Liderança para Gestores:

Criando uma equipe sem medo

 ÍNDICE

3 A diferença entre Gestores e Líderes

5 O que é esperado das lideranças?

9 A Segurança Psicológica e seus

impactos organizacionais

18 A Segurança Psicológica na prática:

Case Pixar

23 Como construir um ambiente onde as

pessoas não tem medo de errar
A diferença entre
Gestores e
Líderes Existem muitos estilos de gestão.

Como Marcus Buckingham afirma em seu artigo

“O que fazem grandes gestores”, existem tantos
modelos de gestão quanto gestores.

Porém, há algo que distingue, independente da

forma de gerenciamento, excelentes gestores dos
demais: eles descobrem o que é único de cada
pessoa e tiram o melhor disso para o alcance
dos resultados.

3
Para ilustrar, Marcus, faz, ainda, uma analogia da
gestão com o jogo de damas e xadrez.

No jogo de damas, as peças são iguais e se movem

da mesma maneira.

Já no jogo de xadrez, cada peça se move de uma

forma e não tem como jogar xadrez sem conhecer
os movimentos de cada peça. É necessário pensar
cuidadosamente como mover cada peça.

No contexto do gerenciamento, você tem jogado

damas ou xadrez com a sua equipe?

As habilidades de gerenciamento incluem o

pensamento estratégico, definição de metas,
desdobramento dessas metas e papeis das
equipes, alocação das pessoas nos melhores
papeis, agilidade para mudanças e adaptação,
entre outros.

4
O que é Quando falamos de liderança, por sua vez, estamos falando de
influenciar pessoas a realizarem de forma entusiástica.
esperado das Estamos falando de construir uma equipe engajada, que se
lideranças? identifique com o time e com a organização e que deseje – sim,
deseje – dar o seu melhor.

É despertar algo nas pessoas que não estava ali antes.

É auxiliar com que elas trabalhem não apenas pela obrigação,

mas pela vontade de realizar algo em que acreditem e com
pessoas as quais confie.

Para ilustrar isso, no livro de grande destaque mundial de Kouzes

& Posner, Leadership Challenge, eles apontam os resultados de
várias edições de uma pesquisa, com vários colaboradores de
empresas e países diferentes - de ONGs até multinacionais -
para entender o que elas procuram e admiram nas lideranças.

Quais você acredita que são essas competências e

habilidades?
5
 Porcentagem de respondentes que
selecionaram cada característica

Edição de Edição de Edição de Edição de

Característica
O que o estudo revelou? Honestidade
2007
89
2002
88
1995
88
1987
83
Olhar para o futuro 71 71 75 62
Os quatro principais pontos, nas diferentes Inspiração 69 65 68 58
edições, em diferentes anos, foram: Competência 68 66 63 67

• Honestidade; Inteligência 48 47 40 43
Justiça 39 42 49 40
• Olhar para o futuro; Direto ao Ponto 36 34 33 34
35 40 40 37
• Inspiração; Mente aberta
Assistência 35 35 41 32
• Competência (a capacidade de realmente Confiável 34 33 32 33
Cooperação 25 28 28 25
fazer as coisas, “get things done”). 25 20 29 27
Coragem
Determinação 25 23 17 17
Importante: habilidades de gerenciamento Cuidado 22 20 23 26
estratégico são essenciais para gestores e para Imaginação 17 23 28 34
o alcance de resultados. Maturidade 15 21 13 23
Ambição 16 17 13 21
Lealdade 18 14 11 11
Autocontole 10 8 5 13
Independente 4 6 5 10

Fonte: The Leadership Challenge (2007) 6

Na realidade, o que de fato vai definir o sucesso das equipes
é a capacidade de adaptação.

Em alguns momentos, uma equipe precisará de um

direcionamento específico e estratégico.

A definição de entregas claras, com excelentes “critérios de

aceitação” – isto é, um grande alinhamento do que é
esperado.

Toda equipe precisa entender quais são seus projetos e

objetivos.

Mas quando falamos do engajamento e motivação dessas

pessoas para realizarem o que elas já sabem que precisam
realizar, estamos falando de liderança.

