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PESSOAS
Gestão por Competências
Livro Eletrônico
GESTÃO DE PESSOAS
Gestão por Competências
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
1. Gestão por Competências.........................................................................4
1.1. Origem e conceito do termo “competência”..............................................4
1.2. Componentes da competência................................................................7
1.3. Classificação das competências nos diversos níveis organizacionais............ 13
1.3.1. Classificações amplas........................................................................ 13
1.3.2. Classificação de Drejer...................................................................... 14
1.3.3. Classificação de Gramigna................................................................. 16
1.3.4. Classificação de Chiavenato............................................................... 18
1.3.5. Classificação de Ruas........................................................................ 18
1.3.6 Classificação de Sparrow e Bognanno................................................... 19
1.3.7 Classificação de Prahalad e Hamel....................................................... 20
1.3.8 Classificação de Zarifian..................................................................... 21
1.3.9 Classificação de Mills......................................................................... 21
1.3.10. Classificação de Fleury e Fleury........................................................ 22
1.3.11. Classificação de Lado e Wilson.......................................................... 23
1.4. Gestão de competências e gestão por competências................................ 23
1.4.1. Conceitos vinculados à gestão por competência.................................... 24
1.4.2. Etapas............................................................................................ 29
1.4.2.6. Retribuição................................................................................... 36
Resumo.................................................................................................... 37
Questões de Concurso................................................................................ 38
Gabarito................................................................................................... 47
Gabarito Comentado.................................................................................. 48
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cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no compor-
tamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado,
Assim, a gestão por competências nada mais é do que uma evolução do que se
habilidades e atitudes.
“de dentro para fora”) e a estratégia (outside-in “de fora para dentro”).
1
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empre-
sas. São Paulo, v. 44, n. 1, p. 44–57, jan./mar. 2004.
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do conceito de competência:
capacitação.
petências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas dentro
ção, por parte das pessoas, dos conceitos de competência, complexidade e espaço
burocráticos.
nizações:
2
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2013.
3
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna admi-
nistração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e ne-
descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para
rar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para
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e know-why).
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lativas ou físicas.
4
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2005.
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5
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 12. ed. Rio de Janeiro: Record,
2001.
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de problemas.
com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos materiais
nível operacional
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nadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com
Perceba que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais ne-
um cargo gerencial. Essa abordagem pode ser distinguida por meio das habilidades
6
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2005.
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ções complexas;
experiência; e
ventivas;
nicá-las;
curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir” ou o “querer fazer”.
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Esquematizando!
todo.
Gerir essas competências significa alinhar esforços para que competências hu-
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mais abordados pelas bancas. São teorias que consideram também os inúmeros
A primeira classificação e uma das mais amplas é a que diz respeito às compe-
7
BORGES-ANDRADE, J. E., ABBAD, G.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
8
DREJER, A. Organizational learning and competence development. 4. ed. MCB University Press, v. 7,
2000. p. 206–20.
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• (2) pessoas;
(i) terceirizações;
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(n) globalização; e
por competências, mas ser o ponto de partida para isso. A cultura organizacional
determinados resultados.
A classificação elaborada por Gramigna (2007)9 opta por trabalhar com o grupo
cias técnicas exigidas para cumprir funções específicas. São elas: competências
9
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
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específicos;
rísticas próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem deter-
afetivo na ação.
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da avaliação social.
tências organizacionais.
às competências organizacionais.
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que se definem as competências funcionais, que por sua vez, subsidiam as compe-
tências individuais.
competitiva para a organização, ou seja, uma capacitação básica que permite que
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As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito rele-
do tempo.
ao longo do tempo.
organização.
nizacionais e individuais.
Ruas, ou seja, são aquelas consideradas recursos intangíveis da organização que di-
13
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Boston: Harvard Business Review,
p. 79–91, maio/jun. 1990.
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trabalho.
realizado.
balho.
bilidade e comunicação.
14
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
15
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cam-
brigde University Press, 2002.
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zação.
ganização.
Fleury e Fleury (2004)16 propõem que as competências das pessoas podem ser
16
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Alinhando estratégias e competências. Revista de Administração de Empre-
sas. São Paulo, v. 44, n. 1, p. 44–57, jan./mar. 2004.
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e capacitá-la a realizar essa visão; além disso, esses líderes também devem ser
diferença.
