CONCILIAÇÃO ENTRE

TRABALHO E FAMÍLIA,
POLÍTICAS ‘AMIGAS DA
FAMÍLIA’

Docente: Gina Gaio Santos

Gestão da Diversidade
MGRH
RESPONSABILIDADE SOCIAL E GESTÃO
DA DIVERSIDADE (REGO ET AL, 2006)

 A responsabilidade social (RS) das empresas é um

conceito segundo o qual as empresas decidem,
numa base voluntária, contribuir para uma
sociedade mais justa e um meio ambiente mais
limpo

 A RS manifesta-se em relação aos trabalhadores e,

mais genericamente, em relação a todas as partes
interessadas afetadas pela empresa e que, por seu
turno, podem influenciar os seus resultados

2
DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE
SOCIAL
 A dimensão interna

1. Colaboradores, diz respeito a questões

como o investimento no capital
humano, na saúde, na segurança e
gestão da mudança

2. Gestão dos recursos naturais usados

no processo produtivo
3
DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE
SOCIAL
 A dimensão externa

1. Comunidade local
2. Fornecedores
3. Clientes
4. Parceiros comerciais
5. ONGs representativas das comunidades locais
6. Autoridades públicas
7. Ambiente

4
DIMENSÃO INTERNA DA RS
Gestão das Pessoas Caracterização

Aprendizagem ao longo da vida

Melhor informação no seio da empresa
Melhor equilíbrio entre o trabalho e a família
Maior diversidade de recursos humanos
Igualdade remuneratória e de oportunidades para homens e
mulheres
Participação nos lucros e no capital da empresa
Empregabilidade e segurança dos postos de trabalho
Práticas de recrutamento não discriminatórias

5
RSPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL E
GESTÃO DA DIVERSIDADE

A responsabilidade social das empresas

contribui para a efetiva operacionalização da

6
Gestão da Diversidade no domínio da
empregabilidade

A Gestão da Diversidade no contexto

organizacional da empresa pressupõe a
integração da diferença e diversidade nas
áreas de atividade da empresa onde se
verificam as formas mais comuns de
discriminação
DIMENSÕES A DIAGNOSTICAR PARA A DEFINIÇÃO
DE POLÍTICAS
DE DIVERSIDADE : QUAIS SÃO?

 Missão e valores da empresa

 Recrutamento e seleção de pessoal
Aprendizagem ao longo da vida

7

 Remunerações e gestão da carreira
 Diálogo social e participação dos trabalhadores e das
trabalhadoras e/ou as suas organizações representativas
 Dever de respeito pela dignidade de mulheres e homens
no local de trabalho
 Informação, comunicação e imagem
 Conciliação entre a vida profissional, familiar e pessoal
 Proteção da parentalidade (maternidade e paternidade e
assistência à família)
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
 Missão e Valores da Empresa: o que
diagnosticar?

8
 Conhecer a razão de ser e por que valores e princípios se
rege a empresa
 Saber se a política da empresa contempla a
incorporação do princípio da igualdade de género e
incorporação da diversidade na sua missão e nos valores
estratégicos
 Verificar a efetivação desta política através da
existência de um plano de ação com medidas e metas e
se a empresa disponibiliza verbas para a sua execução
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL E GESTÃO DA DIVERSIDADE

 Por exemplo:

9
 Uma empresa que promova a GD deve
formalizar esse facto no Código de
Conduta, no Código de Ética, no Acordo
de Empresa
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Recrutamento e seleção de pessoal: o que

diagnosticar?

10
 Conhecer a política de GRH da empresa, no que concerne ao
recrutamento e seleção de pessoal
 Saber se os processos de recrutamento e seleção de pessoal
assentam no princípio da igualdade e não discriminação em
função do sexo
 Verificar se a empresa encoraja a candidatura e a seleção de
homens ou mulheres onde um dos sexos esteja sub-representado
 Aferir se é considerado o princípio da paridade entre homens e
mulheres na constituição de equipas de seleção
 Averiguar se a empresa mantém informação tratada por sexo
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Aprendizagem ao longo da vida: O que diagnosticar?