7
Nesse contexto, o objetivo desse e-book é trazer clareza quanto a uma das
principais características de equipes de alta performance: a segurança
psicológica.

Hoje vivemos no mundo VUCA: termo que surge do acrônimo das palavras
em inglês Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, em português:

Volátil Incerto Complexo Ambíguo

Neste mundo, o conhecimento, criatividade e inovação são recursos

vitais para a vantagem competitiva em quase toda organização.

8
A Segurança Não basta mais contratar pessoas com muito

Psicológica talento.

e seus impactos Elas precisam saber trabalhar bem juntas.

organizacionais Hoje, os trabalhadores passam 50% a mais do

tempo colaborando do que 20 anos atrás
- Collaborative Overload, Havard Business Review, 2016.

Pessoas devem “levar seus cérebros” para o

trabalho e colaborar com outros para resolver
problemas e cumprir trabalhos que estão
constantemente mudando.

Organizações devem achar – e nunca parar de

achar – novos jeitos de criar valor para prosperar.

E criar esse valor depende diretamente de colocar

o talento da sua equipe (e o seu!) para melhor uso.
9
E, em equipes onde o aprendizado e a
colaboração são bases para o sucesso, o
medo não é, nem de longe, um motivador
efetivo.

Essa liderança pelo medo já fez sentido uma

vez em trabalhos onde a velocidade e a
precisão para tarefas repetitivas era
necessário e podia até fazer sentido ao
falarmos de uma equipe que não precisava
resolver problemas ou conceber ideias para
melhoria.

Nos últimos 20 anos esse cenário tem sido

bem diferente.

Na economia moderna, os resultados são

cada vez mais vindos de times de trabalho
dinâmicos e a ciência já comprovou que o
medo inibe a criatividade, inovação,
aprendizado e cooperação.

10
O que é segurança psicológica e qual seu
impacto no ambiente de trabalho?

O conceito vem sido trabalhado fortemente por

uma série de estudiosos nos últimos 15 anos.

Um dos maiores nomes desses estudos é a

Dra. Amy C. Edmondson, professora de liderança
na Havard Business School e vem sido reconhecida
desde 2011 como top 50 de pensadores em
gerenciamento do mundo.

Em seu livro, “The Fearless Organization”, ilustra

aspectos essenciais do papel da liderança para
criar um ambiente de segurança psicológica e
vamos trazê-los neste e-book.

11
O que ela define então, como segurança
psicológica?

“Segurança Psicológica é a crença compartilhada

que um time é seguro para tomar riscos pessoais”

Para a inovação florescer, o ambiente de trabalho

deve ser aquele onde as pessoas se sentem hábeis e
a vontade para compartilhar: isso significa o
espaço para as pessoas compartilharem
preocupações, questões, erros e ideias mesmo
que meio formadas.

Em muitos ambientes de trabalho, as pessoas estão

se segurando pelo medo de como vão parecer ao
falar ou perguntar algo: ou seja, o medo de “tomar
riscos pessoais”.

Vamos entender melhor isso.

12
Em 2017, uma pesquisa da Gallup mostrou que
apenas 3 em 10 funcionários fortemente
concordavam que suas opiniões contavam no
trabalho.

33%

Gallup calculou que mudando este número para 6

em 10 funcionários, organizações poderiam realizar
uma redução em rotatividade em 25%, 40%
redução em incidentes do trabalho e 12% de
aumento em produtividade.
Turnover -25%

Incidentes do
33% 66% Trabalho -40%

funcionários que fortemente Produtividade

concordavam que suas opiniões +12%
contavam no trabalho 13
Inconscientemente, as pessoas comparam o risco de serem
julgadas com o risco do que temos pra falar realmente ser
realmente relevante para equipe.

No dia a dia, tomamos decisões de não compartilhar porque o

efeito/consequência de falar acontece imediatamente e, as
vezes, o que temos para compartilhar são preocupações para o
futuro de problemas podem levar algum tempo para acontecer.