17
LADO, A. A.; WILSON, M. C. Human resource systems and sustained competitive advantage: compe-
tence-based perspective. Academy of Management Review, 1994, v. 19, n. 4, p. 699–727.
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cias. Enquanto o primeiro diz respeito à forma como a organização planeja, orga-
competências.
cias. Nesse sentido, temos, gestão de competências (gênero) e gestão por compe-
contexto surge a gestão por competências, que busca substituir, como unidade bá-
18
Artigo “Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um
mesmo construto”.
19
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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A gestão por competência, portanto, é o modelo que permite uma visão mais
ampla das competências exigidas para o exercício da função, ou seja, das compe-
tências de que uma função precisa. Portanto, esse modelo de gestão realiza um
Afirma-se que a gestão por competências moderna é aquela que possui uma
visão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada, tarefas fragmentadas
mesmo tempo.
mente.
20
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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Ou seja, uma pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e
ampliar o espaço ocupacional. Note que esse conceito de espaço ocupacional tem
21
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas na organi-
zação. São Paulo: Gente, 2002.
22 DUTRA, J. de S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2008.
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Pelo quadro antes exposto, percebemos que a gestão por competências envolve
das aplicações visíveis da gestão por competências está na definição do perfil dos
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Essa aquisição está consubstanciada no que o autor nomeia de seleção por com-
A gestão por competências tem por finalidade trazer para organização um profis-
desempenhos específicos.
indivíduos.
23
RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competência. Rio de
Janeiro: Qualitmark, 2008.
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mitindo ao indivíduo a escolha de uma carreira que possui um perfil mais voltado
Esclarecendo!
1.4.2. Etapas
seguintes fases:
24
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8–15, 2001.
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estabelecidos.
recursos que esta possui (por ex.: pessoas), e não do comportamento de variáveis
Assim, ainda que o ambiente externo seja objeto de análise durante a etapa de
humanos.
É certo que essa etapa nem sempre dará o start para o modelo de gestão por com-
esse modelo e opte por migrar de um outro modelo para a gestão por competên-
cias. Nesse caso, nem sempre será necessário reformular ou alterar a estratégia
organizacional.
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De acordo com Carbone, Brandão e Leite (2005)25, o passo inicial desse pro-
25
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento.
Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
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que tais dados sejam confrontados com a análise documental. Nesse processo,
podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como, por
mapeamento de competências.
trabalho das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser usada com outros
Questionários são instrumento de coleta de dados com questões que são lidas
adores).
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Agora, sim! É quase consensual entre os autores que o mapeamento é o “disparo ini-
cial” do modelo de gestão por competências. Sugiro levar esse raciocínio para a prova!
em pesquisa.
sional define um curso de ação a ser seguido para o seu crescimento, ele está, na
26
FREITAS, I. A. Trilhas de desenvolvimento profissional: da teoria à prática. In: Anais do 26º ENANPAD. Sal-
vador: ANPAD, 2002.
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não nos permitem inferir que umas são mais fidedignas em termos de resultado
---
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Nesse sentido, Carbone, Brandão e Leite (2005)1 sugerem que a descrição das
• utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem
descrito.
ação, evitando-se:
dâncias;
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1.4.2.6. Retribuição
Acompanhamento e avaliação
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RESUMO
e a atitude!
operacional
• A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla
avaliação” e “Retribuição”.
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QUESTÕES DE CONCURSO
quente.
quente.
quente.
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organizações.
acordo com os elementos específicos de cada cargo e dos processos das unidades
organizacionais para que se tracem perfis alinhados aos diferentes espaços ocupa-
cionais.
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nização.
organizações.
tas e os grupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam men-
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profissionais na organização.
cias de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais
d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades
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A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma or-
cionais e individuais.
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competências, pois indica que o nível de valor agregado atingido pelos funcionários
salários da organização.
educação.
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duo.
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Gestão por Competências
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GABARITO
1. C
2. E
3. C
4. E
5. C
6. C
7. E
8. C
9. C
10. C
11. E
12. C
13. c
14. e
15. d
16. c
17. d
18. C
19. E
20. C
21. E
22. E
23. C
24. c
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GABARITO COMENTADO
Certo.
transitórias.
• As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito re-
longo do tempo.
na estratégia organizacional.
cio da organização.
