Gestao Inovação

Módulo GESTÃO DA INOVAÇÃO
DISCIPLINA 1
Gestão da
Inovação
GESTÃO DA INOVAÇÃO
GOVERNO FEDERAL Arrebol Soluções EaD

Design Instrucional Alexandre Peres de Pinho
Dilma Rousseff Direção de Produção Audiovisual
Presidenta da República do Brasil Mais Acesso
sumário
Ambiente Virtual de Aprendizagem Ricardo Sagaz
Aloizio Mercadante Jogos Educativos Produção Audiovisual
Ministro da Ciência e Tecnologia
Roberto Santana
Coordenador do Projeto
Assistente de Produção Audiovisual
Ronaldo Mota Neri dos Santos
Secretário de Inovação André Ricardo Righetto
Modelo Educacional Administrador de Sistemas
CNPq – CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO
CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO
Fernando José Spanhol
Alexandre Peres de Pinho Fernanda Pires Teixeira
PALAVRAS DO PROFESSOR 04
Greicy K. S. Lenzi Desenvolvimento do Ambiente Virtual
de Aprendizagem
Glaucius Oliva
Presidente Coordenação Geral de Conteúdo Sergio Genilson Pfleger
UNIDADE 1 | INOVAÇÃO E GESTÃO DA MUDANÇA 06
Neri dos Santos Eduardo Martins Polmann
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Cristiana Pinho Tavares de Abreu
Álvaro Toubes Prata

Produção do Conteúdo Específico Supervisão do Ambiente Virtual de UNIDADE 2 | O PROCESSO DE INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA 30
Neri dos Santos Aprendizagem
Reitor Gregório Jean Varvakis Rados
Patrícia Battisti
Carlos Alberto Justo da Silva
Fernando Antonio Forcellini
André Luiz Meira de Oliveira Supervisão de Tutoria UNIDADE 3 | ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO 46
Vice-Reitor
Simone Monte-Mór Mussolin
André Fontana Goulart
Gustavo Daniel Donatelli
Edison da Rosa
Diretor do Centro Tecnológico Paulo Cesar Leite Esteves
Designer Gráfico Complementar UNIDADE 4 | GESTÃO INTEGRADA DA INOVAÇÃO 66
Carlos Alberto Schneider Patrícia Herkenhoff
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E GESTÃO DO Supervisão de Edição Audiovisual
CONHECIMENTO Equipe Técnica UNIDADE 5 | METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO
Greicy K. S. Lenzi Milena Abreu Chiaranda
Gregório Jean Varvakis Rados Gestão de Processos - Laboratório de Renan de Paula Binda DA INOVAÇÃO 84
Educação a Distância Edição Audiovisual
Chefe de Departamento
Carolina Borges de Andrade
Oni Freire
Gertrudes Dandolini Gestão de Processos - Associação Cultural
Cabeça ao Vento Edição de Som CONSIDERAÇÕES FINAIS 124
Sub-chefe de Departamento
Guilherme Lopes Souza
CERTI – FUNDAÇÃO CENTROS DE REFERÊNCIA EM Fernando José Spanhol
TECNOLOGIAS INOVADORAS Coordenação Pedagógica
Vinhetas
SOBRE OS PROFESSORES 125
Andy Paes
Carlos Alberto Schineider Margarete Lazzaris Kleis Ilustração
Superintendente Geral Designer Instrucional
Sandra Helena Spricigo
REFERÊNCIAS 126
LABORATÓRIO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Sílvio Lovato Revisão Ortográfica
Projeto Gráfico
Fernando José Spanhol Greicy K.S. Lenzi
Gerente Executivo Guto Sisson Revisão do Material Didático
Direção Audiovisual
Alexandre Peres de Pinho
Gerente Técnico
Greicy K. S. Lenzi
Gerente de Processos
Execução
Associação Cultural Cabeça ao Vento
Produção de Videoaulas
Silvio Smaniotto - Comunicação Audiovisual

Produção de Teleconferência
Realização:
Execução: Colaboração:
3
DISCIPLINA 1 GESTÃO DA INOVAÇÃO
PALAVRAS DO PROFESSOR A unidade 4, por sua vez, trata dos elementos necessários para
colocar em prática as estratégicas definidas.
Na disciplina Introdução à Gestão da Inovação vimos concei-
tos básicos sobre inovação. Agora, vamos nos aprofundar no as-
E a disciplina finaliza com um conjunto de ferramentas de su-
sunto para que você possa iniciar a estruturação do processo de
porte ao processo de inovação, apresentado na unidade 5. Espero que
inovação em sua empresa. A disciplina é dividida em cinco unida-
você aproveite o conteúdo e aplique o conhecimento em sua empresa,
des, conforme o quadro A.
contribuindo para fortalecer o processo de inovação.
Unidade de conteúdo Descrição resumida do conteúdo
Bons Estudos
UNIDADE 1: Inovação e ge- Revisão do conceito de inovação, tipos de inova-
renciamento de mudança ção e gestão da inovação em uma PME.
Professores Gregório e Paulo
UNIDADE 2: O processo de O ciclo da inteligência tecnológica, a perspectiva
inteligência tecnológica tecnológica e o ciclo da inovação tecnológica.
UNIDADE 3: Estratégia da Desafio estratégico e adaptação estratégica da
inovação empresa. Definição da estratégia de inovação.
UNIDADE 4: Gestão integra- Cadeia de valor nas organizações; gestão de pro-
da da inovação cessos; gestão por processos; e indicadores de
desempenho.
UNIDADE 5: Metodologias Metodologias para gestão da inovação. Ferra-
e ferramentas de gestão da mentas para gestão da inovação.
inovação
Quadro A: Organização do conteúdo da disciplina Gestão da Inovação
Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
Na unidade 1 revisaremos alguns dos conceitos já discutidos na

disciplina Introdução à Gestão da Inovação, aprofundando temas de
maior interesse para uma PME (Pequena ou Média Empresa).
A unidade 2 contempla o processo de inteligência tecnológica,

fundamental para o processo de inovação e ponto de partida para a
definição da estratégia da inovação, que é discutida na unidade 3.
4 5
UNIDADE 1 | INOVAÇÃO
E PARA COMEÇAR O ESTUDO
GESTÃO DA MUDANÇA
Durante o módulo introdutório, você acompanhou acerca da im-
portância da inovação para as organizações modernas. Mais do que
um diferencial competitivo, ela pode ser responsável, até, por contri-
buir na permanência ou não de uma empresa no mercado.
Ciente desse contexto, a partir de agora começamos a aprofun-

dar os tópicos já abordados inicialmente na disciplina de Introdução à
Gestão da Inovação.
Nesta primeira unidade, vamos nos debruçar, especificamente,

sobre o que significa, afinal, a inovação, a importância da gestão de
pessoas em um ambiente inovador e quais são os principais motivos
que impedem o processo de inovação. Além disso, os temas serão tra-
tados dentro do escopo de interesse de uma pequena ou média empre-
sa. Preparado?
OBJETIVOS
Ao final desta unidade, você estará apto a:

l Definir o que é inovação.
l Acompanhar a implantação do processo de inovação.
l Conhecer os principais meios de gestão de pessoas em
ambientes inovadores.
l Reconhecer as principais barreiras do processo de inovação.
SEÇÕES DE ESTUDO
SEÇÃO 1: GESTÃO DE MUDANÇA

SEÇÃO 2: CONCEITO DE INOVAÇÃO
SEÇÃO 3: GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE
DE INOVAÇÃO
SEÇÃO 4: BARREIRAS DA INOVAÇÃO
6 7
SEÇÃO 1: GESTÃO DE MUDANÇA necessário que se apresente uma resposta condizente.
A velocidade da empresa em responder às mudanças que se apre-

A evolução tecnológica, a globalização e a mudança no compor-
sentam vai ser determinante no impacto no desempenho.
tamento dos clientes provocaram o aprimoramento da ciência da ad-
ministração. Dentre as áreas da administração originadas para fazer
O modelo da figura 1.1 prevê que a empresa responderá às mu-
frente aos novos desafios da era do conhecimento, a gestão da mudan-
danças com soluções inovadoras para os produtos, processos, gestão
ça tem recebido atenção por parte de empresas de diferentes portes e
organizacional e marketing. É possível que a mudança provoque uma
ramos de atuação.
queda momentânea dos resultados ou a redução do crescimento, nota-
damente os financeiros.
A razão para esta nova realidade é que seja qual for o ramo de
atuação de uma empresa, não há como fugir ao desafio das pressões
O tempo de resposta da empresa e a maturidade do processo de
constantes, internas e externas, que criam um ambiente em que a úni-
gestão da inovação podem minimizar ou até mesmo eliminar os im-
ca certeza é que as mudanças serão constantes.
pactos negativos da transição.
O conceito de mudança que adotaremos é o proposto por Lima e

Bressan (2003, p.25):
Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos compo-

nentes organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura - ou nas
relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter conseqüências
relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficiência, eficácia e/ou sus-
tentabilidade organizacional.
>> PARA REFLETIR
l Que mudanças, nos últimos dez anos, você destacaria no mer-

cado de trabalho?
l Em sua opinião, quais as três principais mudanças que ocorre-

ram em sua empresa nos últimos cinco anos?
Figura 1.1: Resposta às mudanças com base na inovação
l Para qual mudança que pode ocorrer em um prazo de dois anos Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
você acha que deveria se preparar?

Nossa proposta é que toda mudança seja vista como oportu-
nidade de melhoria, motivo pelo qual se espera que, passada a tran-
A seguir, a figura 1.1 ilustra o processo de mudança organiza- sição, a empresa esteja em um nível superior de desempenho e maturi-
cional. Em um determinado ponto a empresa passa por um momento dade. O processo de mudança realimenta a empresa com aprendizado
de transição, devido a um fator interno ou externo. Como resposta, é contínuo.
8 9
Mudança radical: semelhante em impacto com a mudança

emergente, que ocorre de forma planejada. Há grande esforço de pla-
nejamento, demanda recursos consideráveis e exige comunicação clara
da direção da empresa sobre como será conduzida e quais os objetivos
da mudança. Exemplos: descontinuar linha de produtos ainda rentável
para substituição por nova tecnologia; entrada em novo ramo de negó-
cio; fusão com outra empresa.
>> PARA REFLETIR
Tente se recordar de um exemplo de cada tipo de mudança que

tenha ocorrido em sua empresa (planejada, emergente, radical). Com
qual delas foi mais fácil lidar? Qual delas teve mais impacto nos resul-
tados da empresa?
Quanto à sua origem, as mudança pode ser incremental, plane-

Um aspecto curioso é que a inovação é causa e efeito da mudan-
jada, emergente ou radical. Cada tipo está detalhado a seguir.
ça. Uma mudança não controlada pela empresa faz uso da inovação
como estratégia de resposta. Uma crise financeira, por exemplo,
Mudança incremental: pequenos ajustes por motivação inter-
exige soluções inovadoras para garantir a sobrevivência.
na ou externa. Neste caso, há tempo para que pessoas e processos se
acomodem às alterações. Exemplos: atualização gradual do sistema in-
Em outros casos, a inovação é a causa para mudança e seus
formatizado de gestão; implantação em etapas da modernização do
efeitos na organização é que têm que ser gerenciados. Novos canais de
maquinário.
distribuição, até então não utilizados, ou a introdução de um modelo
de gestão inovador são, respectivamente, causas para mudança nas es-
Mudança planejada: alteração realizada com planejamento pré-
tratégias de marketing e na gestão do processo organizacional.
vio, implantada por meio de projetos. A mudança é realizada de forma
proativa, antes que se torne obrigatória, ou por força de mudanças no
direcionamento estratégico. Exemplos: privatização, processo de de-
missão incentivada; implantação de Sistema de Gestão da Qualidade.
Mudança emergente: mudança complexa provocada por fator

para o qual a empresa não possui um plano de resposta. Há maior ris-
co de impacto negativo nos resultados e desconforto para as pessoas.
Exemplos: entrada repentina de uma multinacional no mercado; crise
financeira.
10 11
O quadro 1.1 apresenta um modelo para gestão da mudança. 1- De acordo com a profundidade e complexidade da mudança, po-
dem ser suprimidas etapas do modelo apresentado no quadro 1.1.
ETAPA FASE ATIVIDADES 2- Pense no modelo como uma proposta de modelo mental e
Concepção da mudança Definição de objetivos. use-o como uma lista de verificação das etapas e atividades que
Definição de limites e abrangência. são importantes para que uma mudança na empresa ocorra sem
Avaliação da mudança maiores sobressaltos.
Previsão de prazo do processo de mudança.
PLANEJAMENTO Simulação de impactos.
DA MUDANÇA Avaliação do ambiente (como a empresa receberá a
>> PARA REFLETIR
mudança).
Riscos.
Pense em uma mudança recente que ocorreu em sua empresa.
Projeto de mudança Definição de projeto, conforme metodologia de
Quais das fases acima você consegue identificar, mesmo que tenha
gerenciamento de projetos adotada: custo, crono-
sido realizada informalmente?
grama, riscos, estimativas.
Comunicação dos objetivos Definição de formas de comunicação.
Agora, pense em uma mudança que está ocorrendo em sua em-
da mudança Comunicação pela direção (essencial).
presa ou que está prestes a ocorrer – pode ser a própria introdução da
COMUNICAÇÃO Divulgação contínua do Comunicação de etapas finalizadas. gestão da inovação. Como fazer para introduzir os passos apresenta-
DA MUDANÇA estado da mudança Divulgação dos objetivos intermediários conquis- dos no quadro 1.1?
tados.
Seleção dos líderes Escolha dos líderes do processo de mudança.
PREPARAÇÃO Preparação dos líderes

Seleção de facilitadores (em todas as áreas).
Capacitação inicial.
SEÇÃO 2: CONCEITO DE INOVAÇÃO
DOS LÍDERES DA Treinamentos preliminares às etapas críticas.
MUDANÇA
Vamos agora nos aprofundar em alguns conceitos já discutidos
Feedback e desenvolvimen- Feedback para a Direção, para os líderes do proces- na disciplina Introdução à Gestão da Inovação e abordar outras ques-
to contínuo so de mudança e para os facilitadores. tões. Para reforçar o entendimento de inovação, vamos apresentá-lo
Acompanhamento e con- Gerenciamento do projeto. outra vez, de forma diferente:
MENSURAÇÃO E trole Relatórios para a Direção.
CONTROLE Planos de contingência. Inovação é a transformação de conhecimento em algo novo, que
Medição de resultados Definição e medição dos indicadores de desempe- gere valor para o mercado ou para a empresa, resultando em
nho associados à mudança. lucro ou melhoria de desempenho.
Registros Registros e apontamentos constantes das ativida-
APRENDIZADO des do processo de mudança. O conceito formal de inovação foi apresentado na disciplina In-
Lições aprendidas Avaliação de pontos fortes e oportunidades de trodução à Gestão da Inovação. Releia o conceito de inovação da
melhoria. disciplina Introdução à Gestão da Inovação. O quadro 1.2 separa
Gestão do conhecimento. o conceito em partes para que se tenha melhor entendimento.
Quadro 1.1: Modelo de gestão de mudanças
12 13
INOVA-
ÇÃO IM- QUE E PODE OCORRE NA FORMA DE
PLICA EM SIGNIFICA
Novidade Ser diferente do pa- Criação inédita: primeiro computador de mão (PDA) com escri-
drão praticado an- ta na tela (Newton da Apple, criado em 1993).
teriormente, pelo Aprimoramento: primeiro PDA com acesso à internet via mo-
menos no ambiente dem (Visor, Handspring, em 1999).
no qual foi inserido Reformulação: surgimento do smartphone, considerado substi-
tuto do PDA (BlackBerry, da RIM, em 2003).
Valor Agregar valor para Incremento na qualidade: invenção do pneu radial com grande
o cliente (experi- aumento na durabilidade (pelo fabricante Michelin em 1946). Figura 1.2: Os drivers da inovação
ência positiva) ou Redução de custo: redução de custo da fabricação de automóveis Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
para a empresa (recom a linha de montagem (Ford em 1914).

sultado positivo) Redução de tempo (de processamento): disponibilização da en- Na parte de cima do modelo são apresentadas as organizações
trega da Declaração de IR via internet (1997, Receita Federal). ou fontes externas. Consultorias, mesmo que não sejam focadas no
processo de inovação, costumam proporcionar a transferência de co-
Quadro 1.2: Detalhando o que é inovação nhecimento entre consultores e clientes, gerando no mínimo inova-
ções incrementais.
Instituições de ensino e pesquisa têm na vitalidade e interesse no

Inovação não necessariamente significa ineditismo, que está
aprendizado de seus membros o cerne da inovação. Há ainda diversas
mais relacionado com invenção. É considerada inovação a in-
instituições de fomento e financiamento à pesquisa e desenvolvimen-
trodução de nova tecnologia ainda não praticada em um país ou
to, que auxiliam as empresas interessadas neste processo.
ramo de atividade.
Vale reforçar que a empresa raramente tem sucesso no proces- Na parte de baixo do modelo aparecem os fatores externos, que
so de inovação trabalhando isoladamente, olhando para si mesma. As podem demandar respostas baseadas na inovação. Restrições de maté-
fontes internas são apenas um dos tipos de drivers* da inovação, con- ria-prima são fontes de inovação. A previsão de exaustão da reserva de
forme ilustrado na figura 1.2. combustíveis fósseis foi o indutor de inovações em fontes alternativas,
Motivador, direcionador.
Característica interna ou nos processos produtivos, e em meios de obter maior rendimento de
externa da empresa que motores à combustão.
facilita a ocorrência de Há uma série de outros motivadores, facilitadores e atores nesse
um fenômeno em estudo. processo. A empresa que trabalha de acordo com o modelo da figura
Por exemplo: a aquisição Na parte central do modelo são representados os drivers do pro-
de empresas com perfil 1.2 adota a chamada “inovação aberta”.
inovador é um driver para cesso de inovação alinhados com a cadeia de valor. Além das fontes
a inovação em empresas internas da organização, fornecedores e clientes podem ser parceiros
mais consolidadas.
no processo de inovação. Há também a possibilidade de capturar opor-
14 15
tunidades de inovação baseadas na experiência do cliente. Outra pos- Processos Objetivo O que é preciso no ambiente de inovação
sibilidade, para as organizações que têm como clientes empresas de Captação Inclusão de pessoas na em- Rever o perfil de profissional necessário para a em-
grande porte, é integrar programas de capacitação de fornecedores. presa presa.
Estes também são fontes de oportunidades de melhoria, pela troca de Contempla recrutamento e Mesclar capacitações e formações.
experiências e uso de alternativas tecnológicas por eles desenvolvidas. seleção de pessoas
Aplicação Definição da estrutura or- Reduzir a quantidade de níveis gerenciais.

