando os estudantes fazem a importante tran-
sição do ensino médio para a faculdade.
O AMPLO ALCANCE DA BOSTON WINS
Depois de selecionarmos as cinco organizações, pedi-
mos que participassem de uma atividade de um dia —
eu mesmo participei. Queríamos ter certeza de que to-
dos estavam comprometidos com nossa ideia.
Eles estavam todos entusiasmados — afinal, ha-
viam acabado de vencer uma competição. Essas or-
ganizações estavam acostumadas a ter controle, e es-
se era o desaio. Era preciso explicar que seria diferen-
te agora, cada empresa teria de transferir clientes para
outras, e o objetivo era maximizar o impacto das cinco.
Não consigo enfatizar o suiciente quanto isso foi
difícil. Cada uma dessas organizações sem ins lucrati-
vos vinha trabalhando a seu modo e tinha aperfeiçoa-
do uma forma de lidar com determinada parte do pro-
blema. Estávamos tentando fazer com que elas pensas-
sem e trabalhassem holística e horizontalmente, como
jamais haviam trabalhado.
Lançamos o programa em junho de 2015 em um even-
to prestigiado pelo prefeito de Boston, Marty Welsh, e
pelo governador de Massachusetts Charlie Baker. Foi
um apogeu maravilhoso da primeira fase do programa,
mas era só o começo.
A beleza da Boston WINs é sua capacidade de atrair
qualquer jovem da cidade envolvido com uma das cin-
co organizações; todas já tinham seu próprio processo
de recrutamento antes de fazer parte da State Street (a
YearUp e a Bottom Line têm um processo formal de ins-
crição, e os serviços oferecidos pela uAspire, PIC e CAC
estão disponíveis a qualquer aluno de escola pública de
Boston). Como o sistema existente já estava funcionan-
do bem, decidimos não interferir; em vez disso, qual-
quer estudante que trabalhe com uma das cinco orga-
nizações é considerado automaticamente um jovem da
Boston WINs. O novo programa conecta as cinco em-
presas, o que permite que o estudante que recebe auxí-
lio da College Advising Corps para se inscrever em uma
universidade seja instruído sobre inanciamento edu-
cacional pela uAspire. Apenas em seu primeiro ano, a
Boston WINs auxiliou mais de 19.430 estudantes, e a
State Street contratou 216 formados pela Boston WINs.
Abrimos uma unidade na University of Massachu-
setts que permite aos estudantes trabalhar meio perío-
do, adquirindo experiência proissional e nos dando
a chance de ver como trabalham. Temos, a todo mo-
mento, mais de 50 estagiários da Bunker Hill Commu-
nity College. Damos a eles um teste e, depois de forma-
dos, contratamos alguns permanentemente. Uma vez
22 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
conosco, eles podem desenvolver suas capacidades e
migrar pela organização.
Firmamos acordo para oferecer um inanciamento
de quatro anos, mas avaliamos cada uma das organiza-
ções anualmente para ver como estão contribuindo com
o objetivo geral. E os jovens trabalham tão duro quanto
os funcionários. Eles reconhecem que a oportunidade
que estão recebendo é especial.
NÃO É APENAS ALGO PARA SE SENTIR BEM
Como CEO, sou cuidadoso acerca do tempo que dedico à
ilantropia. Respondo ao nosso conselho, composto de 11
pessoas e sou responsável pelos acionistas, empregados
e clientes e pela comunidade. A maior parte do meu tem-
po, como é de esperar, é dedicada aos primeiros três gru-
pos. Mas a ligação entre o envolvimento da nossa comu-
nidade e minha própria consciência é bastante estreita.
Isso não é apenas algo para se sentir bem. Estamos com-
petindo por talento nesta cidade, e todos os nossos em-
pregados — especialmente os mais jovens — têm enorme
apreço pelo envolvimento da nossa comunidade. Todo
mês me reúno com grupos de funcionários para um café
da manhã e faço as mesmas duas perguntas: o que man-
tém você na State Street? E o que faria você sair da State
Street? Eles sempre mencionam as condições lexíveis de
trabalho, as oportunidades de carreira e o envolvimento
da comunidade como aquilo que mais valorizam. A liga-
ção entre o envolvimento da comunidade e nossos em-
pregados se traduz diretamente no modo positivo com
que trabalhamos para nossos acionistas e clientes.
Já cumprimos quase metade de nossos quatro anos
de compromisso para com a Boston WINs e acredito
que estabelecemos um bom ritmo. Já estamos pensan-
do em como ampliar o programa para além de Boston,
isto é, outras partes do país e do mundo. A State Street
tem grandes operações em Kansas City, Cingapura, Polô-
nia, Irlanda e outros locais, e não há motivo para não fa-
zer com que o projeto funcione também nesses lugares.
O programa se encaixa muito bem na estratégia da
nossa empresa. Como CEO, minha prioridade é transfor-
mar a State Street em um negócio digital-tecnológico, is-
to é, priorizar dados e análise. Essa mudança de estraté-
gia teve impacto em nossas contratações. Precisamos de
funcionários que se sintam à vontade com dados e saibam
analisá-los. Necessitamos de mais proissionais de TI.
Acredito que a Boston WINs será responsável por
uma parte importante do que a State Street conse-
guirá atingir durante esta década. Se resolvermos o
problema do desenvolvimento de mão de obra urba-
na, criaremos um grupo variado de proissionais com
boa formação acadêmica e altamente motivados para
nossa empresa, e ao mesmo tempo ofereceremos uma
possibilidade de solução para um problema que afeta
toda a comunidade. É um ótimo exemplo de como um
programa benéico para a cidade pode também, simul-
taneamente, beneiciar nossos acionistas.
HBR Reprint R1804A–P Para pedidos, página 9
Foco
ABRIL 2018

As novas regras
da gestão de
talentos
O RH TORNA-SE ÁGIL 24
Ser ágil já não
é prerrogativa só
da tecnologia.
A metodologia agile
está sendo aplicada em
outras áreas e atividades,
desde desenvolvimento
de produto até
manufatura — e agora
está transformando o
modo como as empresas
contratam e administram
seu pessoal e crescem

CRIAÇÃO CONJUNTA
DA EXPERIÊNCIA DO
FUNCIONÁRIO 34
Uma conversa com
Diane Gherson,
chefe de RH da IBM

EXPERIMENTO DE
UMA EQUIPE: O CASO
DE UM BANCO 39
Como o ING
reformulou suas
operações bancárias
de varejo

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 23 

FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS

24 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

 O
RH
TORNA-SE
ÁGIL PETER CAPPELLI E ANNA TAVIS
Ser ágil já não é prerrogativa
só da tecnologia. A
metodologia agile está
sendo aplicada em outras
áreas e atividades, desde
desenvolvimento de
produto até manufatura —
e agora está transformando
COLORMOS/GETTY IMAGES
o modo como as empresas
contratam e administram
seu pessoal e crescem.
Você poderia dizer que o RH está se tornan-
do ágil, mas em versão light: a área aplica os
princípios gerais sem adotar todas as ferra-
mentas e protocolos do mundo da tecno-
logia. Trata-se da mudança da abordagem
baseada em regras e planejamento para um
modelo mais simples e rápido baseado no
feedback dos participantes. Esse novo pa-
radigma decolou, de verdade, na área de
gestão de desempenho. (Numa pesquisa da
Deloitte de 2017, 79% dos executivos glo-
bais consideraram a agilidade de gestão de
desempenho uma alta prioridade organiza-
cional.) Mas outros processos do RH estão
começando a mudar.
Em várias empresas a transformação es-
tá se processando de forma gradual e qua-
se orgânica, como relexo da TI, área em
que mais de 90% das organizações já ado-
tam práticas ágeis. No Banco de Montreal
(BMO), por exemplo, a mudança começou
quando os funcionários formaram equipes
transfuncionais de desenvolvimento de
produto para tornar a instituição mais fo-
cada no cliente. As empresas aprenderam
princípios ágeis com os colegas da TI, e a TI
aprendeu a identiicar as necessidades dos
clientes com os negócios. Como resultado
o BMO, hoje, pensa na gestão de desem-
penho em nível de equipe, não mais no ní-
vel dos indivíduos. Em algumas empresas
a mudança para RH ágil foi mais rápida e
mais deliberada. A GE é o melhor exem-
plo. Considerada durante muitos anos co-
mo um paradigma de gestão por sistemas
de controle, ela mudou para a FastWorks,
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 25 
FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS
abordagem enxuta que reduz o controle i-
nanceiro de cima para baixo e dá poder às
equipes para que administrem os projetos
conforme as necessidades evoluem.
As mudanças no RH já eram esperadas
havia muito tempo. Depois da Segunda
Guerra, quando as manufaturas domina-
ram o cenário industrial, o planejamento
ocupava o centro dos recursos humanos:
as empresas recrutavam militares de carrei-
ra, ofereciam-lhes empregos rotativos que
promoviam seu desenvolvimento, prepa-
ravam-nos com anos de antecedência para
assumir funções cada vez mais importan-
tes e atrelavam sua ascensão diretamente
a cada degrau que subiam na escada hie-
rárquica. A burocracia era o problema: as
organizações queriam que suas práticas de
talento se baseassem em regras e fossem
internamente consistentes, para poderem
cumprir, com segurança, planos de cinco
anos (e, às vezes, de 15 anos). Isso era razo-
ável. Todos os outros aspectos das empre-
sas, dos negócios centrais até as funções
administrativas, estabeleciam metas, or-
çamentos e operações segundo a visão de
longo prazo. O RH reletia e apoiava a forma
como agiam.
Por volta da década de 1990, à medida
que os negócios se tornavam menos pre-
visíveis e as empresas precisavam adquirir
novas habilidades rapidamente, essa abor-
dagem tradicional começou a declinar —
mas não ruiu completamente. A contrata-
ção lateral de pessoas externas — para ob-
ter mais lexibilidade — substituiu boa
parte dos planos de carreira e das promo-
ções internas. Remuneração de “amplo
espectro” permitiu que os gestores tives-
sem margem maior para recompensar as
pessoas pelo crescimento e conquistas em
suas funções. No entanto, para a maioria
o modelo antigo persistia. Como em outras
áreas, o RH ainda girava em torno do longo
prazo. A força de trabalho e o planejamento
de sucessão permaneceram, mesmo quan-
do as mudanças na economia e nos negó-
cios tornaram esses planos irrelevantes.
As avaliações anuais continuaram, ape-
sar da insatisfação quase universal com
essa prática.
No momento, estamos observando uma
transformação mais generalizada. Por que
agora? Porque a inovação rápida se tornou
uma necessidade estratégica para a maio-
ria das empresas, não apenas para algumas.
Com o objetivo de colocá-la em prática, as
empresas passaram a prestar atenção no
26 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
EM RESUMO
A RAZÃO DA MUDANÇA
De forma geral, os negócios
e operações centrais
das empresas foram em
grande parte substituídos:
modelos de planejamento
de longo alcance deram
lugar a métodos mais ágeis
que permitem inovação e
rápida adaptação. O RH
está começando a usar
práticas de administração
ágil de talento para refletir
e apoiar o que o resto da
organização está fazendo.
AS ÁREAS DE TRANSFORMAÇÃO
As organizações estão
mudando radicalmente a
forma como administram
o desempenho, avaliam
o talento, enfatizam e
desenvolvem habilidades,
abordam o recrutamento
e a recompensa e facilitam
o aprendizado.
Vale do Silício e nas empresas de software
em particular, copiando suas práticas ágeis
para gerenciar projetos. Por isso, os mode-
los de planejamento de cima para baixo es-
tão sendo substituídos por métodos mais
ágeis, orientados para o usuário, e mais
adequados à adaptação no curto prazo, co-
mo prototipagem rápida, feedback iterati-
vo, decisões baseadas na equipe e “sprints”
centrados na tarefa. Como sugere Lynn
Roger, diretor de transformação do BMO,
“a velocidade é a moeda corrente nos no-
vos negócios”.
Não havendo mais a justiicativa para
manter os antigos sistemas de RH, e com
o manual da agilidade disponível para ser
copiado, o RH está, inalmente, conseguin-
do sua tão esperada reformulação. Neste
artigo, ilustramos algumas das profundas
mudanças que as empresas estão empreen-
dendo em sua administração de talentos e
descrevemos os desaios que enfrentam na
transição para um RH ágil.
ONDE OBSERVAMOS AS
MAIORES MUDANÇAS
Como o RH tem contato com todas as
áreas — e todos os funcionários — da orga-
nização, sua transformação ágil pode ser
até mais abrangente (e mais difícil) que as
de outras divisões. As empresas estão re-
formulando suas práticas de talento nas
seguintes áreas:
Avaliações de desempenho. Quando
as empresas adotaram métodos ágeis em
suas operações centrais, resolveram igno-
rar a ideia de planejar com um ano ou mais
de antecedência o andamento dos proje-
tos e os prazos de conclusão. Por isso, em
muitos casos, a primeira prática de RH tra-
dicional a mudar foi a avaliação anual de
desempenho e as metas individuais. Como
as pessoas trabalhavam em projetos de pra-
zo mais curto, com diferenças de amplitu-
de, conduzidos por diferentes líderes e or-
ganizados em torno de equipes, a noção de
que o feedback de desempenho deveria ser
fornecido uma vez por ano, pelo chefe, era
praticamente inconcebível. Era preciso ha-
ver mais avaliações, mais frequentes e rea-
lizadas por mais pessoas.
Uma antiga pesquisa da CEB Inc. apon-
tou que, na verdade, as pessoas passaram
a receber menos feedback e apoio quando
seus empregadores abandonaram as avalia-
ções anuais. Isso porque muitas empresas
não colocaram nada no lugar. Os gestores
não sentiram nenhuma necessidade urgen-
te de adotar um novo modelo de feedback
e desviaram sua atenção para outras prio-
ridades. Mas abandonar as avaliações sem
um plano para preencher o vazio foi, obvia-
mente, uma receita para o fracasso.
Depois de aprenderem essa difícil lição,
muitas organizações adotaram avaliações
frequentes de desempenho, muitas vezes
realizada projeto por projeto. Essa mudan-
ça se espalhou para um grande número de
indústrias: de vestuário (Gap); grandes em-
presas farmacêuticas (Pizer); seguros (Cig-
na); investimentos (Oppenheimer Funds);
produtos de consumo (P&G); e contabilida-
de (todas as empresas Big Four). Ela é mais
famosa na GE, em todas as áreas de negó-
cios da empresa, e na IBM. Em geral, o foco
está em entregar feedback mais frequente
ao longo do ano para que as equipes pos-
sam se tornar mais ágeis, bem como para
corrigir os erros ao longo do percurso, me-
lhorar o desempenho e aprender por meio
de iteração — esses são princípios impor-
tantes da metodologia agile.
No estilo centrado no cliente, os gesto-
res e funcionários ajudaram a moldar, tes-
tar e redeinir novos processos. A Johnson
& Johnson, por exemplo, ofereceu aos seus
negócios a oportunidade de participar de
um experimento: eles poderiam experi-
mentar um novo processo de feedback con-
tínuo com um aplicativo personalizado que
permitia a funcionários, colegas e chefes
trocar comentários em tempo real.
O novo processo foi uma tentativa de
se afastar da estrutura de “cinco conver-
sas” da J&J — estabelecimento de metas,
discussão de carreira, uma avaliação de de-
sempenho no meio do ano, uma avaliação
de im de ano e uma revisão de remunera-
ção — e se aproximar do modelo de diálogo
contínuo. Os que empreenderam a mudan-
ça foram convidados a partilhar com os de-
mais suas experiências e problemas enfren-
tados. O experimento durou três meses.
No início somente 20% dos gestores
do plano-piloto participaram ativamente.
Foi difícil superar a inércia dos anos ante-
riores nas avaliações anuais. Mas então a
empresa adotou o treinamento para mos-
trar aos gestores como feedback era impor-
tante e designou “campeões de mudança”
para modelar as atitudes que esperavam
de suas equipes. Ao inal dos três meses,
46% dos gestores do grupo-piloto tinham
aderido: 3 mil comentários de feedback
foram trocados.
POR QUE A TRANSIÇÃO DA INTUIT PARA
TORNAR-SE ÁGIL QUASE FOI SUSPENSA
A divisão de serviços financeiros da Intuit começou a se tornar
ágil em 2009 — mas quatro anos se passaram até que isso se
transformasse em procedimento padrão de operação em toda
a empresa.
Por que demorou tanto? Os líderes partiram de uma abordagem de mudança
de gestão “em cascata”, porque era isso que eles conheciam melhor. Não
funcionou. Apoio irregular da gestão de nível intermediário, comprometimento
em tempo parcial da equipe que liderava a transformação, recursos
administrativos escassos e um período extenso de planejamento: tudo isso
pesou no desenvolvimento do plano.
Antes que a metodologia agile pudesse ganhar força em toda a organização,
a equipe de transição precisava adotar uma abordagem para tornar-se ágil e
administrar a mudança. Analisando retrospectivamente, Joumana Youssef, um
dos líderes da mudança estratégica da Intuit, identificou várias descobertas
críticas que mudaram o curso — e a velocidade — da transformação:
q Mantenha o foco nos primeiros a aderir. Não perca tempo tentando converter
pessimistas.
q
Forme equipes pequenas, estáveis e autogeridas, conceda-lhes autonomia
para realizar seu trabalho e mantenha-as responsáveis por seus
compromissos.
q Treine rapidamente líderes em todos os níveis nos métodos agile. Equipes
ágeis precisam de total apoio para se autogerir.
q
Saiba que será difícil mudar a gestão da linha de frente e dos gestores de
nível intermediário, porque as pessoas nessas posições precisam de tempo
para se adaptar à “liderança servidora” que trata basicamente de oferecer
coaching e apoio aos funcionários em vez de monitorá-los.
q Não desista. Mesmo que a mudança ágil seja mais rápida que a abordagem
em cascata, para mudar a mentalidade de sua organização é preciso
persistência.
A Regeneron Pharmaceuticals, empre- exemplo, desejam métricas e estão interes-
sa de biotecnologia de rápido crescimento, sados em avaliar as competências, por isso
foi mais além na reformulação de suas ava- se reúnem com os gestores duas vezes por
liações. Michelle Weitzman-Garcia, chefe ano para avaliações de competência e re-
de desenvolvimento da força de trabalho visões formais intermediárias. Os grupos
da empresa, argumenta que o desempenho que trabalham diretamente com os clientes
dos cientistas que trabalham no desenvol- incluem em suas avaliações o feedback de
vimento de drogas, o grupo de suprimento clientes e consumidores. Embora seja mui-
de produto, as equipes de venda e as ope- to mais difícil administrar quatro processos
rações corporativas não deveriam ser me- separados, todos eles reforçam a nova nor-
didas no mesmo ciclo ou da mesma forma. ma de feedback contínuo. E Weitzman-Gar-
Ela observou que esses grupos de empre- cia airma que os benefícios para a organi-
gados precisam de feedback diferente zação superam, de longe, os custos do RH.
e que eles até operam segundo calendá- Coaching. As empresas que adotaram
rios diferentes. com mais eicácia as práticas de talento
Por isso a empresa criou quatro dife- ágil investiram no aprimoramento das ha-
rentes processos de avaliação, especíicos bilidades de coaching dos gestores. Os su-
para as necessidades dos vários grupos. Os pervisores da Cigna recebem treinamen-
cientistas pesquisadores e pós-docs, por to de “coach” programado para gestores
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 27 
FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS
muito ocupados: são vídeos semanais de
90 minutos a que os funcionários assistem
quando têm tempo. Os supervisores tam-
bém participam das sessões de aprendiza-
do que, como os “sprints de aprendizado”
na gestão de projeto agile, são breves e di-
versiicados para permitir que as pessoas
relitam e façam um test-drive de novas ha-
bilidades no emprego. O feedback por pa-
res também foi incorporado no treinamen-
to de gestores da Cigna: os colegas formam
grupos de aprendizado para compartilhar
ideias e táticas. Eles estão tendo o tipo de
conversa que as empresas querem que os
supervisores tenham com seus subordina-
dos diretos, o que os faz sentir-se à vonta-
de em compartilhar seus erros entre si,
sem a “ameaça” de uma avaliação a pairar
sobre eles.
A DigitalOcean, startup focada em
software como infraestrutura de serviço
(SaaS), contrata coach proissional em tem-
po integral onsite para ajudar todos os ges-
tores a dar melhor feedback aos funcioná-
rios e, mais genericamente, para desenvol-
ver capacitação interna de coaching. A ideia
é que, se a pessoa tiver um bom coaching
ela se tornará um bom coach. Não se espe-
ra que ninguém se torne um grande coach
— os funcionários da empresa que prefe-
rem códigos a coaching podem progredir na
carreira técnica — mas as habilidades de co-
aching são consideradas centrais para a car-
reira de gestor.
A P&G também pretende tornar os ges-
tores melhores coaches. Isso faz parte de
um esforço maior para reestruturar o trei-
namento e o desenvolvimento de supervi-
sores e melhorar suas funções na organiza-
ção. Simpliicando o processo de avaliação
de desempenho, separando a avaliação das
discussões de desenvolvimento e elimi-
nando as sessões de calibração de talento
(barganha arbitrária entre supervisores que
frequentemente aparecem com um mode-
lo de classiicação subjetivo e politizado), a
P&G investe tempo signiicativo no cresci-
mento dos funcionários. Mas transformar
os supervisores em coaches de seus funcio-
nários em vez de fazê-los permanecer juí-
zes de atividades diárias foi um grande de-
saio para a cultura tradicionalista da P&G.
Por isso a empresa investiu pesadamente
no treinamento de supervisores em alguns
tópicos: como estabelecer prioridades e
metas dos funcionários, como fornecer fe-
edback sobre contribuições, e como alinhar
as aspirações de carreira dos funcionários
28 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
com as necessidades dos negócios e os pla-
nos de aprendizagem e desenvolvimento.
A ideia é que a promoção da capacitação
dos funcionários e das relações com os su-
pervisores aumenta o engajamento, e con-
sequentemente ajuda a empresa a inovar e
avançar mais rápido. Embora ainda não te-
nha sido tomada uma decisão sobre a mu-
dança cultural de toda a empresa, a P&G já
relata melhorias nos tópicos apontados, em
todos os níveis de gestão.
Equipes. O RH tradicional focava nas
pessoas — suas metas, desempenho e ne-
cessidades. Mas agora que tantas empresas
estão organizando seu trabalho projeto a
projeto, seus gestores e sistemas de talento
estão se tornando mais focados nas equi-
pes. Os grupos estão criando, executando
e revisando suas metas e tarefas de acor-
do com a metodologia scrum — no nível
de equipe, por enquanto, para adaptar-se
rapidamente às novas informações à me-
dida que vão chegando. (“Scrum” pode ser
o melhor termo conhecido no léxico agile
Ele foi emprestado do rugby, para indicar
a formação compacta dos jogadores diante
do adversário ao reiniciar o jogo.) Os gru-
pos também estão assumindo o encargo de
acompanhar seu próprio progresso, identi-
icar obstáculos, avaliar sua liderança e ge-
rar insights para melhorar o desempenho.
Nesse contexto, as organizações preci-
sam aprender a lidar com:
Feedback multidirecional. O feedback de
pares é essencial para correções de curso e
desenvolvimento do funcionário em am-
biente ágil, porque os membros das equi-
pes sabem, cada um, melhor que ninguém,
a contribuição que podem oferecer. Rara-
mente é um processo formal, pois os co-
mentários geralmente são dirigidos ao fun-
cionário e não ao supervisor. Isso mantém
o input construtivo e evita a sabotagem de
colegas, comum em ambientes de trabalho
hipercompetitivos.
Mas alguns executivos acreditam que o
feedback de colegas pode ter impacto nas
avaliações de desempenho. Diane Gherson,
chefe de RH da IBM, explica que “as rela-
ções entre gestores e funcionários mudam
em contextos de rede (o conjunto de proje-
tos nos quais os funcionários trabalham)”.
Como os ambientes ágeis praticamente in-
viabilizam a “a monitoração” do desempe-
nho no sentido antigo, os gestores da IBM
solicitam input de outros para ajudá-los a
identiicar e resolver os problemas logo no
início. A menos que seja muito delicado,
esse input é compartilhado em pequenas
reuniões diárias das equipes e mantido
num aplicativo. Os funcionários decidem
se incluem os gestores e outras pessoas em
seus comentários dirigidos aos pares. O ris-
co de comportamento maldoso é mitigado
pelo fato de que os comentários dos cole-
gas ao supervisor são compartilhados pela
equipe. Qualquer um que tentar prejudicar
os colegas estará exposto.
Nas organizações ágeis, o feedback “as-
censional”, dos funcionários para os líde-
res de equipe e supervisores, é altamente
valorizado. Os centros de pesquisa sem ins
lucrativos da Mitre Corporation tomaram
medidas para encorajá-lo, mas estão desco-
brindo que isso requer esforço concentra-
do. Eles começaram com pesquisas perió-
dicas conidenciais com funcionários e
focus groups para descobrir quais as ques-
tões que as pessoas gostariam de discutir
com seus gestores. Depois o RH condensou
esses dados para os supervisores com o
intuito de orientar suas conversas com os
subordinados diretos. No início, porém,
os funcionários hesitavam em fornecer
feedback ascensional — mesmo que fosse
anônimo e usado somente para ins de de-
senvolvimento — porque eles não estavam
acostumados a manifestar sua opinião so-
bre as atividades da gestão.
A Mitre percebeu que o fator mais crítico
para conseguir que os subordinados fossem
sinceros era fazer os gestores declararem
explicitamente que eles queriam e apre-
ciariam os comentários. Caso contrário, as
pessoas poderiam se preocupar — e com
razão — que seus líderes não estivessem
de fato abertos ao feedback e prontos pa-
ra aplicá-lo. Como acontece com qualquer
pesquisa com funcionários, solicitar feed-
back dos subordinados e não tomar nenhu-
ma atitude tem um efeito desanimador na
participação. Isso desgasta a coniança difí-
cil de conquistar entre funcionários e seus
gestores. Quando a nova gestão de desem-
penho e o processo de feedback foram in-
troduzidos na Mitre, o CEO reconheceu que
os centros de pesquisa precisariam intera-
gir e melhorar. Um sistema revisado para
feedback ascensional será lançado este ano.
Como o feedback se espalha pelas equi-
pes em todas as direções, muitas empresas
utilizam tecnologia para administrar todo
esse volume de informação. Aplicativos
permitem que os supervisores, colegas de
trabalho e clientes ofereçam feedback ime-
diato uns aos outros onde quer que estejam.
Essencialmente, os supervisores podem
baixar todos os comentários posteriormen-
te, na hora de fazer as avaliações. Alguns
aplicativos permitem que os funcionários
e supervisores pontuem os progressos das
metas. Pelo menos um deles, o Slack, ajuda
os gestores a analisar as conversas em plata-
formas de gestão de projetos para fornecer
feedback sobre colaboração. A Cisco utiliza
uma tecnologia patenteada para coletar se-
manalmente dados brutos, ou “migalhas”
dos funcionários sobre o desempenho de
“O feedback “ascensional”
dos funcionários para
os líderes de equipe
é valorizado em
organizações ágeis.
Mas requer esforço —
as pessoas não estão
acostumadas a expressar
opiniões sobre gestão.
seus pares. Essas ferramentas permitem
que os gestores observem lutuações no de-
sempenho dos indivíduos com o decorrer
do tempo, mesmo dentro das equipes. É
claro que os aplicativos não fornecem um
registro oicial de desempenho, e os funcio-
nários talvez preiram discutir os problemas
pessoalmente e assim evitar que as conver-
sas sejam registradas num arquivo possível
de ser baixado. Sabemos que as empresas
reconhecem e recompensam aprimoramen-
tos e o desempenho real; no entanto, escon-
der problemas nem sempre compensa para
os funcionários.
Direitos de decisão da linha de frente. A
mudança fundamental relativa às equipes
afetou os direitos de decisão: as organiza-
ções estão fazendo pressão para que essa
mudança seja levada a efeito até o nível
dos funcionários da linha de frente com o
objetivo de equipá-los e investi-los de po-
der para trabalhar de forma mais indepen-
dente. Trata-se de uma grande mudança
de comportamento, e as pessoas preci-
sam de apoio para concretizá-la. Vamos
retornar ao exemplo do Banco de Montre-
al para ilustrar como ela se dá na prática.
Quando a instituição introduziu equipes
ágeis para projetar alguns novos serviços
para os clientes, os líderes seniores ainda
não estavam totalmente prontos para abrir
mão do controle, nem seus subordinados a
assumi-lo. Por isso, o banco introduziu co-
aches ágeis nas equipes de negócios. Eles
começaram submetendo todos, até os exe-
cutivos de alto nível, a “retrospectivas” —
relexões regulares e sessões de feedback
realizadas depois de cada interação. Essa é
a versão agile das avaliações pós-ação. Seu
objetivo é continuar a melhorar os proces-
sos. Como as retrospectivas identiicavam
rapidamente sucessos, fracassos e cau-
sas concretas, os líderes seniores reconhe-
ceram seu valor imediatamente, o que os
ajudou a embarcar na metodologia agile de
forma mais ampla e a afrouxar o controle
sobre as tomadas de decisão.
Dinâmica de equipes complexas. Final-
mente, como a função do supervisor dei-
xou de ser apenas administrar pessoas
para assumir tarefas mais complexas de
promover dinâmicas de equipe saudáveis
e produtivas, é preciso muita ajuda nessa
transição. A unidade especial de Inteligên-
cia de Equipe da Cisco fornece esse tipo de
apoio. Ela está encarregada de identiicar as
equipes de melhor desempenho da empre-
sa, analisar como operam e auxiliar outras
equipes a aprender a imitá-las. Ela utiliza
uma plataforma chamada Team Space que
abrange toda a corporação e monitora os
dados dos projetos, necessidades e reali-
zações das equipes para medir e melhorar
suas atividades nas unidades e em to-
da a empresa.
Remuneração. A forma de pagamento
está mudando igualmente. Uma adapta-
ção simples ao trabalho ágil, observada em
lojas de departamentos como a Macy´s, é
usar bônus pontuais para recompensar as
contribuições assim que ocorrem em vez
de se basear somente em aumentos de sa-
lários no im do ano. Pesquisas e experiên-
cia mostram que a remuneração tem mais
eicácia como motivador quando oferecida
logo depois que o intento esperado se con-
cretiza. Recompensas imediatas reforçam
feedback instantâneo de forma vigorosa.
Os aumentos anuais de salário baseados no
mérito são menos eicientes porque o inter-
valo decorrido é muito longo.
A Patagonia, na verdade, eliminou os
aumentos anuais para seus trabalhadores
do conhecimento. Em vez disso, de acordo
com uma pesquisa sobre a direção que as
taxas de mercado estão tomando, a empre-
sa ajusta os salários para cada função com
muito mais frequência. Os aumentos po-
dem ser oferecidos também quando os
funcionários assumem projetos comple-
xos ou mostram desempenho superior
de outras formas. A empresa reserva um
orçamento para o 1% dos funcionários no
topo, e os supervisores podem defender
qualquer colaboração que mereça essa
designação, incluindo contribuições feitas
às equipes.
A compensação também está sendo usa-
da igualmente para reforçar valores consi-
derados ágeis como aprendizado e compar-
tilhamento de conhecimento. No mundo
das startups, por exemplo, a empresa online
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 29 
FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS
de aluguel de roupa Rent the Runway eli-
minou os bônus isolados incorporando-os
ao salário-base. Jennifer Hyman, CEO da
startup, relata que o programa de bônus es-
tava interferindo no feedback honesto
de pares. Os funcionários não estavam
compartilhando críticas construtivas, sa-
bendo que isso poderia ter consequências
inanceiras negativas para seus colegas.
O novo sistema evita esse problema “des-
vinculando os dois”, observa Hyman.
A DigitalOcean reformulou seu sistema
de remuneração para promover a equidade
de tratamento dos funcionários e a cultura
de colaboração. Atualmente, os ajustes de
salário ocorrem duas vezes por ano tendo
em vista tarefas e desempenho e as mu-
danças no mercado de trabalho. Mas o mais
importante é que a DigitalOcean fechou os
gaps nos pagamentos de tarefas equivalen-
tes. Ela está deliberadamente impedindo
a rivalidade interna, consciente dos pro-
blemas em culturas hipercompetitivas
(veja o caso da Microsoft e Amazon).
Para personalizar a remuneração, a em-
presa analisa quem está produzindo im-
pacto com suas atividades e quem precisa
crescer e se desenvolver. Os dados so-
bre o impacto que os funcionários causam
ao negócio é um elemento importante nas
discussões sobre remuneração. Negociar
para aumentar o próprio salário é forte-
mente desaconselhado. E somente 1% das
realizações é recompensado inanceira-
mente; fora disso não existe processo de
remuneração por mérito. Todos os funcio-
nários são candidatos aos bônus, que se
baseiam mais no desempenho da empre-
sa que nas contribuições pessoais. A
DigitalOcean está diversiicando seu por-
tfólio de recompensas para incluir prêmios
signiicativos não inanceiros, como um
Kindle carregado com os “melhores livros”
escolhidos pelo CEO.
Como a DigitalOcean motiva as pessoas
a melhorar seu desempenho sem inlacio-
nar as recompensas inanceiras? Matt Hof-
man, vice-presidente de gestão de pessoas,
airma que a empresa foca na cultura que
inspire propósito e criatividade. Aparen-
temente isso está funcionando. A última
pesquisa sobre envolvimento realizada pe-
la Culture Amp posiciona a DigitalOcean 17
pontos acima do padrão da indústria em sa-
tisfação com a remuneração.
Recrutamento. Com a recuperação da
economia desde a recessão de 2008, o re-
crutamento e a contratação se tornaram
30 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
mais urgentes — e mais ágeis. Em 2015,
para acelerar seu crescimento, a nova di-
visão digital da GE foi pioneira em alguns
experimentos interessantes de recruta-
O que o
mento. Por exemplo, uma equipe trans-
funcional opera em conjunto em todos os
requisitos da contratação. Um “gestor do
quadro de pessoal” representa os interes-
RH pode
ses dos stakeholders internos que querem
que suas vagas sejam preenchidas rápida
e satisfatoriamente. Se a empresa preten-
de contratar, tal gestor é nomeado para in-
aprender
tegrar a equipe, e um perito em scrum su-
pervisiona o processo.
Para manter essa engrenagem em fun-
cionamento, a equipe foca em vagas cu-
com a
jos obstáculos já foram removidos — ne-
nhuma requisição começa se a discussão
sobre as qualidades desejáveis do candi-
dato ainda não estiver concluída. As vagas
tecnologia
são classiicadas e a equipe se concentra
nas contratações de prioridade máxima Os primeiros a se tornar
até completá-las. A equipe trabalha em
várias contratações de uma vez, e isso
ágeis no mundo da
permite que seus membros partilhem in- tecnologia estão anos
formações sobre os candidatos que me-
lhor se encaixam nos cargos. A equipe à frente de todos os
mantém um rastreamento do tempo de
ciclo de preenchimento de vagas e moni-
outros na adoção da
tora todas as requisições para identiicar metodologia em escala.
gargalos e processos bloqueados. Atual-
mente, a IBM utiliza uma abordagem de
Então quem poderia
recrutamento similar. orientar melhor os
As empresas também coniam mais na
tecnologia para encontrar e rastrear candi- gestores e líderes de RH
datos que se adéquam melhor ao ambien- enquanto se esforçam
te de trabalho ágil. A GE, IBM e Cisco estão
trabalhando com o fornecedor Ascendify para aplicar as práticas
para criar um software que faça exatamen-
te isso. A empresa de recrutamento de TI
de talento ágil em
HackerRank oferece uma ferramenta onli- suas organizações?
ne com a mesma inalidade.
Aprendizado e desenvolvimento. Numa pesquisa
Tal qual o processo de contratação, o recente, milhares de
aprendizado e desenvolvimento (A&D)
precisa mudar para atrair com rapidez desenvolvedores de
novas habilidades para as organizações.
Muitas já dispõem de um conjunto de
software de vários
módulos de aprendizagem online que países e indústrias
os funcionários podem acessar on de-
mand. Embora útil para as pessoas com
identiicaram os
necessidades claramente deinidas, isso maiores obstáculos ao
soa como dar ao aluno a chave da biblio-
teca e deixar que ele descubra sozinho o crescimento e as formas
que precisa estudar para aprender. Abor-
dagens mais recentes utilizam análises
que utilizaram para
de dados para identiicar as habilidades superá-los.
exigidas para determinadas tarefas e
progressos e depois sugerem aos funcioná- — principalmente no RH. Muitos processos tentando entender como treinar pessoas.
rios individualmente o tipo mais adequado precisam mudar para a organização se afas- A grande questão é se as empresas conse-
de treinamento e futuros serviços segundo tar de um modelo “em cascata”, baseado guirão ajudar os gestores a assumir todos
suas experiências e interesses. no planejamento (que é linear e não lexível esses desaios e reconhecer o valor que isso
A IBM utiliza inteligência artiicial pa- e adaptativo), e alguns estão diretamente representa.
ra gerar esse aconselhamento partindo do conectados com os sistemas de informa- As atividades do RH também exigirão
peril dos funcionários, que inclui cargos ção, denominação de cargos, e assim por recapacitação. O RH precisará de mais ex-
atuais e anteriores, trajetória de carreira diante. Para seguir na direção da TI baseada pertise em suporte de TI — principalmente
esperada e programas de treinamento con- em nuvem, que ocorre independentemen- considerando todos os dados de desempe-
cluídos. A empresa criou um treinamento te, tornou-se mais fácil adotar ferramentas nho gerados pelos novos aplicativos — e
especial para ambientes ágeis — usando,
por exemplo, simulações animadas criadas
em torno de uma série de “personas” para
ilustrar comportamentos desejáveis, como
fornecer críticas construtivas.
Tradicionalmente, o A&D incluiu pla-
nejamento de sucessão — a epítome da As empresas também
mentalidade de cima para baixo, de longo
prazo, segundo a qual as pessoas são trei-
nadas com anos de antecedência para as-
confiam mais na
sumir as funções de liderança mais impor-
tantes, geralmente na esperança de que
desenvolverão algumas capacidades no
tecnologia para
momento certo. No entanto, o mundo
nem sempre coopera com esses planos.
Geralmente as empresas acreditam que
encontrar e rastrear
na hora em que as posições da liderança
sênior estiverem vagas, as necessidades
serão outras. A solução mais comum é
candidatos que se
ignorar o plano e começar a busca a partir
do zero. Muitas organizações continuam
insistindo igualmente no planejamento
adéquam melhor
de sucessão de longo prazo. (Cerca de me-
tade das grandes empresas tem um plano ao ambiente de
para desenvolver sucessores ao posto mais
alto.) A Pepsi está dando um passo simples
que foge desse modelo e reduz o prazo.
Ela fornece breves atualizações trimestrais
trabalho ágil.
sobre o desenvolvimento de possíveis
sucessores — ao contrário das atualizações
anuais usuais — e retarda os encontros para
que eles ocorram mais perto do momento baseadas em aplicativos. Mas os proble- um conhecimento mais profundo sobre
em que provavelmente os sucessores as- mas das pessoas continuam sendo um equipes e supervisão direta. O RH não pre-
sumirão seus postos. ponto crucial. Muitas atribuições do RH, cisou mudar tanto nas últimas décadas co-
como abordagens tradicionais de recru- mo as linhas de operação que ele apoia.
tamento, embarque, coordenação de pro- Mas agora a pressão aumentou, e a pressão
DESAFIOS EM ANDAMENTO gramas e expertise, se tornarão obsoletas vem do nível operacional, o que torna mui-
Certamente nem todas as organizações ou nessas áreas. to mais difícil para o RH se prender às ve-
grupos estão desesperados em busca de Enquanto isso, novas tarefas estão sen- lhas práticas de administração de talento.
uma rápida inovação. Algumas atividades do criadas. Ajudar os supervisores a subs- HBR Reprint R1804B–P Para pedidos, página 9
devem continuar majoritariamente basea- tituir julgamento por coaching é um gran-
das em regras. Basta pensar no trabalho dos de desaio, não só em termos de capaci- PETER CAPPELLI é professor de administração da
contabilistas, operadores de sala de contro- tação, mas também porque lhes diminui Wharton School e diretor do Centro de
le de usinas nucleares e cirurgiões. Nesses o status e a autoridade formal. Mudar o Recursos Humanos da instituição. ANNA TAVIS é
casos, as práticas de talento ágil podem não foco de gestão de pessoas para gestão de professora associada de gestão de capital humano
ter signiicado. equipes talvez seja ainda mais difícil, pois da New York University e editora da seção
E mesmo quando elas são ade- as dinâmicas de equipe podem ser uma Perspectivas da revista People + Strategy,
quadas, podem encontrar resistência caixa-preta para aqueles que ainda estão destinada a executivos de RH.