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quente.
Errado.
quente.
Certo.
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Assim, tendo por base a ideia de que dominar determinados recursos pode deter-
quente.
Errado.
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Certo.
Gomes et al. (2008)28 sintetizam os seguintes pontos comuns nas várias definições
de competências:
Certo.
comportamento humano. Se for conhecida a razão pela qual as pessoas fazem al-
guma coisa, será possível melhor compreender, prever e influenciar esse compor-
28
GOMES, J. et al. Manual de gestão de pessoas e do capital humano. Lisboa: Edições Silabo, 2008.
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trabalho.
29
DURAND, T. Forms of incompetence. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPETENCE-BASED MANAGE-
MENT, 4., 1998, Oslo. Proceedings... Oslo: Norwegian School of Management, 1998.
30
DUTRA, J. S.; HIPÓLITO, J. M.; SILVA, C. M. Gestão de pessoas por competências. In: ENCONTRO NACIONAL
DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 22., 1998, Foz
do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: Anpad, 1998.
31
EISENBERGER, R. Perceived organizational support. Journal of Applied Psychhology, v. 72, n. 3, p.
500–7, 1986.
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Errado.
Ué, você não viu falarmos de administração por objetivos por aqui, não é mesmo?
crições precisas de objetivos para atingi-los e com prazos determinados para con-
organizações.
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Certo.
(IENAGA, 1998)32.
movimentação.
Certo.
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Certo.
do com os elementos específicos de cada cargo e dos processos das unidades orga-
nizacionais para que se tracem perfis alinhados aos diferentes espaços ocupacionais.
Errado.
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funcional. Note que o item afirma que são elementos específicos de cada cargo e
correta.
Certo.
tratégico que define as competências da empresa e das pessoas que nela estão
inseridas para que juntos consigam seguir na mesma direção e atingir resultados.
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Letra c.
Carbone, Brandão e Leite (2005)33 sugerem que a descrição das competências deve
serváveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma condição e critério
esperados, passíveis de observação e devem ser claras, para que todas as pessoas
• utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que represen-
tamento descrito.
33
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento.
Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
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Note que a letra b, a priori, não está incorreta, já que o mapeamento busca mini-
mizar ou até excluir por completo o gap de competências. Ora, quanto mais preciso
Letra e.
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nização.
organização.
letra e.
temporais
organização
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nização.
Letra d.
di) da organização.
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A descrição das competências deve ser feita sob a forma de referenciais de desem-
avaliador.
nização.
mento de competências.
e) Errada. A gestão por competências busca alinhar esforços para que competên-
tências corporativas.
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organizações.
tas e os grupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam men-
profissionais na organização.
Letra c.
econômico.
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dade de uma competência, mais estável (e não emergente) ela é. Por fim, de fato,
34
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento.
Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
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cias de uma organização são muito mais do que a soma dos conhecimentos gerais
d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades
Letra d.
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A gestão por competências traz à tona a noção de que o desempenho de uma or-
cionais e individuais.
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Certo.
forma eficiente e eficaz. Isso não seria possível se não houvesse deliberação sobre
essas competências não podem se alterar. Ou seja, para que uma competência
possa ser alterada, ela no mínimo deve existir, ou seja, deve-se ter uma previsão
dessa competência.
vistas”, basta nos lembrarmos de que, para obtermos boas descrições de compe-
tências, a literatura sugere, dentre outras ações, a utilização de verbos que expres-
sem uma ação concreta (note aqui uma ação deliberada e prevista), ou seja, que
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Errado.
Atitude (CHA).
pecialidade.
Logo, o esforço do indivíduo motivado (atitude) pode ser considerado um dos fato-
res do seu desempenho, mas não o principal responsável, pois o conceito de com-
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Certo.
A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das com-
competências, pois indica que o nível de valor agregado atingido pelos funcionários
salários da organização.
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Errado.
Souza Dutra35.
da seguinte forma:
Este modelo se concretiza, segundo o autor, na medida em que articula três con-
e horizontalmente.
seja, uma pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e
35
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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educação.
Errado.
ção a distância.
cias.
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Certo.
Nesse sentido, uma entrevista baseada na seleção por competência busca conhecer
36
LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, sele-
ção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
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Letra c.
Gramigna.
resultados.
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