E como a nossa tendência espontânea é de buscar prazeres

imediatos, deixamos de falar porque se preocupar com os
julgamentos passa a ser mais importante do que o possível
acontecimento no futuro.

Estamos constantemente tendenciosos a influenciar a

percepção do outro sobre a gente regulando e controlando
informações/ações nas interações sociais.

Isso acontece consciente e inconscientemente. Queremos

parecer inteligentes e capazes ao olho dos outros.
14
Qual o grande problema disso tudo?

Ao não falar e compartilhar, os colaboradores se mantem

“pessoalmente seguros” mas pode fazer o time performar
muito abaixo do que pode.

E, além disso, podem colocar o crescimento da organização

em risco.

Aviões bateram, instituições financeiras quebraram e pacientes

em hospital morreram desnecessariamente porque pessoas
tiveram, por razões do clima de onde trabalharam, medo de falar.

15
Um ambiente de segurança psicológica é justamente um
ambiente onde as pessoas tem mais receio de segurar suas
ideias e participações do que de compartilhar
sensações/intuições que podem ser erradas.

Organizações seguras psicologicamente são aquelas onde o

medo em relações interpessoais são minimizadas para que o
time e a performance organizacional possam ser maximizadas.

16
Alguns estudiosos tem falado sobre o tema. Confere só:

Edgar Schein e Warren Bennis: “segurança psicológica permite

com que as pessoas foquem nos objetivos compartilhados ao
invés da proteção individual”

William Kahn: “segurança psicológica permite com que as

pessoas possam se engajar e se expressar, ao invés de ficar só
se defendendo e dando desculpas.”

E a segurança psicológica , ainda, não é marcada por diferença

de personalidades (no sentido da hipótese de que pessoas
mais introvertidas tendem a falar menos, por exemplo), já foi
comprovado que não é sobre isso.

Segurança psicológica é sobre um fator do clima que o líder

pode criar.

17
Segurança A produção Toy Story, da Pixar, tornou-se o filme

Psicológica na de maior arrecadação e o maior público da

organização.

prática: E como eles fizeram isso?

Case Pixar Com uma liderança que criou condições onde

tanto a criatividade quanto a crítica pudessem
florescer.

O co-fundador da Pixar, Ed Catmull, dá crédito, em

partes, ao sucesso da organização, a sinceridade.

Quando a sinceridade é parte da cultura de uma

organização, as pessoas não guardam seus
pensamentos pra si mesmos.

Falam o que tem na mente, suas ideias, opiniões e

críticas.

18
Buscando formas de institucionalizar essa sinceridade na
organização, surgiu o que a prática que Pixar denomina de
“Braintrust”

Na prática, o grupo encontra-se frequentemente para

avaliar um filme em processo, promover feedbacks
sinceros e ajudar a resolver problemas de forma criativa.

Eles assistem aos filmes juntos, comem juntos, integram e

promovem feedbacks para o diretor sobre o que tem
funcionado e o que não tem.

Se nesses grupos as pessoas tivessem mais preocupadas

em serem políticas ao invés de dizer abertamente o que
sentiam que estava errado, faltando ou pouco claro, as
chances de Toy Story 1 e 2 não terem bombado são
grandes.

O Braintrust, porém, tem regras para acontecer da melhor

maneira.

19
 As regras do Braintrust

1 O feedback deve ser construtivo e sobre o projeto, não sobre pessoas

O responsáveis pelo projeto, portanto, não podem ficar na defensiva ou levar as

críticas para o lado pessoal, devem estar dispostos a ouvir a verdade.

“Seu grande medo como um CEO deve ser que as pessoas não estejam lhe
falando a verdade” – Mark Costa – CEO of Eastman Chemical Company

2 Os comentários são sugestões, e não verdades absolutas.

Não existe a obrigação de acatar uma sugestão. O diretor é o responsável e

pode aplicar ou não as sugestões dadas.

20
 As regras do Braintrust

3 O feedback sincero não é um “pego no flagra”, vem de um ambiente

onde a empatia é premissa.