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 31 

FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS

MAIORES DESAFIOS COM MEDIDAS...

63%
Cultura da empresa em
47%
Falta de experiência
45%
Falta de apoio
43%
Resistência
conflito com o valor ágil com os métodos da gestão organizacional à
mudança

41%
Falta de proprietário
34%
Treinamento
34%
Predominância do
31%
Práticas/processos
20%Medidas,
do negócio/cultura/ insuficiente desenvolvimento ágeis inconsistentes ferramentas e dados
produto tradicional fragmentados

19 % 15%
Conformidade com
Colaboração a regulamentação
ineficiente e governança

... E OS ELEMENTOS NECESSÁRIOS PARA O SUCESSO

52%
Coaches
48%
Patrocínio
41%
Processos
36%
Implementação de
36%
Instrutores ou
internos ágeis executivo e práticas uma ferramenta consultores ágeis
consistentes comum para todas
as equipes

OBS OS ENTREVISTADOS PODIAM SELECIONAR VÁRIAS RESPOSTAS FONTE VERSIONONE, ESTADO DA PESQUISA AGILE, 2016.

32 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

 Design & Negócios

apresenta
ied.edu.br

A metáfora do copo
meio cheio, meio vazio
Victor Falasca Megido, diretor geral do IED Brasil

Dependendo do ponto de vista, um copo pode estar meio cheio ou meio vazio.
Provavelmente não exatamente como na bela simetria desta imagem.
Mas o que você diria sobre ele?

Algumas pessoas estão treinadas Porém, um olhar mais atento, menos

para dar atenção à parte vazia, impulsivo e mais sintonizado dirá:
com o intuito de torná-la mais cheia. “O copo está meio cheio e meio vazio
Os otimistas! Há aquelas que observam ao mesmo tempo”. É assim a realidade,
a mesma imagem, porém com outra mais complexa, menos maniqueísta e
atitude: olham o que falta para gerar PDLVGHVDŕDGRUD7HPRVDOJRHQRV
mais vazio. Tendem ao vitimismo. falta algo, sempre. Não há situação
Ou olham a parte meio cheia com o LGHDO€LVVRTXHGLULDPRVŕO¨VRIRV
intuito de desvalorizá-la – os eternos e os designers! Para, em seguida,
insatisfeitos. Outras observam a parte beber a água, matar a sede e encher
cheia, para agradecer pela água. novamente o copo, sem por isso serem
A palavra gratidão está na moda. menos otimistas ou menos gratos, só
Às vezes, só se esquecem de bebê-la! mais pragmáticos e assertivos.

 O O  
FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS

Criação conjunta
da experiência
do funcionário
UMA CONVERSA COM DIANE
GHERSON, CHEFE DE RH DA IBM
LISA BURRELL
As empresas que estão implantando práticas da metodologia agile na administração
de talentos estão dedicando muita atenção à forma como os funcionários vivenciam
o local de trabalho — tratando-os de certa maneira como clientes. Diane Gherson,
diretora de recursos humanos da IBM, falou recentemente com a HBR sobre como
isso está ocorrendo, enquanto a icônica empresa de tecnologia reformula seu
modelo de negócio. A seguir, trechos editados da entrevista.
HBR: Em que sentido a IBM está colocan- os funcionários no processo do projeto — para acessar a internet”. Tudo isso afeta a
do a experiência do funcionário no trata-se de criação coletiva —, e interagimos pessoa ao ingressar na empresa.
centro da gestão de pessoas? ao longo do tempo para satisfazer as neces- Para fazer a coisa certa, você precisa tra-
GHERSON: Como muitas outras empresas, sidades das pessoas. balhar com um conjunto amplo de atores:
começamos com a crença de que se as pes- o pessoal da segurança para garantir que os
soas se sentissem felizes em trabalhar co- Que significa isso na prática? crachás de identiicação estejam prontos; a
nosco, nossos clientes também se senti- Um bom exemplo é a “chegada” dos funcio- administração para que a pessoa tenha um
riam. Esse não era um conceito novo — nários — o primeiro processo ao qual dedi- espaço físico para onde ir; o pessoal de TI
retrocedemos quatro ou cinco anos —, mas camos muita atenção. Queríamos pesso- para que o acesso remoto esteja ativado e
certamente o levamos muito a sério. Desde as que pensassem “estou superempolgado em operação. Tudo isso faz parte do proces-
então, percebemos que ele se conirmou. por estar aqui, sei o que devo aprender para so de admissão. Não é só ter uma reunião
Descobrimos que o engajamento dos fun- continuar”. Mas começamos muito timi- fantástica no primeiro dia com um monte
cionários explica dois terços da pontuação damente. Abordamos o processo de forma de novos contratados.
da experiência do cliente. E, se conseguir- tradicional, o que o fez se parecer a uma au-
mos aumentar a satisfação do cliente em la de orientação, como se fosse a experiên- Como a abordagem da IBM mudou em re-
cinco pontos, teremos receita adicional de cia que você tem no primeiro dia. Quando lação ao aprendizado e desenvolvimento?
20%. Então, é óbvio que há impacto. Esse começamos a perguntar aos novos contra- Agora as pessoas consomem conteúdo em
COLORMOS/GETTY IMAGES

é o plano da empresa para a mudança.
Mas foi preciso haver uma mudança
de mentalidade. Antes, costumávamos
nos basear em especialistas para criar nos-
sos programas de RH. Agora, incluímos
tados quais haviam sido suas primeiras im-
pressões, ouvimos coisas como “não recebi
meu laptop no prazo”, “não consegui meu
cartão pessoal a tempo de participar da mi-
nha primeira reunião”, ou “tive problemas
seus celulares e tablets — elas usam o You-
Tube e o TED Talks para aprender o que
não sabem. Por isso tivemos de abando-
nar nosso sistema tradicional de gestão
de aprendizagem e tratar a educação e o