 Saber se a empresa tem uma política de aprendizagem ao
longo da vida que contemple a igualdade de acesso de homens

11
e mulheres a oportunidades de educação e formação
 Aferir se a empresa tem presente o princípio da igualdade e
não discriminação entre mulheres e homens quando elabora os
seus planos de formação
 Verificar se é facultada aos/ás trabalhadores/as a possibilidade
de interromperem a carreira para estudos ou formação ou
outros processos de aprendizagem
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Aprendizagem ao longo da vida: O que

diagnosticar?

12
 Averiguar se a empresa garante o acesso de ambos os
sexos ao número mínimo de horas de formação
certificada

 Averiguar se privilegia a participação de homens ou de

mulheres em ações de formação dirigidas a
profissões/funções em que se encontrem sub-
representados/as
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Remunerações e Gestão da Carreira: O que

diagnosticar?

13
 Saber se a empresa contempla a igualdade e a não
discriminação entre mulheres e homens na sua política
de remunerações, promoções e progressão na carreira
 Verificar a existência de critérios de promoção e
progressão na carreira que garantam a igualdade de
acesso de homens e mulheres a categorias ou níveis
hierárquicos mais elevados
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

 Diálogo Social e Participação de

Trabalhadores e Trabalhadoras: o que
diagnosticar?

14
 O modo de relacionamento da empresa com os
trabalhadores e as trabalhadoras
 De que modo o diálogo social é parte integrante da
cultura organizacional
 O valor acrescentado para a prática empresarial ao
nível da capacidade de integração e motivação dos seus
trabalhadores e trabalhadoras
RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

 Por exemplo:
 Incentivo à eleição de representantes de

15
trabalhadores/as para órgãos de consulta
 Incentivo a que os/as trabalhadores/as apresentem
sugestões que contribuam para a melhoria de
determinada área
 A avaliação do seu relacionamento com os/as
trabalhadores/as através de estudos e inquéritos
internos, constituição de grupos de trabalho com essa
finalidade, entre outros
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Dever de Respeito pela dignidade de mulheres e

homens no local de trabalho: o que diagnosticar?

 Analisar a existência de princípios éticos e de normas que

assegurem a dignidade de homens e mulheres no local de trabalho
e que previnam comportamentos indesejados, manifestados sob a
forma verbal, não verbal, física, de índole sexual ou outra
 Analisar a existência de mecanismos formais para a apresentação
de queixa em casos de assédio ou discriminação em função do sexo
(nomeação de um/a provedor/a; criação de uma linha de
atendimento confidencial…)
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Informação, Comunicação e Imagem: O que

diagnosticar?

 Saber se a empresa utiliza uma linguagem (escrita, não

escrita, imagens) neutra, inclusiva e não
discriminatória nos processos de comunicação internos e
externos
 Verificar a existência e divulgação na empresa de
informação relativa a direitos e deveres dos/as
trabalhadores/as
 Saber se a empresa procede ao tratamento de dados e
informação geral, de forma desagregada, por sexo
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Conciliação entre a vida profissional,

familiar e pessoal: o que diagnosticar?

 Novas formas de organização do trabalho

 Benefícios diretos a trabalhadores e trabalhadoras

o Benefícios diretos a familiares dos trabalhadores e

trabalhadoras
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Novas formas de organização do trabalho

19
 Saber de que forma a empresa considera e atende às
necessidades dos seus recursos humanos
 Verificar se a empresa concede horários de trabalho
flexíveis ou outras modalidades flexíveis de organização
do trabalho
 Conhecer as possibilidades concedidas pela empresa para
se atender às solicitações pessoais e familiares
 Captar a existência de modalidades de trabalho a tempo
parcial ou de partilha do posto de trabalho/função
RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESARIAL

 Proteção na maternidade e paternidade e assistência à

família: o que diagnosticar?