Algo que ajuda é que os diretores já passaram por muitos desses processos.
Catmull diz: “O Brainstrust é benevolente. Quer genuinamente ajudar. E não tem
espaço para egoísmo”.

21
Estes momentos são valiosos porque dão a oportunidade para que as pessoas
compartilharem percepções e observações individuais que constroem umas sobre
as outras, e é mais efetivo que sugestões feitas individualmente. Este espaço cria
um ambiente para construção.

Mas é importante ressaltar que, para que estes momentos realmente sejam
efetivos, é importante que haja respeito às experiências e opiniões de cada um. As
pessoas devem confiar umas nas outras.

O líder não pode permitir honestidade destrutiva e precisa construir um ambiente

de suporte e empatia. O que não é uma tarefa fácil.
Ou seja, é essencial que haja grande cuidado ao iniciar as práticas da franqueza
dentro das equipes.

22
Como construir Ainda segundo o livro “The Fearless Organization”,

um ambiente Amy ilustra o que não é segurança psicológica:

• Não é sobre ser legal: o conflito é importante

onde as pessoas para o crescimento. É fazer esse desacordo
entre as pessoas ser produtivo e “liberar” a troca
não tem medo de ideias. O líder precisa saber lidar com os dois
lados de um conflito.
de errar • Não é um fator pessoal: a segurança
psicológica não está correlacionada com
introversão ou extroversão. Isso porque
segurança psicológica é um fator do clima e o
clima impacta pessoas introvertidas ou
extrovertidas.

• Não é sobre diminuir os padrões de

performance: não é sobre ficar “confortável” no
trabalho.
23
 Sobre este último ponto, inclusive, ela
Assim, é importante ressaltar que segurança
ilustra a relação entre segurança
psicológica apenas não é suficiente para uma
psicológica e padrões de desempenho
equipe que alcança resultados, mas fator
da seguinte forma:
essencial.

Os líderes devem:
Baixos padrões Altos padrões de
de desempenho desempenho
1. Construir segurança psicológica para
Alta Zona de promover aprendizado e prevenir falhas;
segurança Zona de
aprendizado e alta
psicológica conforto
performance 2. Estabelecer altos padrões e permitir pessoas
a alcança-los, retirando impedimentos
Baixa
segurança
Zona de Zona de (este segundo ponto, inclusive, se relaciona
apatia ansiedade muito com gerenciamento, concorda?)
psicológica

24
O ambiente de trabalho realmente sem medo
talvez seja impossível criar.

As pessoas naturalmente são aversas a perderem

a credibilidade perante a equipe (não só aos
líderes, mas aos pares também).

Porém, ao mesmo tempo, uma série de líderes

estão vendo a efetividade da busca por criar este
ambiente sem medo nas organizações através de
práticas.

Afinal, quando as pessoas se comprometem em

expor, perguntar e debater para a busca contínua
do aprendizado e melhoria, coisas boas e bons
resultados acontecem.

E, focando no ponto 1, como, então, um líder pode

construir um ambiente de alta segurança
psicológica?

Se liga nas dicas que preparamos para você!

25
 7 Dicas para a construção de um
ambiente com segurança psicológica

Constância e Adaptabilidade: A busca por um ambiente com alta

1 segurança psicológica deve ser constante e dinâmica. As necessidades da
equipe e os desafios enfrentados estão em constante mudança, então
essa construção também deve ser contínua;

Prepare o ambiente: É importante deixar claro que as pessoas estão em

2 um ambiente onde podem compartilhar preocupações e ideias.
Estabeleça as expectativas sobre a necessidade da voz das pessoas no
trabalho;

3 Foque em “amadurecer” sua equipe: um ambiente de segurança

psicológica requer que não só você tenha a capacidade de ouvir e
comunicar, mas toda a equipe.
A equipe tende a replicar muitos dos seus comportamentos, então já é um
caminho andado, mas é importante que você dê feedbacks constantes e
estimule com que todos sejam capazes de debater saudavelmente.
26
 7 Dicas para a construção de um
ambiente com segurança psicológica