A dependência da empresa de relações com outros atores suge-
ganizacional, cargos e fun- Dar autonomia para criar.
re que a capacidade de se relacionar é uma importante habili- ções gerenciais Criar cargos associados com a gestão de projetos e
dade do profissional da era do conhecimento. Orientação das pessoas e gestão da inovação.
avaliação do desempenho Prover sistema de avaliação de desempenho que
valorize o potencial criativo.
>> PARA REFLETIR
Incentivo e Criação e atualização de po- Recompensar ideias e projetos inovadores.
retenção líticas de incentivo, incluin- Reconhecer os líderes do processo de inovação.
Tão importante como identificar oportunidades de inovação é
do remuneração, recom- Recompensar pequenas melhorias para incentivar
ter foco no que desenvolver. Steve Jobs (2004) afirma que a gestão da pensas, benefícios novas participações.
inovação implica em “dizer não para 1000 coisas, para garantir que nós
não estamos no caminho errado ou tentando fazer demais”. Vindo do Desenvolvi- Desenvolvimento das com- Estabelecer plano de carreira com possibilidade de
criador da Apple e da Pixar, parece um bom conselho. mento petências, habilidades e ati- ascensão por grau de especialidade, evitando que
tudes cargos gerenciais sejam única alternativa de pro-
Contemplam treinamento, gressão.
plano de carreira, comuni- Prover treinamentos em criatividade, gestão de
cação e alinhamento com projetos, solução de problemas, qualidade, design.
SEÇÃO 3: GESTÃO DE PESSOAS NO valores organizacionais
AMBIENTE DE INOVAÇÃO Qualidade Criação de condições de tra- Eliminar barreiras físicas no layout.
de vida balho adequadas, incluindo Criar espaços para exercício da criatividade.
ética, disciplina, higiene, Inovar no mobiliário com uso de soluções ergonô-
Vamos agora nos aprofundar em alguns conceitos fundamentais
ergonomia, segurança, cui- micas e com design inovador.
para os gestores que têm a missão de difundir a inovação para todas as
dado com o meio ambiente, Manter uma política de gestão ambiental, mesmo
pessoas na empresa. integração em atividades de baixo impacto.
O quadro 1.3 apresenta os processos de gestão de pessoas, com a Monitoramento Gestão das informações so- Manter atualizadas as competências e habilidades
descrição de cada um deles e os diferencias encontrados nas empresas bre pessoas dos funcionários.
focadas na inovação. Inclui administração de Manter registro histórico da participação em pro-
bancos de dados, sistemas jetos de inovação.
e arquivos físicos sobre pes- Disponibilizar informações aos gestores sobre “es-
soal tilos de criar e liderar”.
Quadro 1.3: Processos de gestão de pessoas no ambiente de inovação

Fonte: Elaborado pelo autor (2010 )
16 17
Estilo principal Estilos Justificativa

>> PARA REFLETIR
complementares
Cauteloso-reflexivo Inconformista-transfor- Conseguir mais coragem para assumir
Sua empresa está inovando na gestão de pessoas ou as pessoas
mador riscos.
ainda são vistas como “mão de obra”?
Relacional-divergente Aprender a se relacionar com outros e
Até que ponto a direção da empresa se dedica a criar uma am-
a ouvi-los.
biente de trabalho favorável à criatividade e ao crescimento pessoal?
Inconformista-transfor- Cauteloso-reflexivo Auxiliar a ponderar as ideias encontra-
mador das.
Dos processos de gestão de pessoas acima apresentados me- Lógico-objetivo Conseguir tornar suas ideias mais
rece destaque a formação de equipes. O líder encarregado de in- práticas.
troduzir o processo de inovação deve reconhecer os diferentes es- Emocional-intuitivo Lógico-objetivo Obter mais objetividade nas ideias.
tilos de criar e liderar. Cauteloso-reflexivo Avaliar com mais prudência suas ações.
Relacional-divergente Emocional-intuitivo Compreender melhor as emoções.
Wechler (2009) apresenta uma classificação de cinco estilos pes- Cauteloso-reflexivo Elaborar ações com mais prudência.
soais de liderar e criar: Cauteloso-Reflexivo; Inconformista-Transfor-
Lógico-objetivo Inconformista-transfor- Conseguir quebrar regras e alterar
mador; Emocional-Intuitivo; Relacional-Divergente; Lógico-Objetivo.
mador procedimentos.
Para cada um destes estilos, a autora apresenta sua descrição, suas fa-
Emocional-intuitivo Auxiliar na compreensão de sentimen-
cilidades e dificuldades.
tos.
Quadro 1.4: Composição de equipes baseados em estilos pessoais
Inclua a equipe da área de gestão de pessoas em todas as fases Fonte: Wechler (2009)
da implantação da gestão da inovação. Depois, vá mais além e
provoque-os para que também inovem o próprio processo de Leia “Estilos de pensar e criar em gerentes e subgerentes de
gestão de pessoas. micro e pequenas empresas”, Martins (2009) aplica os concei-
tos acima no ambiente das PME – Pequenas e Médias Empresas.
Uma equipe, para ter sucesso, precisa ser composta por pessoas Disponível em: <http://www.bibliotecadigital.puccampinas.edu.br>.
com os diferentes estilos. A multiplicidade de pontos de vista e a diver-
sidade de formas de ver o mundo são benéficas para o processo de ino- E quanto ao organograma, como fica a estrutura da gestão da
vação. No quadro 1.4 é apresentada uma proposta para montar equi- inovação?
pes de acordo com os estilos individuais, conforme Wechler (2009).
Para muitas das PME talvez não seja viável criar uma unidade
organizacional voltada exclusivamente para a inovação. Diante desta
situação, como coordenar o processo de inovação?
Uma das alternativas é o uso de equipes com dedicação parcial,

provenientes dos diferentes departamentos da empresa. As pessoas
podem ser reunidas conforme análise de perfil, conhecimento e expe-
riência prévia com o processo de inovação.
18 19
É possível ainda criar estruturas baseadas em grupos multidisci-

plinares para cada etapa do processo de inovação, também com dedica-
SEÇÃO 4: BARREIRAS DA INOVAÇÃO
ção parcial. Como exemplo, criar os seguintes grupos.
Vimos anteriormente, na Introdução à Gestão da Inovação, cinco
tipos de barreiras da inovação: financiamento inadequado; aversão a ris-
l Grupo de inteligência tecnológica: responsável pelo levantamento
cos; silos organizacionais; pressão por prazos; e medição incorreta.
de informações sobre o mercado, concorrentes, tecnologias em de-
senvolvimento, busca de fontes de informação para o processo de
As barreiras à inovação são os fatores relacionados com a estrutu-
inovação.
ra ou cultura da empresa que dificultam ou se apresentam como limi-
l Grupo de análise de viabilidade: responsável pela análise da via-
tes para o processo de inovação. A empresa deve remover ou contornar
bilidade de implantação do projeto de inovação (financeira, tec-
essas barreiras para que a inovação ocorra de uma forma sustentável.
nológica, operacional).
l Grupo de gerenciamento de projetos: para acompanhar o planeja-
mento e implantação do projeto de inovação, incluindo o moni-
toramento e controle dos resultados.
à Os grupos devem ser constituídos de no mínimo três pesso-

as, preferencialmente de áreas diferentes.
à O trabalho do grupo deve ser compatível com a atividade
principal do membro, devendo ser garantida a liberação das
horas.
à As atividades do grupo devem estar claramente definidas e
documentadas.
à Os comitês devem ter acompanhamento da direção da empresa.
As barreiras podem impedir que excelentes ideias se transfor-
à Em uma PME, o diretor responsável pela área de desenvolvi-
mem em inovações
mento de produtos é normalmente a melhor opção para condu-
zir o processo de inovação.
Vejamos algumas dicas para “contornar” essas barreiras.
Outra possibilidade é a terceirização de etapas do processo de

Leia novamente a descrição de cada tipo de barreira na discipli-
gestão de inovação. O mapeamento de oportunidades de inovação
na Introdução à Inovação.
pode ser terceirizado, repassando a execução para consultorias.
Financiamento inadequado: normalmente, a inexistência de

Há ainda a opção de uso de um grupo de profissionais para o ge-
recursos não é o único problema e, em certos casos, não é o “principal”
renciamento de projetos, avaliação de viabilidade ou outras etapas do
problema. A questão a ser gerenciada é o surgimento de oportunidades
processo de gestão da inovação. Esta modalidade consiste em um con-
de inovação quando todos os recursos financeiros já estão alocados.
junto de profissionais que atendem várias unidades de negócio de uma
mesma empresa ou presta serviço para uma cooperativa ou associação
de empresas. A cada projeto encerrado, passam a atuar em outra uni-
dade organizacional.
20 21
Aversão a riscos: a aversão a riscos pode ser um grande em-

>> PARA REFLETIR pecilho ao processo de inovação. O medo de errar pode ter um efeito
anestésico. O problema reside no fato de que em várias situações altos
Para gerar mais flexibilidade, classifique os projetos em anda- retornos implicam em riscos elevados.
mento na empresa em ordem de prioridade, criando categorias para
facilitar a decisão sobre cancelamentos ou adiamentos. Mas de onde vem a aversão a riscos? De forma geral as pessoas
preferem permanecer na “zona de conforto”. Se tudo vai bem, por que
Pense ainda na possibilidade de criar um fundo específico para mudar? Se a empresa tem uma boa lucratividade, e mantém a partici-
inovação, desvinculado de projetos específicos, para ser acionado pação do mercado, por que pensar em inovação? Este tipo de pensa-
quando oportunidades surgirem. mento, que à primeira vista pode parecer sensato, não tem lugar na era
do conhecimento.
A seguir, no quadro 1.5 é apresentado um exemplo de matriz para O quadro 1.6 mostra fatores que motivam a aversão a riscos e
priorização de projetos. No caso de surgir uma nova oportunidade de dicas para contorná-las.
inovação, o gestor, analisando a matriz, pode definir pelo cancelamen-
to, suspensão ou adiamento de etapas de um dos cinco projetos em FATOR DICAS PARA MINIMIZAR O IMPACTO
andamento.
Perfil pessoal Pessoas chave no processo de inovação com forte aversão a riscos
podem ser uma pedra no caminho da inovação. Esta característica
Duração % Realiza- Valor Grupo de pessoal pode ser passada com atuação dos gestores e com auxílio de
Projeto Custo Anual (Meses) do Agregado Prioridade profissionais da área de gestão de pessoas e psicologia. Não deixe de
Campanha de investir nas pessoas e dar a oportunidade de mudarem.
marketing para Mensagem Mesmo os mais audazes podem se inibir se a empresa não comunicar
lançamento do produto A R$ 45.000,00 4 20% Alto A da empresa
que riscos calculados são aceitos. Comunique até que ponto os riscos
Novo design para o são aceitos e que o insucesso pode servir como forma de aprendizado.
produto B R$ 75.000,00 5 65% Médio B
Composição Procure incluir no grupo pessoas com mais disposição para correr ris-
Automatização da linha dos times
cos calculados. Use como auxílio a tabela do quadro 1.4. Use também
de produção do produto C R$ 110.000,00 12 10% Baixo C pessoas com exemplos de projetos que envolviam riscos consideráveis
Consultoria de análise de e que tiveram sucesso.
mercado R$ 25.000,00 6 50% Alto A
Falta de O desconhecido amedronta as pessoas. Se a possibilidade de algo dar
Quadro 1.5: Matriz para priorização de projetos noção dos
riscos errado já causa receio, o fato de não se saber qual a probabilidade e o
impacto só piora a situação. Nos projetos, use técnicas para estimar a
probabilidade e o impacto de cada risco identificado.
Você terá a oportunidade de se aprofundar em estratégias para
eliminar a barreira do financiamento inadequado cursando as Quadro 1.6: Fatores que motivam a aversão a riscos e formas de contorná-los
disciplinas da Capacitação em Financiamento de Inovação des-
te Programa.
22 23
Para noções de gerenciamento de riscos uma dica é o site britâ- de planejamento como forma de minimizar o risco de atrasos. Esta
nico: <www.ruleworks.co.uk/riskguide/>. Ele traz desde o con- pressão excessiva pode engessar a inovação.
ceito de risco até ferramentas para gestão de riscos.
Medição incorreta: a lucratividade de um produto consolidado
Silos organizacionais: ainda encontramos empresas nas quais no mercado não pode ser comparada com a de um produto em seus
o organograma é quase um mapa medieval, e cada unidade organiza- primeiros meses de comercialização. As medidas tradicionais como lu-
cional parece um feudo com imponentes muralhas. cratividade, rentabilidade e participação de mercado podem não ser
suficientes para medir os resultados do processo de inovação.
Cada departamento foca na própria eficiência, sem que os “óti- Para exemplificar a barreira da medição incorreta, criamos um
mos locais” resultem em um bom resultado global. O processo de ino- caso de uma empresa fictícia, a XTECHY.
vação não acontece isoladamente em um determinado departamento, Ela adiantou o lançamento de um software, sem um dos módu-
é preciso envolvimento das diversas áreas de empresa. los originalmente previstos, que não era essencial para o produto, mas
trazia um diferencial em relação aos clientes. A decisão foi tomada em
E o desafio é ainda maior, pois a empresa também não pode atuar função da ameaça de um produto concorrente recém-lançado.
sozinha, dependendo de parceiros para inovar. Nos seis primeiros meses, a comercialização do produto foi irri-
sória, o que poderia ter gerado a descontinuidade do produto se so-
Para demolir os silos organizacionais é preciso adoção da visão por mente fossem medidos os resultados imediatos.
processos, tema que será estudado mais adiante nesta disciplina. A empresa manteve o desenvolvimento do módulo faltante, o
que no final foi considerado um sucesso, pois as revistas especializadas
Pressão por prazos: outra característica marcante da era do co- divulgaram que em breve seria lançada a versão atualizada do produto
nhecimento é a compressão extrema do ciclo de vida dos produtos. da XTECHY, com o módulo não contemplado na primeira versão, com
Produtos têm ciclos de vida medidos em meses, em oposição a perío- atualização gratuita.
dos de vários anos como ocorria no passado. A estratégia fez com que os clientes aguardassem pela nova ver-
são e não comprassem o produto do concorrente.
Um produto pode ter uma nova versão que torne a anterior obso-
leta em menos de um ano. Em um ambiente como este, cada “minuto” Faça uma reflexão e tente se recordar de situações nas quais as
de tempo é valioso. barreiras da inovação se manifestaram em sua empresa. Tente
se recordar de cada uma dos tipos de barreiras: financiamen-
Para contornar esta barreira seguem algumas sugestões: to inadequado; aversão à riscos; silos organizacionais; pressão
l Defina o grau de importância dos projetos de inovação em re- por prazos.
lação aos demais projetos da empresa, para facilitar a realocação de
recursos.
l Com base na lista de atividades de um projeto, repasse ativi-
dades de menor complexidade para pessoas como menos experiência,
desafogando recursos críticos.
l Verifique se os prazos definidos não estão desnecessariamente
apertados. Muitas vezes, o prazo final de um projeto é reduzido na fase
24 25
RESUMO ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

Nesta unidade, vimos que a mudança é cada vez mais presente no Ao final de cada unidade de estudo, serão apresentadas breves
dia a dia das empresas e exige respostas rápidas a cada transição para atividades para que você possa recordar o que aprendeu. Primeiro, ten-
que os resultados não sejam afetados. te realizá-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas
para verificar a sua aprendizagem.
A reação às mudanças gera aprendizado e fortalece a empresa. A
inovação se apresenta como “arma” para a gestão da mudança. Inovar 1. Assinale falso (F) ou verdadeiro (V):
não necessariamente significa criar algo inédito, mas obrigatoriamen- a - ( ) Mudança emergente é aquela que é planejada previamente
te exige geração de valor. pela organização, fruto de um projeto de inovação de produto ou pro-
cesso.
As barreiras do processo de inovação foram exemplificadas e fo- b - ( ) No modelo de gestão de mudanças apresentado, os regis-
ram apresentadas sugestões para contorná-las. Ficou clara a necessi- tros e apontamentos das atividades do processo de mudança são reali-
dade de atenção especial às pessoas e, por fim, foram apresentadas zados na etapa “comunicação da mudança”.
algumas propostas para a gestão de pessoas no ambiente de inovação. c - ( ) Restrições de matéria-prima, fornecedores e clientes são
exemplos de “drivers da inovação”.
O conteúdo aqui apresentado permite que você já implante algu- d - ( ) Na gestão de pessoas em empresas inovadoras, o estabele-
mas soluções. São elas: cimento de uma política de recompensa para ideias e projetos inovado-
l registrar as mudanças às quais sua empresa é submetida, os res é um exemplo de ação para incentivo e retenção de talentos.
impactos, as reações e a forma como as pessoas são afetadas; e - ( ) A empresa não obtém sucesso apenas com pessoas criati-
l avaliar se sua empresa está gerenciando adequadamente os vas e inventivas. É necessário que também tenha pessoas que avaliem
drivers da inovação; com prudência suas ações, cujo estilo pessoal é denominado cauteloso-
l discutir se há necessidade de evolução na gestão de pessoas, reflexivo no modelo apresentado.
com base nos processos e sugestões apresentadas; f - ( ) Os silos organizacionais são verdadeiras “usinas de ideias”,
l verificar quais das barreiras da qualidade apresentadas afetam compostos por grupos multidisciplinares de pessoas que analisam e
em maior grau o processo de gestão de inovação na sua empresa e de- implantam oportunidades de inovação.
senvolver um plano de ação para minimizá-las.
26 27
Complemente seus estudos com as seguintes sugestões de leitura.

Revista Inovação em Pauta, da Finep:
<www.finep.gov.br/imprensa/revista/revista_ini.asp>
Biblioteca virtual de inovação tecnológica, da Finep:
<http://inovacaotecnologica.ibict.br/>
Núcleo de Gestão da Sustentabilidade da UFSC:
<www.ngs.ufsc.br>
>> NA PRÓXIMA UNIDADE
Continue conosco. Na próxima unidade, abordaremos novos as-

pectos da Gestão da Inovação, especificamente o processo de inteli-
gência tecnológica, seus conceitos, formas de implantação e os benefí-
cios para o negócio. Até lá!
28 29
UNIDADE 2 | O
PROCESSO PARA COMEÇAR O ESTUDO
DE INTELIGÊNCIA
Vamos iniciar a discussão sobre o conceito de Inteligência Tecno-
lógica fazendo uma pergunta: sua empresa possui algum documento
no qual constem quais as fontes de informação sobre tecnologia de
TECNOLÓGICA processo, situação do mercado, perfil de concorrentes e dados atuali-

zados do mercado?
Se a resposta é sim, sua empresa está no caminho certo! Esta par-

te da disciplina servirá para aprofundar o conhecimento e conhecer
novas ferramentas.
Se a resposta é não, saiba que há uma lacuna importante em ter-

mos de gestão da inovação em sua empresa. A boa notícia é que esta
parte da disciplina vai auxiliar no processo de estruturação da inteli-
gência tecnológica.
OBJETIVOS

l Definir o que é inteligência tecnológica.
l Entender a importância da tecnologia para o negócio.
l Aplicar ferramentas para proteger a tecnologia da sua empresa.
l Definir o que é planejamento tecnológico.
SEÇÕES DE ESTUDO
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

SEÇÃO 2: A TECNOLOGIA COMO PROTEÇÃO DO NEGÓCIO
SEÇÃO 3: INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA
SEÇÃO 4: O CICLO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
SEÇÃO 5: PLANEJAMENTO TECNOLÓGICO
30 31
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Antes de falar especificamente em inteligência tecnológica, é pre-
ciso conhecer o conceito de inteligência competitiva: “a coleta ética e
legal, análise e distribuição da informação sobre o ambiente competi-
tivo, incluindo os pontos fortes, fracos e intenção dos concorrentes.”
(VASCONCELOS E DINIZ, apud COIMBRA et alli, 2008, p. 4).
Repare que o autor diferencia a inteligência competitiva da es-

pionagem industrial, ao frisar que a coleta de informações deve
ser feita de forma ética e legal.
Figura 2.1: O modelo das cinco forças competitivas
Fonte: Porter (1999)
>> PARA REFLETIR
A seguir, o quadro 2.1 traz uma breve descrição de cada força
A obtenção de informações sobre concorrentes de forma ilegal ou competitiva e exemplifica quais informações são coletadas e tratadas
que não atenda princípios éticos é, muitas vezes, uma tentação para para cada uma delas.
empresários, principalmente em uma situação de concorrência crítica.
Pense bem antes de seguir este caminho, pois os resultados podem ser
desastrosos para sua empresa e para sua carreira.
O conceito também deixa claro que a simples “coleta” de informações

não basta. É preciso prever formas de distribuí-las para aqueles na em-
presa que possam transformá-las em algo útil. As fontes de informa-
ção são internas e externas à organização e incluem dados públicos
sobre o perfil e comportamento da concorrência e do mercado.
A inteligência competitiva deve suportar o planejamento estraté-

gico, podendo usar como direcionador o modelo das forças competiti-
vas de Porter (1999), exibido na figura 2.1, a seguir.
Tendo em mente o modelo da figura 2.1, podemos descrever

como a inteligência competitiva pode contribuir para o planejamento
de respostas da empresa.
32 33
Força competitiva Descrição Que informações coletar (exemplos) SEÇÃO 2: A TECNOLOGIA COMO
Poder de barganha
dos fornecedores
Pode de se recusar a for-
necer dentro de condições
Grau de diferenciação dos insumos;
custo dos insumos em relação ao preço
PROTEÇÃO DO NEGÓCIO
favoráveis, estabelecendo de venda; disponibilidade de fornecedo-
A tecnologia agregada ao processo e ao produto pode servir como
preço ou condições que afe- res alternativos; barreiras à importação;
vantagem competitiva, dificultando a entrada de novos competidores
tem a competitividade porte do fornecedor
no mercado. Mesmo atividades que não são consideradas high-tech,
Ameaça dos produ- Possibilidade de que os bens Estágio do ciclo de vida dos produtos;
como a agricultura, podem incrementar a produtividade e a qualidade
tos substitutos produzidos pela empresa qualidade dos produtos; grau de diferen-
dos produtos com base no aporte de tecnologia. Neste ponto, cabe des-
e/ou os serviços prestados ciação; desempenho recente de vendas
tacar a experiência brasileira, capitaneada pela EMBRAPA.
sejam substituídos por por produto; informações sobre patentes;
alternativas que desempe- novas tecnologias desenvolvidas e em
Mas não basta a simples “compra” de tecnologia para gerar van-
nhem a mesma função desenvolvimento
tagem competitiva. É preciso que a empresa detenha o conhecimento
Poder de barganha Atuação dos clientes na Preço da compra total; participação
necessário para fazer o melhor uso da tecnologia, adaptá-la para suas
dos clientes exigência de maior qualida- nas vendas por cliente, conhecimento
necessidades específicas e traduzi-la de acordo com a realidade local.
de por um menor preço de do cliente do produto e do processo de
bens e serviços, bem como o produção; existência de produtos subs-
ato de jogar um concorrente titutos; existência de cooperação entre
>> PARA REFLETIR
contra o outro clientes; dados da força de vendas sobre
comportamento do cliente
Até que ponto os produtos de sua empresa estão “protegidos”
Ameaça de novos Grau de facilidade de en- Barreiras de entrada (normas, patentes,
pela dificuldade de concorrentes desenvolverem ou adquirirem a tec-
entrantes trada de novos players no direitos, investimento); acesso aos canais
nologia necessária para produzi-los?
negócio de distribuição; diferenciação dos produ-
tos; força da marca; economia de escala;
custo de transição para o cliente
Tão importante quanto ter a propriedade sobre a tecnologia é
Rivalidade entre os Principal determinante da Número de concorrentes; participação no
possuir uma rede de parceiros que possam alimentar a empresa com a
concorrentes competitividade. Grau de mercado; crescimento da indústria; di-
tecnologia necessária para manter o ritmo da inovação, o que é ainda
agressividade com o qual os versidade de concorrentes; grau de dife-
mais importante nas pequenas e médias empresas, que têm restrições
rivais competem por preço renciação dos produtos; barreiras à saída
financeiras para manter o processo de pesquisa e desenvolvimento.
do produto, inovação, ma- do mercado; investimentos dos concor-
rketing, canais de distribui- rentes; localização os concorrentes.
ção etc.
Quadro 2.1: Informações para dar suporte à análise competitiva com base no modelo de Porter.
As forças de Porter representam os elementos que impactam no