34 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 35 
FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS
desenvolvimento de forma diferente. Mais
de uma vez, chamamos os millennials, con-
vocamos nossos clientes e projetamos em
conjunto uma plataforma de aprendizado
personalizada para cada um dos 380 mil
funcionários da IBM.
O processo é moldado por função, com
recomendações inteligentes continuamente
atualizadas. E sua organização se asseme-
lha à da Netlix, com diferentes canais. Você
pode ver como os outros classiicaram os
diversos produtos. Há também um aconse-
lhamento via chat ao vivo que ajuda os inte-
ressados em tempo real.
Medimos os produtos que o RH ofere-
ce, como aprendizado, com o Net Promoter
Score (NPS) — a métrica mais avançada para
experiências irresistíveis. Antes, utilizáva-
mos uma escala de satisfação de cinco pon-
tos. Se uma pessoa lhe atribuísse nota 3, vo-
cê acabaria airmando que ela estava satis-
feita, mas com o Net Promoter, você precisa
estar na extremidade da escala para esse re-
sultado ter realmente signiicado, porque é
preciso subtrair todos os detratores. É mui-
to mais difícil fazer isso, mas o resultado
representa um feedback muito melhor so-
bre a experiência do funcionário. Na última
contagem, nosso NPS para aprendizagem
foi 60. Esse valor está na faixa “excelente”,
mas obviamente ainda é possível melhorar.
Que ferramentas você usa para persona-
lizar o aprendizado?
O Watson Analytics permite inferir a ex-
pertise das pessoas pela impressão digital,
e podemos comparar as inferências com a
posição que elas deveriam ocupar em seu
conjunto especíico de tarefas. O sistema é
cognitivo, por isso ele conhece você — ele
já digeriu os dados sobre suas habilidades e
é capaz de lhe oferecer sugestões persona-
lizadas de aprendizado. Ele diz “OK, você
precisa melhorar seu conhecimento nessas
áreas, e aqui estão os produtos que o ajuda-
rão a fazer isso”. Você pode aceitar as suges-
tões imediatamente ou enileirá-las em seu
calendário para futuro aprendizado. O sis-
tema também analisa se você está perto
ou não de ganhar um distintivo digital, que
começamos a usar somente nos últimos
anos para mostrar quais funcionários têm
habilidades práticas. A ferramenta o ajuda
a conseguir o distintivo recomendando de
webinars especíicos e cursos internos e
externos. Todo o sistema se baseia em inte-
ligência artiicial. Atualmente, essa inferên-
cia de habilidades tem precisão de 96%.
FOTOGRAFIA DE SALLY MONTANA
Como você sabe disso?
Costumávamos utilizar um processo ma-
nual trabalhoso: pedíamos às pessoas que
preenchessem questionários relativos a su-
as habilidades e depois obtínhamos a apro-
vação formal dos gestores. Mas isso se de-
satualizou rapidamente, por isso paramos.
Agora os líderes de determinados conjun-
tos de tarefas ou setores fazem veriicações
especíicas para saber se nossas inferências
estão corretas. Eles entrevistam os funcio-
nários, identiicam o ponto em que se en-
contram e comparam os resultados com a
inferência fornecida pelo nosso sistema.
A IBM também reformulou seu sistema
de gestão de desempenho. Como os fun-
cionários se envolveram no processo?
Como você sabe, gestão de desempenho
é como um para-raios na maioria das empre-
sas. Em vez de seguirmos a via normal — que
seria aferir o desempenho, reunir um gru-
po de experts, apresentar um novo projeto
e liderá-lo —, decidimos fazer uma criação
coletiva com nossos funcionários, numa es-
“As pessoas têm
probabilidade muito
menor de resistir à
mudança quando
ajudam a moldá-la.”
pécie de hackaton ampliado. Utilizamos de-
sign thinking e apresentamos o que pode ser
descrito como um “carro-conceito” — uma
espécie de test-drive que permitisse análise
cuidadosa, em vez de apenas conceitos. Fi-
zemos isso em meados de 2015, e cinco me-
ses depois a ideia já estava implantada em
toda a empresa. Eis a magia de envolver to-
dos os funcionários — as pessoas têm proba-
bilidade muito menor de resistir à mudança
quando ajudam a moldá-la.
Para começar o processo de criação coleti-
va, um dia escrevi no meu blog: “Gostaría-
mos de receber seu input. Se você o odeia,
podemos recomeçar, sem problema. Mas
realmente queremos saber sua opinião”. Fi-
zemos alguns vídeos sobre como acreditáva-
mos que ele seria. Obtivemos 18 mil respos-
tas numa única noite. Felizmente, dispúnha-
mos da tecnologia para analisá-las e saber o
que as pessoas apreciavam e não apreciavam.
De início, algumas pessoas disseram “isso
é conversa iada — vocês já sabem o que que-
rem fazer”. Mas explicamos que de fato que-
ríamos ouvi-las, e as convidamos para vários
fóruns de discussão. Demorou certo tempo,
mas acredito que conseguimos mudar a opi-
nião delas. Continuamos a nos comunicar:
“Certo, vocês gostam disso, vocês não gos-
tam daquilo. E essas são as áreas nas quais
aparentemente discordam”. Enquanto isso,
reuníamos protótipos para mostrar a elas.
Para mim era evidente que havia algumas
regras básicas. Por exemplo, não conseguía-
mos nos livrar das discussões de desempe-
nho, e queríamos um sistema de remuneração
por desempenho. Mas em geral, estava tudo
muito claro. O processo todo levou menos
tempo que a maioria das empresas leva para
reformular seus programas de gestão de de-
sempenho, e mobilizamos cerca de 100 mil
funcionários. Finalmente perguntamos “co-
mo vocês querem chamá-lo?”. Dezenas de mi-
lhares de pessoas votaram. No inal restaram
três nomes, e Checkpoint foi selecionado.
A gestão de desempenho nunca será
perfeita. Mas como dizem, seu bebê nunca
é feio. Nossos funcionários criaram seu pró-
prio programa, e se orgulham disso. Esse
sentimento pode ser conirmado pelas pos-
tagens em seus blogs quando pedimos que
comentassem o que estava funcionando e
o que não estava e dessem sugestões para
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 37 
FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS
melhorar o sistema. Vínhamos fazendo is-
so desde que o programa foi implantado.
A mensagem geral deles tem sido “é o que
queríamos”. O programa foi citado como a
principal razão para a melhoria do engaja-
mento. Com esse sistema os funcionários
recebem muito mais feedback, e de formas
muito mais fecundas. E o mais importante,
eles não se sentem espectadores de nossa
transformação. Eles participam ativamente.
Como você está usando a “análise de
sentimentos” para atender ainda mais às
necessidades dos funcionários?
A análise de sentimentos é muito útil num
mundo onde as pessoas estão sempre fa-
zendo comentários online. Nossa tecnologia
cognitiva analisa as palavras que as pessoas
escolhem e capta seu sentido. Ela identii-
ca se é positiva ou negativa e se aprofunda
ainda mais, dizendo se é fortemente positi-
va ou fortemente negativa. Nesse sentido é
quase como olhar uma partitura — ver onde
há notas muito altas ou muito baixas que
são desagradáveis. Ela está sempre atrás
de nosso irewall, nunca é externa. Ela não
analisa qualquer informação que as pessoas
descartam ou de seus conteúdos de e-mail
ou comportamento de navegação. Ela está
“Fomos capazes de detectar
problemas com rapidez
e nos comprometemos
resolvê-los.”
apenas observando o tom de seus blogs e
comentários dentro do irewall.
Com essa abordagem você percebe rapi-
damente se existe uma área que precisa de
aprofundamento. Conseguimos detectar
rapidamente os problemas quando eles co-
meçam a surgir e, mais importante, nós nos
comprometermos a encontrar soluções. Essa
é a parte mais empolgante de poder traba-
lhar com uma plataforma social. Há vários
exemplos de erros que cometemos. Alguns
de meus colegas decidiram que não reem-
bolsaríamos as despesas de carona compar-
tilhada. Os funcionários se rebelaram e eu
38 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
respondi prontamente a uma preocupação
que tinha se transformado num abaixo-assi-
nado. Eu disse a eles: “Li todos os comentá-
rios, e vocês levantaram alguns pontos nos
quais ainda não tínhamos pensado. Estáva-
mos tentando cuidar da segurança de vocês,
mas concluímos que essa não foi a escolha
certa. Vamos voltar para nossa política ori-
ginal”. Tudo isso aconteceu em 24 horas. As
pessoas sentiram-se ouvidas e valorizadas.
Havíamos passado por situação semelhan-
te cerca de um ano antes. Tivemos de incluir
nos rendimentos as despesas pagas pela em-
presa quando o funcionário viajava para visi-
tar um cliente durante uma semana, e em vez
de voltar para casa levava o marido (a esposa)
ou um amigo para passar o im de semana.
Como reembolsávamos as despesas do acom-
panhante, isso criava um problema de impos-
tos. Tivemos de alterar o programa, pois isso
estava icando difícil, e mais uma vez os fun-
cionários se rebelaram. Obviamente entendo
por quê. Se você viajasse o tempo todo certa-
mente gostaria da companhia de seu marido
(sua esposa) num im de semana. As pessoas
não queriam que nós decidíssemos por elas.
Esse foi outro caso em que nos reunimos ra-
pidamente e dissemos “Veja, se eles quiserem
se responsabilizar por seus próprios impos-
tos, podem fazê-lo”. Foi um bom sinal de aler-
ta para não sermos tão paternalistas.
Em organizações onde as pessoas não
estão isicamente juntas, você pode utilizar
análise de sentimentos para ter uma ideia de
onde estão os pontos de discórdia, onde sua
gestão não está muito forte, onde grupos de
pessoas estão expressando opiniões negati-
vas. Ela permite que você observe esses locais
ou grupos e descubra o que está acontecendo.
Os funcionários têm mais poder agora
que no passado?
Sim. Agora damos muito mais peso ao que
é dito dentro da organização, pois pode ser
ouvido também fora, pelas mídias sociais. O
Glassdoor é um exemplo perfeito. No passa-
do, deve ter havido empresas onde não era
bom trabalhar, mas só um pequeno círcu-
lo de pessoas sabia disso. Atualmente todo
mundo sabe, porque está no Glassdoor — e
isso transformou as empresas em casas de
vidro. As pessoas podem enxergá-las por
dentro e decidir, como jamais puderam, se
querem trabalhar nelas ou não.
Voltemos às razões empresariais por trás
da mudança da IBM para as práticas de
administração ágil de talento — você po-
de falar mais sobre elas?
Eu mencionei a satisfação do cliente. Os clien-
tes atualmente procuram velocidade e agili-
dade como jamais buscaram. Antigamente, o
que eles realmente queriam era o melhor pro-
duto e o melhor preço — eiciência era impor-
tante, mas velocidade nem tanto.
No início da década de 2000 era possível
juntar num projeto uma equipe mundial de
experts, e eles dedicarem uma fração de seu
tempo ao projeto, porque trabalhavam em ou-
tros projetos. Era possível participar de tele-
conferências, o que é um complicador, porque
as pessoas estão em diferentes fusos horários.
E certamente realizavam várias outras tarefas
enquanto participavam das teleconferências.
O projeto levaria de seis meses a um ano. Hoje
temos um grupo menor de pessoas dedica-
das que trabalham juntas durante três meses e
conseguem terminar tudo com a metodologia
agile. É uma forma diferente de reletir sobre
como criar valor para os clientes. Isso atende
às suas necessidades de velocidade.
Há esperança de que essa abordagem
ajudará a IBM a recuperar a receita e o
crescimento que perdeu na sua tran-
sição para a computação em nuvem e
outros negócios?
Somos uma organização que está em trans-
formação: 45% de nossa receita provém de
negócios nos quais não estávamos há cinco
anos, e somos uma empresa de US$ 80
bilhões. Quando você empreende esse tipo
de mudança e nota uma queda em algum
dos negócios herdados enquanto lança
novos negócios, pode haver certa variação
COLORMOS/GETTY IMAGES
no desempenho. Você está simplesmente
trocando os pneus com o carro em movi-
mento. E é claro, para isso precisa ser ágil.
HBR Reprint R1804B–P Para pedidos, página 9
LISA BURRELL é editora sênior da HBR.
Experimento de
uma equipe: o
caso de um banco
COMO O ING REFORMULOU SUAS
OPERAÇÕES BANCÁRIAS DE VAREJO.
DOMINIC BARTON, DENNIS CAREY E RAM CHARAN
Por volta de 2014, cerca de 40% de todas as
Quando as tecnologias interações com clientes de varejo do ING
eram feitas via dispositivos móveis. (Atual-
web e móveis mente o número está perto de 60% — e as vi-
impactaram o setor sitas e ligações para contato com as agências
foram reduzidas para menos de 1%.) Mesmo
bancário, os clientes naquela época, os clientes que utilizavam
serviços por celular esperavam fácil acesso
tornaram-se ainda mais à informação atualizada quando e onde se
logassem. Por exemplo, se alguém estives-
conscientes do que se iniciado a negociação de um empréstimo
poderiam fazer para si durante uma viagem de trem do trabalho pa-
ra casa, poderia querer continuá-la em seu
mesmos. Rapidamente desktop à noite. “Nossos clientes passavam a
maior parte do tempo online em plataformas
eles abraçaram o que como Facebook e Netlix”, comenta Hamers.
Ralph Hamers, CEO do “Foram elas que criaram o padrão para a ex-
periência do usuário. ”
grupo bancário global Isso signiicava que o ING precisava se
tornar mais ágil e mais focado no cliente
ING, chama de “banco para atender seus mais de 30 milhões de
usuários no mundo todo, em cada etapa de
em qualquer lugar”. suas jornadas inanceiras. Por isso Hamers
trabalhou com Nick Jue, na época CEO do
grupo do ING Netherlands, para lançar uma
transformação piloto na sede da maior uni-
dade do ING, suas operações holandesas de
varejo. O primeiro passo foi ajudar outros lí-
deres seniores e o conselho a criar um novo
sistema ágil baseado em equipes para orga-
nizar, desenvolver e avaliar talentos. (O ING
já tinha adotado as metodologias scrum e
agile em sua unidade de TI na Holanda, mas
essas formas de trabalhar eram novas para
outras partes da organização.) Hamers e sua
equipe de liderança se reuniram com alguns
executivos de empresas de tecnologia que
eles respeitavam, e aprenderam como seu
sistema de talentos oferecia melhores ser-
viços aos clientes. No segundo semestre de
2015, a sede do ING Netherlands, onde tra-
balhavam cerca de 3.500 funcionários em
tempo integral, tinha substituído a maior
parte de sua estrutura tradicional por uma
organização luida, ágil, formada por tribos,
esquadrões e comitês.
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 39 
 FOCO AS NOVAS REGRAS DA GESTÃO DE TALENTOS

Tribos, esquadrões e comitês

O novo sistema ágil do ING para formar talentos e administrar o desempenho organiza as pessoas
por domínio, necessidade do cliente e operação. Depois de experimentar essa estrutura em sua
unidade holandesa de banco de varejo, a empresa decidiu ampliá-la ainda mais.
TRIBO
UM CONJUNTO DE ESQUADRÕES FOCADOS NO MESMO DOMÍNIO —
POR EXEMPLO, APLICAÇÕES E INVESTIMENTO OU HIPOTECAS

LÍDER DA TRIBO
ESTABELECE
PRIORIDADES, ALOCA ESQUADRÃO
RECURSOS E SE GRUPO
COORDENA COM OUTRAS TRANSFUNCIONAL,
TRIBOS PARA GARANTIR AUTOCOMANDADO, DE
COMPARTILHAMENTO ATÉ NOVE PESSOAS,
DE CONHECIMENTO ENCARREGADO DE
ATENDER A UMA
NECESSIDADE ESPECÍFICA
DO CLIENTE. PODE SER
DISSOLVIDO QUANDO A
TAREFA FOR CUMPRIDA
OU SE INSERIR NUM
NOVO ESQUADRÃO

LÍDER DO COMITÊ
COMITÊ SUPERVISIONA O
SÃO MEMBROS DE COACHING E A GESTÃO
UMA DADA DISCIPLINA DE DESEMPENHO; É
COMO EXPERIÊNCIA RESPONSÁVEL POR
DO CLIENTE OU ACOMPANHAR E
ANÁLISE DE DADOS. COMPARTILHAR AS
ELES DESENVOLVEM MELHORES PRÁTICAS
EXPERTISE E
CONHECIMENTO
NOS ESQUADRÕES

COACH ÁGIL
TRABALHA COM PESSOAS
DONO DO PRODUTO E ESQUADRÕES NA
COLABORAÇÃO E
MEMBRO DO ESQUADRÃO (MAS SOLUÇÃO ITERATIVA
NÃO O LÍDER) QUE COORDENA DE PROBLEMAS
AS ATIVIDADES DO GRUPO E
ESTABELECE PRIORIDADES

FONTE ING

40 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

 Foram criadas 13 tribos para atender áre-
as especíicas, como hipotecas, seguros,
aplicações e investimentos. Cada tribo era
formada por até 150 pessoas. (Funcionários
em atividades de vendas, serviços e supor-
te trabalhavam fora dessa estrutura — em
equipes menores de idelização do cliente,
por exemplo — mas colaboravam com as
tribos.) E cada uma tinha um líder que es-
tabelecia prioridades, alocava recursos e
garantia que os conhecimentos e insights
fossem partilhados dentro das próprias
equipes e entre elas.
O líder da tribo tem outra responsabili-
dade crítica: criar, com o input dos mem-
bros da tribo, esquadrões autogeridos for-
mados por, no máximo, nove pessoas pa-
ra atender às necessidades especíicas do
cliente, não raro entregando e mantendo
Trabalhando em
pequenas unidades
transfuncionais, os
esquadrões resolvem os
problemas com muito mais
rapidez que no passado.
novos produtos e serviços. Esses esqua-
drões são transdisciplinares — geralmen-
te um mix de especialistas em marketing,
analistas de dados, designers da experiência
do cliente, engenheiros de TI e especialis-
tas em produtos. Um membro do esquadrão
é designado como “dono do produto”, res-
ponsável por coordenar atividades e estabe-
lecer prioridades. O esquadrão permanece
unido pelo tempo que for necessário para
atender o cliente do começo ao im — por
exemplo, ajudá-lo a manejar o aplicativo do
celular. Algumas tarefas são completadas
em duas semanas, outras podem levar 18
meses. Às vezes, os esquadrões são dissol-
vidos, e seus membros inseridos em outros
esquadrões. Com frequência, no entanto,
os esquadrões que estão funcionando bem
são mantidos e seguem atendendo aos
clientes em numerosas necessidades.
Por trabalharem em unidades tão peque-
nas e com colegas de várias disciplinas, os
membros do esquadrão resolvem com rapi-
dez questões que anteriormente teriam sido
rebotadas por vários departamentos. O com-
partilhamento das informações é encorajado
por meio de mecanismos como scrums e pe-
quenas reuniões diárias — como as que costu-
mam ser realizadas em startups de tecnologia.
Visualizar um projeto completo do começo ao
im dá a cada esquadrão um sentido de apro-
priação e de conexão com o cliente.
Implementar um sistema ágil de talen-
to não signiica aceitar o caos. Na verdade,
um sistema bem projetado respeita regras e
salvaguardas claramente deinidas para ga-
rantir a estabilidade institucional. Cada tri-
bo, por exemplo, tem uma dupla de coaches
ágeis para ajudar os esquadrões e funcioná-
rios a colaborar efetivamente num ambiente
onde estes últimos são encorajados a resol-
ver problemas de imediato em vez de pas-
sá-los adiante. Embora você possa pensar
que a adaptação seria mais difícil para fun-
cionários que trabalham no banco há mui-
to tempo, isso não é verdade, airma Peter
Jacobs, CIO do ING Netherlands. “Muitos
se adaptam até de forma mais rápida e tran-
quila que os da geração mais nova”, obser-
va, “talvez porque sua expertise hoje produz
mais impacto que no passado, quando tantas
aprovações formais eram exigidas. ”
A seguir vêm os comitês, que coorde-
nam membros da mesma disciplina — por
exemplo, análise de dados ou processos de
sistemas — espalhados entre os esquadrões.
Os chefes de comitê são responsáveis por
rastrear e compartilhar as melhores práticas
e outras atividades como desenvolvimento
proissional e avaliações de desempenho.
Avaliações regulares são criadas no
sistema. A cada duas semanas, os esqua-
drões avaliam seu trabalho. “Eles precisam
decidir como continuar a melhorar o produ-
to para nossos clientes, ou se preferem um
‘fracasso rápido’”, oberva Hamers. (Apren-
der com os erros é louvável.) Os esquadrões
fazem também uma autoavaliação com-
pleta depois de concluir qualquer compro-
misso, e as tribos de avaliações trimestrais
(QBRs, na sigla em inglês) nas quais anali-
sam seus maiores sucessos e fracassos, revi-
sam o que aprenderam de mais importante
e articulam metas para o trimestre seguinte.
Essas salvaguardas ajudam a combater o
que Vincent van den Boogert, atual CEO do
ING Netherlands — e de parte da equipe que
lançou a nova estrutura organizacional —
considera um dos dois maiores desaios do
sistema baseado em esquadrões. O primeiro
é a possibilidade de que os esquadrões in-
vestidos de poder, que atendem basicamen-
te às necessidades dos clientes, possam em-
barcar em mudanças que não estejam em
sintonia com a estratégia da empresa. As
QBRs mitigam esse risco. O segundo desaio
é um tanto contraintuitivo: os esquadrões
que se autoavaliam e se sentem plenamen-
te satisfeitos com as melhorias incremen-
tais que introduzem a cada duas semanas.
Eles são úteis neste caso, pois a gestão do
topo os utiliza para reformular metas am-
biciosas demais
A satisfação do cliente e o envolvimen-
to do funcionário estão em alta, e o ING está
comercializando novos produtos com mui-
to mais rapidez. Por isso o banco começou
a estender essa nova forma de trabalho pa-
ra os quase 40 mil funcionários fora de sua
terra natal. Para Hamers, a mudança pode
não ser tão veloz. Os aplicativos para cada
um dos 13 mercados de varejo do ING va-
riam em aparência, design e operação. Ha-
mers quer facilitar as coisas de modo que
qualquer cliente, em qualquer lugar, acesse
o mesmo ING. “As empresas de tecnologia
têm uma plataforma única para o mun-
do todo”, ele observa. “Não importa onde
você usar a Netlix, Facebook ou Google,
terá sempre o serviço. O ING precisa fazer
o mesmo. Somente assim conseguiremos
conduzir todos os nossos clientes para o fu-
turo das operações bancárias.”
HBR Reprint R1804B–P Para pedidos, página 9
DOMINIC BARTON é diretor global da consultoria
McKinsey & Company. DENNIS CAREY é vice-presi-
dente da Korn Ferry. RAM CHARAN foi consultor de CEOs
e membro do conselho de algumas das maiores
corporações mundiais. São coautores de Talent wins:
the new playbook for putting people first (Harvard
Business Review Press, 2018).
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 41 
 Migração para cloud – muito se
falou, agora é hora de fazer
Jun Endo, VP Cloud Application Innovation - IBM Services - Latin America
Não é novidade que a onda de reinvenção digital atinge
todos os setores da economia estabelecida, e a chamada ameaça
da “uberização” ou da “disrupção” já é tema batido. Líderes de
todos os setores já não dormem em berço esplêndido — além
de procurarem preservar a base instalada, eles têm buscado
formas de se proteger contra essas ameaças e contra-atacá-
las com modelos de negócio que produzam novas fontes de
receitas e permitam acesso a novos mercados e clientes.
A busca envolve a entrega de uma experiência melhor para
os clientes, alavancada pelo conhecimento profundo de suas
preferências e de seu histórico, procura por eficiências ainda
maiores em toda a cadeia produtiva, criação de modelos de
negócio totalmente novos, digitais. Envolve também entrega de
inovação para os clientes antes da concorrência – a tradicional
e a nova. Vale lembrar que, hoje, criação e lançamento de
produtos, características e funções constitui um processo que
requer ciclos cada vez mais curtos, medidos em dias ou horas.
Nessa corrida frenética, muitos são os acidentes de
percurso, ou derrapagens na curva que custam caro para as
empresas. Problemas de indisponibilidade, segurança e erros
de funcionalidade afetam websites, mobile apps, centrais
de atendimento de bancos, varejistas, companhias aéreas,
empresas de mídia, serviços públicos, enfim, que atire a
primeira pedra quem nunca foi impactado.
As organizações de TI, pressionadas como nunca, entendem
que precisam repensar os modelos que funcionaram até aqui.
Grandes empresas em todo o mundo reconhecem a necessidade
de ter uma TI mais ágil e flexível, capaz de atender a demandas
flutuantes e a diferentes requisitos de sensibilidade de dados e
regulamentação. Essa flexibilidade está sendo buscada através
do uso de soluções de cloud computing, com estratégias que
combinam os data centers tradicionais existentes com private
clouds e public clouds. As public clouds têm sido usadas
em soluções de e-commerce, analytics e big data, soluções
móveis, experiências digitais; as private clouds em situações
de sensibilidade maior dos dados e cumprimento de requisitos
regulatórios e processamentos batch; já as plataformas
tradicionais em aplicações altamente customizadas e aplicações
legadas cuja modernização não faz sentido no negócio.
Nas suas jornadas de reinvenção digital, as empresas
têm priorizado a criação de plataformas totalmente
digitais que promovam a melhoria de produtos e serviços:
soluções analíticas para busca de insights, machine learning,
inteligência artificial, soluções cognitivas e automação de
processos com robôs. Mas em pesquisa recente encomendada
pela IBM, quase 70% das empresas apontaram a modernização
dos sistemas transacionais existentes como sua prioridade
número 1, à frente das citadas acima.
 Tal priorização faz todo o sentido. Os sistemas tradicionais,
pejorativamente chamados de legados, remam em sentido
contrário na corrida pela inovação. Infalivelmente, qualquer
inovação a ser introduzida requer integrações com os
sistemas atuais, além de um recorte na malha existente desses
sistemas para eliminar o que está sendo substituído. Porém,
a complexidade do emaranhado desenvolvido ao longo de
décadas é enorme, o desenvolvimento de tais integrações
ou o recorte na malha é processo moroso e arriscado, e a
inovação não pode ser introduzida na velocidade esperada.
Em muitas das empresas, mais de 50% do budget de TI é
consumido na manutenção desses sistemas, e devido ao alto
acoplamento são justamente eles os gargalos de qualquer
projeto. Muitas vezes são criadas soluções apartadas por
completo dos sistemas existentes, como se fossem página
em branco, mas tal abordagem nem sempre entrega a visão
global que se almeja ter dos clientes nem um processo bem
integrado de ponta a ponta. E certamente a introdução
das inovações sem promover uma faxina constante só faz
aumentar a complexidade e os custos de TI.
A IBM tem suportado as organizações nesta jornada de
reinvenção digital e adoção de cloud graças a uma abordagem
integrada para todo o ciclo de vida, desde a definição da
estratégia até a implementação, o que abrange aplicações
novas e legados, infraestrutura, governança e processos de
TI. Essa abordagem permite a simplificação da jornada para
um modelo que chamamos de TI Híbrida as a service, com
a criação de business cases para suportar as decisões de
investimento e a adoção da cloud com medição de resultados
a cada passo.
No Brasil, temos apoiado vários clientes nesta jornada
de transformação. Em um deles, avaliamos um conjunto
de aplicativos mainframe, projetados e planejados para
a modernização, aplicando padrões de microservices e
event-driven architecture e usando aceleradores para obter um
inventário correto das aplicações e suas interdependências,
além do conhecimento das aplicações mainframe para
estabelecer um plano de modernização viável. O resultado
foi o desenho de um conjunto de novos microssistemas,
organizados em domínios funcionais e projetados para
permitir maior agilidade no processo de desenvolvimento
e com uma projeção de até 40% de redução no custo
operacional total. No setor bancário, está em curso
uma refatoração de aplicativos de canais, com a
modernização da plataforma que integra esses canais aos
sistemas principais do mainframe através de um modelo
de APIs. Projetamos uma nova TI híbrida, incluindo
agile, DevOps, modelo operacional e governança cloud,
e modernizamos uma de suas aplicações críticas para o
modelo private cloud. Nas funções já migradas, houve
redução de até 60% no tempo médio de um release
graças à adoção das práticas de DevOps e de automações.
O baixo acoplamento das funções permite maior agilidade
e flexibilidade para o negócio.
A avalanche da reinvenção digital é irreversível,
com crescente pressão sobre o desempenho, disponibilidade
e segurança das soluções de TI. E não há saída fácil
para nos livrarmos das complexidades resultantes
de décadas de investimentos nas aplicações das empresas.
As organizações de TI têm estabelecido estratégias de
cloud híbridas, porém, a sua adoção em escala é um
desafio. Método, aceleradores, ferramentas e, acima de
tudo profissionais experientes são nossos trunfos para essa
difícil empreitada.
 Artigos
ABRIL 2018

46 OS ELEMENTOS 58 A CONTRATAÇÃO DE 70 QUAL O VALOR 78 DIVERSIDADE E

DE VALOR DO B2B UM LÍDER EMPREENDEDOR DE UM LIKE? AUTENTICIDADE
DENAMAZANIK/ISTOCK

Como medir — e O que procurar Aceitações nas As minorias hesitam em

entregar — o redes sociais não partilhar informação
que os clientes funcionam como sobre elas mesmas no
comerciais desejam você imagina trabalho. E isso é um
problema para todos

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 45 

 DENAMAZANIK/ISTOCK

46 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

OS ELEMENTOS Como medir — e
entregar — o que clientes

DE VALOR empresariais querem

ERIC ALMQUIST,
DO B2B JAMIE CLEGHORN
E LORI SHERER

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 47

OS ELEMENTOS DE VALOR DO B2B

É sábado, e uma diretora

EM RESUMO
O DESAFIO
À medida que os negócios
B2B se tornam cada vez
mais comoditizados, as
considerações subjetivas e
às vezes bastante pessoais
operacional está muito
satisfeita. Na semana
passada, ela fechou um
negócio de milhões de
dólares na compra de
uma frota de veículos
para sua empresa.
Para recompensar a si
mesma, quer um carro
esportivo conversível

para curtir nos fins de

dos clientes empresariais
relativas às suas decisões
de compra se tornam cada
vez mais importantes.