Assuma que não sabe: no mundo que vivemos, é realmente possível

4 saber todas as respostas? Vulnerabilidade e humildade do líder é
essencial.
As pessoas não podem deixar de falar oportunidades de melhoria em seu
trabalho e no trabalho dos outros por terem medo de uma retaliação
vinda de um líder que tem uma postura de “saber tudo”;

5 Seja um excelente ouvinte: “Quando você não sabe e você está

realmente empenhado em ouvir, as pessoas querem ajuda-lo. Elas querem
compartilhar” – Eileen Fisher.
Assim, as pessoas sentem seguras para explorar as próprias ideias ao invés
de sentir que elas devem apenas fazer o que você disse para que elas
façam. Agradeça as contribuições, considere e discuta os próximos
passos;

27
 7 Dicas para a construção de um
ambiente com segurança psicológica

6 Valorize toda e qualquer contribuição: quando a pessoa compartilha, dois

caminhos são possíveis: ela elenca pontos importantes que acrescentam
para toda a equipe ou, no mínimo, se ela coloca algum ponto que a equipe
já teve a experiência ou entende que não cabe no momento, ela aprende
com a resposta dos colegas/líder.
É importante elogiar e dar luz quando ideias e possíveis riscos são
compartilhados.
Quando a pessoa sabe que sua contribuição é valorizada, surgem novas
oportunidades para o engajamento e boa performance;

Estimule a participação: Em seu papel como líder é essencial que faça

7 boas perguntas, que crie os espaços e momentos para receber as críticas e
contribuições para o trabalho;

Entendemos que, ainda assim, construir um ambiente de segurança psicológica é uma tarefa
muito difícil. Confira nas próximas páginas nossa dica bônus com uma competência essencial
das lideranças para construir esse ambiente!
28
 Dica Bonus: Inteligência Emocional

A inteligência emocional é a capacidade de gerenciar a nós

mesmos e nossos relacionamentos.

E isso se relaciona totalmente com os pontos que colocamos

anteriormente para que o líder construa um ambiente com segurança
para seus liderados, não é mesmo?

29
 Dica Bonus: Inteligência Emocional

Daniel Goleman, grande pesquisador no tema, elenca 4 aptidões essenciais da

inteligência emocional:

Autoconsciência
1 Aptidão de ler e compreender suas emoções e o impacto delas em seu
desempenho profissional e relacionamentos. Ser capaz de fazer uma
avaliação realista das suas forças e limitações e de entender seu próprio
valor.

Autogestão
2 Capacidade de manter sob controle emoções e impulsos,
demonstração consistente de honestidade, ser capaz de adaptar a
situações de mudança e superar obstáculos e prontidão para aproveitar
oportunidades.
30
 Dica Bonus: Inteligência Emocional

Empatia/Consciência social
3 Compreender os pensamentos, emoções e pontos de vista das pessoas e
assumir interesse por elas, saber identificar conflitos e lidar com questões
de natureza política.

Habilidades Sociais
4 Aptidão para inspirar os outros por meio de uma visão, capacidade de
desenvolver os talentos da sua equipe, ouvir e enviar mensagens claras,
construção de vínculos e relacionamentos e competência para promover
cooperação e formar equipes.

A inteligência emocional tem tudo a ver com criar um ambiente de segurança psicológica e
muito mais, certo?

Hoje é considerada a principal competência da liderança.

31
 “Se liderar não é a coisa mais difícil que você está
fazendo, você está fazendo errado” – Shannon Barrett

Liderar é um ato constante e diário. Não é dom: são

ações, práticas e construção.

E, é importante ressaltar, que segurança psicológica não é

a única coisa capaz de levar uma equipe ao sucesso, mas,
com certeza, um fator de essencial necessidade.

Com o foco em desenvolver talentos e estimular as

pessoas a darem o seu melhor, com certeza você estará
no caminho certo.

32
BIBLIOTECA IEEP
LIDERANÇA ÁGIL

ACESSE AGORA
 Obrigado pelo
seu tempo!
Esperamos ter contribuído para solucionar
seus desafios organizacionais :)

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líderes para alta performance
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