negócio. A empresa pode utilizar a tecnologia para lidar com estas for-
ças.
34 35
SEÇÃO 3: INTELIGÊNCIA De acordo com Šmihula, a humanidade passou por cinco ondas
de inovação tecnológica na era moderna:
TECNOLÓGICA
Onda Revolução tecno- Período Duração Setores líderes
O que faz o homem (homo sapiens) diferente dos demais animais lógica (anos)
é o uso de meios auxiliares, na forma de ferramentas e métodos, para 1ª Agricultura-finan- 1600-1740 180 Financeiro, agricultura,
contornar suas limitações naturais. ceira comércio.
2ª Industrial 1780-1840 100 Têxtil, metalúrgico, carvão,
O uso de pedras para esmagar alimentos e do fogo para aquecer
ferrovias.
são exemplos das primeiras tecnologias desenvolvidas. Posteriormen-
3ª Técnica 1880-1920 60 Química, indústria eletro-
te, o homem passou a usar símbolos para registrar o conhecimento
técnica, maquinaria.
obtido e desenvolveu meios de propagar este conhecimento.
4ª Técnica-científica 1940-1970 45 Indústria aérea, indústria
Embora uma definição simples e sucinta seja difícil (VERASZTO nuclear, materiais sintéti-
et al, 2006), podemos dizer que tecnologia é a aplicação do conheci- cos, indústria do petróleo,
mento científico e saber humano para prover uma solução para cibernética.
uma demanda específica. 5ª Informação e tele- 1985-2000 30 Telecomunicações, ciberné-
comunicações tica, informática, internet.
Veraszto (2006) afirma que a tecnologia não se limita ao produ- Quadro 2.2: As cinco ondas da inovação na era moderna
Fonte: Adaptado de Šmihula (2010)
to criado, mas também inclui todo o conhecimento envolvido em sua
concepção e ainda seus efeitos sobre a sociedade.
Conforme se observa no quadro, cada onda tem duração menor,
em consequência da evolução da base de conhecimento e das tecnolo-
Conforme vimos acima, quando falamos em tecnologia não es-
gias utilizadas na pesquisa científica.
tamos nos limitando à eletrônica, informática, e biotecnologia,
mas sim todo conjunto de conhecimento técnico e científico.
Vivemos hoje na quinta onda da inovação tecnológica, que já vai
perdendo força. Há quem diga que já estamos iniciando uma sexta
A tecnologia pode mudar a cultura e a forma de organização da
onda, conforme o quadro 2.3.
sociedade. Quando a tecnologia agrícola permitiu que alimentos fos-
sem cultivados, o homem deixou de ser nômade, dando origem às pri-
Onda Revolução tecno- Período Duração Setores líderes
meiras povoações, com grande impacto na forma de se relacionar.
lógica (anos)
Mais recentemente, o advento da internet criou novas formas de 6ª Mundo sub-micros- 2000-Até ou- Até outra Biotecnologia, nanotecno-
relacionamento entre seres humanos. Um aspecto importante da tec- cópico tra onda. onda logia, genética.
Quadro 2.3: Sugestão para a sexta onda
nologia é que ela evolui em ciclos ou “ondas” (FADEL, 2005; ŠMIHULA,
2010). Cada onda inicia como uma ruptura, gerada por um conjunto
de novos conhecimentos científicos e inovações tecnológicas.
36 37
A sexta onda será marcada por avanços e novas aplicações na bio- Reforçando a característica disciplinar do processo de gestão da
tecnologia, nanotecnologia e genética. As aplicações da ciência para inovação, a inteligência tecnológica faz uso de outras áreas do conhe-
manipulação da molécula, do átomo e do DNA são promissoras. cimento recentemente desenvolvidas, como a cienciometria e a bi-
bliometria, ambas ramos da Ciência da Informação.
Tendo sido esclarecido o conceito de tecnologia, passemos a dis-
cutir a inteligência tecnológica (IT). Ela pode ser vista como o uso da A bibliometria utiliza a estatística para analisar as tendências de
inteligência competitiva para se obter inovação. Consiste em obter in- crescimento em determinadas áreas de conhecimento. Estudos têm
formações sobre oportunidades e ameaças relacionadas com tecnolo- sido realizados para romper os limites da bibliometria como instru-
gias existentes e em desenvolvimento, comportamento do mercado e mento meramente quantitativo (ALVARENGA, 1998), incluindo o su-
tendências nas atividades científicas. porte à inovação.
A IT é um conceito mais amplo do que antes era denominado A cienciometria é uma derivação da bibliometria, mas não se res-
vigilância tecnológica, o que deixa claro a importância de a empresa tringe à produção bibliográfica, incluindo também a pesquisa de pa-
estar alerta às informações do meio externo, mantendo um radar per- tentes, as informações da web e outras fontes.
manentemente ligado.
As redes de informação, fontes para a inteligência tecnológi-
Quanto maior o alcance e a precisão do “radar tecnológico” me- ca, são diversificadas e formadas a partir de diferentes elementos
lhor a possibilidade de responder aos ataques, usando como arma a (MENDES, 2005):
inovação.
l contatos com autores de artigos;
l contatos pessoais (networking);
l eventos em geral (feiras, seminários, congressos, exposições etc.);
l listas de especialistas;
l membros de associações;
l participação em associações representativas de classe;
l participação em listas de discussão;
l pessoas-chave na própria empresa.
Inteligência Tecnológica – O radar da Inovação >> PARA REFLETIR
Mas o processo de inteligência tecnológica não consiste apenas Além das fontes externas, não se esqueça das redes internas
em capturar informações. Compreende a seleção das informações váli- de inovação. Crie um sistema para divulgação de currículos, inte-
das e o uso para tomada de decisão. resses pessoais, projetos pessoais, e incentive o relacionamento
entre o pessoal. Dê oportunidade para todos participarem de al-
Denomina-se um “produto inteligente” aquele de alto valor guma fase do processo de gestão da inovação a fim de identificar
agregado, diferenciado dos demais com base no processo de in- pessoas de destaque.
teligência tecnológica.
38 39
SEÇÃO 4: O CICLO DA nidades mais promissoras. São escolhidas as alternativas que se trans-
formarão em projetos, com base em expectativa de retorno, valor agre-
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA gado, grau de inovação, dentre outros critérios.
O ciclo de inovações tecnológicas é composto por diferentes as- O fato de uma ideia não ser selecionada para desenvolvimento
pectos, a figura 2.2 traz o ciclo de inovação tecnológica, em uma visão não significa que será descartada. Pode ser mantida na “geladeira” até
mais detalhada do que a apresentada na disciplina Introdução à Ges- que o mercado esteja pronto para ela.
tão da Inovação.
Para reduzir riscos, as ideias selecionadas são testadas. Os tes-
tes podem ser feitos pelo pessoal da empresa (alguns funcionários re-
cebem um protótipo), em laboratório, por entidades externas (tercei-
rização dos testes) ou por clientes.
Os resultados dos testes indicam os ajustes necessários para o con-

ceito ou produto. Pode ser preciso refazer os testes após os ajustes.
O produto, se aprovado, é finalmente lançado no mercado ou

aplicado na empresa (no caso de inovação em processo, no marketing
ou organizacional).
O fato do produto ter sido lançado no mercado ou aplicado na

empresa não significa o fim do ciclo da inovação! Os resultados
Figura 2.2: O ciclo da inovação tecnológica da inovação são alvos de medição. É medido o impacto da inova-
Fonte: Elaborado pelo autor (2010 )
ção pela ótica do cliente, a repercussão no mercado e o resulta-
do financeiro para a organização.
A fase prospecção é também o início do processo de inteligên-
cia tecnológica. Fontes diversas e redes de inovação são fundamentais Todo o ciclo da inovação tem potencial para gerar aprendizado.
nesta fase. A questão não é obtenção da informação, cujo acesso é cada E não só o sucesso gera aprendizado. As razões do fracasso, quando
vez mais universalizado, mas a prospecção de informação com valor. conhecidas e estudadas, são valiosas fontes de informação.
As oportunidades de inovação prospectadas (ideias, conceitos, tec- É importante frisar que nem sempre o ciclo se completa. Um
nologias, tendências) passam por um filtro. Cada empresa deve definir projeto de inovação pode ser interrompido nos testes, abandona-
os critérios de filtragem, eliminando as possibilidades que não estejam de do por não ter a aceitação esperada ou cancelado por apresentar
acordo com as suas políticas e estratégias. Um tipo de filtro, por exemplo, falhas críticas.
é o tempo de desenvolvimento (da concepção à possibilidade de produzir).
O lançamento ou aplicação da inovação pode ser suspenso ou
As ideias que passam pelo filtro seguem para a seleção, que é cancelado por diversas razões. Mesmo nestes casos é possível apren-
necessária para que a empresa direcione seus esforços para as oportu-
40 41
der com o processo de inovação. Você verá mais sobre modelagem e

melhoria de processos na unidade 4 desta disciplina.
>> PARA REFLETIR
Ao estruturar os processos que dão suporte ao ciclo de inovação, a

empresa estará reduzindo os riscos de insucesso, aumentando a eficiência
do processo de inovação e eliminando etapas desnecessárias que burocrati-
zam e engessam. Pense nisso ao planejar os processos de inovação!
Figura 2.3: Mapa Tecnológico

SEÇÃO 5: PLANEJAMENTO Fonte: Delfino (2010)
TECNOLÓGICO Há duas formas de iniciar o mapa tecnológico.
A inteligência tecnológica é base para o planejamento tecnoló- A primeira delas é a metodologia puxada pelo mercado (market
gico, que trata da organização da atividade de pesquisa e desenvolvi- pull). Inicia-se representando no mapa os mercados potenciais ou as
mento na empresa, seja ela realizada com recursos próprios ou com demandas do mercado, e a partir daí definem-se os produtos, as tec-
parceiros externos. Tal planejamento consiste em considerar as vari- nologias necessárias e os recursos. Esta forma top-down (de cima para
áveis internas e as competências e diretrizes internas para definir o baixo) permite definir quais as linhas de ação do P&D e a organização
futuro tecnológico da empresa. necessária dos processos de apoio.
Um das ferramentas do planejamento tecnológico é o Mapa Tec- Outra forma é partir de tecnologias em desenvolvimento, inter-
nológico (Technology Roadmap – TRM). O mapa tecnológico mostra de na ou externamente, e definir possíveis cenários para produtos e mer-
forma visual a evolução e a relação entre mercado, produto, tecnologia cados potenciais, conhecido como método empurrado pela tecnologia
e os recursos necessários. A rede de relações mostra como a tecnologia (technology push). Esta forma down-top (de baixo para cima) é usada
pode ser usada para suportar a oferta de produtos atuais e futuros (PE- como apoio para previsão tecnológicae permite responder a questões
TRICK E ECHOLS, 2004). como: onde queremos estar nos próximos dez anos?
Há modelos de TRM que mostram mais dois níveis: os elemen- Um cuidado com o TRM é não vê-lo como algo fixo, mas sujeito a
tos da pesquisa aplicada que suportam as tecnologias e os itens de mudanças repentinas e alterações em função de inovações tecnológi-
pesquisa básica que dão suporte à pesquisa aplicada. Em uma PME, cas. No caso do TRM do tipo technology push é comum utilizar a ferra-
o modelo apresentado na figura 2.3 é suficiente. menta em conjunto com o planejamento por cenários.
O mapa tecnológico pode ainda conter elementos gráficos que in- O Mapa Tecnológico (TRM) pode ser usado para mostrar à di-
diquem quais as tecnologias mais recentes e quais as que estão no final reção da empresa o porquê do investimento em pesquisa ou na
do ciclo de vida, característica representada pela altura em relação ao aquisição de tecnologia. Nota-se, neste caso, alguma semelhan-
plano horizontal ou por símbolos ou cores. ça entre o BSC (Balanced Scorecard) que de forma semelhante
alinha os indicadores operacionais e táticos com os objetivos
estratégicos da organização.
42 43
RESUMO ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

Nesta unidade, foi apresentado o conceito de inteligência com- Chegou a hora de testar seus conhecimentos. Tente realizar as
petitiva, relacionado com o modelo das forças competitivas de Porter. atividades abaixo sem recorrer ao texto. Depois, compare suas respos-
tas com as disponíveis no final do livro.
A inteligência tecnológica foi apresentada como o uso da inteli-
gência competitiva com a finalidade de se obter inovação, sendo res- 1. Preencha as lacunas:
saltado que não se restringe à coleta de informação. a) A possibilidade de aumento do custo da matéria-prima mui-
to além do esperado está relacionado com o poder de barganha dos
Foi apresentado o ciclo de inovação tecnológica e comentadas as ____________________.
suas etapas. b) Quando a empresa patenteia seus produtos, está combatendo
a força competitiva __________________ .
A partir do conteúdo estudado, você já pode implantar algumas c) A Inteligência Tecnológica é um conceito bem mais amplo do
ações, como, por exemplo: que o conceito que a antecedeu, a chama _______________ tecnológi-
l liste os elementos da rede de informação tecnológica de sua ca.
empresa; d) O ciclo de inovação tecnológica inicia com a fase _____________.
l avalie que outras fontes de informação você poderia adotar; e) O Mapa Tecnológico (technology roadmap – TRM) mostra de
l reflita sobre parceiros externos que poderiam auxiliar na práti- forma visual a evolução e a relação entre ____________, produto, tec-
ca da inteligência tecnológica; nologia e recursos necessários.
l identifique elementos-chave em sua empresa que, pessoal-
mente ou por intermédio da rede de relacionamentos que possuem, LEITURAS COMPLEMENTARES:
possam atuar como referência em inteligência tecnológica;
l procure estruturar o ciclo da inovação tecnológica de acordo Technology Roadmapping – TRM – Conceitos e Definições: Dis-
com a realidade de sua empresa. ponível em: http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/
por/content/view/full/9509. Acesso em 29/01/11/.
NA PRÓXIMA UNIDADE
Dando continuidade ao estudo da gestão da inovação, na próxi-

ma unidade você estudará sobre a estratégia da inovação, incluindo o
detalhamento de etapas de um planejamento estratégico com vistas à
inovação.
Continue conosco e até lá!
44 45
UNIDADE 3 | ESTRATÉGIA PARA COMEÇAR O ESTUDO
DA INOVAÇÃO
Já imaginou como tudo seria fácil (e tedioso) para os profissio-
nais da gestão se empresas tivessem apenas um caminho a trilhar?

Se não houvesse a necessidade de decidir sobre o futuro da empre-
sa, não haveria necessidade de estratégia. Mas na vida real, o sucesso
empresarial depende em grande parte da estratégia empresarial adota-
da, e hoje é imprescindível a formulação da estratégia de inovação.
Por esta razão, é justamente sobre a estratégia da inovação que

você passa a estudar partir da agora. Além disso, vai conhecer algumas
de suas ferramentas além de aprender como efetuar um planejamento
estratégico com vistas à inovação.
OBJETIVOS

l Definir o que é planejamento estratégico.
l Compreender a importância do planejamento estratégico
para a inovação.
l Identificar pontos fortes e fracos da sua empresa.
SEÇÕES DE ESTUDO
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO

SEÇÃO 2: ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
SEÇÃO 3: ANÁLISE SWOT
SEÇÃO 4: A NECESSIDADE DE INOVAR O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
SEÇÃO 5: UM POUCO SOBRE O BALANCED SCORECARD
46 47
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE l Por que precisamos de inovação?

l Qual a importância relativa da inovação para o sucesso do ne-
ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO gócio?
l De que forma iremos introduzir a inovação na empresa?
O planejamento estratégico de inovação consiste em determinar l Em qual tipo de inovação deve-se focar os esforços (produto,
o que a empresa fará para atingir o posicionamento em termos de ino- processo, marketing, organizacional)?
vação. Tal estratégia não é tratada de forma isolada e ocorre de forma l O que é preciso alterar na estrutura da empresa para suportar
interdependente com as demais estratégias da empresa. a inovação?
l Como conduzir a aplicação da estratégia de inovação definida?
Na sua definição da estratégia da inovação, a empresa olha para
si mesma, para o mercado, para os competidores e define onde quer Não pense que o planejamento estratégico foca sempre o longo
chegar e o que é preciso para alcançar esses objetivos, orientada por prazo. É possível variar o horizonte do planejamento de curto
suas declarações de missão, visão e valores organizacionais. ao médio e até ao longo prazo. Mesmo o planejamento de longo
prazo é constantemente revisto para se adaptar às constantes
mudanças.
>> PARA REFLETIR
Como base na figura 3.1 verifica-se que a estratégia é dissemina-
Sua empresa possui declarações de Missão e Visão? da na organização por meio do desdobramento em vários níveis.
Os valores organizacionais são divulgados?
Todos na empresa conhecem essas formulações?
A estratégia de inovação deve estar de acordo com a estratégia do

negócio. Se uma empresa decide adotar como estratégia de inovação o
foco em inovações radicais, o perfil inventivo e a adoção antecipada de
novas tecnologias, a cultura organizacional deve prever a tolerância a
riscos, a flexibilidade e a aceitação de mudanças frequentes.
Figura 3.1: Os níveis do planejamento
O ponto de partida para o processo de planejamento estratégico
é a inteligência tecnológica (IT), que acabamos de discutir na unidade
Para as empresas que desejam se diferenciar com base na ino-
2 da disciplina.
vação, o plano estratégico deve incluir a forma como a empresa vai
introduzir a inovação.
A IT fornece como entradas para o planejamento estratégico in-
formações sobre oportunidades, ameaças tecnológicas, cenários futu-
ros e deve permitir que a empresa formule respostas para as seguintes
questões:
48 49
No nível tático, a inovação permeia todas as áreas, principalmen-

te o plano de marketing e o plano estratégico do desenvolvimento de
SEÇÃO 2: ETAPAS DO
produtos. Por fim, as práticas inovadoras podem ser utilizadas como PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ferramentas para a implantação dos planos operacionais.
Há várias escolas de planejamento estratégico, mas de forma ge-
A figura 3.2, a seguir, nos auxilia a entender a relação entre estra- ral a sua elaboração em uma empresa consiste nas etapas apresentadas
tégia e inovação. no quadro 3.1.
Etapa Perguntas a serem Focos e atividades

respondidas
Definição das diretrizes e dos O que queremos e até lFormulação da missão e
objetivos organizacionais onde queremos chegar? visão da organização.
lDefinição dos objetivos
organizacionais.
Análise do ambiente interno Quem somos nós, com lAnálise do ambiente in-
e externo quem competimos e como terno.
é o campo de batalha? lAnálise do mercado e
Figura 3.2: Relação entre estratégia e inovação
Fonte: Pesonen (2008) tecnologias.
lAvaliação de oportunida-
Como pode-se verificar na figura o desenvolvimento da indústria des, ameaças, forças e fra-
esta diretamente ligado a posição estratégica, a estratégia de inovação quezas.
e as próprias inovações. Formulação de estratégias e Quais caminhos nós se- lAvaliação das opções es-
planos guiremos? tratégicas.
lSeleção de estratégias.
lDefinição de planos para
suportar as estratégias e
atender os objetivos.
Acompanhamento e controle Estamos seguindo a rota lControle das estratégias
da execução das estratégias e planejada, na velocidade e planos.
planos estimada? lCorreções de rumos.
lAprendizado.
Quadro 3.1: Etapas do Planejamento Estratégico
50 51
Além disso, há diferentes estratégias que podem ser adotadas aceitação de menores margens).
com vistas à inovação, que detalharemos a partir de agora.
Como vantagem, o baixo custo de desenvolvimento. Como des-
2.1 Tipos de Estratégias de Inovação vantagem, não há geração de valor e não gera vantagem competitiva
sustentável.
Uma empresa pode optar por tipos diferentes de estratégias, de
acordo com a que mais se adapta ao seu perfil ou momento.
>> PARA REFLETIR
Os tipos de estratégias podem ser assim definidos: estratégia
de liderança, estratégia de adaptação e estratégia de imitação. Quais das três estratégias sua empresa vem utilizando?
Há possibilidade migrar para outra estratégia?
Estratégia de liderança: a empresa é a primeira a introduzir
produto ou processo totalmente original, criando uma tendência de
mercado. Também aplicável para inovações de marketing, com a intro- Em uma proposta mais abrangente, Sund (1998) apresenta uma
dução de novas tendências em relacionamento com o consumidor ou matriz tridimensional para avaliar a estratégia da inovação, exibida na
canais de distribuição. figura 3.3.
Como vantagens, a empresa cria barreiras de entrada para os

concorrentes, fortalece a imagem de provedora de inovação e por ex-
plorar novos mercados tende a ter alta lucratividade. Como desvanta-
gens aparecem a incerteza quanto à resposta do mercado e o alto custo
de desenvolvimento.
Estratégia de adaptação: a empresa se adapta à nova condição

de mercado criada pela introdução das inovações pioneiras, utilizando
inovações originais alinhas pela tendência predominante.
Como vantagens, há a menor incerteza quanto à resposta do

mercado e a redução do custo da introdução da inovação. Como des-
vantagem pode não haver o reconhecimento por parte do mercado do
valor da inovação, pelo fato de o cliente já ter experimentado o novo
conceito. Figura 3.3: Os três tipos de estratégia de inovação
Fonte: Adaptado de Sund (2008)
Estratégia de imitação: a empresa segue a tendência já esta-