20
 Verificar se a empresa, em cumprimento com o que a lei
institui, encara, de igual modo, o exercício de direitos de
maternidade e paternidade por parte por parte de homens e
mulheres
 Constatar a existência de benefícios para além do estipulado
na lei, tanto a nível monetário como no período de duração
das licenças, por maternidade ou paternidade
 Constatar a existência de benefícios para além do estipulado
na lei, tanto a nível monetário como no período de duração
das licenças, em situação de adoção ou pelo acompanhamento
de filhos/as menores ou com deficiência, para além do previsto
na legislação.
COMO SURGE O INTERESSE PELA CONCILIAÇÃO
ENTRE VIDA PROFISSIONAL E VIDA FAMILIAR
(GUERREIRO ET AL., 2006)

 A implementação de políticas empresariais,

promotoras da conciliação entre a vida
profissional e a familiar, começa a ser alvo de
incentivo por parte da União Europeia, ao nível
da responsabilidade social das empresas, desde a
cimeira de Lisboa, em 2000

 Possibilidade dos processos de certificação

passarem a incluir auditorias sociais sobre
matérias como as políticas de conciliação entre
trabalho e vida familiar
21
COMO SURGE O INTERESSE PELA CONCILIAÇÃO
ENTRE VIDA PROFISSIONAL E VIDA FAMILIAR

 De acordo com a UE, a análise dos resultados de

uma empresa deverá ser realizada, a partir de
dois elementos:

 Através das margens de lucro

 Pela qualidade de vida que proporciona aos seus
trabalhadores, dentro e fora do local de trabalho
 http://www.greatplacetowork.pt
 organismo que estabelece um ranking das melhores
empresas para trabalhar em Portugal, de acordo com
um conjunto de critérios, incluindo práticas de
conciliação trabalho/família 22
OBJETIVOS DAS MEDIDAS DE
CONCILIAÇÃO

1. Melhorar o bem-estar e a satisfação profissional

dos recursos humanos

2. Melhoria da qualidade do produto ou serviço

final

3. Criar condições para que as empresas consigam

atrair os melhores recursos humanos

4. Diminuição do absentismo e valorização da

imagem das empresas (empresa cidadã) 23
POLÍTICAS E PRÁTICAS ‘AMIGAS DA
FAMÍLIA’ NAS ORGANIZAÇÕES

 (1)
políticas que substituem o/a
trabalhador/a nos cuidados familiares

 (2)
políticas que permitem ao/à
trabalhador/a ter um controlo sobre o
tempo e o espaço de trabalho

24
PERSPETIVAS TEÓRICAS SOBRE A
CONCILIAÇÃO TRABALHO/FAMÍLIA

A perspectiva da escolha racional

argumenta que os empregadores
adoptarão “políticas amigas da família”,
para além daquilo que é determinado por
lei, sempre que perceberem que os
benefícios que daí retiram excedem os
custos.

 Trata-seda argumentação apresentada

pelo “business case” (resultados positivos 25

para o negócio)
PERSPETIVAS TEÓRICAS SOBRE A
CONCILIAÇÃO TRABALHO/FAMÍLIA (CONT.)

 A segunda perspectiva diz respeito à teoria

institucional e aos valores que os gestores de
recursos humanos sustentam relativamente à
conciliação trabalho e família.

 As organizações competem entre si por recursos

simbólicos, sendo que, nessa medida, muitas
vezes imitam as práticas e comportamentos dos
seus competidores em busca de legitimidade e
prestígio social
(DiMaggio e Powell, 1983 citados por Appelbaum et al., 2006).
26
PRINCIPAIS POLÍTICAS PARA A
CONCILIAÇÃO (GUERREIRO ET AL., 2006)
1. Criação de serviços de acolhimento de
crianças
2. Criação de serviços de prestação de
cuidados a idosos
3. Licenças para pais e mãe
trabalhadoras/es
4. Incentivo à maior participação do pai na
vida familiar
5. Flexibilização da organização do tempo
de trabalho 27
CRIAÇÃO DE SERVIÇOS DE ACOLHIMENTO DE
CRIANÇAS: O QUE PODEM FAZER AS ORGANIZAÇÕES?

1. Criação de equipamentos e serviços próprios,

algumas empresas dividem as despesas de
infra-estruturas com outras empresas,
fisicamente próximas (infantários, creches)

2. Organização de programas de férias para as

crianças

3. Serviço de transporte

4. Programas pós-escola ou serviços de guarda

após o horário escolar
28
CRIAÇÃO DE SERVIÇOS DE PRESTAÇÃO DE CUIDADOS A
IDOSOS: O QUE PODEM FAZER AS ORGANIZAÇÕES?