O INSIGHT CRÍTICO
Compreender a gama
completa de fatores
semana. Sem dúvida,
racionais e emocionais nas
compras de negócios — e
adaptar adequadamente as sua busca por bom preço
em uma compra pessoal
propostas de valor — pode
ajudar as empresas a evitar a
armadilha das commodities.

de lazer é diferente da
A NOVA ABORDAGEM
Avaliar produtos e
serviços de acordo com
36 fontes distintas de

que faz ao negociar para

valor cuja importância
para compradores B2B
foi demonstrada pelas
pesquisas. Cuidadosamente
incorporar aqueles que
determinam a lealdade
aos produtos e serviços. a empresa, certo?
48 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
 Talvez esses dois cálculos não sejam tão diferen-
tes. Sua decisão sobre a frota obviamente incluiu cri-
térios objetivos, como preço, garantia e nível do ser-
viço, mas outros critérios mais subjetivos tiveram in-
fluência. Por exemplo, os veículos devem refletir a
marca da empresa e seu design e forma de direção de-
vem ser atraentes para motoristas e passageiros, espe-
cialmente os modelos de alto nível para executivos.
Na realidade, as decisões entre empresas e as do
consumidor não diferem de forma rígida. É verdade
que os vendedores B2B precisam otimizar os preços,
atender às especificações, cumprir regulações e se-
guir práticas éticas. A equipe de compra avalia rigoro-
samente os fornecedores e faz modelos de custo total
de propriedade para garantir que critérios racionais e
quantiicáveis embasem sua análise de preço.
Hoje esses critérios são os quesitos básicos. À me-
dida que os negócios B2B se tornam cada vez mais
comoditizados, as preocupações subjetivas — às vezes
bastante pessoais — dos clientes empresariais relati-
vas ao seu processo de compra são cada vez mais im-
portantes. Nossa pesquisa mostra que, em algumas
compras, considerações sobre a capacidade do produ-
to de conferir status ao comprador ou de reduzir sua
ansiedade desempenham papel relevante. Reconhe-
cer toda a gama de fatores racionais e emocionais por
trás das compras de negócio — e adaptar adequada-
mente a proposta de valor — é fundamental para evi-
tar a armadilha das commodities.
Para ajudar fornecedores B2B a compreender o es-
pectro de prioridades dos clientes, analisamos diversos
estudos quantitativos e qualitativos sobre o assunto
realizado pela nossa empresa durante mais de três dé-
cadas a im de veriicar o que era mais importante para
os compradores. Graças a essa pesquisa, identiicamos
40 “elementos de valor” fundamentais. Eles se enqua-
dram em cinco categorias: quesitos básicos, funcional,
facilidade de fazer negócio, individual e de inspiração.
Assim como nosso método para mercados de con-
sumo (ver “Os elementos de valor”, HBRBR, setembro
de 2016), nosso modelo B2B classiica os elementos em
uma pirâmide: na base estão os que fornecem valor mais
objetivo, e no alto os que fornecem valor mais subjetivo.
O modelo tem suas raízes conceituais na hierarquia das
necessidades, descrita pelo psicólogo Abraham Maslow,
em 1943. Quando era docente no Brooklyn College, Mas-
low argumentou que as ações humanas são motivadas
pelo desejo inato de satisfazer necessidades que variam
das mais básicas (segurança, calor, comida e descan-
so) às mais complexas (autoestima e altruísmo). Nossa
abordagem de elementos de valor amplia esses insights
para incluir os executivos e suas motivações ao comprar
e usar produtos e serviços empresariais (ver quadro “A
pirâmide de elementos de valor B2B”.)
Na base da pirâmide estão os quesitos bási-
cos: atende às especificações a preço razoável, em
conformidade regulatória e respeito aos padrões éticos.
Acima dos quesitos básicos estão os elementos funcio-
nais que abordam as necessidades econômicas ou de
desempenho de produto das empresas, como redução
de custo e escalabilidade. Cumprir esses elementos é
prioridade em setores tradicionais, como a manufatu-
ra. Como são, simultaneamente, compradores e ven-
dedores, as empresas B2B ainda focam a maior parte
de sua energia nos elementos funcionais.
Os elementos do terceiro nível facilitam os negócios.
Alguns fornecem valores puramente objetivos, por
exemplo, os que aumentam a produtividade do cliente
(economia de tempo, esforço reduzido) ou melhoram seu
desempenho operacional (simpliicação, organização).
Aqui encontramos também o primeiro conjunto de ele-
mentos que envolvem o julgamento subjetivo dos com-
pradores, a saber, fatores que melhoram as relações en-
tre as partes, como boa adaptação cultural e compromis-
so do vendedor com a organização-cliente.
Os elementos no próximo nível fornecem caracterís-
ticas subjetivas relacionadas com as prioridades de com-
pradores individuais, sejam elas pessoais (ansiedade re-
duzida, design e estética atraentes) ou relativas à carreira
(maior potencial de comercialização e expansão de rede).
Aqui, os elementos de valor podem lidar com pre-
ocupações altamente emocionais. Frequentemente, o
medo do fracasso acomete compradores que gastam
grandes somas e tomam decisões que podem afetar as
receitas ou um número considerável de funcionários.
Quando se compram softwares críticos para a missão,
negociam-se empréstimos ou se alugam imóveis, os ris-
cos são muitos. Considere a decisão de um fornecedor
de telecomunicações dos EUA, há vários anos, de atua-
lizar seu serviço de vídeo por ibra óptica. Ele escolheu
um fornecedor chinês que ofereceu o menor preço e,
em teoria, era a melhor opção. Contudo, uma vez insta-
lada, a nova rede sofria panes constantes, e a empresa
de telecomunicações teve de lidar com um suporte téc-
nico situado na China, a 12 horas de distância. Do pon-
to de vista do cliente, a falta de comunicação e os erros
de relacionamento do fornecedor — como a implemen-
tação de grandes mudanças sem aviso prévio — foram
grandes problemas. Embora a empresa, eventualmen-
te, tivesse trocado o fornecedor de rede, desperdiçou
muito tempo e dinheiro e teve prejuízos de reputação
com os clientes. Isso demostra por que alguns fornece-
dores se beneiciam quando oferecem redução de risco e
garantia de reputação aos responsáveis pelas compras.
No topo da pirâmide estão elementos de inspira-
ção: os que melhoram a visão de futuro do cliente, por
exemplo, os que de certo modo preveem mudanças
de mercado; os que incutem esperança nos compra-
dores individuais, como a possibilidade de mudar pa-
ra a próxima geração de tecnologia com facilidade e de
forma razoável; e os que aumentam a responsabilidade
social da empresa.
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 49
OS ELEMENTOS DE VALOR DO B2B

OBJETIVO VALOR DE INSPIRAÇÃO

VISÃO

OTIMISMO RESPONSABILIDADE
SOCIAL

CARREIRA VALOR INDIVIDUAL

EXPANSÃO POTENCIAL DE GARANTIA DE

DE REDE COMERCIALIZAÇÃO REPUTAÇÃO

PESSOAL

DESIGN E CRESCIMENTO & REDUÇÃO DE DIVERSÃO &

ESTÉTICA DESENVOLVIMENTO ANSIEDADE BENEFÍCIOS

PRODUTIVIDADE ACESSO RELACIONAMENTO FACILIDADE PARA

FAZER NEGÓCIO

ECONOMIA ESFORÇO DISPONIBILIDADE CAPACIDADE DE COMPETÊNCIA

DE TEMPO REDUZIDO RESPOSTA

MENOS INFORMAÇÕES TRANSPARÊNCIA VARIEDADE COMPROMISSO ESTABILIDADE ADAPTAÇÃO

ABORRECIMENTOS CULTURAL

ORGANIZAÇÃO SIMPLIFICAÇÃO CONEXÃO INTEGRAÇÃO CONFIGURA- REDUÇÃO ALCANCE FLEXIBILIDADE QUALIDADE DOS
BILIDADE DE RISCOS COMPONENTES
OPERACIONAL ESTRATÉGICO
ECONÔMICO DESEMPENHO VALOR FUNCIONAL

MAIOR RECEITA REDUÇÃO QUALIDADE ESCALABILIDADE INOVAÇÃO

BRUTA DE CUSTO DO PRODUTO

QUESITOS BÁSICOS

ATENDE ÀS PREÇO CONFORMIDADE PADRÕES

ESPECIFICAÇÕES RAZOÁVEL REGULATÓRIA ÉTICOS
© COPYRIGHT 2018 BAIN & COMPANY INC.

ILUSTRAÇÕES DE NIK SCHULZ

50 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
A pirâmide de elementos
de valor B2B
A Bain organizou os 40 tipos distintos
de valor que o B2B oferece aos clientes
em uma pirâmide com cinco níveis. Os
valores mais objetivos ficam na base, e
quanto maior for o nível, mais subjetivos
e pessoais são os valores nela contidos.
Há muito tempo, os elementos na base da pirâmi-
de são fáceis de medir, e a competição baseada neles
tem sido direta. Os elementos mais emocionais nos ní-
veis médio e superior são, tradicionalmente, mais di-
fíceis de isolar e quantiicar e, portanto, de implemen-
tar. Mas a batalha pela diferenciação caminha rumo a
esses aspectos menos transacionais. Para o estrategis-
ta ou o gestor de produtos, dominar os aspectos intan-
gíveis da experiência total do cliente — a interação e
a comunicação, o serviço e o suporte envolvidos no
produto ou serviço — é muito mais difícil do que tor-
nar o produto ou serviço mais rápido, mais barato, ou
mais durável.
Os elementos B2B da estrutura de valor ajudam as
empresas a enfrentar esse amplo desaio. Se elas usam
técnicas modernas de levantamento e análise estatís-
tica para quantiicar todos os elementos de forma con-
sistente, podem descobrir o que os clientes realmen-
te valorizam e os aspectos do produto ou serviço que
merecem investimento. Os executivos podem trazer
rigor cientíico a áreas em que, antes, as tomadas de
decisão eram instintivas. Vejamos agora o que as em-
presas podem fazer para alcançar esse objetivo.
QUAIS SÃO OS ELEMENTOS MAIS IMPORTANTES
Com o objetivo de entender como a entrega dos ele-
mentos afeta o desempenho da empresa — e, parti-
cularmente, a fidelização de clientes —, pesquisa-
mos, em colaboração com a Research Now e a Lucid,
mais de 2.300 tomadores de decisão empresariais em
dois setores: infraestrutura de TI e seguro comercial.
Especificamente, reunimos informações sobre su-
as percepções de como os vendedores desses setores
se saíram nos 36 elementos de valor que não os que-
sitos básicos. (Não incluímos os quesitos básicos na
análise porque são a base do negócio, e não áreas de
diferenciação.)
Nossa análise dos resultados revela quanto a ex-
celência em múltiplos elementos dá bons resultados.
Na infraestrutura de TI, ela está fortemente correla-
cionada com idelidade do cliente (ver quadro “Mais
valor, mais idelidade”). De fato, o desempenho nos
elementos e a lealdade do cliente têm relação estatís-
tica praticamente de um para um.
Deinimos excelência do elemento se a nota recebi-
da fosse 8 ou mais na escala de 0 a 10, e desempenho
forte se essas fossem as notas em seis elementos ou
mais por pelo menos 65% dos tomadores de decisão
pesquisados. Em seguida, analisamos a correlação en-
tre desempenho e idelidade do cliente comparando
o Net Promoter Score (NPS) dos fornecedores — mé-
trica-chave de lealdade obtida da subtração da por-
centagem dos clientes detratores da porcentagem dos
clientes promotores. Descobrimos que o NPS médio
daqueles com desempenho forte foi 60% maior do
que o de empresas que se destacaram em apenas um
a cinco elementos — e várias vezes maior que o de
empresas que não se destacaram em nenhum elemen-
to. Ficou claro que quanto mais, melhor, embora não
seja realista, obviamente, tentar colocar todos os ele-
mentos em um único produto ou serviço.
Descobrimos também que os clientes de infraes-
trutura de TI eram mais propensos a fazer compras re-
petidas de empresas com desempenho forte. Em mé-
dia, 43% dos entrevistados disseram que a probabi-
lidade de repetir a compra era alta, enquanto apenas
21% disseram o mesmo sobre empresas cujos resulta-
dos não eram excelentes.
Além disso, a análise indicou quais elementos são
mais importantes. Geralmente, infraestrutura de TI é
considerada um mercado de commodities para caixas
de hardware com funcionalidades similares. E, de fa-
to, os participantes, quando solicitados a classiicar a
importância dos elementos, colocaram a redução de
custos no topo da lista.
No entanto, fornecedores de infraestrutura de
TI ainda têm muito espaço para se diferenciar entre-
gando o prometido nos elementos de todos os níveis.
Embora os entrevistados tivessem afirmado que a
redução de custos pesou mais na decisão, suas respos-
tas a outras questões sugerem algo diferente. Quan-
do calculamos a inluência de cada elemento no NPS
(analisando o impacto dos 36 elementos para deinir
se os entrevistados eram promotores ou não), a quali-
dade do produto, a competência e a capacidade de res-
posta surgiram como os melhores previsores de ideli-
dade do cliente. A redução de custos não icou sequer
entre os dez primeiros (ver quadro “Quais são os ele-
mentos mais importantes para os compradores de infra-
estrutura de TI? ”).
Sete dos dez principais elementos icam no nível
da pirâmide referente à facilidade de fazer negócios,
o que sugere que fornecedores de infraestrutura de
TI podem sair da armadilha das commodities destacan-
do-se no fornecimento de valor objetivo e subjetivo.
Veja a plataforma de computação em nuvem Azure,
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 51
OS ELEMENTOS DE VALOR DO B2B
da Microsoft, que, segundo nossos dados, teve o me-
lhor resultado entre dez provedores de infraestrutu-
ra de TI, obtendo altas pontuações dos entrevistados
em 20 dos 36 elementos, incluindo economia de
tempo, menos aborrecimentos e capacidade de res-
posta. (A Azure teve também o NPS mais alto.) Em
entrevistas de follow up, os entrevistados revelaram
o motivo: a Azure se destacou por fornecer visibilida-
de imediata e recuperação de arquivos excluídos ou
perdidos, e por automatizar tarefas de gestão em nu-
vem — por exemplo, aumentando automaticamente,
conforme necessário, as capacidades de processamen-
to e armazenamento.
PARA EXPANDIR SUA
PROPOSIÇÃO DE VALOR, A
JOHN DEERE, FABRICANTE DE
EQUIPAMENTOS, APRIMOROU
ELEMENTOS RELACIONADOS
À PRODUTIVIDADE.
Os clientes de seguros comerciais que pesquisa-
mos também mostraram idelidade alta aos provedo-
res (operadoras de seguros, neste caso) que obtiveram
bons resultados em muitos elementos. No entanto, a
diferença entre os de desempenho forte e os de de-
sempenho fraco não foi tão ampla, ou seja, conquistar
a idelidade do cliente é mais difícil para as operadoras
— talvez porque, historicamente, grande parte do va-
lor do seguro comercial é entregue por corretores, cujo
relacionamento com os clientes de muitas operadoras
é bastante próximo.
Em seguros comerciais, percebemos mais uma vez
que os elementos identiicados pelos clientes como os
mais importantes eram diferentes daqueles que, de
acordo com nossa análise estatística, determinavam
sua lealdade. Quando perguntados o que mais dese-
javam de suas operadoras de seguros, os entrevista-
dos apresentaram uma lista bastante previsível: redu-
ção de risco, redução de custos, disponibilidade, esta-
bilidade e redução de ansiedade. Ainda assim, quando
52 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
usamos a análise de regressão para determinar quais
aspectos induziram a idelidade às operadoras, outros
elementos se mostraram mais importantes: qualida-
de do produto, experiência no negócio do cliente e ca-
pacidade de resposta. Claramente, elementos que di-
zem respeito à facilidade de fazer negócios e que in-
troduzem tanto valores objetivos quanto subjetivos
também representam áreas de oportunidade para as
seguradoras.
COLOQUE OS ELEMENTOS PARA TRABALHAR
Melhorar os elementos que são a fonte dos princi-
pais benefícios de seus produtos ou serviços permi-
tirá aos fornecedores atender melhor as necessidades
dos clientes. Eles também podem adicionar elemen-
tos criteriosamente para expandir sua proposta de va-
lor sem modiicar os produtos ou serviços em si. Em
ambos os casos, é preciso adotar o ponto de vista do
cliente, não a perspectiva operacional de dentro para
fora. Um produto ou serviço pode até ser bom, mas se
os clientes acham que os processos de compra, rastre-
amento de pedidos, ou suporte técnico são péssimos,
muitos procurarão outros fornecedores.
Frequentemente, quando as empresas B2B reali-
zam uma análise completa de elementos, icam sur-
presas com a distância entre suas autoavaliações e as
opiniões de clientes sobre a experiência geral de com-
pra e uso de seus produtos ou serviços. Em seguros
comerciais, por exemplo, as análises de elementos
mostram que os corretores valorizam particularmente
a estabilidade, a qualidade do produto, a variedade de
recursos e a responsabilidade das operadoras. Quando
uma grande operadora avaliou seus corretores, desco-
briu que se saía bem na qualidade do produto em re-
lação aos principais concorrentes, mas icou atrás nos
elementos de relacionamento, particularmente a ca-
pacidade de resposta. Agora, essa operadora está in-
vestindo na capacidade de resposta e na melhoria ge-
ral da proposta de valor para os corretores.
Em outro setor, os mercados agrícolas, os elemen-
tos apontam para o amplo potencial comercial do de-
senvolvimento de novos tipos de serviço. Há muito, o
fabricante de equipamentos John Deere se destacou na
competência e na conigurabilidade, bem como no for-
necimento de garantia de reputação através da quali-
dade de seus produtos. Para ampliar sua proposta de
valor, a Deere recentemente investiu em aprimora-
mentos relacionados à produtividade. Estes incluem
diagnósticos remotos e o aplicativo MyJohnDeere, que
fornece informações aos agricultores sobre as condi-
ções do solo e dados meteorológicos. Deere está fo-
cando também em elementos econômicos que pode-
riam aumentar a lealdade. Introduziu analytics pelo
FarmSight, que ajuda os clientes a diminuir os custos
de combustível, e os tratores autodirigidos AutoTrac,
Mais valor, 43%
mais fidelidade

PORCENTAGEM DE ENTREVISTADOS QUE INDICARAM

34% 36%
A probabilidade de os clientes

ALTA PROBABILIDADE DE RECOMPRA

recomendarem uma empresa de
infraestrutura de TI, conforme indicado 21% 21%
pelo Net Promoter Score, sobe junto com

NET PROMOTER SCORE

o número de elementos de alto valor
fornecidos. (Os elementos de alto valor
receberam classificação de 8 ou mais na 6%
escala de 0 a 10 de pelo menos 65% dos
1.050 tomadores de decisão empresariais
0 1—5 6+ 0 1—5 6+
pesquisados.) A probabilidade de recompra
NÚMERO DE ELEMENTOS DE ALTO VALOR NÚMERO DE ELEMENTOS DE ALTO VALOR
de um produto também aumenta com o
número de elementos de alto valor.
NOTA O NET PROMOTER SCORE É OBTIDO DA SUBTRAÇÃO DA PORCENTAGEM DE DETRATADORES (CLIENTES
QUE AVALIAM A EMPRESA COM NOTA 6 OU MENOS NA ESCALA DE 0 A 10) DA PORCENTAGEM DE PROMOTORES
(CLIENTES QUE LHE ATRIBUEM 9 OU 10). ELEMENTOS DE QUESITO BÁSICO (COMO ATENDE ÀS ESPECIFICAÇÕES
E PREÇO RAZOÁVEL) NÃO FORAM INCLUÍDOS NESTA ANÁLISE. FONTE BAIN & COMPANY

Quais são os elementos

IMPACTO RELATIVO DE CADA ELEMENTO NA LEALDADE DO CLIENTE

10%

mais importantes para 7,8

os compradores de 6,1
5,5
infraestrutura de TI? 4,5
3,9 3,6 3,6 3,4
Nas pesquisas, os clientes afirmaram que a
redução de custos era o elemento de valor
3,1 3,0
mais importante para eles. Mas uma análise
estatística das notas que eles deram aos
fornecedores em cada elemento e do Net
Promoter Score dos fornecedores revelou 0%
QUALIDADE

CAPACIDADE
DO PRODUTO

COMPETÊNCIA

DE RESPOSTA

OTIMISMO

INTEGRAÇÃO

VISÃO

REDUÇÃO DE RISCO

ADAPTAÇÃO
CULTURAL

SIMPLIFICAÇÃO

ECONOMIA
DE TEMPO

que a qualidade do produto, a competência

do fornecedor e a capacidade de resposta
influenciaram muito mais a fidelização
do cliente. Na verdade, quando todos os
elementos, além dos quesitos básicos, foram
classificados pelo seu impacto na lealdade, *PORCENTAGENS INDICAM O QUANTO CADA ELEMENTO CONTRIBUIU PARA PREVER QUE UM
CLIENTE SERIA UM PROMOTOR LEAL AO VENDEDOR. O TOTAL DE TODOS OS 36 ELEMENTOS É 100%.
a redução de custos ficou em 27o lugar. FONTE BAIN & COMPANY

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 53

OS ELEMENTOS DE VALOR DO B2B
que reduzem os custos trabalhistas. A cada aprimo-
ramento, a Deere recolheu feedback sistematicamen-
te, tanto dos clientes quanto de sua estreita rede de
revendedores.
Observe que cada uma das inovações da Deere inclui
componentes digitais e de analytics de dados. Quando
os gestores não têm certeza de onde concentrar seus es-
forços para inovar com a tecnologia, uma análise de ele-
mentos pode ser útil. Digamos que um orçamento de
tecnologia da empresa permite construir um portal de
autoatendimento para veriicação de inventário ou um
sistema back-end para gerenciar a cadeia de suprimen-
tos, mas não os dois. Qual deles a empresa deve esco-
lher? Para responder a esta pergunta, a empresa deve-
ria pesquisar e entrevistar clientes sobre a importância
relativa de cada elemento, bem como sobre o desempe-
nho da empresa nos elementos. Ao analisar ambos os
conjuntos de dados e fazer entrevistas de follow up com
uma amostra de entrevistados, a empresa conseguiria
determinar as prioridades dos compradores (e stakehol-
ders inluentes), os quesitos nos quais ela ica atrás dos
concorrentes e as áreas que merecem investimento.
A FM Global, seguradora de propriedades, cons-
truiu uma proposta de valor diferenciada em torno da
redução de risco baseada na experiência de milhares de
engenheiros. De fato, ela prioriza clientes potenciais
de acordo com a probabilidade que eles têm de imple-
mentar suas recomendações e, assim, diminuir os ris-
cos. A empresa foi uma das primeiras no setor a inves-
tir pesadamente em análise de dados e aprendizagem
de máquinas. A FM Global combina dados internos de
propriedade dos clientes com dados públicos, cria al-
goritmos que preveem quando um cliente poderá so-
frer danos como um incêndio ou um cano quebrado e,
em seguida, envia alertas. Os clientes evitam interrup-
ções e perdas dispendiosas nos negócios, e a FM Glo-
bal se beneicia porque a taxa de retenção de clientes
está entre as mais altas do setor.
COMECE
Qualquer empresa B2B pode usar uma análise de ele-
mentos para examinar e melhorar sua proposta de
valor. Para identificar os elementos que seus clien-
tes mais valorizam e determinar a melhor maneira de
aprimorar seus produtos e serviços, siga estes passos:
Compare a proposição de valor de sua empre-
sa com a de seus concorrentes, veriicando com seus
clientes de que forma seus produtos e serviços se
saíram em relação aos rivais nos 36 elementos que não
os requisitos básicos. Uma pesquisa quantitativa com
uma amostra grande o suiciente para produzir resul-
tados coniáveis pode revelar insights substanciais.
Fale com os clientes para entender a experiência
deles. Conduza entrevistas de follow up para explorar
suas necessidades e fontes de satisfação e frustração,
54 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
e as concessões que eles fazem ao usar seus produtos
e serviços. Como muitas pessoas podem estar envol-
vidas em decisões de compra, especialmente em or-
ganizações maiores, vale a pena mapear quem está na
equipe de compras, quem tem inluência nela e as di-
ferentes prioridades e fontes de valor para cada uma.
(Um diretor de unidade de negócios pode querer aten-
der às necessidades do mercado no Sudeste Asiático,
enquanto um usuário inal pode querer um produto
que seja fácil de aprender.) Faça as entrevistas dentro
de um espectro de organizações de clientes, especial-
mente aquelas que lideram o crescimento no seu se-
tor. Evite usar um painel de clientes ou grupo de usuá-
rios cujos membros podem dizer o que acham que vo-
cê deseja ouvir. E considere a realização das entrevis-
tas através de uma terceira parte neutra, porque os
clientes são mais propensos a fornecer feedback since-
ro a um intermediário.
Imagine maneiras de aumentar o valor para os clien-
tes. Tendo identiicado um conjunto de elementos que
demandam atenção, conduza sessões de ideação de um
dia para definir em quais elementos fundamentais se
concentrar primeiro. Entre os participantes, podem ser
incluídos planejadores de produtos, especialistas em
preços, vendedores, representantes de serviços e outros
estagiários voltados para o cliente, e até mesmo os pró-
prios clientes. Uma boa maneira de se preparar para es-
sas sessões é compilar material avançado de leitura, co-
mo pesquisas e entrevistas de benchmark competitivo;
dar lição de casa (por exemplo, “Traga ideias”); e conver-
sar com clientes iéis aos concorrentes.
Refine, teste e aprenda. Avalie as melhores ideias
da sessão de ideação discutindo sua atratividade para
os clientes e a capacidade da empresa de entregar os
resultados prometidos. Isso permitirá que você revise
os conceitos de valor antes do desenvolvimento, com-
preenda como eles se encaixam na experiência global
do cliente e identiique os resultados tangíveis que os
clientes esperariam de quaisquer aprimoramentos.
Esses insights podem ser a base de melhorias rápidas e
sucessivas aos conceitos antes de um teste de merca-
do ou de um lançamento mais amplo.
Aplique o teste do ácido. Depois de introduzir
melhorias, reavalie a comparação com os competido-
res — se possível, refazendo a pesquisa original. Es-
pecialmente em mercados em rápida mudança, seus
concorrentes provavelmente terão realizado suas pró-
prias inovações enquanto você revisava sua proposi-
ção de valor. Uma análise de follow up objetiva é im-
portante para garantir que suas iniciativas realmente
tenham fornecido o valor que os clientes buscam.
Vejamos esse processo na prática. Uma empresa de
equipamentos de tecnologia global em diiculdade foi
adquirida por uma rede de private equity (PE). Muitos
fundos de PE usam uma versão da análise de elementos
como parte de sua devida diligência nas empresas-alvo
a im de obter informações sobre suas perspectivas de
crescimento. Nesse caso, porém, a empresa PE fez uma
análise de elementos após a aquisição para determinar
como reverter o declínio nas vendas. Os principais pro-
dutos da empresa, vendidos principalmente por meio
de distribuidores e revendedores de valor agregado,
estavam perdendo terreno para concorrentes de menor
custo na Europa, particularmente para uma empresa de
mercados emergentes cuja tecnologia se tornara boa o
suiciente para comoditizar o mercado. A situação tor-
nou-se crítica em 2015, quando a receita caiu mais de
20%. Trabalhando com a Bain, os novos investidores do
PE abordaram as três questões que seguem para deter-
minar onde investir:
Como nossa proposta de valor se compara com
a dos concorrentes? Pesquisas e entrevistas com
vendedores e parceiros da empresa, bem como com
convencer os parceiros era fundamental. Assim, a em-
presa realizou pequenos testes regionais dos incenti-
vos econômicos e do novo suporte de vendas, fazendo
ajustes com base nos comentários dos parceiros. Essa
colaboração ajudou a revigorar a iniciativa da empresa
para facilitar os negócios. Ao mesmo tempo, a empre-
sa desenvolveu modelos sobre como as mudanças afe-
tariam a economia de cada parceiro principal e o pró-
prio P&L (lucros e perdas) da empresa.
VALE A PENA MAPEAR
QUEM ESTÁ NA EQUIPE

DE COMPRAS, QUEM
clientes inais, evidenciaram vários elementos críticos
de valor nos quais o resultado da empresa foi fraco.
Primeiro, não era fácil fazer negócio com ela: sua ca-

TEM INFLUÊNCIA E AS
pacidade de resposta era fraca, e a empresa demorava
várias semanas para entregar o inventário. Segundo,
para os parceiros a empresa não tinha compromisso de

DIFERENTES FONTES DE
relacionamento, pois, às vezes, vendia diretamente a
alguns de seus grandes clientes. Terceiro, a integração
com os parceiros era fraca porque a empresa não ti-
nha bons dados sobre o que e quanto os parceiros ven-
diam todas as semanas, o que agravava os problemas
de inventário. “De longe o fabricante mais complexo
de lidar”, observou um cliente. Finalmente, a empre-
sa não tinha uma boa oferta de produto de entrada, al-
VALOR EM CADA CASO.
go que permitiu aos concorrente dos mercados emer-
Uma vez que o fornecedor de equipamentos de tec-
gentes tirar grande vantagem. Além de tudo, surgiu a
nologia implantou as mudanças de forma mais ampla e
constatação de que os produtos da empresa já não ti-
a proposta de valor passou a valer, a empresa foi capaz
nham uma vantagem de desempenho que justiicasse
de reverter o curso e retomou a lucratividade com cres-
um preço maior.
cimento de receita de um dígito. Também melhoraram
Como superar fraquezas e aproveitar as oportu-
suas pontuações de idelidade dos clientes, e a empresa
nidades para se diferenciar no mercado? Para ava-
está no caminho certo para ganhos ainda maiores.
liar as fraquezas que os dados e as entrevistas mostra-
ram, a empresa decidiu aumentar o nível de suporte
GESTORES DE FORNECEDORES B2B enfrentam dezenas de
de vendas para as parceiras, proporcionando melhores
opções ao tentar decidir onde alocar recursos escassos
treinamentos e ferramentas em áreas como segmenta-
para melhorar e comercializar seus produtos e servi-
ção de clientes, identiicação de mercado e preciica-
ços. A combinação de prioridades objetivas e subjeti-
ção para simpliicar seu processo de vendas. Para atrair
vas e as perspectivas frequentemente conlitantes em
os donos das parceiras, ofereceu deduções de back-end
um único cliente empresarial podem ser difíceis de
que valorizavam o crescimento e a lealdade; para mo-
acomodar. Os elementos de valor permitem que os ges-
tivar os vendedores, simpliicou a estrutura de descon-
tores identiiquem o que mais importa para cada con-
tos e facilitou a venda. Para resolver problemas de in-
junto importante de stakeholders e como a empresa po-
ventário, colocou seus próprios funcionários dentro de
de se destacar da massa de competidores.
parceiros-chave de distribuição para limpar o luxo de
HBR Reprint R1804C–P Para pedidos, página 9
dados e antecipar falta de estoque. Para resolver o pro-
blema do nível de entrada no mercado, acelerou o in-
vestimento em uma família de produtos populares. ERIC ALMQUIST é sócio da área de Estratégia do Consumidor
& Marketing da Bain & Company e chefe global de
Podemos lançar um produto mínimo viável insights do consumidor da Bain. JAMIE CLEGHORN é sócio de
sem quebrar o banco? Fazer todas essas mudanças Estratégia do Consumidor & Marketing e de Tecnologia da Bain.
concomitantemente teria sido extremamente caro, e LORI SHERER é sócio de Analytics Avançada da Bain.