Cada eixo apresenta um direcionamento ou escolha da empresa:
belecida e absorve a inovação sem criar algo novo. Típico de empresas
orientação para o mercado, orientação para a inovação e escopo, deta-
emergentes que competem por preço, mantendo-se competitivas com
lhados a seguir.
base em vantagens de custo (geradas por benefícios fiscais, escala ou
52 53
Orientação para o mercado: eixo utilizado para posicionar o PARA REFLETIR

quanto a empresa tem seus produtos definidos de acordo com o mer-
cado. Em uma empresa que produz commodities* é baixa, em uma A sua empresa está mais para defensora, analisadora
Produto com pouco
ou nenhum grau de
empresa de móveis sob medida é alta. ou prospectora?
industrialização. Ex. ce- E os seus principais concorrentes, como se enquadram?
reais no estado bruto,
minério não proces-
Orientação para inovação: grau de inovação na empresa. É
sado ou com mínimo alto quando a empresa gera constantemente inovações, como o caso
processamento.
das marcas líderes de eletroeletrônicos. É baixo quando a empresa ado-
ta, no máximo, a introdução da inovação por imitação.
SEÇÃO 3: ANÁLISE SWOT
Escopo: se a empresa foca em poucos produtos e segmentos, o
A sigla SWOT é originada das seguintes expressões em inglês:
escopo é estreito, como, por exemplo, um fabricante de pneus exclusi-
strenghts (forças); weaknesses (fraquezas); threats (ameaças); opportu-
vos para motocicletas. O escopo é amplo quando a empresa tem várias
nities (oportunidades).
linhas de produto, como, por exemplo, uma marca de produtos eletrô-
nicos que fabrica celulares, televisores e equipamentos para áudio e
A matriz SWOT permite reunir em uma única representação os
vídeo.
principais desafios do negócio e sua análise traz importantes insumos
para o planejamento estratégico de forma geral.
Da combinação destas três variáveis surgem os três tipos de es-
tratégia de inovação propostos por Sund (2008): defensor, ana-
De acordo com Pesonen (2008), a técnica SWOT está fortemen-
lisador e prospector.
te relacionada com a inovação, pois as características internas (for-
ças, fraquezas) e o ambiente externo (oportunidades, ameaças) são
Defensor: busca a estabilidade. Raramente é o precursor de mu-
aspectos a ser considerados na formulação da estratégia de inovação.
danças e se isto ocorre é um “acidente”. Prefere usar a oferta de alta
A SWOT é uma das ferramentas de suporte à inovação propostas no
qualidade e competir por custo. A orientação de inovação tende a ser
TEMAGUIDE (COTEC, 2008).
baixa.
Analisador: mantém sua linha de produtos sem grandes mudan-

ças, mas monitora mudanças e oportunidades. Não é o primeiro a lan-
çar inovações radicais, mas procura seguir as tendências rapidamente,
selecionando qual inovação incorporar de acordo com as competências
principais da empresa. Assume alguns riscos calculados.
Prospector: está sempre explorando novas oportunidades para

inovar em todos os segmentos em que atua; tem pouca aversão a riscos
e se dispõe a aprender com os erros. Procura ser o primeiro a explorar
novas oportunidades e mercados.
54 55
Um exemplo de aplicação da análise SWOT é mostrado no

quadro 3.2. ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM
Objetivo da análise SWOT: criação de processo próprio de distribuição em uma empresa Faça a matriz SWOT de sua empresa.
de manufatura de médio porte para acessar novos usuários finais (empresas) em setores 1. Registre os pontos fortes no quadro FORÇAS.
ainda não desenvolvidos. 2. Registre as fragilidades no quadro FRAQUEZAS.
FORÇAS FRAQUEZAS 3. Agora olhe para o ambiente no qual sua empresa está inserida.
l Controle sobre as vendas para o cliente l Listas de clientes não testadas. 4. Registre as OPORTUNIDADES, que podem ser novas tendências de merca-
final. l Podemos ser muito pequenos no negócio. do, quebra de monopólio, novas tecnologias e benefícios fiscais.
l Produtos com qualidade e confiabilida- l Falta de experiência do mercado. 5. Por fim, registre as AMEAÇAS provenientes do ambiente externo.
de. l Pessoal de vendas insuficiente. 6. Lembre-se, se você achar que há uma oportunidade “interna”, é na verdade
l Desempenho superior do produto em l Orçamento limitado. uma força.
relação aos competidores. l Ainda não há um plano definido.
l Alguns profissionais com experiência l Falta de treinamento para o pessoal da dis-
nos setores dos usuários finais. tribuição.
>> PARA REFLETIR
l Disponibilidade de listas de clientes
l Apoio da diretoria.
Agora que você preencheu os quatro quadrantes da SWOT, faça a
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
seguinte análise.
l Potencial de desenvolvimento de novos l Sazonalidade da demanda do mercado.
1. Impacto das fraquezas nas oportunidades: quais as fra-
produtos. l Possível perda de foco do negócio principal.
quezas que prejudicam a transformação de oportunidades em ganhos
l Margem de lucro atrativa. l Risco de ataque dos competidores de maior
para a empresa? Quais as mais impactantes?
l Maior oportunidade de parcerias de porte.
2. Impacto das forças nas oportunidades: quais as forças que
inovação com clientes finais. l Possível impacto negativo na imagem da
auxiliam na captura das oportunidades? Quais as mais impactantes?
l Economia no negócio principal (custos empresa por problemas na distribuição.
3. Relação das fraquezas com as ameaças: quais as fraquezas
logísticos). l Problemas com legislação.
da empresa que fragilizam a empresa e que podem fazer com que as
l Competidores locais têm produtos fra-
ameaças se concretizem?
cos.
4. Relação das forças com as ameaças: quais forças podem im-
Quadro 3.2: Exemplo de Análise SWOT
pedir que as ameaças se concretizem?
A partir da análise SWOT, a empresa pode definir estratégias de

inovação e corporativas para o aumento da competitividade.
Diante da fraqueza de falta de conhecimento sobre novas tecno-

logias, a empresa pode buscar parcerias com instituições especializa-
das em inteligência tecnológica. Ela pode ainda decidir por aumentar
o investimento nas forças identificadas para permitir a obtenção de
inovações de maior valor agregado.
56 57
SEÇÃO 4: A NECESSIDADE DE SEÇÃO 5: UM POUCO SOBRE O

INOVAR O PLANEJAMENTO BALANCED SCORECARD
ESTRATÉGICO O Balanced Scorecard – BSC, foi criado na década de 1990 como
uma metodologia para desmembrar a estratégia até o nível operacional
A empresa que procura tratar a inovação como tema estratégico
por meio de uma relação causa-efeito, fazendo uso de quatro perspec-
tem um desafio considerável a superar. O grau de incerteza no pla-
tivas: financeira; cliente; processos de negócios internos; aprendizado
nejamento da inovação é grande, o que faz com que as inovações não
e crescimento.
possam ser simplesmente geradas em uma relação causa-efeito.
A figura 3.4 dá uma ideia geral da integração das quatro perspectivas.

Há uma corrente de autores que questiona até que ponto a base
conceitual tradicional de planejamento estratégico, que prevalece no
ambiente da gestão e que mantém as mesmas bases conceituais cria-
das na metade do século passado, é válida e saudável para uma empre-
sa focada na inovação.
No ambiente atual, em que as mudanças são rápidas e frequen-

tes, vários autores colocam em dúvida a validade do planejamento com
horizontes muito superiores há um ano. O exercício de planejamento
no qual a empresa procura traçar estratégias para os próximos cinco ou
dez anos pode ser perda de tempo diante de possíveis rupturas tecno-
lógicas, cada vez mais prováveis.
Figura 3.4: Estrutura do Balanced Scorecard
Enquanto o planejamento estratégico foca em definir os rumos Fonte: Kaplan e Norton (1997)
do negócio, concentrando-se na estrutura e competências existentes,
a estratégia da inovação pode contemplar a criação de um modelo de Nas pequenas e médias empresas (PME), apesar de em grande
negócio totalmente novo. parte terem restrições em termos de ferramentas de planejamento, o
BSC é plenamente aplicável.
A IBM, por exemplo, na década de 1990 deixou de ser um fabri-
cante de hardware e passou a ser um provedor de soluções comple-
tas de tecnologia de informação, aproximando-se mais da indústria
de serviços do que da manufatura. Se a empresa fosse batizada hoje e
mantivesse a mesma sigla, teríamos em vez de International Business
Machines algo como Information Business Mentors.
58 59
l Forma como o BSC trata da criação de conhecimento e apren-

dizado, por estar voltado para o interior da organização.
l Visão mecanicista da organização por meio de estrutura fixa de
relações de causa e efeito, que em uma empresa da era do conhecimen-
to não são suficientes em virtude da complexa rede de relacionamento,
a qual inclue forte participação do meio externo.
Como alternativa, Voepel (et al, 2005) propõe o SSC (Systemic

Score Card), que amplia o foco para o sistema formado pelas redes de
inovação, formadas pela empresa, o cliente e o mercado.
O quadro 3.3 mostra a diferença entre o BSC e o SSC.
Dimensão Foco do Balanced Sco- Foco do System Scorecard

recard
Figura 3.5: Modelo de implantação do BSC em uma PME
Fonte: Soares (2001) Financeira Incremento do valor da Incremento do valor da rede
empresa para os para os acionistas.
A necessidade de inovação no planejamento estratégico, no acionistas
que diz respeito a uma de suas metodologias mais difundidas, o Cliente Aumento das relações e Aumento do sucesso do clien-
BSC, é reforçada por Voepel (et al, 2005). Os autores destacam sérias satisfação dos clientes te e das parcerias com clientes.
deficiências do BSC no ambiente na era atual da economia da inovação Processos de negócio Otimização dos proces- Robustez e capacidade de
por meio das redes de conhecimento. sos de negócio internos recuperação da rede de proces-
sos de negócio, tanto de forma
Embora desde sua criação em 1990 o BSC tenha sido alvo de ino- competitiva como colaborativa.
vações incrementais, incluindo a introdução de outras perspectivas,
Aprendizado e Aprendizado e Gestão do conhecimento sistê-
como, por exemplo, meio ambiente e responsabilidade social, a empre-
crescimento crescimento contínuos mica em todas as dimensões.
sa inovadora que já faça uso ou tenha intenção de utilizar o BSC deve Quadro 3.3: Comparação entre SSC e BSC
estar atenta às seguintes limitações, elencadas por Voepel (2005): Fonte: Adaptado de Voepel et al (2005)
l Relativa rigidez do BSC com ferramenta de medição.

l Tendência das pessoas focarem somente nas metas estratégi-
cas definidas no BSC e disseminadas por meio dos indicadores deriva-
dos, deixando de promover a inovação.
l A inovação por meio da conexão com o meio externo é pre-
judicada, não estando o BSC preparado para a realidade das redes de
empresas.
60 61
>> PARA REFLETIR RESUMO

Muitos citam Sun Tzu (544 - 496 a.C.), o estrategista militar chi- Vimos, nesta unidade, que a estratégia de inovação é parte inte-
nês famoso pelo livro A Arte da Guerra, como um dos pais da estratégia. grante do planejamento estratégico da empresa e que tem como ponto
de partida a inteligência tecnológica.
Em seus ensinamentos, Sun Tzu dizia que o comandante que
conhecesse seu próprio exército e seus inimigos seria pratica- Deve estar claro o motivo da busca pela inovação e até onde se
mente invencível. pretende chegar.
Alguns autores afirmam que este pensamento é válido para o No decorrer da unidade, foi apresentada uma noção das etapas
mundo empresarial. Entretanto, na era atual do conhecimento e da do planejamento estratégico, além de duas visões para possibilidades
inovação, o próprio conceito de “inimigo” é obsoleto. de estratégia da inovação.
Se Sun Tzu fosse hoje um líder de uma empresa, com o mesmo A análise SWOT foi abordada como uma das ferramentas para
perfil de estrategista, provavelmente diria: “conhece a ti mesmo, compa- definição da estratégia da inovação que tem como objetivo tornar vi-
ra-te com teus rivais, identifique bons parceiros, surpreenda teus clientes e síveis os principais fatores internos e externos que podem influenciar
terás boas chances de sucesso, até a próxima ruptura tecnológica”. no processo de inovação.
A partir do conteúdo apresentado, você já pode realizar algumas

ações:
l avalie se há consenso na empresa sobre os reais motivos que
levam à busca da inovação;
l verifique se a inovação está contida na missão e nos objetivos
estratégicos da empresa, não apenas no papel, mas na prática;
l reveja o planejamento estratégico da empresa e como a inova-
ção em produtos, processos, marketing e nos métodos organizacionais
pode suportar o alcance das metas propostas;
l ajude a definir qual a estratégia de inovação a ser adotada na
empresa;
l use a análise SWOT para definir a estratégia da inovação.
62 63
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM O Balanced Scorecard e a Avaliação de Inovações: As Problemá-

ticas dos Paradoxos de Inovação e de Produtividade. Disponível
em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resulta-
Ao final de cada unidade de estudo, serão apresentadas breves
do/trabalhosPDF/524.pdf. Acesso em 29/01/11.
atividades para que você possa recordar o que aprendeu.
Primeiro, tente realizá-las sem recorrer ao texto e depois compa-

NA PRÓXIMA UNIDADE
re suas respostas.
Na próxima unidade, ainda no arcabouço da Gestão da Inovação,

Marque V para Verdadeiro e F para Falso
vamos abordar a gestão integrada da inovação. Entre os tópicos que
iremos estudar, estão a gestão de e por processos, o conceito de va-
1. Estratégia de liderança: a empresa cria uma tendência de mercado. ( )
lor nas organizações, além de medidas de desempenho que podem ser
2. Quando uma empresa apenas segue a tendência já estabelecida pelo ( )
aplicadas nas empresas. Até lá!
mercado, está adotando uma estratégia de adaptação.
3. São vantagens da estratégia de adaptação a menor incerteza da res- ( )
posta do mercado e a redução do custo de introdução da inovação.
4. Uma empresa emergente geralmente segue a estratégia da imitação. ( )
5. Quando uma empresa define seus produtos de acordo com o merca- ( )
do, está orientada para a inovação.
6. O escopo de uma empresa pode ser definido como estreito ou amplo. ( )
7. Um gestor defensor é aquele que defende a inovação em todas as ( )
ações da empresa.
8. A estabilidade é a meta do defensor. ( )
9. Um analisador não realiza mudanças em sua linha de produtos. ( )
10. O prospector está sempre explorando novas oportunidades para ( )
inovar em todos os segmentos em que atua.
64 65
UNIDADE 4 | GESTÃO PARA COMEÇAR O ESTUDO
INTEGRADA DA
Dando sequência aos seus estudos da disciplina de Gestão da
Inovação, nesta unidade você vai estudar acerca da gestão integrada
da inovação.
INOVAÇÃO Neste contexto, serão abordados aspectos da gestão por proces-

sos, como se conceitua o valor nas organizações e, para encerrar, você
vai conhecer as principais ferramentas que permitem medir o desem-
penho em uma empresa.
Assim, mais um passo é dado para compreender a importân-

cia da gestão com foco na inovação, como vantagem competitiva
no mercado atual.
OBJETIVOS

l Definir o que é valor para as organizações.
l Diferenciar a gestão de processos da gestão por processos.
l Conhecer os meios para medir o desempenho de um
processo de inovação.
SEÇÕES DE ESTUDO
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE VALOR NAS ORGANIZAÇÕES

SEÇÃO 2: GESTÃO DE PROCESSOS
SEÇÃO 3: GESTÃO POR PROCESSOS
SEÇÃO 4: MEDIDAS DE DESEMPENHO
66 67
SEÇÃO 1: O CONCEITO DE Se olharmos para o valor do ponto de vista da empresa, a for-

ma de gerar mais valor é investir nas funções que entregam benefícios
VALOR NAS ORGANIZAÇÕES para o cliente, mantendo o custo ou atuar nas duas frentes: entregar
mais por menos.
Ao longo deste curso, e em grande parte dos materiais sobre ges-
tão da inovação, você deve ter percebido a referência ao termo valor, A inovação é um dos caminhos para atingir este objetivo. Em
muito utilizado, mas nem sempre compreendido. Nesta unidade, a produtos, ela incrementa funções. Em processos, pode gerar a redu-
nossa discussão será acerca do conceito de valor de um produto (bem ção de custo necessária para entregar por menos o que o cliente deseja.
ou serviço).
Pelo lado do cliente, podemos entender os benefícios como tudo
Em linhas gerais, valor pode ser visto como a expressão do moti- aquilo que gera uma experiência positiva para ele. A relação entre o
vo que leva um cliente a escolher ou manter a opção por um determi- benefício recebido com o esforço despendido para obtê-lo é que dá ao
nado produto. Até agora, vimos o valor do ponto de vista do cliente. cliente a percepção de valor.
Porém, podemos também tratar do valor pela ótica da empresa.
A demanda por benefícios crescentes, na forma de novas funcio-
Neste caso, olhando para os processos organizacionais podemos nalidades, design aprimorado, desempenho superior, é um dos mo-
dizer que o valor se refere à relação entre uma determinada atividade tores da inovação. Para tornar a questão mais desafiadora, os clientes
e a satisfação do cliente. Se uma atividade contribui para satisfazer o querem os benefícios expandidos sem desembolsar mais.
cliente ou necessidades da empresa, ela contribui com valor. Caso con-
trário, não contribui com valor e poderia ser eliminada. A gestão do valor do ponto de vista do cliente exige não só inova-
ções em produtos e processos, mas também a inovação em marketing,
A figura 4.1 mostra que a melhor forma de ver o valor é pela rela- essencial para que a empresa desenvolva novos meios de identificar o
ção entre benefício e esforço. Olhando a figura fica claro também que o que o cliente percebe como valor e também para comunicar ao cliente
valor do ponto de vista do cliente e da empresa deve conviver de forma o valor do produto.
harmoniosa.
A inovação organizacional contribui para prover as mudanças
organizacionais necessárias para a sustentabilidade do valor entregue
pela empresa.
Uma das utilidades do conceito de valor é permitir melhores

decisões no projeto de produtos, para que a empresa foque nas
características (funções) que contribuem para a satisfação do
cliente.
Além disso, a análise da relação entre as atividades da empresa
e o valor percebido pelo cliente permite selecionar quais ativi-
Figura 4.1: O valor do ponto de vista da empresa e do cliente
dades devem ser aprimoradas e quais podem ser eliminadas em
projetos de melhoria dos processos.
68 69
A figura 4.2 desmembra o valor do ponto de vista do cliente em

seus elementos.
SEÇÃO 2: GESTÃO DE PROCESSOS
De acordo com Dias (2004, p. 20), um processo organizacional é
“um conjunto de atividades inter-relacionadas que utilizam os recur-
sos da organização para gerar saídas através da adição de valor às suas
entradas, a fim de atender as necessidades de seus clientes internos e
externos”.
Na figura 4.3, é mostrada uma representação dos processos com

seus elementos. Um conjunto de atividades (subdivisões do processo)
transforma as entradas (insumos), provenientes de fornecedores,
em saídas (produtos/resultados) que são entregues aos clientes (in-
ternos/externos). Para realizar esta transformação o processo conso-
me recursos, e exige controle (por meio de métodos e medição).
Figura 4.2: Entendendo o valor percebido pelo cliente
A análise ou engenharia de valor é uma ferramenta utilizada em

desenvolvimento de produtos que consiste em aperfeiçoar o valor de
um produto, sistema ou serviço para que forneça as funções necessá-
rias com o menor custo. Ela será discutida mais adiante, na unidade 5
desta disciplina.
l O valor atrai e mantém os clientes.

l A organização é energizada pelo valor que cria.
l Para gerar valor de forma sustentável, a empresa deve pro- Figura 4.3: O processo e seus elementos
porcionar ao cliente “experiências”, o que exige mudar o para-
digma da qualidade como um conjunto de fatores técnicos para
algo sensorial. >> PARA REFLETIR
O modelo de processos faz uso dos 6M, também compartilhados

no diagrama de causa-efeito. Um deles é apresentado de forma não
usual. Percebeu?
Veja que o termo “mão de obra”, comumente usado, foi substitu-
ído por “mentes”, em uma adequação para a era do conhecimento e da
inovação.
70 71
Conforme Gonçalves (2000), a introdução do conceito de proces- competitiva, e que a inovação pode ser considerada como uma das fa-
sos em uma organização obriga as pessoas a trabalharem de uma for- ses do gerenciamento de processos, sequência do mapeamento e da
ma diferente, deixando de pensar apenas no resultado de suas áreas e análise dos processos.
contribuindo de forma sistêmica.
Em um ciclo de melhoria do processo, uma alteração ainda não
Sendo o processo um fluxo gerador de valor, a empresa deve bus- praticada é uma inovação incremental. Quando a empresa cria um
car a eliminação das atividades que não contribuem para gerar resulta- novo processo, ou redesenha um existente, temos uma inovação ra-
dos esperados pelos clientes. dical no processo.
A inovação tem dois tipos de relacionamento com os proces- O gerenciamento de processos não implica em organizar as em-
sos organizacionais: tanto pode ser uma ferramenta para a presas por processos.
melhoria dos processos como pode se beneficiar do geren-
ciamento de processos. Os dois tipos de relacionamento são É possível mapear e gerenciar os processos sem alterar a estrutu-
descritos a seguir. ra organizacional. Mas há empresas que vão além da adoção da visão
horizontal, e efetivamente se organizam “por” processos, rompendo
A inovação é ferramenta para melhoria dos processos: ob- as paredes dos silos organizacionais.
servando o modelo de processo da figura 4.3 é possível notar que cada
elemento do processo pode ser alvo de inovações. A gestão por processos é o que discutiremos na próxima seção.
A própria introdução do gerenciamento de processos pode ser

considerada uma inovação em algumas empresas. Podem-se introdu- PARA REFLETIR
zir formas inovadoras de gerenciar o processo e introduzir novidades
na forma de avaliação e seleção de fornecedores, por exemplo. Sua empresa possui os processos organizacionais mapeados?
Há fluxos para os principais processos?
O gerenciamento de processos contribui para a inovação:
quando a organização começa a adotar a visão horizontal (por proces-
sos) cria-se uma ambiente mais favorável para a inovação.
Ao mapear os processos, as pessoas passam a visualizar como as

atividades que executam impactam o resultado do processo e, conse-
quentemente, os clientes (internos, externos). Com isto, os silos or-
ganizacionais, um dos tipos de barreiras da inovação como vimos
anteriormente, vão sendo demolidos.
Dávila, Leocádio e Varvakis (2008) apresentam e exemplificam a

relação entre a inovação e o gerenciamento de processos. Os autores
destacam que a inovação de processos é importante fonte de vantagem
72 73
SEÇÃO 3: GESTÃO POR PROCESSOS >> PARA REFLETIR
Tendo visto o conceito de processo, e o que é o gerenciamento de E se mudamos a forma de organização e as

processos, vamos avançar para um conceito que embute uma mudança responsabilidades pelo processo?
radical na forma de organizar a empresa, que é a gestão por processos. Como você mudaria a organização desta empresa?
Além de mapear os processos e introduzir métodos para geren-

ciá-los, a empresa passa a ser organizada por processos. Assim, uma As atividades da figura 4.4 passam a integrar o processo “aten-
pessoa realiza uma sequência de atividades de acordo com o fluxo do dimento ao cliente”. Com isto, cada atividade é fornecedora para a
processo, não sendo limitada pela fronteira de sua área funcional. atividade seguinte. Este relacionamento cliente-fornecedor elimina o
individualismo, o foco na própria tarefa e os substituem pela respon-
Para ilustrar, vejamos na figura 4.4 um exemplo de processo, no sabilidade conjunta de atender o cliente.
caso, o atendimento a clientes em uma empresa de manufatura ou pres-
tadora de serviços (Gonçalves, 2000). E como ficam os departamentos? Gonçalves (2000) esclarece que
com a organização da empresa por processos, as divisões funcionais
não são extintas, mas mudam o foco de atuação.
Os gestores funcionais passam a ser responsáveis pela capacita-