1. Estabelecimento de acordos
preferenciais com entidades prestadoras
de cuidados especializados

2. Sistema de informações sobre serviços de

prestação de cuidados domiciliários a
idosos dependentes

29
FORMAS FLEXÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO DO
TRABALHO

O que são?

 Têm como objetivo conferir à pessoa uma

maior autonomia e controlo sobre o local
onde é realizado o trabalho (flexibilidade
espacial) e sobre o tempo de trabalho
(flexibilidade temporal)
30
PRÁTICAS DE FLEXIBILIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO (CONT.)

 Ajustamento e flexibilização do tempo de

trabalho negociando o mínimo de horas
trabalho/ano ou instituindo bancos de
horas

 Compactação das horas de trabalho semanal

em moldes que permitam o aumento dos dias
livres para descanso, lazer e vida
familiar/pessoal

 Horários flexíveis de trabalho 31

PRÁTICAS DE FLEXIBILIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO (CONT.)

 Adoçãode modalidades de teletrabalho,

nomeadamente para as pessoas que
residem longe do local de trabalho

 Partilha
da função (para funções que
exigem mais de 40 horas de trabalho
semanais e que não podem funcionar em
regime de trabalho a tempo parcial)
32
PRÁTICAS DE FLEXIBILIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO (CONT.)

 Criaçãoe implementação de esquemas de

interrupção de carreira

 Formas de trabalho a tempo parcial

 Licenças sabáticas

33
VANTAGENS E CUSTOS DAS FORMAS DE TRABALHO FLEXÍVEL:
O CASO DO TELETRABALHO (HARRINGTON E HALL, 2007, P.169)

Perspetiva do indivíduo sobre o teletrabalho

Vantagens
Autonomia e flexibilidade
Eliminação dos tempos mortos
relacionados com as
deslocações/viagens
Menos dinheiro dispendido em
deslocações, vestuário,
alimentação
Maior satisfação
Não ter que lidar com a
componente política da
organização
Desvantagens
Dificuldade em estabelecer a
distinção entre trabalho e vida
familiar/pessoal
Sentimento de isolamento devido ao
afastamento da rede social do local
de trabalho
Equipamento desadequado ou falta
de apoio técnico
Implicações negativas para a gestão
de carreira
Ter que lidar com sentimentos de
34
hostilidade ou ressentimento por
parte de colegas
VANTAGENS E CUSTOS DAS FORMAS DE TRABALHO
FLEXÍVEL: O CASO DO TELETRABALHO (CONT.)

Perspectiva da organização sobre o teletrabalho

Vantagens Desvantagens

Aumento da produtividade Dificuldades em controlar o

do/a trabalhador/a desempenho do/a trabalhador/a

Menores taxas de absentismo Dificuldades em medir a

produtividade individual

Maior retenção de recursos Obriga a organização a mudar

humanos valiosos práticas de gestão

Um conjunto mais alargado e Dificuldades de promoção de

mais talentoso de pessoas em sinergias de equipa; rede social
termos de recrutamento e mais empobrecida
selecção
35
COMO IMPLEMENTAR AS BOAS PRÁTICAS
DE CONCILIAÇÃO: METODOLOGIA
Avaliar as situações de trabalho existentes na organização:
processo de recolha de informação através de questionários a
trabalhadores/as e entrevistas a informantes privilegiados na
empresa

Ter uma relação do número de trabalhadores por idades,

funções, antiguidade e graus de qualificação, segundo o sexo

Obter opiniões e auscultar as expetativas dos/as

trabalhadores/as que possam indicar dificuldades na
conciliação entre trabalho/família e vida pessoal (incluindo
não só a família, mas o lazer, participação cívica e práticas de
cidadania)
Obter opiniões e auscultar as expetativas dos/as
trabalhadores/as que possam indicar desigualdades no
domínio das funções desempenhadas por homens e mulheres e 36
na progressão das respetivas carreiras profissionais
A IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL PARA A CONCILIAÇÃO
TRABALHO/FAMÍLIA

 Thompson et al. (1999, p.394) definem a cultura

organizacional de conciliação trabalho e família:

 como “o conjunto de pressupostos, crenças e

valores partilhados numa organização quanto
ao apoio e valorização da integração das vidas
profissionais e familiares dos seus
trabalhadores”.