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 55

Metade das empresas foi
vítima de crime ou fraude
nos últimos dois anos
Metade das empresas brasileiras sofreu algum tipo de
crime econômico nos últimos dois anos, percentual
semelhante ao verificado no mundo (49%), segundo a
Global Economic Crime and Fraud Survey da PwC, que
ouviu mais de 7.200 entrevistados em 123 países. De
acordo com a pesquisa, o investimento das organizações
no combate a estes crimes também cresceu: 52% das
empresas no Brasil e 42% no mundo aumentaram seu
comprometimento financeiro para combate a estes
delitos no último biênio. Para os próximos dois anos,
44% (global) dos entrevistados devem ampliar o
combate a crimes econômicos.

O aumento dos investimentos tem uma justificativa:

os crimes econômicos têm um impacto elevado
para as organizações. Dos entrevistados, 16% no
mundo afirmam que as perdas financeiras diretas –
considerando apenas o impacto do crime mais grave
vivenciado – ficaram entre US$ 1 milhão e US$ 50
milhões e 7% dos brasileiros relataram prejuízos acima
de US$ 50 milhões. Já para 66% no Brasil e 64% no
mundo, essas perdas foram de até US$ 1 milhão nos
últimos dois anos. Considerando os custos secundários,
como investigações e intervenções, 31% das empresas
brasileiras e 29% no mundo afirmam ter gasto até duas
vezes mais do que perderam com o crime.

31%
das empresas brasileiras afirmam ter gasto até
duas vezes mais do que perderam com o crime.

O mundo pede novas leituras.

www.pwc.com.br/imperativos-negocios
Empresas chegaram a
registrar perdas acima de
US$ 50 milhões

Conscientização Tipos de crimes

A pesquisa mostra que há uma crescente O roubo de ativos segue na liderança como o
conscientização das empresas sobre os delitos principal crime econômico experimentado pelas
econômicos. Em 2016, apenas 12% das companhias organizações nos últimos dois anos, com 45%
nacionais e 36% no mundo confirmavam ter sido das ocorrências globais e 51% dos registros no
vítimas destes crimes. Brasil. Na comparação com 2016, no entanto,
há uma queda neste tipo de delito, quando 64%
“Não é possível dizer que o maior percentual de crimes (global) e 65% (Brasil) relataram o crime.
relatados esteja diretamente relacionado a um aumento
real do número de delitos cometidos. O que a pesquisa Os principais tipos de crimes sofridos pelas
nos mostra é que há maior compreensão do que é empresas nos últimos 24 meses foram: fraude
o crime econômico e onde está ocorrendo”, explica em compras (34% no Brasil e 22% no mundo),
Leonardo Lopes, sócio da PwC. “Podemos verificar suborno ou corrupção (26% no Brasil e 25%
isso nos crimes cibernéticos, onde há uma consciência no mundo), fraude cometida pelo consumidor
muito maior pelas empresas dos seus impactos e da (24% no Brasil e 29% no mundo), crime
necessidade de investimento em investigações e em cibernético (22% no Brasil e 31% no mundo),
controles preventivos”, acrescenta. fraude contábil (22% no Brasil e 20% no
mundo) e má conduta empresarial (19% no
Os níveis de relatos de criminalidade econômica contra Brasil e 28% no mundo).
as organizações em diferentes regiões do globo também
cresceram nos últimos 24 meses: 53% ante 28% na Apesar de não encabeçar a lista de delitos, o
América Latina; 54% ante 37% na América do Norte; e crime cibernético continua sendo uma grave
62% ante 57% na África. ameaça para as empresas. No Brasil, 14% dos
participantes acreditam que nos próximos dois
Os controles corporativos foram apontados como anos este será o crime de maior impacto para
o principal meio de detecção dos crimes. No Brasil, seus negócios. No mundo, esse percentual sobe
59% dos participantes e 52% no mundo afirmam que para 26%.
os delitos econômicos mais graves foram detectados
desta forma. As delações seguem em alta: 29% no De 2016 para 2018, 22% dos participantes
Brasil e 27% no mundo afirmam que as delações ou brasileiros e 31% dos globais foram afetados por
sistemas formais de denúncia foram a fonte inicial de ataques cibernéticos via malware ou phishing.
constatação dos crimes. O custo dos ataques: 25% no Brasil e 24%
no mundo das empresas sofreram roubo de
ativos e 19% no Brasil e 21% no mundo foram
extorquidas via ramsonware.

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Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio
network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
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58 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
A CONTRATAÇÃO
DE UM LÍDER
EMPREENDEDOR
O QUE PROCURAR TIMOTHY BUTLER
O
s empreendedores se torna-
ram os novos heróis do mundo
dos negócios. Do mesmo modo
que Robert McNamara e seus
parceiros formavam, na Ford,
o chamado “whiz kids” (jovens prodí-
gios, em tradução livre), grupo de elite
que elevou o patamar dos CEOs gerais,
o que lhes conferiu status de estrela,
nomes como Mark Zuckerberg e Steve
Jobs fizeram dos empreendedores os
mais novos ícones do mundo corpora-
tivo. Na Harvard Business School, onde
sou orientador do programa de desen-
volvimento de carreira, até mesmo os
alunos que planejam ingressar em em-
presas blue-chip e não têm nenhuma
intenção de fundar uma start-up se
sentiriam insultados se alguém lhes
dissesse que não são “empreende-
dores”. E entendo o motivo: o empre-
endedorismo é muito valorizado no
mercado de trabalho atual. Empresas
de todos os tamanhos e configurações
almejam ser reconhecidas como alta-
mente inovadoras, eficientes e ágeis
— qualidades essas atribuídas tradi-
cionalmente a empreendedores. Ainda
assim, quando recrutam candidatos
as empresas não têm uma maneira
científica de separar verdadeiros
empreendedores de outros candida-
tos talentosos; em vez disso, recorrem
a estereótipos.
Em minha pesquisa, examinei ma-
neiras de as empresas lidarem com
esse problema. Para entender o que
faz de um empreendedor alguém es-
pecial, comparei os resultados de
testes psicológicos feitos com mais
de quatro mil empreendedores de
sucesso de diferentes países com
aqueles de cerca de 1.800 líderes
de negócios que não se descrevem
como empreendedores, mas como
gestores. Como era de esperar, os
dois grupos têm muito em comum.
Em 28 de 41 dimensões de liderança,
não houve praticamente nenhuma
diferença de capacidade entre eles.
No entanto, ao observar mais aten-
tamente as avaliações de capacidade
com dados sobre interesses pesso-
ais e personalidade desses líderes e
empreendedores, descobri que estes
têm três características que os distin-
guem: capacidade de prosperar em
momentos de incerteza, desejo in-
tenso de criar e ter projetos próprios
e uma qualidade ímpar de persuasão.
ILUSTRAÇÃO DE ALEX FINE
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 59 
A CONTRATAÇÃO DE UM LÍDER EMPREENDEDOR
IDEIA EM RESUMO
O PROBLEMA
Embora os empreendedores
sejam os novos heróis
do mundo dos negócios,
muitas empresas não
têm uma forma científica
para contratar gestores
com características
de empreendedor; em
vez disso, recorrem a
estereótipos.
A SOLUÇÃO
Uma análise de resultados
de testes psicológicos
com mais de quatro mil
empreendedores e 1.800
gestores demonstrou
três características
que diferenciam os
empreendedores:
capacidade de prosperar
em momentos de incerteza,
desejo intenso de ter
projetos próprios e poder
de persuasão.
CONCLUSÃO
Empreendedores não são
sempre mais criativos do
que gestores em geral,
mas se sentem bem
ampliando os limites. Não
gostam de correr riscos,
mas acham instigantes as
novidades. Tal qual artistas,
querem criar e ter projetos
próprios e são vendedores
natos. Os responsáveis
por contratações devem
procurar sempre essas
qualidades.
60 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
Descobri ainda que diversas das qualidades muitas ve-
zes associadas a líderes empreendedores não se aplicam.
Por exemplo, empreendedores nem sempre são
extraordinariamente criativos. Contudo, são mais
curiosos e incansáveis. Procuram não correr riscos
— mas acham instigantes as incertezas e novidades.
Neste artigo, vou tratar de alguns mitos acerca dos
empreendedores e expor uma realidade mais matiza-
da. Darei, ainda, conselhos práticos, baseados em evi-
dências, sobre perguntas a serem feitas em entrevistas
e triagens de currículos que podem ser usadas por re-
crutadores para distinguir candidatos empreendedo-
res de pessoas talentosas e de enorme potencial.
CONHEÇA SUAS NECESSIDADES
Antes de ir atrás de líderes empreendedores, os execu-
tivos devem responder a uma pergunta importante: a
empresa precisa realmente de um? Nem todos os desa-
ios organizacionais exigem uma atitude empreende-
dora. Em meu estudo, aqueles que formavam o grupo
de criadores bem-sucedidos atingiram pontuação ex-
tremamente alta em uma escala que media o desejo por
poder e controle — pontuação notavelmente maior do
O ESTEREÓTIPO: Empreendedores são
excepcionalmente criativos.
A VERDADE POR TRÁS DO ESTEREÓTIPO:
Empreendedores são curiosos em busca de
aventura, aprendizado e oportunidade.
Uma ideia comum é que empreendedores e pessoas
que gostam de ambientes inovadores e em constante
mudança são mais criativos. Mas existem várias formas
de criatividade no mundo dos negócios. Alguns execu-
tivos são extremamente criativos para consertar o que
não está funcionando e gostam do desaio de reverter
um sistema para um estado prévio de funcionamento
ideal. Embora seja verdade que empreendedores se
destacam pela originalidade de suas ideias, isso se
aplica também a muitos que não são empreendedores.
Na verdade, o que distingue os empreendedores dos
demais é algo um pouco diferente — ao mesmo tempo
mais amplo e profundo do que aquilo que é abarcado
pela palavra “criatividade”: a capacidade de prosperar
em momentos de incerteza.
Um ponto importante para essa dimensão é estar
aberto a novas experiências. Em minha pesquisa, desco-
bri que essa é a única característica que mais diferencia
líderes empreendedores de seus colegas convencionais.
Estar aberto a novas experiências signiica ter uma
incansável necessidade de explorar e aprender. Isso
que a atingida por líderes não empreendedores. Essa
característica pode ser causa de conlito em situações
em que o compartilhamento de informações e poder é
vital para o desempenho da empresa. Além disso, não
se adequará bem em organizações de estrutura matri-
cial, que necessitam de fronteiras porosas entre grupos
de trabalho, ou que requerem muita colaboração.
Os responsáveis pelas contratações devem levar
em conta o desaio de liderança especíico para o qual
estão recrutando. Em se tratando de uma situação
nova, de uma reviravolta ou qualquer outra circuns-
tância que exija muita iniciativa em um projeto con-
tido, um estilo empreendedor provavelmente será
útil. No entanto, se a situação envolver um alto grau
de interdependência da matriz e das unidades, talvez
você obtenha melhor resultado contratando alguém
com um diferente peril de liderança.
Caso você realmente decida que sua empresa pre-
cisa de um líder empreendedor, então é importante
entender a personalidade empreendedora de forma
soisticada e matizada. Vamos analisar agora as per-
cepções populares sobre empreendedorismo e ver o
que de fato, segundo a pesquisa, motiva as pessoas
que são boas nisso.
envolve não apenas uma disposição para seguir em
frente em ambientes imprevisíveis, mas um alto es-
tado de motivação que se manifesta ao se aproximar
do desconhecido e do que ainda não foi testado. Para
as pessoas que conseguem notas altas nesse quesito,
o incerto é uma fonte de estímulo e não de ansiedade.
Vamos examinar o caso de Charlotte Yates, que le-
vou sua liderança empreendedora para a Sprint e a
IBM antes de finalmente ajudar a fundar a Telwares,
empresa de telecomunicações. Quando estava em um
ambiente corporativo maior, ela se valia de uma abor-
dagem que a diferenciava da maioria de seus colegas
em posição de liderança. “Não segui o processo elabo-
rado pela IBM nem a cadeia de comando normal por-
que era a única maneira de conseguir realizar meu tra-
balho”, airma ela. “Não me via em uma caixa fechada
e predeterminada; não via limites. Olhava para uma
folha em branco e perguntava para mim mesma o que
eu queria criar ali.”
Empreendedores apreciam o processo de “inven-
ção”. Assim como Yates, eles são menos propensos às
convenções do que seus colegas e estão mais dispostos
a acreditar que as coisas podem ser melhoradas. Por
isso, prosperam em ambientes onde existe uma oportu-
nidade de mercado mas não um produto ou serviço, ou
onde há um produto, mas a estratégia go-to-market não
está clara. Saboreiam os estágios iniciais dos projetos e
tendem a icar menos envolvidos conforme os projetos
vão se tornando mais rotineiros e estáveis.
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 61 
A CONTRATAÇÃO DE UM LÍDER EMPREENDEDOR

62 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

O ESTEREÓTIPO: Empreendedores gostam e
vão em busca de situações de risco.
A VERDADE POR TRÁS DO ESTEREÓTIPO:
Empreendedores sentem-se mais
confortáveis em situações de risco.
Outra visão corrente é que empreendedores adoram
situações de risco — ou da emoção de correr riscos. Isso
não é verdade; empreendedores não são paraquedistas
do mundo dos negócios. Assim como todos no mundo
corporativo, eles procuram minimizar os riscos em to-
das as situações. Contudo, muitos estudos mostram
que empreendedores sentem-se mais confortáveis em
situações de risco do que executivos convencionais.
Em outras palavras: ao aceitar que correr risco é neces-
sário para conseguir um objetivo desejado, os empreen-
dedores convivem e lidam melhor com essa ansiedade
que, para outros, é inibidora. Minha pesquisa mostrou
também que, em relação ao conforto em situações de
risco, os colegas dos líderes empreendedores os colo-
cam em uma posição signiicativamente mais alta do
que executivos mais tradicionais.
Líderes empreendedores não são necessariamente
mais irmes e mais resistentes ao estresse do que seus
colegas — ao analisar a capacidade de resiliência, em
mais de 360 avaliações não encontrei nenhuma dife-
rença signiicativa entre os dois grupos. Em vez disso,
percebi que ambientes imprevisíveis e ambíguos são,
para líderes empreendedores, uma fonte de motivação.
Essa é a segunda razão que mostra que eles prosperam
em momentos de incerteza.
AVALIE A CAPACIDADE DE PROSPERAR
EM MOMENTOS DE INCERTEZA
Estar aberto a novas experiências e sentir-se confor-
tável em situações de risco constitui o principal com-
ponente da capacidade de se sair bem em ambientes
imprevisíveis, embora muitas pessoas tenham um
entendimento equivocado do que é essencial para ser
determinado, forte ou resiliente. Essas qualidades são
bastante desejáveis em um líder (e a situação da sua
empresa talvez exija isso), mas são irrelevantes se o que
você procura é um líder empreendedor.
Aqui está, na verdade, o que você deve avaliar: o can-
didato fez escolhas que favorecem claramente a aven-
tura e o processo de aprendizagem em vez da convenção
e da minimização dos riscos? Exemplos podem incluir a
escolha de uma faculdade menos renomada para perse-
guir uma paixão especíica; passar um ano no exterior
em local remoto como uma maneira de amadurecer; es-
colher trabalhar para uma empresa pequena e altamente
inovadora em vez de uma empresa grande e prestigiada;
destinos de férias que incluam privações, mas sejam ex-
periências únicas; morar em uma parte interessante e
diversiicada da cidade em vez de em áreas residenciais
mais procuradas; ter corrido riscos reais nas empresas
por onde passou; e comandar projetos para os quais os
recursos eram poucos e os resultados incertos.
Ao serem entrevistados, os empreendedores vão
fazer perguntas audaciosas, tomar a iniciativa durante
a conversa, demonstrar pouca preocupação sobre sua
adaptação ou se estão dando as respostas desejadas e
transparecer um entusiasmo puro, quase impaciente.
As respostas dos candidatos parecem seguras ou “pro-
tocolares”? Não deixe passar nenhuma oportunidade
que permita aos candidatos demonstrar disposição e
capacidade de explorar o desconhecido.
As perguntas a seguir vão ajudar a identiicar can-
didatos aptos a prosperar em momentos de incerteza.
Contudo, não procure a melhor resposta; veja até que
ponto o candidato defende o valor da investigação, do
aprendizado, das novas técnicas e da propensão para
correr risco em busca de um resultado importante.
o
O que você mais teme: ansiedade ou frustração?
o
Você está disposto a se envolver em problemas para
conseguir que algo importante aconteça?
o
O que você mais valoriza: instinto ou conheci-
mento? Por quê?
o
O que você mais valoriza: imaginação ou análise?
Por quê?
o
Um explorador espacial está procurando pessoas
para colonizar Marte. Converse com a parte de você
que diria sim para tal missão e com a que diria não.
o
Nós (ou um concorrente) decidimos lançar este pro-
duto desta forma. Como isso poderia ter sido feito
de outra maneira?
o
Rapidamente, escolha uma das opções de cada uma
dos pares a seguir. (Não tente acertar a resposta,
mas procure um padrão.)
CONSISTÊNCIA ou FLEXIBILIDADE
COMPROVADO ou POTENCIAL
CUIDADOSO ou ARROJADO
EXPLORAR ou ACOMODAR
PREVISÍVEL ou POSSÍVEL
BÔNUS ou SALÁRIO
SEGURANÇA ou OPORTUNIDADE
PRÊMIO ou SATISFAÇÃO
QUEBRA-CABEÇA ou FOLHA EM BRANCO
ÁGIL ou ESTÁVEL
MUDANÇA ou CONTINUIDADE
CONHECIDO ou DESCONHECIDO
PACIÊNCIA ou ENTUSIASMO
FRONTEIRA ou DOMÉSTICO
PREDETERMINADO ou ABERTO
SELVAGEM ou DOMESTICADO
VARIEDADE ou CERTEZA
HERDAR ou CRIAR
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 63 
A CONTRATAÇÃO DE UM LÍDER EMPREENDEDOR
O ESTEREÓTIPO: Empreendedores são
mais ambiciosos do que outros líderes.
A VERDADE POR TRÁS DO ESTEREÓTIPO:
Empreendedores são movidos pela
necessidade de ter os próprios produtos,
projetos e iniciativas.
Como dito anteriormente, líderes empreendedores,
como um grupo, atingem pontuação notavelmente alta
no que diz respeito à necessidade de poder e controle
— e consideravelmente mais alta do que líderes con-
vencionais (embora este último grupo consiga também
níveis altos). Intrigado com isso, entrevistei alguns em-
preendedores. Notei uma variação interessante, muitas
vezes associada a líderes empreendedores, a respeito
da necessidade de poder: para eles, é mais importante a
propriedade que o domínio. Não se trata de supremacia
sobre os subordinados, ou de exigir respeito e autori-
dade; trata-se de controle sobre o produto inal. Dessa
forma, os empreendedores têm mais em comum com
escritores e artistas do que com ditadores.
Empreendedores delegam tarefas. Eles querem
estar no meio do barulho e da confusão enquanto um
novo projeto, dia a dia, ganha vida e começa a andar,
e então deslancha. Eles não icam sentados num escri-
tório confortável e bem decorado mexendo peças de
xadrez para um jogo em progresso no andar de baixo.
Querem ser artesãos com as mãos na argila molhada.
Desejam tirar um produto do forno e dizer “isto é meu”
— não de maneira egoísta ou gananciosa, mas que signi-
ique “eu moldo materiais que se transformam em coi-
sas úteis e de valor”. Muito depois de a Apple se tornar
uma das maiores empresas de todos os tempos, Steve
Jobs continuava a participar de toda discussão impor-
tante sobre o design dos produtos, a segurar nas mãos
os protótipos e a avaliar cada detalhe, do brilho ao peso.
Para um espírito empreendedor, ter poder signiica ser o
proprietário e a força motora por trás de toda iniciativa.
Essa forma de expressar poder é diferente do poder
do chefe (baseado na sua posição), do poder por carisma
(em que a capacidade de inluenciar pessoas decorre de
sua personalidade), ou do poder do especialista (quando
o conhecimento faz com que as pessoas se submetam a
você). O verdadeiro empreendedor não se vê exercendo
poder de cima para baixo; enxerga-se no meio de um cír-
culo em vez de no topo de uma pirâmide. Pode ou não
ser carismático, mas seus métodos não servem para ins-
pirar as massas na convenção anual para que então possa
retornar à sua sala confortável de cheia. Ele quer estar
envolvido nas atividades urgentes.
Isso não quer dizer que os empreendedores não de-
monstram sinais de autoridade, perícia ou carisma —
há muitos que fazem isso —, mas o que os une não é a
vontade de tomar decisões. Para eles, um projeto novo
é uma forma de mostrar ao mundo quem eles são.
64 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
AVALIE A PAIXÃO POR PROJETOS PRÓPRIOS
Se você quer descobrir quem é ávido por delegar tare-
fas em projetos, do início ao im, procure destrinchar
as seguintes opções: O candidato tem sido um criador
em vez de um participante? Em vez de concorrer à
presidência da classe, por exemplo, fundou um clube
novo, uma atividade nova no campus ou um negó-
cio? (Pontos devem ser dados para um padrão que
demonstre a busca por qualquer tipo de liderança.)
Tomou decisões em sua carreira que lhe proporciona-
riam obter controle criativo? Seu caminho proissional
tem sido atípico ou de quem aproveita uma oportu-
nidade em vez de promoções em sequência? Tem
sido o “responsável pela própria vida” desde muito
cedo? Foi um empreendedor, de sucesso ou não, em
algum momento?
Depois, observe estes sinais: o candidato “domina”
a entrevista começando a elaborar uma ideia de como
as exigências do cargo podem ser alcançadas? Participa
quase que de imediato de qualquer problema apresen-
tado como se aquilo lhe “pertencesse” (preferencial-
mente de maneira não arrogante)? Procura por garan-
tias de que terá a autonomia necessária para liderar o
novo projeto?
Algumas perguntas para considerar durante a
entrevista:
o
Quais líderes você admira? Por quê?
o
Do que você se orgulha?
o
O que conduz, na maior parte dos casos, um
novo projeto ao fracasso: falta de liderança ou de
colaboração?
o
Qual a melhor atitude para um empresário: paixão
ou proissionalismo?
o
Psicologicamente, você leva trabalho para casa?
o
O que você faz no trabalho representa quanto do
que você é?
o
Rapidamente, escolha uma das opções de cada
uma dos pares a seguir. (Mais uma vez, não tente
acertar a resposta; procure um padrão.)
POSSUIR ou ADMINISTRAR
SUGERIR ou CONDUZIR
LIDERAR ou PARTICIPAR
FORMA ou CONTROLE
CAPITÃO ou NAVEGADOR
POSSE ou TÍTULO
GRAÇA ou PODER
CONCLUIR ou CONTEMPLAR
ALMEJAR ou CONSEGUIR
SOCIEDADE ou DOMÍNIO
CONHECIMENTO ou PODER
PRESIDENTE ou MINISTRO
LUCRO ou EQUIDADE
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 65 
A CONTRATAÇÃO DE UM LÍDER EMPREENDEDOR