ção e organização de recursos e introdução de métodos mais eficientes.
Se olharmos novamente para a figura 4.4 e focarmos no destino da
Figura 4.4: Processo típico em uma empresa de manufatura área financeira, por exemplo, temos o gerente financeiro capacitando,
Fonte: Gonçalves (2000)
orientando e apoiando seu pessoal para que a análise de crédito, o fa-
Na empresa estruturada por funções/departamentos teríamos turamento e a atividade de contas a receber sejam aprimoradas.
tipicamente as atividades da figura 4.4 sob responsabilidade das se-
guintes áreas: Também há um responsável por cada processo, chamado de dono
do processo (process owner). É ele que é cobrado pelos resultados e pelo
l Vendas: pedido, aprovação de pedidos, pós-venda. aprimoramento do processo.
l Produção: programação dos pedidos, separação.
l Financeiro: análise de crédito, faturamento, contas a receber. Esta nova forma de organização do trabalho exige uma mudança
l Logística: despacho da mercadoria, transporte. fundamental no estilo de liderar. Enquanto nos departamentos é usa-
do o comando e controle para gerir as pessoas, o dono do processo deve
Na organização departamental temos um vaivém de informa- obter o comprometimento por intermédio de negociação e influência.
ções, documentos e itens físicos entre os departamentos. Ao “pas-
sar a bola”, falhas de comunicação e erros são inevitáveis. Achar
culpados passa a ser um hobby para alguns e um desgaste para toda
a organização.
74 75
>> PARA REFLETIR
Você acha que seria possível organizar a gestão de sua

empresa por processos em vez de por departamentos?
Se você fosse coordenar o projeto de introdução da gestão
por processos, qual seria a principal dificuldade?
Uma PME, por ter uma menor estrutura e por ser normalmente
um ambiente mais empreendedor, tem mais facilidade na implantação
da gestão por processos.
Há inclusive a possibilidade de criar a empresa já com o desenho

organizacional da gestão por processos, o que elimina a necessidade da
transição entre modelos. Gonçalves (2000) aconselha que a adoção da Figura 4.5: Modelo de Maturidade na Gestão por Processos
Fonte: Santos (2003)
gestão por processos seja feita de forma gradual, devendo ser dispen-
sada a atenção necessária as ações detalhadas a seguir: No estágio inicial, a empresa praticamente não tem práticas rela-
cionadas como processos. A partir daí, introduzindo as ferramentas e
l Definir um dono para cada processo essencial, que será respon- estruturas propostas no modelo, ela vai subindo degraus na escala da
sável pelos resultados. maturidade.
l Minimizar os fluxos de materiais, pessoas, informações e do-
cumentos entre unidades funcionais, organizando as atividades ao
longo de processo. >> PARA REFLETIR
l Oportunizar o agrupamento das atividades, empregando equi-
pes com desenho multifuncional e pessoal polivalente. Na sua avaliação, em qual dos estágios da maturidade da
gestão por processos sua empresa se encontra?
Na figura 4.5 é apresentado um modelo de maturidade na gestão
por processos, proposto por Santos (2003), baseado no modelo de ma-
turidade do desenvolvimento de software (CMM).
SEÇÃO 4: MEDIDAS DE
DESEMPENHO
Segundo Hronec (1993), as medidas de desempenho são sinais
vitais da organização. As medidas de desempenho servem para quali-
ficar e quantificar o modo como as saídas do processo (outputs) aten-
dem os objetivos e requisitos do processo. As medidas de desempenho
servem ainda como um importante meio de comunicação dos resulta-
76 77
dos dos diferentes processos da organização. estruturado de medidas de desempenho, usam-se os números para
mostrar como a situação atual deve ser alterada para garantir a sobre-
As medidas de desempenho devem estar alinhadas com a estra- vivência da empresa.
tégia da empresa. Se ela pretende aumentar em 20% a participação no
mercado em dois anos por meio da introdução de novos produtos, esta es- Se as medidas de desempenho forem comparadas com referên-
tratégia deve ser desmembrada em um conjunto de objetivos associa- cias externas (concorrentes, empresas de outros setores de desempe-
dos a medidas de desempenho que permitam avaliar “quando” e “de nho destacado) a mensagem da necessidade da mudança fica ainda
que forma” serão alcançados. mais clara.
Hronec (1994) descreve quatro benefícios das medidas de de- O quadro 4.1 mostra as dimensões do desempenho conforme
sempenho: proposto por Sink e Tuttle (1993). Adicionamos uma coluna com
l satisfação dos clientes; exemplos de medidas de desempenho para cada dimensão.
l monitoramento do progresso;
l benchmarking de processos e atividades e Dimensão do O que é? Exemplos de medidas de desempe-
gerenciar a mudança. desempenho nho
1. Eficácia Fazer a coisa certa, sem falhas Percentual de erros, reclamações de
Satisfação do cliente - se a empresa existe para gerar valor para clientes.
o cliente, é preciso medir se e em que grau os requisitos do cliente são 2. Eficiência Fazer de forma correta, com custos Perdas de material, tempo de execução.
atendidos. Medidas de desempenho associadas à satisfação dos clien- adequados, sem desperdício
tes são essenciais para a gestão. 3. Qualidade Adequação ao uso, fazer o que o Índice de satisfação do cliente, índice de
cliente quer atendimento aos requisitos.
Monitoramento do progresso - é comum, nas empresas, as
4. Inovação Capacidade de criar valor Número de patentes, quantidade de
pessoas sentirem que seus esforços não estão conduzindo a empresa
inovações, número de lançamentos de
para um padrão de desempenho superior. Isto ocorre porque não há
produtos, ideias por empregado.
referenciais para avaliar se o desempenho hoje é superior ao do passa-
5. Produtividade Grau de aproveitamento dos recur- Produção por empregado, faturamento
do. Medidas de desempenho mostram claramente o progresso ao lon-
sos disponíveis por empregado.
go do tempo, o que por si só já motiva as pessoas envolvidas.
6. Qualidade de Ambiente, tipo de trabalho e clima Satisfação com o clima organizacional,
vida no trabalho organizacional quantidade de níveis hierárquicos.
Benchmarking de processos e atividades - mais à frente nesta
7. Lucratividade Ou budgetabilidade (para centros Lucratividade, rentabilidade, receita
disciplina trataremos detalhadamente acerca do benchmarking na dis-
de custos e organizações sem fins sobre despesa, lucratividade de novos
cussão sobre ferramentas de suporte à inovação. Por hora, basta saber
lucrativos) produtos.
que não há como fazer a análise comparativa entre empresas sem pos-
Quadro 4.1: As dimensões do desempenho
suir uma medida de desempenho associada a cada item que se deseja Fonte: Adaptado de Sink & Tuttle (1993)
comparar.
E quais os cuidados ao se definir uma medida de desempenho? A
Gerenciamento da mudança - ao serem chamadas a participar figura 4.6 mostra as características desejáveis de uma medida de de-
de uma mudança organizacional, as pessoas se perguntam o porquê sempenho.
desse esforço adicional. Em uma empresa que possui um conjunto bem
78 79
Figura 4.6: Características desejáveis de uma medida de desempenho

Fonte: Ñauri (1998) Figura 4.7: Proposta de sistema de medição de desempenho da inovação
Fonte: Adaptado de Brown e Stevens (1998, p. 31)
>> PARA REFLETIR O quadro 4.2 traz exemplos de medidas de desempenho da ino-
vação separadas em três grupos: resultados do negócio, saídas dos pro-
Quais as medidas de desempenho em uso em sua empresa? cessos e medidas associadas aos projetos de inovação.
Há medidas de desempenho relacionadas com a inovação?
São conhecidas por todos na empresa? Tipo de medida de desempenho da inovação Exemplos
Medidas baseadas em resultados da empresa Participação nas vendas dos novos produtos (últimos cin-
co anos); participação nas vendas dos produtos inovado-
E como seria a medição de desempenho do processo de inova- res; valor de mercado da empresa; lucratividade de produ-
ção? Certamente deve estar relacionada com as atividades que vimos tos inovadores; prêmios e citações da empresa associados
na unidade 2 desta disciplina. com inovação.
Medidas do processo de inovação Número de projetos de inovação em andamento; prazo de
Na figura 4.7 é apresentada uma proposta de sistema de medição. lançamento no mercado (time to market); número de ideias
O sistema de Brown & Stevenson (1998) considera Pesquisa e Desen- registradas; número de autores de ideias; horas de treina-
volvimento como um sistema que alimenta o processo de inovação. mentos voltados para inovação; quantidade de grupos de
trabalho voltados para inovação; quantidade de parceiros
Cabe ressaltar que em uma empresa não é preciso existir a área de de inovação (redes de inovação); redução de custo com
P&D, para existir o processo de P&D. Este pode, inclusive, ser realizado inovação de processos; número de patentes; produtividade
externamente por meio de parcerias com outras organizações. da inovação aberta (quantidade de inovações).
Medidas associadas aos projetos de inovação Quantidade de projetos de inovação; retorno do investi-
mento de projetos de inovação; % da receita investido em
projetos de inovação.
Quadro 4.2: Tipos de medidas de desempenho da inovação
80 81
Como é possível observar, não há apenas uma forma de medir o

desempenho da inovação em uma empresa, nem mesmo uma única
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
forma dentro de um mesmo grupo de medida.
Agora é com você!
Em relação aos resultados da empresa, por exemplo, podem ser

Primeiro, tente realizar as atividades sem recorrer ao texto e de-
medidos índices dos mais diversos, como valor de mercado, premia-
pois compare suas respostas.
ções e números de venda. Não é, como se pode perceber, um processo
rígido e cada empresa deve observar quais medidas são mais acertadas
1. Faça a correspondência entre letras e números de acordo com
para seu caso específico.
os conceitos apresentados.
1. É o resultado da ponderação entre os A Exemplos de beneficio recebido e de

benefícios e esforços para obtê-los. esforço na prestação de serviços.
2. Cordialidade e tempo de espera. B Gerenciamento de processos.
RESUMO 3. Elementos do processo classificados C Gestão por processos
como controles.
O conceito de valor nas organizações foi apresentado como um 4. Pode ser aplicado mesmo em organi- D Eficácia
dos pilares da inovação. zações com estrutura departamental.
5. Prevê a figura do dono do processo E Métodos, medidas de desempenho.
Vimos que a inovação pode gerar incremento de valor se usada (process owner) que é quem responde
em ambos os fatores da equação, ou seja, no aumento dos benefícios pelos resultados e aprimoramento do
ou na redução dos esforços. processo.
6. Fazer a coisa certa, sem falhas. F Medidas de desempenho
Uma rápida passagem pelo tema gestão de processos e também
7 Servem para “monitoramento do G Valor
pela gestão por processos evidenciou como a cultura organizacional
processo” e suportam o “gerencia-
afeta a inovação.
mento da mudança”.
Por fim, discutimos também as medidas de desempenho, os ti-

pos, características e cuidados na sua aplicação. A partir disso, você já
pode desenvolver novas ações:
l disseminar o conceito de valor de acordo com as características NA PRÓXIMA UNIDADE
de sua empresa;
l distar os principais processos organizacionais de sua empresa; Na próxima unidade, para encerrar a disciplina de Gestão da Ino-
l dvaliar quais os processos da empresa têm maior impacto na vação, vamos abordar as principais ferramentas e metodologias que
inovação; podem ser empregadas na gestão da inovação em uma empresa, como
l definir medidas de desempenho associadas ao processo de ino- análise de mercado, benchmarking, previsão tecnológica, análise de pa-
vação. tentes, entre outras. Contamos com você!
82 83
UNIDADE 5 | METODOLOGIAS PARA COMEÇAR O ESTUDO
E FERRAMENTAS DE
Nesta quinta unidade da disciplina, você vai acompanhar
quais são as ferramentas de suporte ao processo de inovação. Dado
o contexto do curso, foram escolhidas as ferramentas mais ade-
GESTÃO DA INOVAÇÃO quadas à realidade de uma PME, com base na proposta do TEMA-
GUIDE (COTEC, 1998).
É preciso ressaltar, enfim, que cada item de conteúdo é, na verda-

de, uma “aplicação”, para o qual pode haver uma ou mais ferramentas
associadas.
Bons estudos!
OBJETIVOS

l Conhecer as metodologias e ferramentas aplicáveis à
gestão da inovação.
l Avaliar quais ferramentas e metodologias são aplicáveis
à realidade de cada empresa.
l Realizar testes de aplicação das ferramentas e
metodologias selecionadas.
l Avaliar os resultados obtidos a partir da aplicação
das ferramentas e metodologias selecionadas.
SEÇÃO DE ESTUDO
SEÇÃO 1: METODOLOGIAS E FERRAMENTAS

DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
84 85
SEÇÃO 1: METODOLOGIAS E FERRA- SCAN FOCUS RESOURCE IMPLEMENT LEARN
MENTAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO

Mapear Focar Recurso Implantar Aprender
Análise de mercado X # # #
Previsão tecnológica X #
Vamos seguir agora para o fechamento da disciplina conhecen-
Benchmarking X # #
do algumas ferramentas de suporte à gestão da inovação. Elas são
Análise de patentes X X
utilizadas em diferentes fases do processo de inovação e, nesta uni-
Auditoria Tecnológica # X
dade, é apresentada a maior parte das ferramentas propostas pelo
Avaliação de projetos X # #
TEMAGUIDE.
Ferramentas de suporte à criatividade # X X X #
Gestão de interfaces X X
A sua aplicação nas pequenas e médias empresas representa um
Gestão de projetos X X
desafio para os empresários. Diante do possível receio de que a estru-
Rede de relacionamentos # # X X #
tura da PME seja uma restrição à gestão estruturada do processo de
inovação, é importante frisar que tais ferramentas têm sido utilizadas Gestão de equipes # X X #
nas pequenas e médias empresas brasileiras (SOUZA, 2003; LIMA, Gestão da mudança X
SCANDELARI e FRANCISCO, 2006; NATUME, CARVALHO e FRAN- Pensamento enxuto # X
CISCO, 2008). Análise de valor # X

Melhoria contínua X X
Neste momento, é importante lembrarmos o Modelo 1 de gestão
Legenda: X: Ferramenta totalmente aplicável à fase. / #: Pode ser utilizada na fase.
de inovação do TEMAGUIDE, apresentado na disciplina Introdução à
Quadro 5.1: Relação entre ferramentas e fases do TEMAGUIDE
Gestão da Inovação, que indica o que é necessário para o processo de Fonte: Adaptado de COTEC (1998)
inovação (figura 5.1).
A partir de agora, cada uma dessas ferramentas serão detalhadas,
para que você possa aplicá-las no contexto da sua empresa.
1.1 Análise de Mercado
Mais do que uma ferramenta, a análise de mercado é atividade

fundamental da gestão da inovação e faz parte da inteligência tecno-
lógica. Ela alimenta o processo de inovação com informações do com-
portamento e necessidades do cliente além das tendências criadas por
Figura 5.1: Modelo 1 do TEMAGUIDE – O que é necessário para a inovação
Fonte: Adaptado de COTEC (1998)
concorrentes.
O quadro 5.1 mostra a relação entre as ferramentas que serão A análise de mercado tem como objetivo identificar potenciais
apresentadas e as fases do Modelo 1 do TEMAGUIDE, havendo ferra- inovações e avaliar a aceitação de novos atributos do produto. São fer-
mentas que se aplicam a mais de uma fase. ramentas específicas: análise conjunta, técnica do usuário líder e QFD.
86 87
Análise conjunta (conjoint analysis): mede o grau de aceita- A aplicação da análise conjunta envolve:
ção de uma determinada configuração de produto ou a preferên-
cia do cliente entre diferentes configurações. l identificação e seleção dos atributos relevantes;
l definição de níveis ou opções para cada atributo;
O quadro 5.2 mostra um exemplo de cada possibilidade. l definição de atributos e níveis para o potencial produto;
l levantamento de dados;
Exemplo A: Avaliação de Exemplo B: Escolha entre alternativas de produto com
l seleção do método para obter os valores de utilidade.
aceitação de uma configu- configurações semelhante
ração de produto
Os dados levantados passaram por tratamento estatístico para
Classifique o interesse em Se você fosse comprar um telefone celular hoje, qual das configurações escolha da melhor combinação de atributos (configuração mais viável).
comprar o televisor abaixo, escolheria (todos do mesmo fornecedor).
utilizando escala de 1 (mínimo Configuração A Simule a participação como cliente em uma pesquisa de Análise
interesse) a 4 (máximo) l TV digital Conjunta em:
l Tela LED 27 polegadas l Câmera 5 Mpixel com flash led <www.sawtoothsoftware.com/products/cva/creditcard/cvafinancial-
l Garantia de 2 anos l Caixas de som externas survey.shtml>.
l HD interno de 360 GB l Saída para TV
l Preço: R$ 1.800,00 l PREÇO: R$ 450,00
Seu grau de interesse no Usuário líder (lead user): o usuário líder é uma das técnicas de
produto: Configuração B marketing não tradicionais, que utilizam um pequeno número de res-
1 ( ) l Câmera 3.2 Mpixel, flash led pondentes ou indivíduos selecionados não por representarem o perfil
l GPS integrado médio da população em estudo (mercado-alvo, segmento), mas pelo
2 ( ) l Suporta 2 chips conhecimento e experiência que detêm (LEONARD, 2007).
l PREÇO: R$ 390,00
3 ( ) Usuários líderes são clientes cujas necessidades se tornarão pa-
Configuração C drão geral nos próximos meses ou anos, de acordo com Von Hippel,
4 ( ) l Câmera 3.2 M Mpixel sem flash que criou o termo em 1996. Utiliza usuários selecionados para testes
l Lê e edita arquivos formatos xls, doc e ppt. na fase pré-comercial. Os usuários líderes, além de avaliar os conceitos,
l Teclado qwerty participam ativamente do processo de desenvolvimento do produto.
l PREÇO: R$ 510,00
Gonzáles (2008) cita o exemplo de um fornecedor de software
Considere todos os equipamentos com os seguintes recursos: tela CAD, que tem como usuário líder uma empresa cliente que usa o pro-
LED resolução 320 x 240, suporte a 3G, tocador de MP3 Player, duto em um processo no qual o desenvolvedor quer se especializar.
com saída para fone de ouvido. Conexão e carregamento via USB.
Sua escolha: Reis (2007) relata a aplicação da técnica por um desenvolvedor
( )A ( )B ( )C de sistemas de gestão de manutenção industrial.
Quadro 5.2: Exemplos de questionário para Análise Conjunta
88 89
De acordo com Von Hippel (1996), a incorporação dos usuários Em linhas gerais, a aplicação do QFD consiste em:
líderes na análise de mercado consiste em quatro passos:
l identificar uma tendência ou mercado potencial; l identificar os requisitos do cliente;
l identificar usuários líderes que criam tendências pela experi- l definir a importância relativa dos requisitos do cliente;
ência ou grau de necessidade; l comparar com concorrentes o atendimento dos requisitos do
l analisar os dados das necessidades dos usuários líderes; cliente;
l projetar os dados dos usuários líderes no mercado de interesse. l definir os requisitos técnicos do produto, necessários para
atender os requisitos do cliente;
Você encontra conceitos, vídeos explicativos e links para insti- l avaliar a correlação entre os requisitos do cliente e os do pro-
tuições com pesquisa sobre a técnica do usuário líder neste en- duto (positiva, negativa);
dereço: <www.leaduser.com/>. l quantificar requisitos do produto (valores-alvo ou metas);
l correlação entre os requisitos do produto.
QFD - Desdobramento da Função Qualidade: é uma ferra-
menta para converter as necessidades do cliente em parâmetros téc- Conforme figura 5.3, o QFD pode ser aplicado sucessivamente.
nicos do produto. Aplicável no desenvolvimento de produtos (bens e
serviços e processos). Baixe o QFD Excel em: <http://ferramentasparainovar.blogspot.com/>
A figura 5.2 mostra o diagrama usado na elaboração do QFD, cujo

formato dá o nome alternativo de “casa da qualidade” para a ferramenta.
Figura 5.3: Aplicações sucessivas do QFD - a saída de uma matriz é entrada da seguinte
Na primeira aplicação da matriz, a partir das necessidades do

cliente são definidos valores para os requisitos do produto, que ser-
Figura 5.2: Matriz QFD e as respectivas fontes de informação vem de insumo para a especificação do produto. As iterações conti-
nuam, chegando até a definição de parâmetros de controle de quali-
dade do processo.
90 91
1.2 Previsão Tecnológica (Technology Forecast) l Parâmetros técnicos: quantidade de transistores em um circui-
to integrado, % de nacionalização de veículos.
Consiste na investigação de tendências, descobertas científicas, l Participação de determinado combustível na produção de energia.
novos ramos da ciência e outros fatores com impacto na tecnologia.
De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998), a previsão tecnológica As técnicas exploratórias se baseiam na premissa de que as vari-
é uma combinação de pensamento criativo, análise de especialistas e áveis identificadas como causas de um determinado comportamento
uso de cenários como suporte ao planejamento estratégico. A figura continuarão a ter influência no futuro. Exemplos de técnicas explora-
5.4 ilustra o processo. tórias encontradas no (TEMAGUIDE, COTEC, 1998): curvas-S, ciclos,
extrapolação de tendências e substituição de tecnologia.
Acesse conteúdos complementares nos seguintes endereços:

<www.statsoft.com/textbook/> - traz conceitos básicos e avança-
dos de estatística.
<http://criandoeinovando.blogspot.com/2009/04/conceitos-curva-s.
html> – traz uma explanação sobre a Curva-S.
As técnicas normativas partem de um estado desejado e anali-

sam os fatores (oportunidades, ameaças) que podem impedir que seja
atingido. Enquanto as técnicas exploratórias demandam aplicação da
estatística e análise quantitativa, as técnicas normativas têm usam o
conhecimento de especialistas.
Figura 5.4: O processo de previsão tecnológica São vários os modelos e técnicas de previsão, não sendo aqui o
objetivo estudá-las. Como já orientamos em outros momentos
nesta disciplina, não deixe de buscar parceiros para auxiliá-lo
Técnicas de previsão: são vários os modelos de previsão, sendo
caso necessite da aplicação dessas técnicas.
classificados em dois tipos: exploratório e normativo.
Exemplos de técnicas normativas: árvore de relevância, análise

As técnicas exploratórias se baseiam na análise de dados his-
morfológica, monitoramento tecnológico, método Delphi, análise do
tóricos. É analisado o comportamento de variáveis ao longo do tempo
impacto de tendências, substituição tecnológica.
para identificar alterações de padrões ou proximidade de limites tec-
nológicos, como os exemplos que seguem.
Acesse conteúdos complementares no seguinte endereço:
<www.iea.usp.br/tematicas/futuro/projeto/delphi.pdf> – traz
l Comportamento econômico: venda de determinado produto
um artigo didático sobre o método Delphi para o Planejamento
ao longo do tempo.
Prospectivo.
l Evolução do desempenho: velocidade do processador, ciclo de
vida de um produto.
92 93
1.3 Benchmarking aplicação do benchmarking para a melhoria do desempenho empresa-

rial de forma geral, o modelo permanece válido para o benchmarking de
O benchmarking consiste na obtenção de ganhos de desempenho inovação.
por meio da identificação e difusão das melhores práticas empresa-
riais. A ferramenta está longe de ser uma simples análise comparati- Fases do benchmarking Atividades do benchmarking
va e inclui a implantação das oportunidades de melhoria e a contínua Fase 1 – Planejamento do processo 1. Identificar o alvo do benchmarking.
avaliação. de benchmarking e caracterização 2. Obtenção do apoio da alta administração.
do item a ser trabalhado 3. Desenvolvimento do plano de medição.
>> PARA REFLETIR 4. Desenvolvimento do plano de coleta de dados.
5. Revisão dos planos com especialistas.
Imagine um corredor que não tenha um relógio. Ele não tem 6. Caracterização do item a ser trabalhado.
meios para medir sua própria evolução e não sabe se seu treinamento Fase 2 – Coleta interna de dados e 1. Coleta e análise de informação interna já publicada.
diário tem algum resultado. análise 2. Selecionar locais em potencial para benchmarking interno.
Ao ter acesso a um cronômetro, ele passa a medir seu tempo e 3. Coletar informação interna ainda não publicada.
sua própria evolução. Um dia, correndo no seu limite de velocidade, é 4. Desenvolvimento do plano de coleta de dados.
ultrapassado por outro corredor. Fica decepcionado, pois com todo seu 5. Formação de um comitê interno de benchmarking.
esforço foi superado. Mas ele não desiste. 6. Visitas aos locais de benchmarking internos.
Avalia a postura e as passadas do rival (processo); verifica o tipo Fase 3 – Coleta externa de dados e 1. Coleta de informações externas já publicadas.
de calçado do concorrente (tecnologia); mede os tempos do outro cor- análise 2. Coleta de informação externa original proveniente de
redor (resultado). pesquisa.
Passado algum tempo, o primeiro corredor consegue superar o
Fase 4 – Incremento da performance 1. Identificação de ações corretivas.
rival, o que provisoriamente o satisfaz, mas logo vem um sentimento
2. Desenvolvimento do plano de implementação.
de busca de novos limites, exigindo um novo referencial. Em poucas
3. Obtenção da aprovação da alta administração para imple-
linhas, este é o processo de benchmarking.
mentação das mudanças.
4. Implantação e medição de impacto das mudanças.
Fase 5 – Melhoria contínua 1. Manutenção da base de dados do benchmarking.
De acordo com Harrington (1996), o benchmarking traz como re-
2. Implantação da melhoria contínua do desempenho.
sultados:
Quadro 5.3: Passos e atividades do processo de benchmarking
Fonte: Adaptado de Harrington (1996)
l redução de custos;
l diminuição de tempos de ciclo; O bechmarking da inovação é uma das ferramentas propostas no
l aumento da confiabilidade dos produtos; TEMAGUIDE. No Brasil, há iniciativas de utilização do benchmarking
l minimização de estoques; tecnológico, como o Benchstar do IEL/SC, aplicado com sucesso em
l prover satisfação aos seus clientes. PMEs (URIONA, DIAS e VARVAKIS, 2009).
O quadro 5.3 traz um modelo para aplicação do benchmarking, A figura 5.5 apresenta o posicionamento de uma empresa com
proposto por Harrington (1996). Apesar de ter sido desenvolvido para base no índice de performance da inovação e índice de prática da inovação.
94 95
<www.numa.org.br/pb/> - Portal do benchmarking da EESC-USP.

Teoria e prática do BM. Acesso para cadastro dos indicadores
de sua empresa e banco de dados.
<www.iapmei.pt/iapmei-bmkindex.php> - Portal português sobre

benchmarking para PMEs.
1.4 Análise de patentes
De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1997), a análise de pa-

tentes é uma ferramenta que permite obter informações importantes
Figura 5.5: Gráfico de posicionamento de empresa em estudo de benchmarking sobre o ambiente de inovação. A figura 5.5 mostra quais os insumos
Fonte: Uriona, Dias e Varvakis (2009)
para a gestão da inovação obtidos da análise de patentes.
>> PARA REFLETIR

O benchmarking só é efetivo se gerar aprendizado organizacio-
nal. Se a empresa simplesmente compara índices e não transforma a
análise na introdução de melhoria e inovação, o que se consegue, no
máximo, são belos gráficos e relatórios pomposos.
O quadro 5.4 traz os tipos de benchmarking.

Figura 5.5: A análise de patentes para o processo de gestão da inovação
Benchmarking Foca na comparação entre as práticas de empresas concorrentes.
competitivo Como dificilmente as empresas são tão fluentes na troca de infor-
mações sobre suas práticas, é necessário a utilização de sistemas
Nesta disciplina, a análise de patentes é apresentada como fer-
de organizações isentas que criam bancos de dados para benchma-
ramenta de suporte à inovação, não sendo o objetivo se apro-
rking sem revelar os dados individuais. Para as PMEs é fonte de
melhoria e inovação. fundar no processo de obtenção de patentes e segurança da
propriedade intelectual. Na disciplina TIB – Mecanismo para
Benchmarking Para organizações de maior porte, utilizado para difundir as me-
lhores práticas entre diferentes unidades, departamentos, filiais. a Competitividade das Inovações, o assunto será tratado com
interno
Embora gere melhoria, ainda mantém a empresa presa a sua mais profundidade.
própria realidade.
Benchmarking Utilizado na comparação de práticas que independem do tipo de
funcional indústria e mercado, mais voltado para atuação nos processos em-
presariais. Exemplos de itens medidos: quantidades de acidentes,
horas de treinamento por empregado, tempo de fila etc.
Quadro 5.4: Tipos de benchmarking

96 97
Nos endereços listados a seguir você encontra algumas fontes Análise quantitativa de patentes: analisa a evolução do nú-
para consultas sobre patentes. mero de patentes em um determinado período do tempo; quantidade
de patentes por inventor, empresa e país. Por exemplo, o declínio na
Instituto Nacional de Propriedade Industrial: <www.inpi.gov.br> quantidade de patentes relacionadas com um determinado item em
estudo pode indicar que a tecnologia ou mercado se encontra no fim
Patentes on-line, site gratuito sobre patentes, é opção de envio do ciclo de vida.
de alertas para novas patentes de interesse do usuário: www.
patentesonline.com.br/ Análise qualitativa de patentes: analisa o tipo de patente, cor-
relação entre tecnologias (por exemplo, telefonia celular x display de
Escritório Intergovernamental de Patentes Europeu, com 38 LED); impacto da patente (aprimoramento, inovação incremental ou
países membros: www.epo.org/ radical); tipo de inovação gerada pela patente (produto, processo, or-
ganizacional, marketing); posição na hierarquia do produto (material,
Agência canadense de patentes: www.cipo.ic.gc.ca/ componente, conjunto, sistema).
Agência indiana de patentes: www.patentoffice.nic.in A aplicação da análise de patentes exige abordagem pelas duas
dimensões, quantitativa e qualitativa, e demanda aplicação da tecno-
Escritório de propriedade intelectual chinês: www.sipo.gov.cn/ logia de informação. Existem no mercado diversas opções de software
sipo_English/ para análise de patentes, parte deles avaliados no trabalho de Dou et al
(2005). O autor descreve os diferentes tipos de softwares, fabricantes
Patent alert, envia e-mail sobre novas patentes norte-america- e mostra exemplos de funcionalidades. Há opções de pagamento por
nas www.patentalert.com/ licença, anual ou por tempo de utilização (R$/hora) e algumas versões
gratuitas.
Cabe ressaltar que a análise de patentes não é a simples coleta de
dados usando palavras-chave. Há uma fase anterior de planejamento, Dentre as funcionalidades dos softwares comerciais de análise de
na qual são definidos os seguintes critérios para pesquisa: patentes apresentadas no trabalho referenciado, destacam-se as se-
guintes:
l horizonte de pesquisa (de ano x até ano y);
l tipo de patente (usando os códigos do sistema de patentes); l análise de todos os tipos de propriedade intelectual: patentes,
l tecnologia afetada; marcas registradas, nomes de domínio e direitos autorais;
l abrangência geográfica (mundial, continental, nacional ou gru- l algoritmos de busca em sistemas de patentes;
po de países). l análise bibliométrica;
l geração de matrizes com cruzamento de informações;
Os resultados da análise de patentes devem permitir a tomada de l histogramas e outros tipos de gráficos com base no banco de
decisão e suportar a definição da estratégia da inovação. A análise de dados criado;
patentes trata de duas dimensões: quantitativa e qualitativa. l gestão do portfólio de patentes da empresa;
l mapas de inventores x tecnologia/tipo de inovação.
98 99
Sobre os recursos organizacionais para implantar a Análise de Mentz (1999) esclarece que a auditoria de inovação busca rela-
Patentes, são duas as opções: interna e externa. cionar o processo de inovação da empresa com as melhores práticas de
gestão da inovação, a fim de identificar pontos fortes e oportunidades
Interna: no caso de a ferramenta ser utilizada internamente é de melhoria. Em linhas gerais, a auditoria tecnológica analisa os cinco
necessário prover a estrutura de processo, pessoas e sistemas. A ativi- aspectos listados a seguir.
dade pode estar vinculada à área de desenvolvimento de produtos ou
à unidade organizacional responsável pelo planejamento estratégico. l Disponibilidade e alocação de recursos: investimento em
P&D (absoluto, comparado com benchmarks); sistemas disponíveis; grau
A adoção da análise de patentes pelo pessoal interno traz van- de conhecimento; formação do pessoal; disponibilidade de ferramentas
tagens em termos de aprendizado organizacional. De acordo com o de gerenciamento de projetos; grau de maturidade da gestão de proces-
TEMAGUIDE, a prática interna reduz os problemas de interface entre sos.
marketing e P&D. l Conhecimento das estratégias de inovação dos concor-
rentes: bases de dados de concorrentes; capacidade de identificação,
Externa: de acordo com o TEMAGUIDE, em uma PME é reco- análise e previsão das estratégias dos competidores; capacidade de
mendável que a prática seja realizada por parceiros externos, sendo análise da indústria; sistemas de inteligência tecnológica.
crescente o número de agências especializadas em prover serviço de l Conhecimento do ambiente de negócios: habilidade de
inteligência sobre patentes. Mesmo no caso da atividade ser externa à identificar oportunidades tecnológicas, capacidade de previsão sobre
organização, é preciso que a empresa esteja capacitada para interpre- novas tecnologias; aderência às redes de inovação e desenvolvimento
tar e decidir sobre as informações obtidas. tecnológico.
l Cultura da inovação: política de inovação; importância
A publicação do INPI “A Caminho da Inovação: Proteção e Negó- dada pela direção da empresa à inovação; efetivo uso de ferramentas
cios com Bens de Propriedade Intelectual – Guia para o Empre- de suporte à gestão da inovação; grau de maturidade do sistema de
sário” traz um conjunto de informações para as empresas que gestão da inovação; sistema de reconhecimento ao comportamento
desejam iniciar a patentear suas invenções e orientações sobre inovador dos funcionários.
negócios envolvendo patentes. l Capacidade estratégica: existência de estratégia da inova-
ção; alinhamento da estratégia de inovação com o planejamento estra-
Disponível para download gratuito em: tégico do negócio.
<www.incit.com.br/incit/public/files/ACaminhodaInovacao.pdf>.
De acordo com Mentz (1999), há três tipos de auditoria de ino-
1.5 Auditoria de Inovação vação: auditoria de competências para inovação; auditoria do proces-
so de inovação; e auditoria de desempenho em inovação. Vejamos um
De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998), a auditoria de pouco sobre cada uma delas.
inovação avalia o potencial de inovação de uma empresa, que inclui: a
necessidade de inovação, a capacidade de gerenciar a mudança e os fa- Auditoria de competências para inovação: tem foco na re-
tores que representam resistência à mudança. Contempla três dimen- lação entre a inovação e os recursos, liderança, gestão e pessoas.
sões: tecnológica, mercadológica e organizacional. É um inventário de De acordo com Souza (2003), a auditoria de competências procura
recursos, ativos, requisitos, sistemas e procedimentos. identificar qual o conhecimento que a empresa detém e como este
conhecimento é aplicado.
100 101
Questão Alternativas de resposta

Auditoria do processo de inovação: tem foco no conjunto de
A empresa tem crité- Sim Critérios/ proces- Em planejamen- Não
atividades executadas. Atém-se no processo de desenvolvimento de rios claros e processo sos em desenvol- to
produtos e na própria modelagem do processo de inovação. estruturado de pa- vimento
tenteamento de seus
Auditoria de desempenho em inovação: baseia-se em métri- produtos?
cas associadas ao processo de inovação. De acordo com o TEMAGUI- A empresa usa técni- Sim, monitora- Em implantação Já foi utilizado Pouco ou
cas para identificar e mento e planeja- com algumas me- mapeamento de nenhum
DE, as métricas são relacionadas com tempo e dinheiro. A dificuldade
prever futuras tecno- mento por cená- lhorias obtidas tecnologia sem mapeamento
neste caso é justamente a identificação das medidas mais adequadas logias para suporte à rios resultado tecnológico é
ao processo de inovação. gestão da inovação? realizado
Todas as pessoas en- Sim, através de Forte conheci- Difícil relacio- Mercado mal
No quadro 5.5 são exibidos alguns exemplos de questões em uma volvidas com inovação contato pessoal e mento do mer- nar necessidade definido e in-
auditoria de inovação, conforme proposto por Mentz (1999). possuem conhecimen- observação do uso cado, mas existe do cliente com certeza sobre
to sobre o mercado e do produto desalinhamento o que é feito na necessidade do
os clientes, suas neces- empresa cliente
sidades, demandas e
preferências?
O potencial dos clien- Sim, CL identifi- Algumas experi- Identificados CL não identi-
tes líderes (clientes cados e utilizados ências com testes grupos de clien- ficados
que geralmente com- extensivamente com grupos de tes para testes,
pram pela primeira clientes feitos raramente
vez e influenciam o
mercado) é explorado?
CL = Clientes Líderes.
Sua empresa utili- Sim, uso regular. Uso regular de BM Algum uso de Relação fraca
za regularmente o BM nacional e BM com competi-
benchmarking em internacional dores e não há
abrangência nacional BM
ou internacional? BM
= Benchmarking.
As vantagens das Sim, plenamente Muitas aprovei- Algumas van- Não conhece-
políticas nacionais de tadas tagens aprovei- mos nenhuma
incentivo à inovação tadas
são aproveitadas?
As pessoas-chave na Sim, temos uma Na maior parte Em um certo Não que eu
empresa são identifi- rede de pessoas- grau saiba
cadas e devidamente chave ativa.
aproveitadas no pro-
cesso de inovação?
Quadro 5.5: Itens de um questionário de auditoria de inovação
Fonte: Adaptado de Mentz (1999)
102 103
Apesar de a auditoria de inovação ser um tema recente e pouco Dias e Varvakis (2000) exploram as barreiras da criatividade, das
explorado, há empresas especializadas em consultoria e forne- quais destacamos as barreiras de percepção, emocionais, culturais,
cimento de sistemas. ambientais e intelectuais
A empresa alemã Innobest (<www.innobest.net/index.php?id Barreiras de percepção: estereotipagem, dificuldade de isolar

=4&L=4>) disponibiliza software on-line de auditoria tecnológi- problemas, dificuldade de ver o problema por vários pontos de vista.
ca, sistema de benchmarking e rede de parceiros em consultoria e
treinamento em gestão da inovação. Barreiras emocionais: necessidade de segurança e ordem,
No Brasil, há a opção do Questionário Diagnóstico de Inovação medo de errar, aversão a riscos, pressa em encontrar soluções, desmo-
(QDI), do Instituto Nacional de Inovação Empresarial (INEI) tivação, dificuldade de reflexão.
(<www.inei.org.br/inei/produtos-e-servicos/qdi>).
Barreiras culturais: crença que melhoria é difícil, complexo do
1.6 Ferramentas de Suporte à Criatividade “isso já foi tentado antes”, tabus organizacionais (“nem fale nisso”),
estilo das lideranças, falta de estímulo ao trabalho em grupo.
De acordo com Dias e Varvakis (2000), a criatividade impulsiona
e amplia o conhecimento organizacional e implica em “pensar diferen- Barreiras ambientais: tecnologias de comunicação inade-
te”. A criatividade está relacionada com o modo como o cérebro organi- quadas, problemas ergonômicos (desconforto físico ou mental),
za as informações que possui para resolver um determinado problema. monotonia, organograma (“nossa empresa parece mais um con-
junto de feudos”).
Fatores relacionados com o ambiente e a forma de organização
do trabalho podem encorajar ou desestimular a criatividade. O TEMA- Barreiras intelectuais: escolha incorreta dos métodos de so-
GUIDE (COTEC, 1998) propõe o método MPIA como abordagem para lução de problemas; falta de informações ou informações incorretas;
obtenção de ideias criativas no ambiente da inovação. A sigla siginifica: problemas na comunicação interpessoal.
M – Mapeamento mental (mind mapping);