37
CULTURA ORGANIZACIONAL ADVERSA À
CONCILIAÇÃO TRABALHO E FAMÍLIA (CONT.)

 (1) as exigências e expectativas organizacionais

de que seja conferida prioridade ao trabalho sobre
a família, o que se reflete no número de horas que
se espera que o empregado coloque no trabalho;

 (2) a perceção de consequências negativas para a

carreira, associadas à utilização de benefícios e
medidas de apoio à conciliação trabalho e família;

 (3) a perceção de falta de apoio organizacional e

de sensibilidade, particularmente por parte das
chefias diretas, para com as responsabilidades
familiares dos empregados. 38
CULTURA ORGANIZACIONAL ADVERSA

 Nas organizações existem duas barreiras culturais

que reduzem ou anulam a eficácia das políticas
“amigas da família”:

 1ª) A não reivindicação ou a ausência de consciência,

por parte dos/as trabalhadores/as, de que podem (e
devem) exigir um maior equilíbrio entre a sua vida
familiar/pessoal e profissional aos responsáveis
organizacionais

 2ª) o discurso organizacional que enfatiza a

importância das longas horas de trabalho, e do
trabalho presencial, como um sinal de elevado
empenhamento e produtividade individuais 39
PORQUÊ PROMOVER A CONCILIAÇÃO?
(LOBEL, 1999, CITADA POR SANTOS, 2010)

 Iniciativas  Impacto
 Responsabilidade social  Aumento do
corporativa para com a empenhamento
conciliação trabalho e organizacional; da
família satisfação no trabalho; e
diminuição dos níveis de
stress e dos conflitos
laborais

 Creche/infantário no  Efeitos positivos na

redução dos níveis de
local de trabalho absentismo; redução dos
custos com processos de
recrutamento e formação
na medida em que se
garante a fixação de
recursos humanos
qualificados; aumento da
produtividade individual
40
PORQUÊ PROMOVER A CONCILIAÇÃO?
(CONT.)
 Iniciativas  Impacto
 Formas flexíveis de  Redução dos níveis de
organização do trabalho conflito entre o trabalho
e a família; melhoria dos
níveis de satisfação no
trabalho e do
empenhamento
organizacional
 Melhoria das relações
entre chefia-
subordinado/a
 Redução dos níveis de
absentismo e
rotatividade 41
O lado ‘negro’ das políticas
‘amigas da família’

Genuinamente conciliatórias ou
uma nova forma de controlo?

42
FRAGILIDADES DAS POLÍTICAS AMIGAS DA
FAMÍLIA

 O facto de serem desenhadas a pensar em nichos

específicos de trabalhadores (é o caso das creches
nos locais de trabalho pensadas especificamente
para mulheres com crianças pequenas) e de não
questionarem verdadeiramente os valores
tradicionais de carreira

 Pode-se criar situações de iniquidade entre

indivíduos com diferentes necessidades e
caraterísticas familiares e pessoais

43
FRAGILIDADES DAS POLÍTICAS AMIGAS DA
FAMÍLIA (CONT.)

 Muitas formas de trabalho flexível ajudam na

redução do conflito entre o trabalho e a família,
porém, alguns tipos de flexibilidade podem
exponenciar esse mesmo conflito pelo esbater de
fronteiras entre as duas esferas

 Ao ‘trazer’ a totalidade das necessidades e

preocupações familiares/pessoais, e suas
formas de resolução, para a organização,
onde fica, exatamente, o espaço e o tempo
para a vida pessoal e familiar?
44
BIBLIOGRAFIA PARA A AULA
 Cabral-Cardoso, C. (2003). A igualdade de
oportunidades entre homens e mulheres em
contexto empresarial. Braga: Escola de Economia

45
e Gestão, Universidade do Minho.
 Guerreiro, M.D., Loureiro, V., & Pereira, I.
(2006). Boas práticas de conciliação entre vida
profissional e vida familiar: Manual para as
empresas. Lisboa: CITE.
 Santos, G.G. (2011). Desenvolvimento de carreira:
Uma análise centrada na relação entre o trabalho
e a família. Lisboa: RH Editora.