66 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

O ESTEREÓTIPO: Empreendedores
são vendedores natos.
A VERDADE: Esta afirmação é correta.
Minha pesquisa corroborou muitos outros estudos
que destacam a relevância da coniança e da persua-
são entre líderes empreendedores. Quando chegar a
algum lugar ou conseguir que algo seja feito se torna
fundamental, mas não está claro como fazer com que
isso aconteça, você deve, primeiro, acreditar que é ca-
paz de atingir seu objetivo e, depois, convencer todas
as pessoas que podem ajudá-lo de que você também
consegue — e, muitas vezes, com pouca ou nenhuma
evidência para auxiliá-lo.
Empreendedores devem ser capazes de vender sua
ideia para futuros colegas de equipe antes de ter qual-
quer outra coisa para oferecer. Muitos têm de vender
suas ideias para investidores iniciais e, depois, investi-
dores de risco e aos que querem irmar parcerias. E to-
dos os empreendedores devem ser capazes de vender
para o consumidor.
O mesmo se aplica às pessoas que lideram novos
projetos dentro de grandes corporações. Lee Iacocca,
renomado executivo do ramo automobilístico nos
Estados Unidos, foi um empreendedor que passou
toda sua carreira em grandes empresas. Embora tenha
se preparado para ser engenheiro, ele mudou de ramo
e passou para vendas ainda no início da carreira, e foi
graças à sua incrível capacidade de vender que ele se
tornou excepcional. Sua capacidade de persuasão o
ajudou em todos os momentos. Duas de suas proezas
no ramo das vendas se tornaram lendárias: convencer
os executivos da Ford a investir pesado no desenvolvi-
mento de carros esporte mais baratos (o que levou à in-
crível história de sucesso do Mustang) e conseguir que
o Congresso aprovasse uma lei sem precedentes que
evitou a falência da Chrysler.
AVALIE A CAPACIDADE DE PERSUASÃO
Avaliar a capacidade de persuasão é diferente de esti-
mar a capacidade de prosperar na incerteza e a paixão
por projetos próprios. A maioria das evidências virá
diretamente da interação com os candidatos. Líderes
que atingem pontuação elevada nesse quesito vão exa-
lar confiança e convencer de verdade de que podem
realizar o trabalho. A coniança deles não vai parecer
bravata ou engodo, mas se mostrará bem fundamen-
tada. De modo seguro e inteligente vão especular os
fatos relevantes e as prováveis atitudes a ser tomadas.
Serão honestos em relação aos imprevistos, mas, ao
mesmo tempo, não vacilarão sobre sua capacidade de
superar incertezas.
A seguir algumas perguntas que podem ser úteis
sobre o comportamento anterior dos candidatos; con-
tudo, elas devem ter peso menor do que o comporta-
mento e as atitudes deles durante o processo de seleção.
Você deve, essencialmente, avaliar essa dimensão em-
preendedora como se estivesse fazendo a entrevista
para um cargo de executivo de vendas.
o
Qual é a sua experiência com vendas?
o
Poderia contar um desaio em particular que você
enfrentou trabalhando com vendas?
o
Descreva uma situação real em que foi extrema-
mente importante mudar a opinião dos outros.
o
Qual é a diferença entre convencer um grupo
de colegas executivos e efetuar uma venda para
um cliente?
LÍDERES EXCEPCIONAIS têm muito em comum, e a maior
parte deles pode se adaptar às exigências de quaisquer
desaios organizacionais que lhe forem coniados. No
entanto, líderes que são verdadeiramente empreen-
dedores sobressaem quando uma situação exige total
domínio de um projeto ou problema, icam mais mo-
tivados conforme a incerteza aumenta e tem a incrível
capacidade de convencer os outros a seguir sua linha
de conduta. Esse perfil pode ser problemático em
empresas complexas, nas quais unidades de trabalho
estabelecidas precisam atuar intensamente em con-
junto, atravessando fronteiras, e os chefes precisam
compartilhar informação e poder diariamente. Mas se
sua empresa precisa de alguém que transforme ideias
inovadoras em empreendimentos desenvolvidos e
autônomos — ou que seja capaz de criar e dar vida
a modelos completamente novos —, talvez esteja
na hora de contratar um líder empreendedor. E,
seguindo os conselhos dados neste artigo, você pode
ter certeza de que está contratando exatamente aquilo
que você procura.
HBR Reprint R1804D–P Para pedidos, página 9
TIMOTHY BUTLER é professor e orientador do programa de
desenvolvimento profissional e de carreira da Harvard
Business School. É autor do livro Getting unstuck: a guide to
discovering your next career path (Harvard Business School
Press, 2010).
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 67 
 TECNOLOGIA E
DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO
Em seu segundo mandato como
diretor-geral da Organização Mundial
do Comércio (OMC), o embaixador
Roberto Azevêdo fala sobre os benefícios do
Acordo de Facilitação do Comércio.
Ele analisa o impacto das novas tecnologias
e da inteligência artificial para que pequenas e
médias empresas vençam entraves burocráticos
que ainda dificultam o acesso a mercados
externos. A entrevista foi realizada em parceria
com o Intelligent Tech & Trade Initiative (ITTI).
Entrevista Thais Herédia
como a tecnologia pode, se não impedir,
pelo menos estancar os processos de
protecionismo de comércio internacional?
Devemos encontrar maneiras de lidar com elas [tecno-
logias], pois elas podem ajudar muito no processo de de-
senvolvimento econômico. Nós estamos, na Organização
Mundial do Comércio, começando a implantar o Acordo de
Facilitação de Comércio, que pode reduzir os custos comer-
ciais mundo afora em uma média de 14%. Boa parte do pro-
cesso de aceleração de procedimentos alfandegários tem
a ver com novas tecnologias, informação, transparência,
digitalização e pagamentos eletrônicos.
as ferramentas tecnológicas, como a
inteligência artificial, podem limitar a ingerência
política no comércio internacional?
Uma possibilidade seria a inteligência artificial na análise
de risco das pequenas e médias que estão transacionando
com bancos mundo afora há vários anos. Se você tivesse
um banco centralizado que já tivesse o histórico das tran-
sações, diminuiria muitíssimo o tempo de avaliação. Feita
de maneira mais segura e com tecnologias de rastreio de
blockchain, você pode rastrear as operações, diminuindo o
risco de lavagem de dinheiro e outras fraudes.
 EU NÃO VEJO NO MUNDO MODERNO
A POSSIBILIDADE DE UM MODELO
SUSTENTÁVEL DE DESENVOLVIMENTO
COMERCIAL SEM UM FORTE
COMPONENTE DE TECNOLOGIA.
o que a omc pode fazer para ajudar
as pequenas e médias empresas?
Para uma grande empresa, um custo operacional é uma
linha na planilha do cálculo de custos; para uma peque-
na, significa não fazer o negócio. Como se facilita o acesso
à informação às pequenas e médias empresas? A primei-
ra e óbvia constatação é usar tecnologias de transparên-
cia online. Estamos criando um projeto com o Centro In-
ternacional de Comércio, que é lastreado pela OMC, para
consolidar informações de como exportar para determi-
nados mercados via web. O pequeno produtor quer ex-
portar, por exemplo, daqui para o Quênia: o que precisa?
Quais são os documentos? Os requisitos alfandegários?
Estamos com uma agenda de inclusão que abrange como
fazer com que o comércio internacional não seja uma ex-
clusividade das grandes empresas, mas que atinja as pe-
quenas, o cidadão comum.
no seu entender, quanto a tecnologia
afeta a competitividade?
Eu não vejo no mundo moderno a possibilidade de um mo-
delo sustentável de desenvolvimento comercial sem um
forte componente de tecnologia. Isso vale nas esferas es-
tatal e privada. Tem um desafio enorme que é o humano.
Não é possível falar de desenvolvimento tecnológico sem
ter recursos humanos capazes de lidar com os recursos tec-
nológicos. Não se trata só de gerenciar e criar inovações,
mas de lidar com essas informações. O processo de educa-
ção tem que mudar. Temos que preparar os nossos jovens
para o mercado de trabalho do século 21.
como você vê o avanço da inteligência artificial
em paralelo ao investimento em educação e
desenvolvimento da competitividade?
Ela ajuda muito, neste momento, como um contrapeso. Na
adoção de uma política pública de larga escala com visão es-
tratégica, muitas vezes a quantidade de fatores envolvidos
nessa avaliação é gigantesca. Há esses modelos economé-
tricos de equilíbrio parcial, geral, coisas complicadíssimas.
A inteligência artificial pode resolver essas coisas de uma
maneira mais eficaz para o processo decisório. Mas é uma
realidade ainda não muito presente na cabeça das pessoas.
Nos governos, ainda se pensa de uma maneira século 20.
SOBRE UM BRASIL
UM BRASIL é uma plataforma multimídia composta por
entrevistas, debates, documentários e publicações que
abordam soluções para os problemas do País em seus mais
diferentes aspectos, de forma plural e apartidária. Um ambiente
de ideias feito por gente do mundo todo que pensa no Brasil.
Acesse o aplicativo
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 QUAL
O
VALOR
DE UM
Muitas empresas gastam bilhões
de dólares por ano em elaboradas
LESLIE K. JOHN,
DANIEL MOCHON,
OLIVER EMRICH
E JANET SCHWARTZ LIKE?
ACEITAÇÕES NAS
campanhas para marcar e consolidar
presença nas redes sociais. Pense na
transmissão ao vivo de um salto de REDES SOCIAIS
40 mil metros de altura cujo atleta
estabelece assim um novo recorde NÃO FUNCIONAM
mundial (Red Bull) e nos estranhos
tweets enviados supostamente por
uma conta invadida por um hacker COMO VOCÊ
que tiveram origem, de fato, na
própria empresa (Chipotle). IMAGINA.
70 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
HOLLOWAY/GETTY IMAGES

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 71 

QUAL O VALOR DE UM LIKE?
O Facebook é a plataforma mais popular: 80% das
empresas listadas pela Fortune 500 têm páginas ativas
no Facebook. Diariamente, uma quantidade enorme
de conteúdos associados às marcas (branded content)
— artigos, fotos, vídeo e outros — aparece nessas e em
outras redes sociais com o objetivo de atrair seguidores,
relacionar-se com eles e fazer com que consumam nu-
merosos produtos. Até o Departamento de Estado dos
Estados Unidos parece estar fascinado pela busca de
seguidores, haja vista os US$ 630 mil gastos entre 2011
e 2013 para angariar likes em sua página no Facebook.
Os publicitários justificam esses investimentos
argumentando que atrair seguidores nas redes so-
ciais e expô-los às marcas aumentam as vendas. De
acordo com essa lógica, internautas que endossam
socialmente uma marca dando um like na página da
empresa no Facebook gastarão mais do que fariam
habitualmente; por sua vez, esses apoios levarão seus
amigos (e amigos de seus amigos) a consumir mais —
provocando uma reação em cadeia de novos negócios.
Os indícios parecem conirmar essa lógica: muitas em-
presas descobriram que clientes que interagem com as
empresas por meio de redes sociais gastam, de fato,
mais dinheiro do que outros consumidores. Um estu-
do feito há pouco pela comScore e pela Facebook mos-
EM RESUMO tra que, em comparação com o restante da população,
as pessoas que deram um like na página da Starbucks
A QUESTÃO no Facebook ou que têm um amigo que curtiu a página
Muitas empresas gastam na rede social gastaram 8% mais e efetuaram 11% mais
bilhões de dólares todo transações no período de um mês.
ano em extravagantes
campanhas nas redes Porém, esse estudo, assim como outros similares,
sociais. Mas essas tem um erro de lógica fatal: confunde causa e efeito.
campanhas aumentam É possível que conseguir seguidores nas redes sociais
o lucro? aumente o consumo de um produto — mas é possível
também que as pessoas que já têm uma opinião posi-
O PROBLEMA tiva em relação à empresa estejam mais propensas a
Publicitários muitas vezes
confundem causa e efeito. segui-la, e é por isso que compram mais do que as que
É possível que conseguir não seguem a marca. Em 23 experimentos realizados
que as pessoas sigam uma nos últimos quatro anos envolvendo mais de 18 mil
empresa nas redes sociais pessoas, usamos um método de teste com duas va-
aumente o consumo de um riáveis, A/B, para examinar um ponto contrastante cru-
produto — mas é possível
também que as que já cial: o que teriam feito os consumidores se não tives-
têm uma opinião positiva sem seguido a página da empresa? Levando em conta
da empresa estejam mais os milhões de dólares em orçamento do departamento
propensas a segui-la, e de marketing que são destinados por muitas empresas
é por isso que compram às redes sociais, a distinção não é insigniicante; e tem
mais.
uma grande implicação na distribuição dos recursos
A OPORTUNIDADE dos publicitários e em como eles administram a pre-
Para extraírem o máximo sença de suas marcas nas redes sociais.
de uma campanha nas Em nossos experimentos aumentamos, gradual-
redes sociais, as empresas mente, o nível de complexidade para testar quatro
devem combinar estratégias maneiras cada vez mais interativas pelas quais o Fa-
de marketing push e pull,
impulsionando os likes cebook pode afetar o comportamento dos clientes.
com conteúdo associado Primeiro, vimos se o fato de curtir uma empresa, isto
à marca. é, segui-la de maneira passiva, deixa as pessoas mais
72 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
propensas a consumir seus produtos. Depois, exami-
namos se os likes afetam as compras de seus amigos.
Em seguida, avaliamos se os likes inluenciam outras
coisas que não o consumo — se podem, por exemplo,
convencer as pessoas a se tornar mais saudáveis. Por
im, investigamos se pagar ao Facebook para impul-
sionar likes, mostrando conteúdos associados às mar-
cas nas páginas dos seguidores, aumenta as chances
de mudanças signiicativas de comportamento. Opta-
mos por usar o Facebook porque é a rede social domi-
nante, mas acreditamos que as descobertas podem ser
estendidas a outras plataformas.
Os resultados foram claros: as redes sociais não
funcionam da maneira como pensam muitos publici-
tários. O simples ato de curtir uma empresa não inlui
no comportamento de um cliente nem leva ao aumen-
to das compras, e tampouco estimula o consumo dos
amigos. No entanto, impulsionar likes com conteúdo
associados à marca pode apresentar resultados ex-
pressivos; e, uma vez que essas páginas são pontos de
encontro de consumidores iéis, podem ser usadas pe-
las empresas como fonte de feedback e de informações
sobre os clientes. Valendo-se desse conhecimento, os
publicitários podem construir novas e mais eicientes
estratégias para as redes sociais.
VERIFICANDO OS EFEITOS DOS LIKES
Princípios básicos de psicologia dão margem à sus-
peita de que curtir uma página no Facebook poderia
mesmo mudar um comportamento e aumentar as
vendas. Pesquisas mostram que as pessoas demons-
tram “dissonância cognitiva” quando suas atitudes
não condizem com seus ideais, o que torna plausível
que um usuário de rede social que aprove uma mar-
ca no Facebook esteja propenso a consumi-la. Porém,
não foi o que descobrimos.
Em um de nossos primeiros estudos, conduzi-
do por Leslie John, Oliver Emrich e nossos colegas
Michael Norton e Sunil Gupta, da Harvard Business
School, metade dos participantes foi convidada a cur-
tir uma nova marca de cosméticos no Facebook. Me-
tade não recebeu o convite. Todos os participantes,
então, receberam cupons para uma amostra grátis —
resgatá-los equivaleria a comprá-los. Membros de am-
bos os grupos estavam igualmente inclinados a usar
os cupons, independentemente de terem sido convi-
dados a curtir a página. Essa descoberta se repetiu em
pesquisas subsequentes, na quais aumentamos o tem-
po entre o convite para curtir a página e a extensão da
validade do cupom; o mesmo aconteceu quando utili-
zamos uma variedade de marcas novas e já existentes.
Em 16 estudos, não encontramos nenhuma evidência
de que seguir uma empresa nas redes sociais muda o
hábito de consumo das pessoas.
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 73 
QUAL O VALOR DE UM LIKE?

74 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

 Na segunda leva de pesquisas, procuramos anali-
sar se curtir uma página inluencia o comportamento
dos amigos virtuais. Quando alguém curte uma marca
no Facebook, seu like é mostrado para uma parcela de
seus contatos. Qualquer nova interação com a empre-
sa — likes, postagens, comentários e compartilhamen-
tos — aparece também no feed de notícias de alguns
amigos. No marketing tradicional, a divulgação boca a
boca já mostrou que pode aumentar as vendas, mas o
valor de uma validação, por algumas razões, pode ser
menor nas redes sociais. Primeiramente, em muitas
plataformas, como Facebook, Twitter e Instagram, ter
seguidores não signiica exposição da marca nem para
quem curte nem para seus amigos. Algoritmos do pró-
prio Facebook determinam o que será exposto no feed
de notícias de um usuário, e um like de determinado
internauta será divulgado para apenas alguns amigos
(sem essa ferramenta, as pessoas seriam expostas a
uma média diária de 1.500 postagens). Em segundo
lugar, alguns usuários aparentemente curtem marcas
de maneira indiscriminada ou por algum motivo par-
ticular — para conseguir um desconto, por exemplo.
Para testarmos os efeitos de uma aceitação nas re-
des sociais, pedimos a 728 pessoas que recentemente
haviam curtido a página de uma empresa no Facebook
que nos passassem o e-mail de três amigos. Para cada
um enviamos um cupom relativo a algum produto de
uma das empresas, mudando a informação a respei-
to de quem havia feito a indicação. Em cada grupo,
dissemos a uma das pessoas que seu amigo aprovou
a empresa de maneira convencional, isto é, não virtu-
al, e lhe enviou o cupom; a outra, que seu conhecido
curtiu a marca no Facebook e lhe mandou o vale; já
ao terceiro, informamos apenas que o amigo lhe en-
caminhou o cupom — as pessoas deste último grupo
constituíam o grupo de controle.
Comparamos, então, a porcentagem de resgate
dos cupons nos três grupos: 6% dos que souberam da
aprovação tradicional utilizaram o cupom, contra ape-
nas 4% dos que souberam que o amigo dera um like
na página do Facebook. Já entre os membros do gru-
po de controle, a taxa de resgate do cupom foi de 5%.
Ou seja, curtir a marca na rede social não aumentou o
consumo dos amigos.
A DIFERENÇA DE COMPORTAMENTO NO
MUNDO REAL E NO MUNDO DIGITAL
Em nosso último bloco de experimentos, Daniel Mo-
chon e Janet Schwartz, acompanhados de Dan Ariely,
da Duke University, trabalharam juntamente com Ka-
ren Johnson, executiva da Discovery Vitality. Situada
na África do Sul, essa empresa de seguros oferece um
amplo programa voltado para o bem-estar e qualidade
de vida de seus clientes. As pessoas ganham pontos
MEÇA O RETORNO DE LIKES NO FACEBOOK
Os publicitários em geral têm dificuldade de comprovar o retorno
sobre investimentos para ações feitas em redes sociais.
Veja abaixo uma maneira fácil de quantificar o valor dos likes
na sua página do Facebook.
VOCÊ VAI PRECISAR DE:
UM PARÂMETRO. Para que você quer conseguir likes? Para aumentar as vendas,
mudar o comportamento offline dos usuários, ou algum outro motivo? Seus
parâmetros devem promover ações que possam ser medidas; para as vendas,
por exemplo, a medição é simples; para outros parâmetros, como a atitude do
consumidor em relação à marca, talvez você precise de mais dados, por meio
de uma pesquisa de opinião, digamos.
O CAMINHO PARA CONVIDAR. Você precisa convidar as pessoas a curtir sua página.
Uma maneira simples de fazer isso é obter o e-mail daquelas que fazem parte do
seu público-alvo.
DEPOIS, SIGA ESTES PASSOS:
CONSIGA LIKES. Convide metade do seu público a curtir sua página — este é seu
“grupo experimental”. Os demais clientes formam seu “grupo de controle”.
Anote o grupo designado para cada cliente.
CONFIRME SUAS HIPÓTESES. Veja se o incentivo em busca de likes deu resultado —
antes verifique se um grande número de pessoas aceitou seu convite. Olhar o
aumento de seguidores em sua página no Facebook na época em que você enviou
o convite lhe dará um número aproximado.
ANUNCIE. Coloque alguns anúncios no Facebook para mostrar os novos seguidores
conseguidos graças às suas mensagens de marketing. Você pode fazer isso
pagando ao Facebook para impulsionar suas postagens.
CONFIRA O RESULTADO. Verifique os parâmetros estabelecidos. Digamos que foram
as vendas: se a média gasta por aqueles que estão no grupo experimental é maior
do que a dos que estão no grupo de controle, a diferença mostra o valor de um
like. Claro que haverá imprecisão nos resultados. Talvez você perca as compras
feitas pelas pessoas que utilizaram um e-mail diferente do que você tinha em seu
cadastro. Para aumentar a precisão, busque um público grande e certifique-se
de que sua lista de e-mails é a mais atualizada possível.
por práticas saudáveis: exercitar-se, comprar alimen-
tos nutritivos, fazer exames médicos periodicamente
e tomar vacinas — os pontos podem ser trocados por
prêmios. A empresa queria saber se conseguir likes em
sua página do Facebook afetaria esses comportamen-
tos. Chamamos todos os novos clientes da Vitality pa-
ra participar de uma pesquisa online sobre a empresa
e o Facebook; durante a entrevista, um grupo selecio-
nado aleatoriamente foi convidado a curtir a página da
empresa na rede social; o restante formou o grupo de
controle. Nos quatro meses subsequentes, monitora-
mos os pontos acumulados pelos dois grupos.
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 75 
QUAL O VALOR DE UM LIKE?

Por terem curtido a página da Vitality, os clientes e do aumento do pull (esforços para atrair os clientes
do primeiro grupo podiam interagir com a empresa no para as redes sociais e outros canais de comunicação).
Facebook, plataforma constantemente atualizada pela “Mais judô, menos caratê” passou a ser uma máxi-
empresa. Com conteúdo bastante inovador, a página ma popular. No entanto, nossa pesquisa sugere que
tem um aplicativo que dá às pessoas a oportunidade o marketing em redes sociais será ineicaz se utilizar
de compartilhar suas histórias bem-sucedidas de saú- somente a estratégia pull. O manual moderno de ma-
de e bem-estar, fazer perguntas para especialistas e rketing para redes sociais deve combinar abordagens
participar de votações sobre futuras atividades físicas. novas e tradicionais.
Contudo, a não ser que os clientes visitem a página, é Use likes a seu favor. Atualmente a Facebook não
pouco provável que o conteúdo apareça em seu feed oferece às empresas a opção de pagar para dar des-
de notícias, ainda que eles a tenham curtido; os algo- taque às postagens de seus clientes mais ativos — de
ritmos do Facebook provavelmente iltrarão
essas informações. Assim, desconiamos que
o investimento feito pela Vitality em conte-
údo ligado à sua marca na rede social tenha
sido em vão. Ao comparamos o comporta-
A BOA NOTÍCIA É QUE
mento dos dois grupos, não vimos nenhuma
diferença — os convidados a curtir a página EXISTE UMA MANEIRA
DE CONVERTER LIKES
da empresa não acumularam mais pontos
que os demais. Novamente constatamos que
um simples like não muda comportamentos.
Dito de outra forma: curtir a página de uma
empresa que oferece vacinas para gripe não EM COMPORTAMENTO
SIGNIFICATIVO, E É
signiica que a pessoa vai tomar a vacina.

LIBERE O PODER DOS LIKES

A boa notícia é que existe uma maneira de
converter likes em comportamento signii-
POSSÍVEL ENCONTRÁ-LA
cativo, e é possível encontrá-la em qualquer
manual de marketing do século 20: publici- EM QUALQUER MANUAL
dade. Todo ano a Facebook arrecada mais
de US$ 22 bilhões com propaganda. A maior
parte dessa receita vem de empresas que
DE MARKETING DO
procuram driblar os algoritmos da rede social
pagando para ter certeza de que seu conteú-
do vai aparecer em destaque para um grande
SÉCULO 20: PUBLICIDADE.
número de usuários.
Um experimento subsequente feito com a Vitality, acordo com nosso estudo, isso exerceria enorme inlu-
usando os dois grupos do primeiro estudo, provou que ência no comportamento dos usuários. As empresas
essa iniciativa pode ser eicaz. Por um período de dois mais astutas podem transpor esse obstáculo buscando
meses, a Vitality pagou à Facebook a exibição de duas comentários eloquentes em suas redes sociais e inte-
postagens semanais aos membros do grupo convida- grando-os às suas mensagens de marketing. A empre-
do a curtir a página. Isso fez diferença: dessa vez esses sa de roupas esportivas Lululemon reúne conteúdos
participantes conseguiram, em média, 8% mais pontos produzidos por seus seguidores rastreando hashtags
que os do grupo de controle. Levando em conta como é (como #thesweatlife, #vidasuada) e os retuíta. Já a va-
difícil convencer alguém a frequentar a academia, con- rejista de moda Free People adiciona fotos do Insta-
sumir comida saudável e praticar outras atividades que gram de seus clientes às páginas de seus produtos. A
promovem o bem-estar, o resultado é impressionante. empresa de outdoors Lamar Advertising, durante uma
O que isso signiica para os publicitários? Com o au- promoção de férias, exibiu fotos em que as pessoas ha-
mento da popularidade das redes sociais nos últimos viam marcado a hashtag #ThankfulThisHoliday (agra-
dez anos, muitos previram uma revolução nas estra- decido pelas férias). Outras empresas adotam a cres-
tégias de marketing. Não era incomum ouvir falar do cente prática de pagar a formadores de opinião para
im da estratégia de marketing push (em que as empre- que experimentem sua marca e a endosse junto a seus
sas promovem e anunciam seus produtos e serviços) seguidores para assim impulsionar as apreciações nas

76 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

redes sociais. Essa tática gerou vários outros aplicati-
vos, como o ReadyPulse, que automaticamente asso-
ciamarcas a formadores de opinião.
Transforme apreciações em algo relevante.
Outra prova de que um like não inluencia o compor-
tamento de amigos virtuais é a ineicácia desse tipo
de apreciação; nossa pesquisa comprovou que curtir
uma página em uma rede social não carrega o mesmo
peso de uma recomendação feita na vida real. Porém,
pesquisa feita por Sinan Aral, do MIT, e seus colegas
mostra que aprovações e indicações, de maneira geral,
podem estimular iniciativas. Um experimento consta-
tou que a chance de uma pessoa fazer o download e
usar um aplicativo é maior se ela souber que este foi
recomendado por um amigo do que se simplesmente
lhe informarem que o amigo o baixou. Outras pesqui-
sas indicam que apreciações digitais feitas de maneira
mais significativa podem diminuir a lacuna entre a
eicácia das recomendações nas redes sociais e as do
mundo real. Um estudo, por exemplo, concluiu que
postagens no Facebook que mostram que um usuário
está consumindo determinado produto — não que ele
simplesmente o curtiu — aumenta a possibilidade de
outra pessoa consumi-lo. Esse resultado é ainda mais
evidente quando consumidores enviam a seus amigos
mensagens pessoais recomendando o produto. No en-
tanto, promover esse nível de comprometimento com
uma marca pode ser caro e difícil.
Nossas pesquisas indicam que quando uma em-
presa quer demonstrar o engajamento de um cliente, é
mais produtivo escolher postagens e outros conteúdos
mais criativos e signiicativos por eles divulgados do
que um simples like. O site TripAdvisor, por exemplo,
avisa internautas que procuram hotel quais de seus
amigos do Facebook já se hospedaram ali. No campo
político, uma campanha para aumentar o compare-
cimento às urnas descobriu que dizer que um amigo
foi votar aumenta as chances de as pessoas votarem.
Contudo, um aviso: essa tática pode gerar alguns
problemas de privacidade. O Facebook interrompeu
a veiculação de anúncios personalizados (social ads)
que exibiam fotos do peril de amigos usando deter-
minado produto — um dos motivos foi a preocupação
com a privacidade dos usuários.
Utilize a estratégia pull para encontrar seus
clientes mais fiéis e escute o que eles têm a di-
zer. Uma das razões que faz com que anúncios no Fa-
cebook sejam eicientes é o fato de a página de uma
empresa na rede social atingir um público bastante
relevante; likes mostram o caminho para anúncios
personalizados. Ainda que uma empresa decida não
investir em propaganda, ela pode usar as redes sociais
para obter informações sobre seus clientes mais iéis.
Para isso não é preciso tentar atrair novos seguidores
com um conteúdo chamativo ou coisas do gênero; na
verdade, esse tipo de ação pode ter um efeito contrá-
rio, conquistando pessoas que não são verdadeira-
mente ligadas à marca.
Empresas que buscam essa opção devem privile-
giar o crescimento orgânico, deixando que os clientes
procurem seus produtos. Quase por deinição, as pes-
soas que se dão ao trabalho de procurar uma empresa
nas redes sociais vão se tornar seus clientes mais de-
votos, consequentemente os mais valiosos. Como um
grupo, esses clientes são um trunfo: eles vão fornecer
feedbacks apaixonados que poderão ser usados na
melhora da qualidade do desenvolvimento, gerencia-
mento e entrega dos produtos; defender a marca con-
tra reclamações injustiicadas; e serão os primeiros a
adotar e divulgar novas ofertas.
A Lego, por exemplo, usa as redes sociais para jun-
tar sugestões dadas por clientes para novos produtos
e para vender novas linhas. Uma marca alemã de gra-
nola, MyMuesli, pediu a seus clientes que publicassem
no Instagram imagens das receitas de granola por eles
criadas, e, depois, colocou-as à venda em sua página na
internet. A empresa holandesa de aviação KLM usa sua
conta no Twitter como uma ferramenta de feedback —
além de responder às mensagens dos clientes, a com-
panhia mostra que está atenta aos comentários deles,
divulgando nitidamente o tempo estimado de resposta
no cabeçalho de seu Twitter (e atualizando-o de cinco
em cinco minutos). Saber que serão ouvidos pode dei-
xar os clientes mais dispostos a fornecer informações às
empresas, além de fazer com que reajam educadamen-
te quando há uma (inevitável) reclamação.
Do mesmo modo que as redes sociais têm cresci-
do como um canal de divulgação de marcas, tem au-
mentado o entusiasmo pelo seu potencial para impul-
sionar vendas. Contudo, uma pesquisa recente com
427 publicitários de empresas americanas mostrou
que 80% deles são incapazes de quantificar o valor
dos esforços empreendidos nas redes sociais. Além
disso, em um estudo da Fortune 500, 87% dos direto-
res de marketing admitiram não poder comprovar que
as redes sociais atraem novos clientes. Nossa pesqui-
sa mostra por que os publicitários estão frustrados
com as redes sociais: eles as estão usando de manei-
ra equivocada. Ampliar as iniciativas por meio de
anúncios pode não só oferecer às empresas um retor-
no maior sobre seus investimentos, como também
criar a oportunidade de se conectar com seus clientes
mais iéis.
HBR Reprint R1804E–P Para pedidos, página 9
LESLIE K. JOHN é professora da Harvard Business School. DANIEL
MOCHON é professor de marketing da Freeman School of
Business, da Tulane University. OLIVER EMRICH é professor de
administração e mídia social da Johannes Gutenberg University,
em Mainz, Alemanha. JANET SCHWARTZ é professora de marketing
da Freeman School of Business, da Tulane University.
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 77 
As minorias hesitam em partilhar informação sobre elas mesmas no trabalho. Isso é um problema para todos.