P – Perspectivas (perspectives); >> PARA REFLETIR
IA – Ideias em ação (ideas in action).
Quais das barreiras da criatividade listadas você
Há diversas ferramentas para estímulo à criatividade. Sozo, For- observa na sua empresa?
cellini e Ogliari (2001) avaliam os métodos de criatividade usados nas Como fazer para eliminá-las ou minimizar seus efeitos?
empresas no desenvolvimento de produtos, fazendo uma relação entre
as etapas do desenvolvimento de produto e as ferramentas aplicáveis.
Tão importante quanto conhecer ferramentas para uso da cria- 1.7 Gestão de Interfaces
tividade no processo de inovação é conhecer as barreiras que
impedem o livre fluir do pensamento criativo. O trabalho especializado realizado em grupos, departamentos e
mesmo em empresas cria fronteiras que restringem a cooperação e li-
mitam o fluxo de informações no processo de inovação.
104 105
Cada uma dessas “fronteiras” representa uma interface. O desafio é

fazer com que a interface não seja uma barreira para a inovação. Os grupos A figura 5.6 mostra as atividades da gestão de interfaces, confor-
críticos de interface para o processo de inovação são (YOON e HINSHEY, me proposto no TEMAGUIDE.
1996): planejamento/mercado e P&D/engenharia/manufatura.
De acordo com o TEMAGUIDE, a gestão de interfaces implica em

duas linhas de atuação:
l Evitar completamente as interfaces, o que é impossível, a par-
tir do momento em que a empresa passa de um negócio unipessoal
para um agregado de pessoas. Mesmo assim, deve-se manter o número
de interfaces pequenas.
l Reduzir as consequências indesejáveis das interfaces.
No quadro 5.6 são apresentadas ferramentas para a gestão de in-

terfaces, propostas no TEMAGUIDE.
Orientação Pessoal Impessoal

Estrutura l Formação de equipes em: l Redução de distância por meio de:
- comitês; - descentralização;
- grupos de novos produtos; - arranjo físico.
- times de projetos; l Planejamento com algoritmos de
- forças tarefa. decomposição. Figura 5.6: Atividades da gestão de interfaces
l Trabalho de apoio. l Programas. Fonte: COTEC (1998 )
l Organização matricial. l Preço de transferência.
l Disponibilidade para integrar subculturas. l Sistema de incentivo para suportar Quanto mais detalhado o organograma da empresa, maior a
l Valorização de característica de suporte à coordenação. quantidade de interfaces e, normalmente, maior a dificuldade para o
cooperação na escolha de pessoal.
fluxo do processo de inovação.
Processo l Definição participativa de objetivos e l Assegurar atualização das infor-
metas. mações por meio de intercâmbio de
1.8 Gestão de Projetos
l Desenvolvimento de visão compartilhada informações.
para a organização. l Redes de relacionamento.
Inovação implica em coordenação de atividades com prazos e eta-
l Evitar soluções extremas para objetivos l Engenharia simultânea.
pas bem definidos. Cada lançamento de novo produto, inovação em
parciais ou funcionais. l Programas de rodízio de atividades.
processos, adoção de método de gestão e a cada inovação no marketing
l Aprendizado sobre outras atividades por l Cooperação como suporte à cultura
rodízio do pessoal ou treinamento interno.
há um projeto a ser gerenciado.
empresarial.
l Encontros internos para troca de informa- l Planejamento de marcos (metas) e
ções. monitoramento.
O gerenciamento de projetos tem como objetivo manter o proje-
l QFD.
to dentro dos objetivos de escopo (o quê), tempo (quando) e custo
Quadro 5.6: Ferramentas para a gestão da interface
(quanto). A má condução do projeto (integração), a falha em trans-
Fonte: Adaptado de COTEC (1999) mitir as informações necessárias (comunicação), contratações e com-
106 107
pras mal sucedidas (aquisições) e a precária identificação de possíveis Complemente seus conhecimentos sobre o tema da seção nos
causas de falhas (riscos), juntamente com os problemas de gestão de seguintes endereços:
pessoas (recursos humanos) impedem a plena satisfação dos clientes
(qualidade). <www.pmi.org.br/> - site do Project Management Institute no
Brasil, contém informação e divulgação de eventos. Procure
Em negrito no parágrafo anterior são destacadas as nove áreas também os sites regionais do PMI Brasil.
de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK
(HELDMAN, 2006, p.29). Para cada área, o PMBOK define um con- <www.scrumalliance.org/resources> - site com artigos para down-
junto de processos, cada um deles com entradas, saídas, atividades e load sobre o SCRUM
ferramentas.
<www.etecnologia.com.br/scrum/Scrum%20Experience%20
O PMI (Project Management Institute) por meio do PMBOK in- %5BO%20Tutorial%20SCRUM%5D%20v16.pdf> - apresentação de
dica as melhores práticas de gerenciamento de projetos universalmen- Rildo Santos sobre o SCRUM.
te aceitas. Entretanto, existem outras opções, entre elas cita-se o mé-
todo SCRUM. Este é conhecido como método ágil de gerenciamento de 1.9 Rede de Relacionamentos
projetos, sendo uma opção para projetos de tiro curto, com utilização
predominante na indústria de software. De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998) o objetivo da rede de
relacionamentos (networking) no processo de inovação é organizar e man-
No método SCRUM, o projeto é dividido em iterações que são ter colaboração entre empresas, profissionais e organizações de pesquisa e
intervalos (sprints*) de no máximo 30 dias. Os requisitos do projeto desenvolvimento tecnológico, incluindo instituições de ensino.
obtidos por meio de reuniões com as partes interessadas (stakehol-
Significado dos termos, ders*) são condensados no product backlog*. A rede de relacionamentos permite a troca de experiências, tec-
de acordo com a meto-
dologia Scrum: nologia, recursos, informação e habilidades específicas. De acordo com
Sprint: Período de no A cada sprint são executadas atividades previstas no product ba- o TEMAGUIDE, as redes permitem:
máximo 30 dias, no qual
o projeto (ou subprojeto,
cklog, e o projeto tem uma entrega (incremento no produto, resultado
ou funcionalidade) é parcial). Cada sprint contém um ciclo completo de desenvolvimento l melhorar e ampliar a capacidade de atender as demandas;
desenvolvido.
Stakeholder: parte
de produto: requisitos, análise, projeto e entrega. O SCRUM é mais l adquirir conhecimento de necessidades futuras;
interessada no projeto adequado para projetos de inovações incrementais, de curta duração. l implantar proativamente a estratégia de tecnologia do negócio.
(pessoa ou área), que ne-
cessita ser comunicada
ou forneça insumos para Cabe ressaltar que o PMBOK e SCRUM podem ser utilizados de Dentre os tipos de redes de relacionamento organizacional, po-
o projeto.
Product backlog: Lista de
forma complementar, de acordo com o tipo de projeto. Por outro lado, demos citar as seguintes.
todas as funcionalidades não é verdadeira a comparação de que a gerência de projetos de acordo
a serem desenvolvidas
durante o projeto, orde-
com o PMBOK é lenta e a com base no SCRUM mais rápida e menos Aliança estratégica de longo prazo: formada para melhorar
nado por prioridade de burocrática, há apenas situações em que a opção por uma ou por outra a posição competitiva ou combater monopólios. Comum no ramo de
execução;
é mais adequada. aviação, logística, indústria automobilística.
108 109
Colaboração de curto prazo: projetos específicos, como, por

>> PARA REFLETIR
exemplo, os consórcios entre empresas, comuns no ramo de constru-
ção civil e grandes projetos de engenharia. Também praticado por or-
O trabalho em equipe é necessário e saudável para a empresa
ganizações de ensino e pesquisa que trabalham conjuntamente em um
inovadora, mas é um meio e não uma finalidade. Em algumas si-
determinado projeto ou programa (conjunto de projetos alinhados).
tuações, a velocidade exigida pelo atual ambiente competitivo não
permite que problemas sejam tratados em grupo e decisões sejam
Contatos não planejados e oportunistas e ligações infor-
tomadas em consenso.
mais: aqui se incluem a participação em clubes, sociedades, redes so-
ciais via internet, associações de ex-alunos de universidades, dentre
outras redes de relacionamento.
Acordos não voluntários: todos os contratos e relações que

ocorrem de forma obrigatória, em que normalmente há pouca con-
fiança entre as partes.
Hoje, há várias redes de relacionamento relacionadas diretamen-

te com a inovação, baseadas no uso de sistemas baseados na internet,
que além de facilitar a comunicação permitem a efetiva gestão das re-
des de comunicação.
Complemente seus conhecimentos sobre o tema da seção:
Casos de alianças empresariais de sucesso em pequenas e mé- Figura 5.7: Etapas da formação de equipes de trabalho
dias empresas apresentados no I Congresso de Alianças Empre- Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
sariais, realizado em maio de 2010: <www.softex.br/_publicacoes/
publicacao.asp?id=3033> Definição de tarefas: as tarefas devem ser desenhadas para po-
derem ser realizadas por uma pessoa. Divisões excessivas de tarefas,
IdeaConection: Rede de relacionamentos sobre inovação: <www. apesar de possível ganho em produtividade, costumam trazer desmo-
ideaconnection.com/> tivação e maior risco de falha.
1.10 Teambuilding – Formação de Equipes Inovadoras Autonomia: a equipe deve ter autonomia para tomar decisões
importantes sem ter que recorrer a gestores funcionais. Mesmo que
Na unidade 1 desta disciplina discutimos a gestão de equipes no não seja possível tomar a decisão final, em questões com maior im-
ambiente da inovação. Vamos agora nos aprofundar com base em con- pacto financeiro, ou em temas críticos, é fundamental ter autonomia
ceitos do TEMAGUIDE (COTEC, 1998). sobre decisões importantes. É importante que a equipe possa decidir
pela melhor forma de conduzir o próprio trabalho.
A figura 5.7 mostra as atividades da formação e gestão de equipes
de trabalho e alguns princípios básicos que devem ser observados na
gestão de equipes.
110 111
Rotação de pessoas: os componentes da equipe devem ser trei- l Não use equipes como forma de mascarar a deficiência de al-
nados para executar as atividades de seus pares, para atuar como subs- gum processo. Dizer para as pessoas que farão parte da equipe de im-
titutos e para valorizar o trabalho dos demais. O rodízio deve ser um portante projeto quando, na verdade, estão “tapando buraco” de algu-
princípio do trabalho em equipe e não somente um recurso de contin- ma área com fraco desempenho é uma das formas de desmotivação.
gência.
Vick, Nagano e Santos (2009) propõem um modelo que relaciona
Atribuir responsabilidade: cada membro da equipe deve estar a gestão de conhecimento com as necessidades e atividades das equi-
ciente de suas responsabilidades. O ideal é definir formalmente o que é pes, conforme figura 5.8.
e deixar claro o que não é responsabilidade da equipe e de cada um dos
membros. É comum a direção da empresa deixar subtendido que ... os
membros do grupos acharem que ... No final, é o cliente que não entende
como uma empresa pode ter uma qualidade tão ruim.
>> PARA REFLETIR
Em sua empresa, pratica-se o trabalho em equipe ou simples-

mente existem “bolsões” de pessoas para realizar o trabalho?
Os objetivos das equipes são compartilhados entre os membros?
Cada pessoa tem a noção da importância de seus esforços para o
resultado global?
Algumas dicas para formação e gestão de equipes:

Figura 5.8: Gestão de conhecimento em equipes inovadoras
Fonte: Vick, Nagano e Santos (2009)
l Limite o tamanho das equipes em no máximo 10 pessoas, sem-
pre que possível menos.
Com base no exposto anteriormente e a partir do modelo pro-
l Se o projeto exigir um grande número de pessoas, crie várias
posto pelos autores, fica claro que as equipes existem para combinar o
equipes.
conhecimento individual a fim de transformar as informações dispo-
l Não busque excessivamente a harmonia do grupo. O consenso
níveis em conhecimento organizacional e em insumos para o processo
nem sempre produz os melhores resultados. Importante: não estimu-
de inovação.
lar a discórdia e o desrespeito.
l Reduza o tempo de reuniões sem podar a integração e a des-
Mesmo com toda a valorização do trabalho em equipe na era
contração, que favorecem a inovação.
do conhecimento, nem sempre a formação e a gestão de equi-
l Promova, facilite e incentive a comunicação entre os membros
pes ocorrem sem transtornos. A empresa deve ter lideranças
da equipes. Todas as barreiras que impedem a boa comunicação devem
que saibam balancear o conhecimento técnico e a inteligência
ser resolvidas.
emocional.
112 113
1.11 Gestão da Mudança l Vender a ideia da mudança: envolva no processo de mu-

dança as pessoas que podem influenciar positivamente para atuarem
O TEMAGUIDE apresenta um método para gestão de mudança como “motores da mudança”. Identifique as pessoas mais resistentes e
para que a empresa conduza a transformação em seus processos e no convide-as a conhecer os motivos da mudança e a participar em algu-
modelo de negócio. A gestão da mudança trata da forma de implantar ma das etapas.
as mudanças e da gestão do seu impacto nas pessoas, definindo manei-
ras de conduzir as alterações com o mínimo de efeitos colaterais. l Desenvolver um plano: trate a mudança como um projeto,
fazendo o planejamento necessário. Em alguns casos, a mudança pode
As pequenas e médias empresas (PMEs) têm maior facilidade levar vários meses ou até alguns anos. Prepare a equipe e os processos
para implantar mudanças, pois normalmente têm maior agilidade na para que ela ocorra de forma satisfatória.
tomada de decisões, e as pessoas têm geralmente maior lealdade aos
proprietários da empresa (TEMAGUIDE, COTEC, 1998, p. III-117). l Aprendizado: de acordo com o TEMAGUIDE, o aprendizado
Adicionalmente observa-se que, na média, os profissionais de uma ocorre com ação, experimentação e revisão. Dê tempo para as pessoas
PME têm menor desejo por estabilidade e segurança, em comparação aprenderem com o próprio processo de mudança.
com seus pares de empresas de maior porte.
l Monitorar a efetividade: defina os principais marcos do pro-
O TEMAGUIDE orienta sete passos para a gestão de mudanças cesso de mudança e avalie se estão sendo atingidos dentro dos prazos
em uma PME: e com os resultados esperados.
l Libere tempo: as pessoas nas PME são muito ocupadas, com o

trabalho “braçal” sendo realizado pelos gestores. Os líderes devem ter >> PARA REFLETIR
tempo para aprender sobre o processo de mudança, refletir sobre os
impactos e planejar a implantação da mudança. As técnicas de geren- Com base nos passos propostos, é possível gerir a mudança de
ciamento de tempo e o apoio ao direcionamento de atividades rotinei- maneira mais natural, reforçando o comprometimento da equipe, oti-
ras para outras pessoas são formas de liberar tempo. mizando recursos e propiciando o alcance dos resultados desejados.
l Prepare uma declaração de visão: as pessoas não vão dar

o apoio necessário se simplesmente forem convidadas a participar da
mudança, sem saber os motivos e os objetivos esperados. Uso de com- 1.12 Pensamento Enxuto
parações entre o desempenho da empresa e o de concorrentes. O ben-
chmarking auxilia a mostrar o que a empresa espera alcançar. O pensamento enxuto implica em analisar os processos a fim
de identificar atividades sem valor agregado, que representam perda.
l Identificar fatores que dificultam a mudança: estes fato- Sua relação com a inovação vem do fato de que a empresa precisará de
res estão normalmente associados com o comportamento das pessoas, combustível extra para conduzir o processo de inovação, e com isto é
mas também incluem sistemas e processos. Liste os fatores que podem preciso eliminar o desperdício.
gerar a resistência à mudança e classifique os mais críticos para neles
se concentrar.
114 115
De acordo com o pensamento enxuto, os tipos de perda são: per- Há farto material na internet sobre o pensamento enxuto. Acesse:
das por superprodução, por transporte, no processamento, por defeito <http://takt-time-conceito-lean.net/> - Blog com conceitos, sof-
de fabricação, no movimento, por espera e perdas com estoques. Cada twares, notícias e simuladores.
um deles segue descrito na sequência. <www.lean.org.br/> - Lean Institute Brasil: traz artigos, comuni-
dades e divulgação de cursos.
l Perdas por superprodução: produzir além da demanda cria
estoques que mascaram problemas no processo produtivo. São elimi-
>> PARA REFLETIR
nadas com o uso do fluxo contínuo de produção e lotes mínimos.
O pensamento enxuto costuma motivar inovações em processos

l Perdas por transporte: movimentação interna de materiais
e inovações organizacionais. As possibilidades de mudanças na empre-
e conjuntos pela empresa, que não agrega valor ao produto. São mini-
sa para adequá-la ao pensamento enxuto são infinitas, e também são
mizadas com revisão dos layouts e dos meios de movimentação.
aplicáveis no trabalho de escritório (lean office).
l Perdas no processamento propriamente dito: etapas do

processo de transformação que não contribuem para agregar valor ao
1.13 Análise de Valor
produto. A análise do valor é usada para combatê-las.
Vimos anteriormente o conceito de valor empresarial – que su-

l Perdas por fabricação de produtos defeituosos: geram re-
gerimos que, a não ser que você tenha acabado de ler, neste momento
trabalho e desperdício. Devem ser tratadas com aumento da confiabi-
você o revise. A análise de valor surgiu logo após o término da II Guer-
lidade do processo e detectadas logo no início da ocorrência.
ra Mundial, capitaneada pela General Eletric, para resolver a seguinte
questão: como reduzir a necessidade de matérias escassas nos EUA em
l Perdas no movimento: relacionada com a eficiência da ope-
função do consumo excessivo para fabricação de armas e da precarie-
ração, que pode ocorrer pela falta de treinamento, má definição das
dade do sistema logístico?
tarefas ou locais de trabalho mal desenhados.
Era necessário reduzir custo com os produtos, sem comprometer

l Perdas por espera: ocorrem quando pessoas ou máquinas fi-
a qualidade.
cam sem produzir. São minimizadas com base em aplicação de técnicas
A figura 5.9 resume os principais passos da análise de valor, con-
eficientes de manutenção de equipamentos, redução de tempo de pre-
forme proposto no TEMAGUIDE (COTEC, 1998).
paração de máquinas e medição e controle do tempo de inatividade de
cada recurso.
l Perdas com estoques: ocorrem quando há formação de esto-

ques de bens, de partes intermediárias ou matéria-prima. A redução
ao máximo dos estoques deve ser um dos objetivos da empresa, para
reduzir custos financeiros, de oportunidade e possível custo com ob- Figura 5.9: Passos da
análise de valor
solescência.
Fonte: Adaptado de
COTEC (1998)
116 117
A análise de valor decompõe o produto em um conjunto de funções: 1.14 Melhoria Contínua
l função principal: é aquela que justifica a existência do produto; Embora a melhoria contínua seja mais adequadamente classifi-
l função básica: faz o produto funcionar, sendo fundamental cada como uma filosofia de gestão, o TEMAGUIDE a coloca no rol de
para o desempenho do produto; ferramentas de suporte à inovação. Na verdade, a melhoria contínua
l função secundária: ajuda, facilita ou melhora a função básica. pode ser vista como uma fonte propulsora da inovação, principalmen-
te do tipo incremental.
Quanto à finalidade, as funções podem ser:
Se a empresa direcionar seus esforços somente para inovações
l de uso: relacionadas com o funcionamento do produto. Aten- radicais, a ruptura gerada pelas mudanças é mais difícil de assimilar.
dem à necessidade do consumidor; Outra questão importante é que a melhoria contínua permite o envol-
l de estima: relacionadas com a satisfação ou prazer em usar o vimento de todos na busca de melhorias (principalmente nos produtos
produto. Satisfazem o desejo do consumidor. e nos processos), não restringindo a inovação aos especialistas.
O quadro 5.7 apresenta o exemplo do desmembramento das fun- Pode-se dizer que a melhoria contínua “democratiza” a inovação. O
ções de um apontador de lápis. Apesar de o exemplo ser de um produto quadro 5.8 indica as principais atividades da prática de melhoria contínua.
pouco inovador, é bastante didático.
Passo Consiste em
Componente Função Básica Secundária Uso Estima Identificar problemas Utilizar ferramentas e técnicas estruturadas em vez do simples “achis-
mo”, evitando que problemas que já fazem parte da rotina deixem de
Lâmina Cortar madeira X X
ser tratados como oportunidades de melhoria. Ferramentas específicas:
Parafuso Fixar lâmina X X brainstorming, entrevistas.
Direcionar X X Selecionar os problemas Definir o que será tratado em primeiro plano, ou seja, aquilo que se
Corpo lápis mais críticos aprimorado permitirá maiores ganhos à organização. A priorização é feita
com base em matrizes multicritério, definidas de acordo com a situa-
Permitir X X
ção da empresa e tipo de problema em análise. Ferramentas específicas:
manuseio brainstorming, análise de Pareto, matrizes de priorização, matriz de risco.
Criar beleza X X Determinar as causas Utilizando dados e fatos identificar as principais causas dos problemas,
Quadro 5.7: Classificação das funções de apontador de lápis dos problemas para atuar na eliminação. Ferramentas específicas: cinco porquês, diagra-
Fonte: Baxter (1998) ma de causa-efeito (Ishikawa).
Definir e implantar Planejar ações para eliminar as causas identificadas dos problemas,
Com base no detalhamento das funções, a importância relativa ações com base em projetos de melhoria. A complexidade da ação de melhoria
definirá o grau de estruturação em termos de gerenciamento de projetos.
entre elas é definida, permitindo focar na melhoria do desempenho
Ferramentas específicas: 5W2H, métodos de gerenciamento de projetos,
daquelas mais valorizadas pelo cliente. Outra possibilidade é encon- gestão da mudança, indicadores de desempenho.
trar componentes diferentes que desempenhem a mesma função com Acompanhar a eficácia Monitorar o andamento e os resultados das ações de melhoria,
menor custo ou que utilizem materiais mais baratos. das ações
Repetir o ciclo Reiniciar o ciclo de melhoria contínua, atuando em outros problemas, se-
O desafio da análise de valor é traduzir a opinião do cliente para guindo a ordem de criticidade do passo “selecionar os problemas críticos”
ou com base em nova identificação de problemas.
a identificação e valoração das funções. A análise do valor com
Quadro 5.8: Passos da melhoria contínua
base no que “o pessoal da área de P&D acha que o cliente acha” Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
não costuma trazer bons resultados.
118 119
Existem vários métodos para melhoria contínua, denominados