78 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

Katherine W. Phillips, Tracy L. Dumas e Nancy P. Rothbard

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 79 

DIVERSIDADE E AUTENTICIDADE
EM RESUMO
O PROBLEMA
Formar relacionamentos
transpondo fronteiras
raciais no trabalho pode
ser difícil. É mais fácil ser
seu verdadeiro selff revelar
elementos de sua vida
pessoal e formar conexões
sociais dentro de seu
próprio grupo do que cruzar
fronteiras demográficas.
Mas, para os funcionários
que hesitam em se abrir,
a probabilidade de criar
relacionamentos mais
profundos que levem ao
sucesso e à felicidade no
trabalho é menor.
A SOLUÇÃO
Organizações que
identificam esse desafio
podem tomar medidas
específicas para torná-lo
mais fácil. Criar uma
estrutura de eventos
sociais (como práticas para
quebrar o gelo) pode reduzir
a ansiedade associada
a pequenas conversas
desestruturadas. Os líderes
devem formar um lastro
de aprendizado, segundo
o qual as diferenças entre
as pessoas criam uma
oportunidade de conhecer
algo novo. E a tutoria pode
ser particularmente útil para
as minorias caso se sintam
marginalizadas dentro da
organização.
80 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
Quando Marcus foi admitido num importante banco in-
ternacional logo depois de terminar a universidade, ele
acreditava que o sucesso era decorrência dos números
sólidos que ele apresentou. “Garanta os mais altos lu-
cros, capte o maior número de clientes, seja discreto e
faça seu trabalho”, ele comenta, lembrando sua estra-
tégia. Durante anos, Marcus agiu exatamente assim e
recebeu prêmios por seu trabalho exemplar em tran-
sações complexas. Mas, apesar de receber os maiores
rankings de seu grupo, ele continuou sendo preterido
nas promoções. Um dia ele se muniu de coragem e per-
guntou ao chefe por quê. “Você é muito bom no que faz,
mas o problema é que os colegas sentem como se não o
conhecessem”, respondeu o chefe. Marcus agradeceu
a crítica. “Eu estava com medo de me abrir”, ele obser-
va. Então ele tratou de superar esse medo e começou
a aceitar convites para almoços e outras oportunida-
des sociais com colegas e encontrar áreas de interesse
comuns, como ilhos, esportes universitários, fantasy
games e novos restaurantes. Ele começou a falar mais
abertamente de sua vida fora do escritório — condição
indispensável para criar relacionamentos. “Quando iz
isso, as coisas começaram a mudar”, ele observa. Hoje
Marcus é o principal sócio executivo do banco.
Nada nessa série de fatos sugere que Marcus é afro-
descendente. Ele é, e na nossa experiência (sustenta-
da pela nossa pesquisa) sua etnia desempenhou um
papel importante no seu desconforto em “abrir-se”
no trabalho. Exatamente como Marcus, muitos outros
membros de minorias não conseguem entender que a
mobilidade de sua carreira pode ser afetada pelos sen-
timentos de familiaridade ou proximidade dos colegas
em relação a eles. E até para aqueles que sabem dis-
so, formar relacionamento no local de trabalho trans-
pondo fronteiras raciais pode ser difícil. Considerando
os obstáculos que as minorias enfrentam ao navegar
pela cultura corporativa, isso pode parecer de menor
importância. Mas não é. Abrir-se para os outros requer
assumir riscos e conquistar coniança, e sem isso as
probabilidades de criar relacionamentos mais profun-
dos que levem ao sucesso e felicidade no trabalho são
menores. Nossa pesquisa foca nos afrodescendentes,
mas essa dinâmica se aplica à adaptação e trajetórias
proissionais de todos aqueles que pertencem a mino-
rias no ambiente proissional, como mães que traba-
lham, funcionários idosos em startups dominadas por
jovens e pessoas cuja visão política conservadora as
faz sentir-se como estranhos em organizações domi-
nadas por liberais ou progressistas.
Décadas de valiosos estudos mostram que a similari-
dade atrai — um fenômeno conhecido como homoilia.
Nossa pesquisa foca num aspecto especíico da homo-
ilia: sendo esse o verdadeiro self da pessoa, é mais fá-
cil revelar elementos de sua vida pessoal e formar cone-
xões sociais com o próprio grupo do que transpor uma
fronteira demográica como o background racial. É im-
portante que as empresas tenham isso em mente quan-
do aspiram tornar-se mais diversiicadas. Simplesmente
contratar membros de um grupo minoritário não garante
que eles se sintam à vontade ou preparados para formar
os relacionamentos necessários para progredir.
EVENTOS SOCIAIS PODEM CRIAR TENSÕES
Os eventos sociais fora do escritório são oportunidades
importantes para formar relacionamentos com cole-
gas. Investigamos mais de 300 funcionários com vários
backgrounds raciais — metade deles empregados em
tempo integral numa grande variedade de empresas,
metade dos quais frequentavam cursos de MBA — so-
bre sua participação nesses eventos. Eles relataram que
se envolveram em três modalidades de atividade social
relacionada ao trabalho: (1) eventos oiciais da empresa,
como festas comemorativas, piqueniques, excursões
para eventos esportivos e assim por diante, organiza-
dos pelo departamento de RH e abertos a todos os fun-
cionários; (2) reuniões informais orquestradas por pe-
quenos grupos de pessoas do staff, como happy-hours,
chás de bebê e almoços; (3) atividades de desenvol-
vimento proissional, como eventos de serviços comu-
nitários, retiros para formação de equipes e seminá-
rios para criação de habilidades. Dentre todos, os drin-
ques ad hoc depois do expediente eram, de longe, os
mais comuns.
O problema não é que essas minorias não estejam
predispostas a sair com colegas. Na verdade, nossa pes-
quisa revela que as taxas de participação são simila-
res às de outros grupos demográicos. No entanto, em
nossa pesquisa, as minorias relatam que com mais fre-
quência comparecem aos eventos movidas pela sensa-
ção de obrigação ou medo de consequências negativas
para a carreira. Uma pesquisa anterior mostrou que es-
sa socialização pode fazer as pessoas se sentir mais pró-
ximas, e nossos estudos conirmam isso — com uma
diferença importante: independentemente da raça, as

pessoas que preferem se esquivar desses eventos nor-
malmente saem da empresa sem se sentir mais conec-
tadas com os colegas que quando ingressaram.
Um motivo que faz com que esses encontros não
sirvam para ajudar as minorias a se relacionar com os
colegas de trabalho é a diiculdade que as pessoas têm
de entabular conversa com diferentes linhas raciais.
“Que devo dizer nessas situações de relacionamentos
sociais?” Uma executiva negra perguntou: “Como pos-
so participar da conversa quando, muitas vezes, não
tenho ideia do que estão dizendo? Eu não assisto aos
mesmos programas de TV, nem acompanho os esportes
que eles estão discutindo”. Quando a conversa gira em
torno de fofocas do trabalho, os funcionários perten-
centes a minorias airmam que eles se retraem porque
sentem que não têm as relações de coniança necessá-
rias para participar de conversas que envolvem críti-
cas ou ofensas discretas aos chefes. Como airmou um
executivo negro, “não me sinto seguro compartilhan-
do informação que, mais tarde, poderá ser usada con-
tra mim”. Como iniciar conversas nesses eventos pode
ser desaiador, várias minorias que entrevistamos dis-
seram que, intencionalmente, chegavam mais tarde ou
saíam mais cedo — eles compareciam, e pronto.
Numa segunda bateria de estudos com o objetivo
de entender os obstáculos à autorrevelação, pesquisa-
mos mais de 300 jovens afrodescendentes, hispânicos
e outros proissionais de minorias raciais que preten-
diam ser admitidos num programa MBA de elite. Ao
serem indagadas sobre até que ponto estavam dispos-
tas a revelar informações pessoais a um colega de tra-
balho branco ou a um afrodescendente num evento
social da empresa, essas pessoas, com alto nível edu-
cacional, relataram sentir-se mais desconfortáveis em
se abrir com colegas brancos que com negros, princi-
palmente se sentissem que seu desempenho no traba-
lho era mediano (em vez de alto). Suas respostas indi-
caram medo de que a informação pessoal que pusesse
em destaque sua raça (a chamada revelação de conir-
mação de status) pudesse reforçar estereótipos poten-
cialmente prejudiciais às avaliações de desempenho e
impedir a ascensão para cargos de liderança.
Vejamos o caso de Karen, proissional de alto ní-
vel de escolaridade de uma instituição de ensino su-
perior. Ela se lembra de uma conversa numa festa de
aniversário que seus colegas lhe ofereceram. Um co-
lega branco perguntou “O que você fez no dia do seu
aniversário?”. Ela respondeu: “Fui a um concerto
com meu marido e alguns amigos”. O colega fez en-
tão a pergunta lógica: “O que você foi ver?”. Ela assis-
tira a uma apresentação de Kirk Franklin, artista gos-
pel afrodescendente muito popular entre seus amigos
também afrodescendentes. Karen supôs que o cole-
ga não estivesse familiarizado com Franklin, por isso
apenas balbuciou “você não deve conhecê-lo” e mu-
dou de assunto. Isso pode parecer um diálogo inócuo,
mas anos depois Karen se lembra de que a conversa foi
muito signiicativa: “Se eu não me sinto confortável
“NÃO ME SINTO SEGURO EM
COMPARTILHAR INFORMAÇÃO
QUE, MAIS TARDE, PODERÁ
SER USADA CONTRA MIM.”
sobre quem eu sou, a música que aprecio, os lugares
que gosto de frequentar, como posso esperar que meu
colega de trabalho me valorize pelo que sou? O que há
de errado em ser fã de Kirk Franklin?”.
ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O ESTRESSE
As organizações que esperam aumentar a diversidade
e promover a carreira de minorias raciais podem se be-
neiciar se estiverem cientes desses desaios — e tomar
medidas para fazer os funcionários de diferentes gru-
pos demográicos se sentir confortáveis em seus rela-
cionamentos pessoais. Mas como garantir que minorias
raciais e membros majoritários se sintam dessa forma
— tanto social como proissionalmente? O objetivo de
nossa pesquisa é entender as várias dimensões do pro-
blema. Com base em trabalhos de outros pesquisado-
res, sugerimos várias estratégias que podem ser úteis.
Estrutura. Primeiro, identiique o papel que es-
sa estrutura pode desempenhar para aliviar o descon-
forto criado por uma socialização desestruturada. Em
vez do coquetel habitual de confraternização, em que
algumas pessoas (de qualquer raça) procuram circular
pela sala se apresentando e escolhendo como, quan-
do e com quem iniciar e encerrar conversas, pense nu-
ma abordagem diferente. Se a reunião for pequena,
peça a um líder que apresente todos e foque na con-
tribuição que esses talentos únicos podem oferecer
ao grupo. Numa reunião mais ampla, formar equipes
ou apresentar um indivíduo competitivo pode criar
uma experiência mais agradável, não apenas para as
minorias, mas para todos que consideram desaiador
se misturar com pessoas com quem não estão fami-
liarizados. Lembre-se de que, independentemente
do grau de diversidade do grupo de trabalho, todos os
seus integrantes têm uma coisa em comum: o trabalho
em si. Isso signiica que eventos para celebrar uma vi-
tória ou destacar o próprio trabalho coletivo ajudarão
os membros do grupo a se relacionar com facilidade.
Esse mesmo senso de estrutura e papéis pode ser
útil quando, de volta ao escritório, os gestores se reuni-
rem para discutir o desempenho dos funcionários. Pense
nos benefícios de indicar alguém para icar de olho nos
comentários subjetivos que se reiram ao desempenho
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 81 
DIVERSIDADE E AUTENTICIDADE
AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM
RECONHECER QUE AS FRONTEIRAS
RACIAIS PODEM SER UM
IMPEDIMENTO REAL PARA A
SOCIALIZAÇÃO.
social e não ao desempenho proissional. Reconheça que
as melhores conversas sobre desempenho são especíi-
cas e descritivas e focam em ações e comportamentos re-
lacionados ao trabalho. Quando as observações seguem
para o lado pessoal ou incerto, elas geralmente são codii-
cadas e cheias de suposições culturais. (Comentários co-
mo “Marcus simplesmente não se encaixa” e “sentimos
como se não o conhecêssemos” são bons exemplos.)
É claro que críticas especíicas sobre o comportamen-
to social dirigidas aos negócios podem ser válidas, mas
muitas vezes esses comentários informais são equivoca-
dos e constituem uma forma de penalizar aqueles que
evitam participar da happy-hour das quintas-feiras por-
que se sentem diferentes da maioria. Designar alguém,
antecipadamente, para alertar sobre esses comentários
pode manter as discussões da gestão focadas nas dimen-
sões mais relevantes do desempenho.
Aprendizagem. Preste atenção nas pesquisas sobre
diversidade que mostram as vantagens de adotar uma
orientação para o aprendizado: as organizações e as pes-
soas se beneiciam quando são expostas a diferenças.
Embora essa orientação costume ser estabelecida no ní-
vel organizacional — moldada e reforçada por líderes —,
as pessoas podem falar e agir de forma a espelhá-la. Em
vez de perguntar, por exemplo, “você assistiu ao Modern
Family de ontem?” — e correr o risco de colocar seu in-
terlocutor em imediata desvantagem caso o gosto dele
seja diferente do seu —, tente iniciar a conversa da se-
guinte forma: “Não consigo encontrar nada na TV que
me agrade no momento, e quero tentar alguns progra-
mas novos. O que você está assistindo que realmente es-
tá gostando?”. Isso legitima as escolhas de todos e reduz
o sentimento de que as pessoas possam ser julgadas por
suas respostas, ou que certas partes da cultura devem ser
universais. Perguntas abertas e curiosas como essas de-
monstram que ser diferente valoriza mais as pessoas —
a essência da orientação para o aprendizado.
Numa organização que adota essa abordagem, é ob-
vio que as pessoas devem sentir-se mais confortáveis
em se abrir. E à medida que o fazem, as minorias devem
pensar em começar sua autorrevelação compartilhan-
do interesses de desconirmação de status, que as ajuda
82 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
a interagir com os outros. Se uma conversa se encami-
nha para a música, por exemplo, um afrodescendente
que aprecia ópera ou concertos pode revelar isso, por-
que esse interesse está na contramão dos estereótipos
raciais. Não estamos sugerindo falsidade, mas empe-
nho genuíno em partilhar informações que criem pon-
tes entre fronteiras.
Tutoria. As organizações precisam reconhecer que
as fronteiras raciais podem ser de fato um impedimen-
to para a socialização — e esse impedimento não vai
desaparecer da noite para o dia. Elas devem pensar em
criar um sistema de tutoria informal amistoso no qual
os funcionários mais experientes possam ajudar a faci-
litar as relações sociais para os ingressantes, em espe-
cial minorias, que podem se sentir marginalizadas na
organização. Designar coaches, tutores ou protetores
cria um ambiente mais igualitário e ajuda as pessoas
a se conectar, apesar das diferenças. Esse papel deve-
ria envolver feedback. O chefe de Marcus assumiu um
risco ao responder que a carreira dele não estava de-
colando porque lhe faltavam laços sociais. É mais fácil
assumir esse risco se ele izer parte das responsabilida-
des de um gestor experiente designado — e uma parte
aceita e apropriada do processo de feedback.
É importante que as pessoas envolvidas sejam gen-
tis e compreensivas umas com as outras, reconheçam
o desaio dessas atividades e ofereçam aos outros o be-
neicio da dúvida. Os comportamentos sociais que des-
crevemos são difíceis de dominar, mas simplesmente
discutir as diferenças sociais pode ser desconfortável.
É sensato proceder cautelosamente com a autorreve-
lação. Todos nós vivenciamos situações de “compar-
tilhamento exagerado” ou “informação demasiada”.
O compartilhamento deveria ser encorajado com cuida-
do e com foco nas pequenas vitórias iniciais.
DALTONISMO NÃO É uma estratégia eficaz para tratar
diferenças raciais no local de trabalho. Ao contrá-
rio, nossa pesquisa sugere que identiicá-las e desta-
cá-las, juntamente com os desafios inerentes, pode
representar um longo caminho para chegar a relacio-
namentos satisfatórios. As pessoas não precisam ser
os “melhores amigos” para trabalhar eicientemen-
te juntas, mas as amizades tendem a torná-las mais
felizes e as equipes mais eicientes. Formar laços no
trabalho é uma arma poderosa, principalmente pa-
ra aqueles cuja colaboração transpõe fronteiras ra-
ciais. Com o tempo, as pessoas formarão relaciona-
mentos mais profundos se falarem mais sobre sua vi-
da pessoal. Para que isso aconteça, devem estar dis-
postas a deliberadamente sair de sua zona de con-
forto e se conectar com pessoas diferentes. Isso po-
de parecer um risco, mas vale a pena assumi-lo.
HBR Reprint R1804F–P Para pedidos, página 9
KATHERINE W. PHILLIPS é professora da Columbia Business
School. TRACY L. DUMAS é professora associada da Ohio
State University. NANCY P. ROTHBARD é professora da University of
Pennsylvania.
Experiência
ABRIL 2018

É POSSÍVEL REDUZIR O
“TEMPO EM SOLO” SEM
AUMENTAR A EQUIPE? 84
Como uma empresa aérea
ajustou a produtividade

ILUSTRAÇÃO DE GREG KLETSEL

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 83
 ESTUDO DE CASO
É POSSÍVEL REDUZIR O
“TEMPO EM SOLO”
SEM AUMENTAR A EQUIPE?
ETHAN BERNSTEIN E RYAN W. BUELL

Kentaro Hayashi abotoou a camisa

de seu uniforme e icou imaginando
se daria conta do recado.
Como presidente da RSA Ground, subsidiária da Rising Sun Airlines responsável pelo aten- ETHAN BERNSTEIN e
dimento das aeronaves em todo o Japão, estava sob enorme pressão nos últimos meses. RYAN W. BUELL são
professores assistentes de
Graças a um aumento de demanda por viagens aéreas, os voos da Rising Sun estavam ago- administração da Harvard
ra mais ocupados e mais frequentes do que nunca. Mesmo assim, no último ano a média de Business School.
“tempo de permanência em solo”— o tempo que a equipe de Ken levava para limpar, visto-
riar e reabastecer cargas e combustível — havia passado gradualmente de 12 para 20 minu- Os estudos de caso
tos. Num mundo de cronogramas de voo intrincados, intervalos apertados de decolagem e ficcionais da HBR
apresentam problemas
proissionais de voo inconstantes, esses atrasos custavam caro. enfrentados por líderes de
O problema foi facilmente diagnosticado: a RSA Ground estava tentando trabalhar mais empresas reais e oferecem
com o mesmo número de funcionários. Mas Ken sabia que não poderia simplesmente che- soluções de especialistas.
gar até os membros do conselho e pedir mais verba para aumentar a equipe. Eles insistiriam Este é baseado no caso
que em primeiro lugar era preciso tornar a equipe mais eiciente. E após várias reuniões sem Need for new creed of
doctor-managers: talent
resultado com o diretor executivo de operações, o chefe do RH e consultores do setor, Ken management, retention
decidiu que era preciso investigar a questão ele mesmo. and employer brand
É por isso que ele agora trajava o uniforme da RSA Ground. Seu plano era trabalhar disfar- dilemmas at XYZ Hospital,
çado como membro da equipe de atendimento por alguns dias, começando como proissio- de Sunanda Nayak e
nal de limpeza das aeronaves no aeroporto internacional de Narita, onde os gargalos da RSA Jyotsna Bhatnagar.
eram piores. Também tinha planejado icar por algum tempo nas equipes de limpeza e ma-
nutenção de três outros aeroportos — Haneda, Osaka e Sendai — para sentir como seus fun-
cionários estavam lidando com todas as aeronaves na frota, desde os jatinhos que serviam
principalmente voos domésticos, de curta escala, até os enormes aviões com cabines múlti-
plas que faziam voos internacionais de longa escala.
Quando Ken pediu ao CEO da Rising Sun, Daishi Isharu, permissão para fazer isso, seu
chefe riu entusiasmado. “Gosto de sua iniciativa Kentaro-san — não só nas trincheiras, mas
dos vasos sanitários!” Então rapidamente icou sério. “Com certeza apoiarei essa pesquisa.
No entanto, você precisa garantir que vale a pena. Daqui uma semana quero uma proposta
de como voltar aos 12 minutos, se não a dez. Quanto mais rápido nosso serviço, mais felizes
nossos clientes e maiores nossos lucros.”
A única pessoa na RSA Ground que sabia do plano de Ken era o chefe de distribuição de
pessoal, que tinha concordado em alocá-lo em várias equipes como um “funcionário tempo-
rário” nos dias seguintes.
Aguardando na pista do terminal com cinco outros trabalhadores de limpeza enquanto
os passageiros desembarcavam, Ken estava mais nervoso do que esperava. Tinha estudado
os manuais para todos os tipos de aeronave e até praticado alguns procedimentos — esvaziar
bolsos atrás dos assentos, limpar bandejas, aspirar assentos. Mas agora era responsável por
metade dos assentos de classe econômica num Boeing 787, e não imaginava poder concluir a

84 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018

tarefa nos dez minutos desejados (deixando dois
minutos para inspeção). Por sorte, a tarefa dos
sanitários estava nas mãos de outra pessoa —
um homem baixo de cabelos grisalhos que,
paramentado com seus óculos de proteção e
luvas plásticas, parecia muito mais experiente
que os demais.
Ken consultou seu relógio: 6h14. Quando a por-
ta para a ponte de embarque se abriu, ele e o resto
de sua equipe seguiram em ila até o avião e se dis-
tribuíram cada um em sua posição designada.
EXISTEM MACETES
Dezoito minutos depois tinham terminado: re-
sultado não terrível, mas também não incrível.
O cronograma dizia que tinham dez minutos até
que chegasse o próximo avião, então jogaram su-
as luvas e panos em uma lata de lixo e se reuni-
ram numa pequena sala de espera.
“Primeira vez?”, um dos membros mais jo-
vens da equipe perguntou a Ken.
“Sim.”
“Sou Toshi. Estou aqui há somente um mês. Vai
icando melhor. Você aprende a fazer mais rápido.
Mas nunca tão rápido quanto a gerente quer!”
“Onde está a gerente?”, perguntou Ken. Ela
tinha lhe passado a tarefa quando bateu o ponto,
às 6, mas desde então não a tinha visto.
“Dona Cronômetro supervisiona outra equipe
pela manhã, ela ica conosco na parte da tarde.”
“Dona Cronômetro?”
“Sim. Ela ica segurando um cronômetro e vai
informando o tempo para mantermos o ritmo. Às
vezes isso é bom, mas pode icar irritante. Querem
que nosso tempo em solo seja de 12 minutos. Tudo
bem para um 787 com metade da capacidade. Mas
a semana passada cuidamos de 747s o dia inteiro
— com apenas seis pessoas na equipe — e foi sim-
plesmente impossível. Depois de ultrapassarmos o
limite nos dois primeiros tempos em solo, tivemos
de deixar de lado alguns itens. No dia seguinte Do-
na Cronômetro estava brava e em cima da gente
por causa das reclamações dos clientes.”
“Então as equipes precisam aumentar?”
“Sim. Talvez sete pessoas para um 787, dez
para um 747. Mas olhe para mim, falando de avi-
ões! Cresci numa fazenda e este foi o único em-
prego que consegui quando vim para Tóquio.
Nem contei para minha família que estava fazen-
do isso; icariam constrangidos. Espero sair da-
qui em um ou dois meses. Se você for icar mais
tempo, deve conversar com Nobuo-san.” Ele
apontou para o homem de cabelos grisalhos que
estava no canto dando goles de seu cantil. “Ele
trabalhou aqui a vida toda.”
Tinham ainda cinco minutos de intervalo,
então Ken foi até ele.
“Olá, Nobuo-san”, disse, inclinando
levemente a cabeça.
“Aquele jovenzinho metido diz que você é o
especialista por aqui.”
“Isso provavelmente é verdade”, respondeu
Nobuo com um sorriso discreto.
“É um bom trabalho?”
“Trabalho duro. Trabalho sujo. Mas paga as
contas. E alguns de nós se orgulham em fazê-lo
bem.”
“Os tempos em solo parecem apertados. Tra-
balhei o mais rápido que pude, seguindo todas as
técnicas no manual, e ainda levei 18 minutos.”
“Eu já tinha terminado os toaletes em oito.
As pessoas poderiam ir mais rápido. As mais ex-
perientes fazem isso. Mas há poucos de nós por
aqui agora.”
Ken gelou. Os índices de desligamento tinham
disparado nos últimos anos, junto com os de
tempo de permanência em solo. Mari Kata, sua
chefe de RH, vinha contratando trabalhadores
temporários e de meio-período a toque de caixa
— 20 a 30 por mês — para assumir o trabalho, mas
poucos continuaram. Acharam o trabalho duro e
estressante demais e, como Toshi, provavelmen-
te estavam loucos para encontrar trabalhos que
pagassem mais e dessem mais prestígio.
“Por que você continuou?”, Ken perguntou.
Nobuo encolheu os ombros. “Não tenho edu-
cação ou treinamento para fazer outra coisa. Isso
é o que sei fazer. E sou bom nisso. A gerente diz
que sou o único a quem ela conia os toaletes.”
“Como você icou tão bom nisso?”
“Tem alguns macetes, mas” — Nobuo disse,
agora ao pé de ouvido— “não estão no manual.”
“Você os compartilharia comigo?”, pergun-
tou Ken, não entendendo por que estava também
sussurrando.
“Não agora. O próximo avião está chegando.
Se estiver aqui ainda na semana que vem, pode-
mos conversar.
Na hora do almoço Ken tentou se aproximar
de Nobuo novamente, mas Dona Cronômetro o
interceptou na cantina.
“Como está indo seu primeiro dia?”
“Muito bem, obrigado.”
“Minha outra equipe também tem um novo
funcionário temporário e, embora eu quisesse
observar vocês dois pela manhã, não podia arris-
car colocar dois trabalhadores inexperientes nu-
ma única equipe.” Ela olhou para a planilha em
seu tablet. Acho que até o momento seu grupo
está chegando à média de 18 minutos de tempo
em solo. A outra equipe chegou a 16. Vamos ver
se vocês conseguem o mesmo.” Ela estava anima-
da, mas séria.
E por incrível que pareça, naquela tarde a equi-
pe de Ken reduziu seu tempo para 16 minutos. Ele
não sabia se era porque todos tinham entrado no
ritmo ou porque os comandos de Dona Cronôme-
tro —“Cinco minutos, metade concluída, pessoal!
ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 85
ESTUDO DE CASO É POSSÍVEL REDUZIR O “TEMPO EM SOLO” SEM AUMENTAR A EQUIPE?
Vamos dar um gás nessa reta inal!” — os tinha ins-
pirado a trabalhar um pouquinho mais.
Após cada turno ela fazia uma rápida inspeção
no avião e apontava para o trabalhador de limpeza
que não só tinha terminado nos dez minutos de-
sejados como também o havia feito sem nenhum
erro ou omissão. Nas primeiras três vezes, Nobuo
foi o indicado, o que ele reconheceu com um ace-
no de cabeça e um sorriso. Outra funcionária, tam-
bém mais velha, venceu as duas rodadas seguin-
tes, o que a deixou radiante, e então os louros vol-
taram para Nobuo até o im do turno. Durante um
dos anúncios de Dona Cronômetro, ele pensou ter
visto Toshi lançar um olhar irrequieto. E quando
passaram com passos lentos pela tripulação de voo
na ponte de embarque, percebeu que a meta de 16
minutos estava bem abaixo de suas expectativas
também. Pareciam impacientes e frustrados e mal
cumprimentaram os funcionários da limpeza.
Quando Ken bateu o ponto de saída às 14h30,
a gerente lhe disse: “Você trabalha bem. E sua
isionomia não me é estranha. Já esteve conos-
co antes?”
“Não como parte da equipe de limpeza, se-
nhora, mas talvez noutro lugar no aeroporto,
sim”, disse Ken, cuidadoso.
“Bem, espero que volte.”
“Acho que vou para Haneda amanhã.”
“Acho que estamos todos com diiculdades de
encontrar bons funcionários”, ela respondeu.
“Sim, estamos”, pensou Ken.
MAIS NOBUOS
Suas tarefas nas equipes de atendimento nos ou-
tros aeroportos foram semelhantes. Ken conhe-
ceu funcionários experientes, acostumados a ta-
refas extenuantes, que sabiam como concluir o
trabalho, mas de alguma forma pareciam desen-
corajados. Conversou com trabalhadores mais
novos, muitos deles de meio período, que viam
a RSA Ground como uma parada desagradável,
e idealmente breve, no seu caminho rumo a um
emprego melhor. E viu gerentes eicientes que se
desdobravam em mil funções.
Quando convocou uma reunião com sua equi-
pe executiva para compartilhar essas observa-
ções, seus colegas icaram pasmos.
“Desculpe-me, Kentaro-san, mas você fez o
quê?”, disse Mari, mal conseguindo articular a
pergunta.
“Trabalhei disfarçado nas equipes por quatro
dias.”
Todos ouviram sentados em silêncio, estupe-
fatos. Finalmente Mari se pronunciou. “Bem, se-
nhor, quero aplaudi-lo por compreender como as
equipes de solo são importantes para nosso negó-
cio. E acredito que aquilo que viu conirma o que
venho dizendo o tempo todo. Precisamos investir
em nosso pessoal — contratar mais membros para
86 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
equipes e lhes dar melhor treinamento e maiores
salários. Precisamos garantir que os Toshis apren-
dam rapidamente como as coisas são feitas e que
os Nobuos continuem conosco. É a única maneira
de conseguirmos tempos de solo mais curtos.”
“Que tipo de aumento no orçamento está su-
gerindo que peçamos?”, perguntou Ken.
“Eu teria de analisar os números, mas talvez
20%.”
Ken voltou-se para seu diretor inanceiro exe-
cutivo, esperando uma reação, e teve uma: “Co-
mo todo o respeito, Mari-san, eu icaria extrema-
mente desconfortável colocando um pedido des-
ta dimensão à diretoria. Nós prometemos a eles e
aos acionistas que melhoraríamos as margens de
lucro este ano”.
Ken não queria rebater imediatamente a pro-
posta de Mari, mas concordava com o diretor i-
nanceiro. Ele teria de pressionar muito para ter
aprovação de metade dessa quantia, e Daishi
Isharu certamente esperaria um retorno quase
imediato sobre esse investimento.
“Bem, é claro que poderíamos fazer avanços
com menos dinheiro”, disse Mari.
Mayuka Mori, o diretor executivo de opera-
ções interrompeu: “Posso dar minha opinião? A
mensagem que o relato de Kentaro-san me passa
é a importância dos gerentes. As equipes desem-
penham melhor quando estão seguindo a boa
prática e estão plenamente coordenadas”.
“Cronômetros e competições são ideias in-
críveis. Se quisermos contratar pessoas ou pagar
mais, isso deve ocorrer no nível da gerência. Mas
poderíamos ter uma supervisão mais forte e con-
trolar mais de perto com nossa equipe atual se
trabalhássemos para isso.”
Yoshiyuki Taniguchi, o diretor executivo de
tecnologia foi o próximo: “Concordo com a su-
as ideias, Mayukasan, mas por que não utilizar
tecnologia para obter o mesmo resultado? Fazer
um investimento pontual num sistema que utili-
za dispositivos portáteis de monitoramento para
acompanhar o desempenho do funcionário, in-
cluindo tempos em solo, individuais e de equipe,
e a qualidade do trabalho realizado. Não precisa-
mos de mais Donas Cronômetro — precisamos da
próxima geração de supervisão”.
Yoshiyuki já tinha mencionado isso a Ken,
mas da mesma forma que a sugestão de Mari,
exigiria uma despesa signiicativa de capital ini-
cial. Programas piloto que utilizavam esses siste-
mas em outras empresas pareciam promissores,
mas os resultados eram confusos.
“Não há maneiras mais criativas e menos dis-
pendiosas de resolver esse problema?”, perguntou
Ken. Não foi a primeira vez que lançava a pergunta
ao grupo. O experimento de “chefe disfarçado”
era para ter lhe dado algumas ideias novas, mas a
única ideia que lhe vinha era clonar Nobuo.
 QUE MEDIDAS É CLARO QUE Ken não pode clonar Nobuo
no sentido literal, mas pode certamente
consistente possível — para a limpeza
de aeronaves maiores. Nenhuma dessas

A RSA GROUND tentar clonar o que ele faz em uma série de

maneiras.
sugestões exigiria um investimento ele-
vado — somente tempo e energia para

DEVERIA TOMAR No mínimo, deveria encorajar os gesto-

res da RSA Ground a captar e documentar
colocá-las em prática.
Depois de implementar uma ou mais

PARA MELHORAR O mais do conhecimento detido pelos seus

melhores funcionários de limpeza e manu-
delas, Ken deveria se concentrar em solu-
ções em prazos mais longos para atrair e

TEMPO EM SOLO? tenção. Dona Cronômetro já está examinan-

do o trabalho dos membros de sua equipe e
reter talentos. Na Çelebi somos capazes
de encontrar pessoas gabaritadas para

OS ESPECIALISTAS reconhecendo o alto desempenho, mas não

está fazendo perguntas suicientes sobre
trabalhos de nível menor, pois lhes ofere-
cemos oportunidades claras de progres-

RESPONDEM como Nobuo e sua outra funcionária gaba-

ritada estão fazendo seu trabalho tão bem.
Deveria ser incentivada a fazê-lo e a com-
so na carreira. Um funcionário de limpe-
za pode se tornar um condutor de carrinho
de bagagem ou um operador aeroportuá-
partilhar o que aprende com o restante da rio. Também recompensamos as pessoas
equipe. que fazem um excelente trabalho. Um
Ken poderia também criar funções de lí- aceno de Dona Cronômetro não é sui-
der de equipe para Nobuo e outros traba- ciente. Então, em algum momento, Ken
lhadores experientes. Dê-lhes a coniança e deveria ir até Isharu e pedir um orçamento
o respeito que merecem e os coloque numa para monitorar desempenho por meio
posição em que possam compartilhar roti- de um sistema de pontos e oferecer bônus
neiramente seus “macetes” com os colegas. aos indivíduos e equipes mais eicientes.
Não há por que dar um dos piores trabalhos
ao melhor proissional de limpeza da equi-
pe. O talento e o empenho de Nobuo devem
ser ressaltados, e não escondidos atrás de
uma porta de banheiro.
A RSA Ground deveria também pensar
em designar seus Nobuos para ser observa-
dos por gestores da empresa atentos e moti-
vadores, e uma equipe de projeto encarre-
gada em redesenhar processos documen-
taria e divulgaria sistematicamente as boas
práticas dos funcionários mais talentosos.
Uma mudança especíica que posso su-
gerir é a criação de equipes menores e mais
estáveis: três ou quatro funcionários que
sempre trabalham juntos, dos quais pelo
menos um tenha experiência signiicativa.
Essa estrutura encorajaria as pessoas a con-
iar e aprender uns com os outros, incre-
mentando a coordenação, colaboração e
eiciência. Os grupos poderiam ser com-
binados — também da maneira mais

ATILLA KORKMAZOĞLU
é o presidente das operações
em solo e de carga na Çelebi
Aviation Holding.

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 87 


VIKRAM OBEROI é o diretor
da EIH Ltd., a empresa matriz
O PROBLEMA DE KEN começa com as contra-
tações. A RSA Ground parece não selecio-
nar as pessoas certas para as tarefas cruciais
de limpeza e manutenção. Considerando
o envelhecimento da população no Japão,
uma solução seria contratar pessoas de
faixa etária maior para trabalhar em tempo
integral, como Nobuo, que se orgulha em
desempenhar tarefas consideradas meno-
res. Mas a empresa poderia também pensar
em iniciativas mais criativas.
Na Oberoi contratamos pessoas com
potencial de subir dois níveis na organiza-
ção com apoio e treinamento. Escolhemos
graduados de escola de hotelaria dispostos
a começar em posições de inician-
te — linha de frente, serviços domésticos,
refeições e bebidas — e ir ascendendo na
carreira. Como muitos jovens na Índia
não têm acesso a esse tipo de educação,
selecionamos formandos do ensino médio
para trabalhar conosco cinco dias por se-
mana e passar o sexto dia num programa
de aprendizado a distância de bacharelado
de três anos em gestão de hotelaria. A
empresa paga por essa educação, o que
possibilita encontrar e manter funcioná-
rios talentosos e treinados desde cedo.
O treinamento também poderia ser
melhorado na RSA Ground. Nobuo e ou-
tros têm conhecimento especializado que
precisa ser compartilhado, portanto Ken
deveria reuni-los para reescrever o manual
de procedimento dos funcionários.
Uma questão importante é se seria
viável obter os tempos melhores em solo
almejados pela Rising Sun sem reduzir as
despesas. As pessoas podem ser mais soli-
citadas, mas não podem render o impos-
sível. Os instintos de Ken estão certos: ele
precisa ouvir os funcionários em solo.
Dona Cronômetro enfatiza o tempo
e cria um senso de urgência. Entretanto,
Ken poderia investir em tecnologia para
contagem regressiva e manter as pessoas
nos trilhos — liberando-a e aos outros ge-
rentes para se concentrar em criar equipes
vencedoras.
Quando comecei como gerente geral
na Oberoi Rajvilas, em 1997, eu e outros
88 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
“
COMENTÁRIOS DA
COMUNIDADE HBR
administrativo e CEO Treine, recompense,
promova
do Oberoi Group. Dê aos profissionais de lim-
peza marcadores simples
de contagem regressiva
membros da equipe de liderança reservá- para ajudar a medir seu
vamos tempo todos os dias para trabalhar ritmo. Designe-os para a
e apoiar os grupos de operações em várias mesma área por um mês
partes do hotel. Se havia muitos hóspedes a fim de consolidar seu
fazendo check-in, eu era o porteiro; se a treinamento na boa prática
lavanderia estava muito ocupada, eu punha e “macetes”. Crie um sis-
as roupas na máquina; se o bar estava lotado, tema de recompensa para
servia as bebidas. Isso me dava insights sobre os que desempenham seu
os pontos fortes e fracos de nosso negócio e trabalho com excelência,
enfatizava a importância de trabalhos que na como Nobuo. E comece a
sociedade altamente estratiicada da Índia promovêlos e a outros tra-
poderiam de outro modo ser desprezados balhadores seniores para
como posições de uma casta inferior. posição de gerência.
Também utilizamos autonomia e reco- Kenneth Goh, membro da
nhecimento como ferramentas de enga- tripulação de cabine
jamento dos funcionários. Um de nossos
Envolva passageiros e
programas, chamado Empower, autoriza-os
equipe
a gastar até US$ 30 para agradar hóspedes
Eu tentaria descobrir como
de forma signiicativa e personalizada.
os passageiros e a equipe
Recentemente um hóspede que estava
poderiam se envolver para
fazendo check-in em um de nossos hotéis
ajudar com essas tarefas
mencionou a uma funcionária de serviços
de limpeza mediante uma
domésticos que suas costas doíam após um
pequena recompensa. Se
voo prolongado; a funcionária providen-
a RSA Ground “desse um
ciou para ele uma massagem de 30 minutos
caráter de jogo” ao proces-
como cortesia no spa do hotel.
so, explicasse por que está
Os gerentes reúnem essas histórias para
fazendo isso e o tornasse
compartilhá-las em suas orientações no im
divertido e não ofensivo,
do dia, e as melhores são enviadas por e-mail
os profissionais de limpeza
a toda a empresa de modo que todos possam
poderiam se transformar
aprender com elas. Comemoramos quando
em inspetores.
as pessoas têm um bom desempenho e ino-
Penny Osborne, consultor,
vam, e damos prêmios de reconhecimento
This May Hurt
em base mensal, trimestral e anual.
Uma última ideia, de baixo custo, é tor- Crie prêmios
nar os esforços da RSA Ground em obter Se Nobuo não se sente à
melhores tempos em solo mais visíveis. A vontade em compartilhar
linha aérea indiana IndiGo diz aos viajantes seus macetes imediatamen-
que a partida pontual é extremamente im- te, a cultura da empresa
portante para os passageiros e para a linha pode não estar permitindo
aérea — e pede aos passageiros que a ajude que ele desafie o status
a cumprir essa meta coletando o próprio li- quo. Eu instruiria a diretoria
xo e entregando-o aos atendentes de bordo que criasse prêmios de
pouco antes do pouso. Se os aviões da “agente de mudança” para
Rising Sun tiverem portas frontais e trasei- funcionários que apresen-
ras, isso permitirá aos passageiros embar- tam novas ideias.
car por ileira enquanto os proissionais Fhatuwani Lidovho, can-
da limpeza terminam suas tarefas. didato a MBA, Wits Business
School
HBR Reprint R1804G–P Para pedidos, página 9
RESUMO DA EDIÇÃO ABRIL 2018

FOCO
AS NOVAS REGRAS DA
GESTÃO DE TALENTO
A agilidade não é mais
uma prerrogativa somente
da tecnologia — agora,
ela está transformando a
forma como as empresas
contratam, desenvolvem e
administram seu pessoal.
O pacote fornece um guia
para a transição.
página 23
O RH TORNA-SE ÁGIL
Os negócios centrais e as funções das empresas
substituíram, em grande parte, os modelos de
planejamento de longo prazo, por métodos que
permitem que eles se adaptem e inovem com
mais rapidez. Os departamentos de RH estão
começando a utilizar práticas de talento ágil para
refletir e apoiar o que o resto da organização
realiza. Em certo sentido, eles estão se tornando
“ágeis light” — adotando os princípios gerais, mas
não todos os protocolos do mundo da tecnologia.
No artigo, Peter Cappelli, da Wharton, e
Anna Tavis, da Univerity of New York, discutem
as profundas mudanças que as empresas estão
atravessando em seis áreas críticas. As avaliações
de desempenho anuais são, em muitos casos, a
primeira prática tradicional a ser abolida. À medida
que os funcionários trabalham em projetos de
prazos mais curto, muitas vezes, sob o comando
de diferentes líderes, e organizados em torno de
equipes, as empresas estão reconhecendo que os
empregados precisam de feedback mais frequente,
durante todo o ano, para que possam corrigir
os erros ao longo do percurso, melhorar seu
desempenho e aprender por meio de iteração.
Coaching é outro item importante: conseguir
que os gestores deixem de julgar os funcionários
para ajudá-los no seu desenvolvimento diário.
Equipes,e não indivíduos, são o foco agora, que o
trabalho está cada vez mais organizado projeto
por projeto, e isso significa que as organizações
precisam enfrentar feedback multidirecional,
conceder direitos de decisão ao pessoal das
linhas de frente e lidar com dinâmicas de grupo
mais complicadas. A remuneração também
esta mudando: algumas empresas oferecem
bônus pontuais, enquanto outras eliminaram
completamente os bônus e reajustam os salários
com muito mais frequência, de acordo com as
mudanças de desempenho e dos valores de
mercado. O recrutamento tornou-se mais rápido
e mais ágil, e as novas práticas de aprendizado
e desenvolvimento ajudam os funcionários a
identificar e acessar as habilidades e treinamento
de que precisam para avançar na carreira.
Nas últimas décadas, o RH não precisou mudar
tanto quanto as linhas de operação que ele apoia.
Mas agora a pressão é grande e organizações como
IBM, Regeneron Pharmaceuticals e até o Banco de
Montreal estão abrindo o caminho.

CRIAÇÃO CONJUNTA DA EXPERIMENTO DE UMA EQUIPE: CASO DE UM BANCO

EXPERIÊNCIA DO FUNCIONÁRIO
As empresas que estão implantando
práticas de talento ágil dedicam especial
atenção à forma como os funcionários
vivenciam o local de trabalho — em alguns
casos, tratando-os como clientes. Diane
Gherson, diretora de recursos humanos
da IBM, discute como isso está ocorrendo,
enquanto a icônica empresa de
tecnologia reformula seu modelo
de negócios.
HBR Reprint R1804B–P
À medida que as operações bancárias móveis se
generalizaram e os clientes tornaram-se cada vez
mais cientes do que podem fazer sozinhos, o grupo
bancário global ING lançou uma transformação
piloto em sua unidade de banco de varejo da
Holanda, substituindo a maior parte de sua
estrutura tradicional por uma organização fluida
e mais ágil formada por tribos, esquadrões e
comitês. Dominic Barton, Dennis Carey e Ram
Charan explicam essa nova forma de trabalhar,
que está sendo estendida para todo o banco.

ABRIL 2018 HARVARD BUSINESS REVIEW 89

ARTIGOS
MARKETING
OS ELEMENTOS DE
VALOR DO B2B
Eric Almquist, Jamie
Cleghorn e Lori Sherer
pág. 46
À medida que os produtos
B2B tornam-se mais como-
ditizados, as considera-
ções subjetivas, muitas ve-
zes bastante pessoais dos
clientes do negócio, são
cada vez mais importan-
tes nas transações de com-
pra. Para descobrir o que
é mais importante para os
compradores B2B, a Bain,
empresa de consultoria,
analisou resultados de es-
tudos qualitativos e quanti-
tativos de clientes. De uma
forma geral, ela identificou
40 “elementos de valor”
discretos, que se enqua-
dram em cinco categorias:
apostas na mesa, funcional,
facilidade de negociação,
individual e inspirador. Os
elementos variam de estri-
tamente objetivos — rela-
cionados a precificação e
especificações, por exem-
plo — a mais subjetivos,
como reduzir a ansiedade
e melhorar a reputação do
comprador. Entender toda
essa gama de considera-
ções racionais e emocionais
e modelar a proposição de
valor para aqueles que os
clientes mais prezam é ex-
tremamente importante
para evitar a armadilha da
commodity.
HBR Reprint R1804C–P
90 HARVARD BUSINESS REVIEW ABRIL 2018
GESTÃO DE PESSOAS
A CONTRATAÇÃO
DE UM LÍDER
EMPREENDEDOR
Timothy Butler | pág. 58
Quando Marcus foi admitido
num importante banco
internacional logo depois de
terminar a universidade, ele
acreditava que o sucesso era
decorrência dos números
sólidos que ele apresentou.
“Garanta os mais altos lucros,
capte o maior número de
clientes, seja discreto e faça
seu trabalho”, ele comenta,
lembrando sua estratégia.
Durante anos, Marcus agiu
exatamente assim e recebeu
prêmios por seu trabalho
exemplar em transações
complexas. Mas, apesar
de receber os maiores
rankings de seu grupo, ele
continuou sendo preterido
nas promoções. Um dia
ele se muniu de coragem e
perguntou ao chefe por quê.
“Você é muito bom no que
faz, mas o problema é que
os colegas sentem como
se não o conhecessem”,
respondeu o chefe. Marcus
agradeceu a crítica. “Eu
estava com medo de me
abrir”, ele observa. Então ele
tratou de superar esse medo
e começou a aceitar convites
para almoços e outras
oportunidades sociais com
colegas e encontrar áreas
de interesse comuns, como
filhos, esportes universitários,
fantasy games e novos
restaurantes. Ele começou
a falar mais abertamente de
sua vida fora do escritório
— condição indispensável
para criar relacionamentos.
“Quando fiz isso, as coisas
começaram a mudar”, ele
observa. Hoje Marcus é o
principal sócio executivo
do banco.
HBR Reprint R1804D–P
FINANÇAS
QUAL O VALOR
DE UM LIKE?
Leslie K. John, Daniel
Mochon, Oliver Emrich e
Janet Schwartz | pág. 70
Muitas empresas gastam
bilhões de dólares por ano
em elaboradas campanhas
para marcar e consolidar
presença nas redes sociais.
Pense na transmissão ao
vivo de um salto de 40 mil
metros de altura cujo atleta
estabelece assim um novo
recorde mundial (Red Bull)
e nos estranhos tweets
enviados supostamente por
uma conta invadida por um
hacker que tiveram origem,
de fato, na própria empresa
(Chipotle).
O Facebook é a plata-
forma mais popular: 80%
das empresas listadas pela
Fortune 500 têm páginas
ativas no Facebook. Dia-
riamente, uma quantidade
enorme de conteúdos asso-
ciados às marcas (branded
content) — artigos, fotos,
vídeo e outros — aparece
nessas e em outras redes
sociais com o objetivo de
atrair seguidores, relacio-
nar-se com eles e fazer com
que consumam numerosos
produtos. Até o Departa-
mento de Estado dos Es-
tados Unidos parece estar
fascinado pela busca de se-
guidores, haja vista os US$
630 mil gastos entre 2011 e
2013 para angariar likes em
sua página no Facebook.
HBR Reprint R1804E–P
DIVERSIDADE
DIVERSIDADE E
AUTENTICIDADE
Katherine W. Phillips,
Tracy L. Dumas e Nancy
P. Rothbard | pág. 78
Em geral, os membros de
minorias não conseguem
entender que a mobilidade
de suas carreiras pode ser
afetada por sentimentos de
familiaridade com seus cole-
gas ou de proximidade com
eles. Mesmo para aqueles
que percebem isso, pode
ser difícil relacionar-se com
pessoas de outras raças no
local de trabalho. Ser seu
verdadeiro self, divulgar ele-
mentos de sua vida pessoal
e formar conexões sociais é
mais difícil quando as pes-
soas tentam fazer isso trans-
pondo fronteiras demográ-
ficas como o background
racial. Ajudar os relaciona-
mentos prosperarem no lo-
cal de trabalho, entre pesso-
as de diferentes raças, pode
exigir esforço especial.
Os autores sugerem
várias estratégias que as
organizações podem usar
para fazer com que funcio-
nários de diferentes grupos
demográficos sintam-se
confortáveis ao se envolver
uns com os outros. (1)
Identifique o papel que
essa estrutura — pode
desempenhar ao facilitar o
desconforto da socialização
livre. (2) Adote uma orien-
tação para o aprendizado,
fazendo perguntas abertas
e interessantes que de-
monstrem que ser diferente
só valoriza a pessoa. (3)
Pense em criar um sistema
de companheirismo de
tutoria informal, no qual
funcionários mais expe-
rientes ajudam a facilitar
os relacionamentos sociais
para os novos contratados.
HBR Reprint R1804F–P
COMO EU FIZ
O CEO DA STATE
STREET E A CRIAÇÃO
DE EMPREGOS
PARA JOVENS
MARGINALIZADOS
Joseph Hooley | página 84
Em 2014, recebi um telefone-
ma do escritório do governa-
dor de Massachusetts. Eles
me pediam que participasse
de uma parceria público-pri-
vada (PPP). O objetivo era
melhorar a qualidade das
faculdades públicas locais.
Desenvolvimento de mão de
obra é um problema que me
preocupa, e todo CEO recebe
ligações como essa de tem-
pos em tempos. Tento ajudar
sempre que posso, por isso
disse sim.
Fui a algumas reuniões e
logo fiquei frustrado. Não era
minha primeira experiência
em PPPs, e embora algumas
tivessem sido bem-suce-
didas, muitas não deram
certo. Ao participar de uma
reunião, comecei a imaginar
com que meios a State Street
solucionaria
alguns dos problemas rela-
cionados ao desenvolvimen-
to de mão de obra.
Nossa empresa tem uma
grande instituição de carida-
de, então já gastávamos mi-
lhões de dólares anualmente
nas áreas de educação e na
formação de profissionais.
A State Street é uma das
maiores empregadoras de
Boston. Todo ano contrata-
mos milhares de funcioná-
rios recém-formados. Isso é
importante. O grande prêmio
da pessoa que conclui sua
formação acadêmica é uma
oferta de emprego e uma
carreira, e podemos oferecer
isso de uma maneira que
nenhuma organização sem
fins lucrativos é capaz.
HBR Reprint R1804A–P
NA MESMA PÁGINA
NA MESMA SALA
MAS A QUILÔMETROS DE DISTÂNCIA
Programas desenvolvidos sob medida considerando a cultura,
a estratégia e as metas de sua empresa.
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projetado para ser diretamente alinhado com as metas estratégicas de sua empresa.
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