Ferramenta Descrição resumida Técnicas específicas
métodos de solução de problemas, método de análise e melhoria de
Gestão de portfólios Utilizada em empresas com l Matriz valor esperado x probabi-
processos, dentre outras terminologias. Dentre eles, seguem algumas
vários projetos de inovação lidade de sucesso.
dicas para a melhoria contínua:
em andamento para reduzir l Matriz impacto da P&D na po-
riscos, aumentar retorno e sição competitiva x familiaridade
l Sempre que possível faça a melhoria em etapas, com ciclos cur-
obter o melhor aproveitamen- com o mercado.
tos e resultados esperados bem definidos. O resultado final é obtido
to dos recursos de investi- l Matriz conhecimento do merca-
com várias rodadas.
mento. do x conhecimento da tecnologia.
l Envolva o máximo de pessoas na melhoria, mesmo que em al-
(Será tratado na disciplina l Matriz posição competitiva
gumas poucas etapas ou ferramentas. Aos poucos elas vão se sentindo
Gerenciamento de Projetos tecnológica x maturidade da indús-
parte do processo e passam a ser mais colaborativas.
de Inovação) tria.
l Alterne o grupo que coordena as ações e projetos de melhoria,
l Programação matemática.
não deixando formar “panelinhas”.
l Defina indicadores de desempenho para acompanhar a evolu- Avaliação de Avaliação do potencial de l Check list de fatores de decisão.
ção da melhoria. Quanto mais cedo a aplicação das medidas de desem- Projetos um projeto para definir pela l Análise de fluxo de caixa do
continuidade ou não. projeto.
penho melhor a comparação do “antes e depois”.
(Será tratado na disciplina l Árvore de decisão.
l Promova a noção de que a melhoria contínua é um ciclo sem
Gerenciamento de Projetos
fim de aprimoramentos. Alcançar um padrão de desempenho superior
de Inovação)
deve ser visto como abrir portas para novos desafios.
Gestão de Proteção e gestão dos direitos l Acordos de consórcio.
Se bem observadas, todos os métodos e dicas têm passos seme- propriedade dos produtos provenientes da l Sistema de patentes.
lhantes aos apresentados no quadro 5.8, diferenciando no conjunto de intelectual inovação. l Comercialização de tecnologia
ferramentas e na forma de aplicação. (licenciamento, transferência).
Avaliação ambiental Ferramentas para avalia- l Projeto de produtos sustentáveis
1.15 Outras Técnicas ção do impacto ambiental e (design for environment, design for
desenvolvimento de projetos recycling).
O TEMAGUIDE apresenta outras ferramentas que citamos no relacionados com o meio l Marketing ambiental.
quadro 5.9. ambiente. Como os clientes l Análise do ciclo de vida do pro-
exigem cada vez mais uma duto.
postura ética das empresas, l Redução de insumos e perdas no
é um vasto campo para a processo produtivo.
inovação. l Ecossistema industrial.
l Sistema de Gestão Ambiental
(SGA).
l Auditoria ambiental.
Quadro 5.9: Outras ferramentas de suporte à inovação
120 121
Existem outras ferramentas de suporte à inovação que não abor- pendendo do caso, tente aplicar novamente. Se o resultado foi satisfa-
damos nesta disciplina, não por serem pouco importantes, mas pela tório, transmita para as partes interessadas.
necessidade de adequação da carga horária do curso às ferramentas
mais aplicáveis às PMEs. Sempre estão surgindo novas ferramentas aplicáveis ao pro-
cesso de gestão da inovação. Há ferramentas conceituais,
que podem ser introduzidas no modelo de gestão da empre-
sa. Lembre-se que inovar o próprio processo de gestão da
inovação é preciso!
RESUMO
ATIVIDADES DE aprendizagem
Encerrando a disciplina, apresentamos um conjunto de ferra-
mentas de suporte à gestão da inovação. Elas são originadas das áreas Ao final de cada unidade de estudo, serão apresentadas breves
de marketing, finanças, gestão de projetos, desenvolvimento de pro- atividades para que você possa recordar o que aprendeu. Primeiro, ten-
duto, administração de recursos humanos, dentre outros ramos da te realizá-las sem recorrer ao texto e depois compare suas respostas
gestão empresarial. para verificar a fixação dos conteúdos.
Você tem alguns desafios. O primeiro é selecionar as ferramentas 1. Relacione a coluna “ferramenta” com a coluna “conceito, utili-
mais adequadas à cultura de sua empresa. dade ou característica”.
O segundo, que exige uma ação empreendedora, é aplicá-las Ferramenta Conceito, utilidade ou característica
efetivamente. Use a empresa como um laboratório para testar no- 1 Usuário líder A Converte as necessidades do cliente em parâmetros
técnicos do produto.
vos conceitos e métodos para melhorar a produtividade e qualida-
de da inovação. 2 QFD B Está relacionada com a existência de barreiras entre
as áreas da empresa que impedem que as informações
necessárias para a inovação sejam compartilhadas.
O terceiro desafio é incorporar as ferramentas nos ativos de pro- 3 Benchmarking C Ferramenta que tem os seguintes tipos: competitivo,
interno e funcional.
cessos organizacionais da empresa, fazendo que não sejam utilizadas
4 Análise de patentes D Inicia com a identificação de problemas, seguida pela
de forma sistêmica e não apenas eventualmente. seleção dos problemas mais críticos.
5 Auditoria de inovação E Inventário de recursos, ativos, requisitos, sistemas e
Sendo assim, o conteúdo estudado permite a você as seguin- procedimentos do processo de inovação.
tes ações: 6 Gestão de interfaces F O produto é visto como um conjunto de funções

destinadas a atender necessidades específicas, fun-
l faça uma avaliação inicial de quais ferramentas são aplicáveis ções estas que podem ser melhoradas por inovações
incrementais.
à realidade de sua empresa. Se possível, faça essa avaliação em grupo;
7 Rede de relacionamentos G Serve para o monitoramento de concorrentes e avalia-
l realize testes de aplicação das ferramentas selecionadas, mes- ção de possibilidade de aquisição de tecnologia.
mo que não tenha os dados necessários completos; 8 Análise de valor H Técnica de marketing que utiliza um pequeno núme-
l avalie os resultados obtidos com a aplicação das ferramentas. ro de respondentes selecionados pela experiência ou
influência no mercado.
Se o resultado não foi o esperado, procure identificar as causas e, de-
9 Melhoria contínua I Tem como objetivo o compartilhamento de informa-
ções, competências e conhecimento.
122 123
NA PRÓXIMA DISCIPLINA SOBRE Os PROFESSORes

Para completar o ciclo de capacitação em gestão da inovação, Professor Dr. Gregório Jean Varvakis Rados
você continua ampliando conhecimento com a próxima disciplina –
Gestão de Projetos da Inovação. Nela, você estudará acerca da carac- Possui graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade
terização de projetos de inovação; organização necessária para um Federal do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Engenharia de
projeto de inovação; planejamento e controle; engenharia simultâ- Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e dou-
nea; além de uma introdução ao apoio computacional na gestão de torado em Manufacturing Engineering - Loughborough University of
projetos de inovação. Continue com a gente e não se esqueça de re- Technology (1991). Atualmente é professor associado da Universida-
forçar o conteúdo com as sugestões de leituras complementares e as de Federal de Santa Catarina, Depto de Engenharia do Conhecimento.
atividades de fixação. Tem experiência na área de Gestão, com ênfase em Gestão de Proces-
sos e Gestão de Organizações de Serviços, atuando principalmente
nos seguintes temas: qualidade, produtividade, melhoria contínua,
inovação, tecnologia de informação, gestão do conhecimento e fluxo
informacional.
Paulo Manoel Dias, MSc.
CONSIDERAÇÕES FINAIS Possui graduação em Engenharia de Produção Elétrica pela Uni-

versidade Federal de Santa Catarina (1999) e mestrado em Engenha-
Como você pode acompanhar a gestão da inovação é um campo ria de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2005).
extremamente fértil para acadêmicos, consultores, profissionais e em- Atualmente é gestor na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
preendedores. A abordagem que procuramos fazer foi voltada para a - DR/SC. Tem experiência na área gestão, atuando principalmente nos
abrangência e diversidade de temas. Cabe a cada aluno identificar os seguintes temas: gestão de processos, ferramentas de gestão, indica-
assuntos de interesse e se aperfeiçoar naquilo que for mais promissor dores de desempenho, gestão da inovação. Atuou como professor no
profissionalmente. Lembrem-se que a melhor forma de absorver o co- ensino superior (UNISUL), ensino técnico (SENAI), como instrutor
nhecimento é a sua aplicação prática. Pratiquem a gestão da inovação interno nos Correios, e em projetos de EAD (UFSC). Foi examinador
mesmo diante de incerteza, analisem os resultados e procurem adap- do Programa de Qualidade do Governo Federal (PQGF) e Movimento
tar os conceitos e ferramentas apresentadas às demandas específicas Catarinense da Excelência (MCE).
de cada um. Sucesso!
124 125
REFERÊNCIAS DIAS, P.M; VARVAKIS. G. CRIATIVIDADE: Base para a me-

lhoria contínua dos processos em uma organização. 2000. Dis-
ponível em: http://www.valdata.com.br/html/downloads/Criativida-
ALVARENGA, Lídia. Bibliometria e arqueologia do saber de Mi-
de.pdf Acesso em 02/10/2010.
chel Foucault : traços de identidade teórico-metodológica. Ciência da
Informação, Brasília, v. 27, n. 3, 1998. Disponível em: http://www.
DIAS, P.M; VARVAKIS. G. Notas de aula da disciplina Geren-
scielo.br/pdf/ci/v27n3/27n3a02.pdf. Acessado em 01/2010.
ciamento de Processos. UFSC, 2000.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design

DOU. H; LEVEILLÉ, V., MANULLANG, S.; Dou Jr, J.M. Patent
de novos produtos. Edgar Blucher, São Paulo, 1998.
Analysis for Competitive Technical Intelligence And Innova-
tive Thinking. Data Science Journal, Volume 4, 31 December 2005.
BROWN, M. G.; SVENSON, R. A. Measuring R&D produc-
Disponível em: http://www.jstage.jst.go.jp/article/dsj/4/0/209/_pdf.
tivity: The ideal system measures quality, quantity and cost,
Acesso em 01/10/2010.
is simple, and emphasizes evaluation of R&D outcomes rather
than behaviors. Research Technology Management, v.41, n.6, p.30-
FADEL, B.; MORAES, C. B. As ondas de inovação tecnologi-
35. 1998.
ca. FACEF Pesquisa, Franca, v. 8, n. 1, p. 34-40, 2005. Disponível em:
http://www.facef.br/facefpesquisa/2005/nr1/3_FADEL_MORAES.
COIMBRA, F.C.; MOURA; G. L.; BONTEMPO; P. C. Inteligên-
pdf. Acesso em 19/09/10
cia Tecnológica em Pesquisa e Desenvolvimento: Caso Ipen. In:
XI SEMEAD, Empreendedorismo nas Organizações. Programa de Pós-
GILBERT. J. T. Choosing an innovation strategy: theo-
Graduação em Administração da FEA/USP. São Paulo. Agosto de 2008.
ry and practice. Business Horizons. Nov-Dec-1994. Disponí-
vel em: http://findarticles.com/p/articles/mi_m1038/is_n6_v37/
COTEC. TEMAGUIDE: A guide to Technology Management
ai_15911058/. Acesso em 21 Sep, 2010.
and Innovation for Companies. Fundación COTEC para la Inno-
vación Tecnológica. 1998.
GONZALES, M.O.A.; et ali. O envolvimento do cliente no pro-
cesso de desenvolvimento de produtos: estudo de casos no se-
DAVIS. W. A. Nano Air Vehicles: A Technology Forecast. Blue
tor de equipamentos médicohospitalares. XV SIMPED, 2008. Dis-
Horizons Paper. Center for Strategy and Technology. Air War Colleg-
ponível em: http://www.gepeq.dep.ufscar.br/arquivos/O%20EC%20
eUSAF, April 2007. Disponível em: http://www.au.af.mil/au/awc/awc-
no%20PDP%20Casos.pdf. Acesso em 27/09/2010.
gate/cst/bh_davis.pdf. Acesso em: 01/08/2010.
HARRINGTON, H.J. The Complete Benchmarking Imple-

DELFINO, R. Technology roadmaping (TRM) em prol do desen-
mentation Guide: total benchmarking management. McGra-
volvimento e aperfeiçoamento de produtos. Revista Radar Inovação,
wHill, 1996.
Julho de 2010. Disponível em: http://institutoinovacao.com.br Aces-
so em 22/09/10.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame ofi-
cial do PMI. Elsevier, 2006.
126 127
HRONEC, S. M. Sinais Vitais: Usando Medidas de Desempe- NATUME, R.Y.; CARVALHO, H. G. FRANCISCO, A. C. O uso de
nho da Qualidade, Tempos e Custos para Traçar a Rota para o Práticas de Gestão de Tecnologia e Inovação em uma empresa
Futuro de Sua Empresa. Arthur Andersen. Makron Books, São Pau- de médio porte do estado do Paraná. Revista de Economía Política
lo, 1994. de las Tecnologías de la Información y Comunicación www.eptic.com.
br, vol. X, n. 1, enero – abr. / 2008
LIMAS, C.E.A.; SCANDELARI, L.; FRANCISCO; A.C. O
uso das ferramentas de gestão da tecnologia nas pequenas e NAURI, M.H.C. As medidas de desempenho como base para
microempresas da cidade de Ponta Grossa – PR. XIII SIMPEP - a melhoria contínua de processos: o caso da Fundação de Ampa-
Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006. Disponível em: http:// ro à Pesquisa e Extensão Universitária. Dissertação (Mestrado em
www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/356.pdf Acesso Engenharia da Produção). Programa de Pós-graduação em Engenharia
em 01/10/2010. da Produção - UFSC, Florianópolis, 1998.
LEONARD, D. Marketing Research in Product Development. In: PESONEN, P.. Innovation and dynamic strategy. In: EU-
ICHIJO, K.; NONAKA, I. Knowledge Creation and Management: ROMOT 2008, The third European Conference on Management of
New Challenges for Managers. Oxford University Press, 2007. Technology. Disponível em: http://webintec.ceram.fr/euromot2008/
conftool/uploads/495/2-Innovation_and_dynamic_strategy_final.
SCHWARTZMAN, Simon. Como a Universidade Está se Pensan- EuroMOT_Pesonen.pdf Acesso em 19/10/2010.
do? In: PEREIRA, Antonio Gomes (Org.). Para Onde Vai a Universi-
dade Brasileira? Fortaleza: UFC, 1983. P. 29-45 PETRICK, I. J. ; ECHOLS. A. E. Technology roadmaping in re-
view: A tool for making sustainable new product development
MARTINS, Evelin. Estilos de pensar e criar em gerentes e decisions. Technological Forecasting and Social Change. 71, 81-100.
sub-gerentes de micro e pequenas empresas. Dissertação de Mes- 2004.
trado. Pós-Graduação em Psicologia. PUC, Campinas, 2009. em: http://
www.bibliotecadigital.puccampinas.edu.br. Acesso em 20/09/10. PORTER, M. E. Competição – Estratégias Competitivas Es-
senciais. 6º. Edição. São Paulo, Editora Campus; 1999.
MENDES, C.C.; ANTUNES, A. M.S. Inteligência tecnológica:
variáveis para monitoramento do ambiente externo em insti- REIS, A.; MARÇAL, R.F.M.; FRANCISCO, A.C. A utilização da
tuições de pesquisa tecnológica. 5o. Workshop Brasileiro de Inte- técnica “usuário líder” no desenvolvimento de inovações incrementais
ligência Competitiva e Gestão do Conhecimento. Brasília. 2005. Dis- em um sistema de gestão da manutenção. Congresso Internacional de
ponível em: www.inmetro.gov.br/infotec/artigos/docs/70.pdf. Acesso Administração, UFSCAR, 2007. Disponível em:
em 18/09/2010. http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/E-book%202007/
Congressos/Internacionais/2007%20-%20ADM/16.pdf. Acesso
MENTZ, C. Developing a competence audit for technologi- 28/09/10.
cal innovation. Dissertação de Mestrado. University of Pretoria. No-
vember, 1999. Disponível em: http://upetd.up.ac.za/thesis/available/ SINK, D. S; TUTTLE, T. C. Planejamento e Medição para a
etd-12212006-132438/. Acesso em: 01/09/2010. Performance, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
SOARES, C. R. D. Desenvolvimento de uma sistemática de
128 129
elaboração do balanced scorecard para pequenas empresas. WECHSLER, S. M. Estilos de pensar e criar: implicações
Dissertação de Mestrado. PPGEP/UFRSGS. Porto Alegre, 2001. Dis- para a liderança. In: Da criatividade à Inovação. Campinas, SP. Papi-
ponível em: http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/cris- rus, 2009.
tina%20rd%20soares.pdf Acesso em: 01/10/2010.
VERASTO, E. V.; SILVA. D. ; MIRANDA, N. A. ; SIMON, F. O. Tec-
SOUZA, D.L.O. Ferramentas de Gestão da Tecnologia: Um diag- nologia: buscando uma definição para o conceito. Prima.com –
nóstico de utilização nas pequenas e médias empresas industriais Revista de Ciências da Informação e da Comunicação. CETAC. Portu-
da região de Curitiba. Dissertação de Mestrado. CEFET, PR. 2003. gal. Nº 11 - Julho 2010.
SOZO, V.; FORCELLINI, F.A.; OGLIARI, A. Avaliação de méto- VICK, T.; NAGANO, M. S. SANTOS, C. A. Aportes de gestão da
dos de criatividade nas fases iniciais do processo de projeto de informação para criação de conhecimento em equips de inova-
produtos. In: 3º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimen- ção. Perspectivas em Ciência da Informação, v. 14, n.2, p. 204-219,
to de Produto. Florianópolis, SC. Setembro de 2001. Disponível em: maio/ago. 2009. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/pci/v14n2/
http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/eng/content/ v14n2a14.pdf Acesso em 30/09/10.
download/11141/108320/file/artigo_criatividade.pdf. Acesso em:
05/10/2010. VOEPEL, S.C.; LEIBOLD, M.; ECKHOFF, R.A; DAVENPORT,
T. H. The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innova-
SMIHULA, D. Waves of technological innovations and the tion Economy. In: 4th International Critical Management Stud-
end of the information revolution. In: Journal Economics and Int. ies Conference, Cambridge University, United Kingdom, July 4-6,
Finance Vol. 2(4), pp. 58-67, April 2010. Disponível em: http://www. 2005. Disponível em: http://www.emeraldinsight.com/journals.
academicjournals.org/JEIF. Acesso 19/10/2010. htm?articleid=1537446&show=pdf. Acesso em 22/09/2010.
STREHL, C. A. Santos. Indicadores de qualidade da ativida- VON HIPPEL, E. Lead users: a source of novel product con-
de científica. Ciência Hoje, 31, 34-39 (2002). Disponível em: http:// cepts. Management Sciences. Vol. 32. N. 7. July, 1986. Disponível em:
www.if.ufrgs.br/~cas/FI_CH.pdf. Acesso em 01/09/2010. http://www.jstor.org/pss/2631761. Acesso em 27/09/10.
SUND, K. Innovation in the postal sector:strategies, bar- YOON, E.; HINCHEY, B. An Exploratory Analysis of Inter-
riers and enablers. Chair, Management of Network Industries. face Management and Innovation-Market Performance. Uni-
École Polytechnique Fédérale de Lausanne. April 2008. Disponível em: versity of Massachusetts Lowell. 1996. Disponível em:
http://eprints.mdx.ac.uk/5224/1/InnovationPostalSectorSUND.pdf http://isbm.smeal.psu.edu/librar y/working-paper-
Acesso em 22/08/2010. articles/1996-working-papers/12-1996-an-exploratory-analysis.pdf.
URIONA, M., DIAS, N., VARVAKIS, G. Managing Innovation

in Small High-technology Firms: A Case Study in Brazil. Journal
of Technology Management & Innovation. Volume 4, Issue 2, 2009.
130 131

Gestao Inovação

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestao Inovação

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Módulo GESTÃO DA INOVAÇÃO

GOVERNO FEDERAL Arrebol Soluções EaD

Álvaro Toubes Prata

Silvio Smaniotto - Comunicação Audiovisual

Na unidade 1 revisaremos alguns dos conceitos já discutidos na

A unidade 2 contempla o processo de inteligência tecnológica,

Ciente desse contexto, a partir de agora começamos a aprofun-

Nesta primeira unidade, vamos nos debruçar, especificamente,

Ao final desta unidade, você estará apto a:

SEÇÃO 1: GESTÃO DE MUDANÇA

SEÇÃO 1: GESTÃO DE MUDANÇA necessário que se apresente uma resposta condizente.

A velocidade da empresa em responder às mudanças que se apre-

O conceito de mudança que adotaremos é o proposto por Lima e

Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos compo-

>> PARA REFLETIR

l Que mudanças, nos últimos dez anos, você destacaria no mer-

l Em sua opinião, quais as três principais mudanças que ocorre-

você acha que deveria se preparar?

Mudança radical: semelhante em impacto com a mudança

>> PARA REFLETIR

Tente se recordar de um exemplo de cada tipo de mudança que

Quanto à sua origem, as mudança pode ser incremental, plane-

Mudança emergente: mudança complexa provocada por fator

PREPARAÇÃO Preparação dos líderes

para a empresa (re- com a linha de montagem (Ford em 1914).

Instituições de ensino e pesquisa têm na vitalidade e interesse no

Aplicação Definição da estrutura or- Reduzir a quantidade de níveis gerenciais.

Quadro 1.3: Processos de gestão de pessoas no ambiente de inovação

Estilo principal Estilos Justificativa

Uma das alternativas é o uso de equipes com dedicação parcial,

É possível ainda criar estruturas baseadas em grupos multidisci-

à Os grupos devem ser constituídos de no mínimo três pesso-

Outra possibilidade é a terceirização de etapas do processo de

Financiamento inadequado: normalmente, a inexistência de

Aversão a riscos: a aversão a riscos pode ser um grande em-

RESUMO ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

Complemente seus estudos com as seguintes sugestões de leitura.

>> NA PRÓXIMA UNIDADE

Continue conosco. Na próxima unidade, abordaremos novos as-

TECNOLÓGICA processo, situação do mercado, perfil de concorrentes e dados atuali-

Se a resposta é sim, sua empresa está no caminho certo! Esta par-

Se a resposta é não, saiba que há uma lacuna importante em ter-

Ao final desta unidade, você estará apto a:

SEÇÃO 1: O CONCEITO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Repare que o autor diferencia a inteligência competitiva da es-

O conceito também deixa claro que a simples “coleta” de informações

A inteligência competitiva deve suportar o planejamento estraté-

Tendo em mente o modelo da figura 2.1, podemos descrever

As forças de Porter representam os elementos que impactam no

Inteligência Tecnológica – O radar da Inovação >> PARA REFLETIR

Os resultados dos testes indicam os ajustes necessários para o con-

O produto, se aprovado, é finalmente lançado no mercado ou

O fato do produto ter sido lançado no mercado ou aplicado na

der com o processo de inovação. Você verá mais sobre modelagem e

>> PARA REFLETIR

Ao estruturar os processos que dão suporte ao ciclo de inovação, a

Figura 2.3: Mapa Tecnológico

TECNOLÓGICO Há duas formas de iniciar o mapa tecnológico.

RESUMO ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

Dando continuidade ao estudo da gestão da inovação, na próxi-

UNIDADE 3 | ESTRATÉGIA PARA COMEÇAR O ESTUDO

Por esta razão, é justamente sobre a estratégia da inovação que