ANÁLISE DO GRAU DE INTERAÇÃO VERTICAL DA EMPRESA BRF S/A

GracyBolfe
greibolfe@gmail.com
Acadêmica do Curso Ciências Econômicas/UNICENTRO
JucélioKretzer
jkretzer@hotmail.com
Professor do Curso Ciências Econômicas/UNICENTRO

Resumo:
O presente trabalho tem por objetivo examinar a atual configuração da estrutura produtiva da
empresa Brasil Foods (BRF), no sentido de verificar a transformação de sua cadeia produtiva
(integração vertical ou desverticalização), após a fusão entre a Perdigão S.A. e Sadia S.A.
Para tanto, utilizam-se dados primários das empresas pesquisadas por meio da publicação de
seus relatórios anuais e outros estudos sobre o tema. O processo de crescimento da então
Perdigão foi marcado por um longo histórico de aquisições e desenvolvimento interno,
enquanto a Sadia utilizou-se do desenvolvimento interno como o principal método de
diversificação. Após a fusão entre as duas empresas, a Brasil Foods passou a adotar um
posicionamento estratégico distinto das referidas empresas, quando operavam
individualmente. A nova empresa passou a adotar uma política de expansão baseada em um
crescimento balanceado, através de expansão orgânica das operações e aquisições seletivas
em regiões estratégicas.

Palavras-chave: Integração vertical; diversificação; estratégia de crescimento da firma.

Área de submissão do artigo: Economia Industrial

1. Introdução
A Sadia S.A. foi uma empresa que chegou a adotar uma política de agregação de valor
à produção frigorífica, partindo para a industrialização de alimentos de maneira a expandir
sua estrutura produtiva verticalmente. Este movimento de diversificação da Sadia resultou na
integração vertical para trás (upstream) na cadeia produtiva da carne (produção de matrizes),
ou seja, a empresa produzia matrizes para distribuir aos produtores integrados. De modo
geral, a Sadia realizava abate de suínos, frangos, perus e bois. A carne processada no
frigorífico era utilizada como matérias-primas em seus principais segmentos industriais
(alimentos processados). (SADIA, 2008).
A Perdigão S.A., por sua vez, apresentou um forte movimento de expansão através de
aquisições que predominaram sobre o desenvolvimento interno na empresa, principalmente,
durante a segunda metade da década de 1970 e ao longo da década de 1980. De 2000 a 2010,
a Perdigão realizou operações de fusão e aquisições de grande relevância para sua expansão e
crescimento, a aquisição da Batávia, em 2010, e a fusão com Sadia S.A., formando a Brasil
Foods (BRF), em 2009. (LUDKEVITCH, 2005; PERDIGÃO, 2009)
A fusão entre Perdigão S.A. e Sadia S.A., em 2009, que deu origem à Brasil Foods
(BRF), resultou em um dos maiores players globais do setor alimentício, reforçando a posição

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do Brasil como potencia do agronegócio. Segundo a Brasil Foods (2012), a empresa fechou
2010 como a terceira maior exportadora do país. Ao considerar os números apurados no
balanço do ano, calcula-se que a empresa participou com pouco mais de 20% no saldo da
balança comercial brasileira, confirmando sua vocação de grande geradora de dividas para o
país. Com faturamento liquido de R$ 23 bilhões, registrado em 2010, a Brasil Foods é uma
das maiores exportadoras mundiais de aves e maior empresa global de alimentos em valor de
mercado. A partir de então, a Perdigão transformou significativamente sua estrutura
produtiva, principalmente pelas fusões e aquisições, configurando uma maior diversificação
de suas atividades.
Um ponto importante a ser estudado é se o movimento de expansão da BRF,
resultando em uma modificação de sua estrutura produtiva, modificou sua cadeia de
produção, em comparação com a política de investimentos da levada a cabo pela Perdigão
S.A. antes da fusão.
Dito isso, o presente trabalho tem por objetivo examinar a atual configuração da
estrutura produtiva da empresa Brasil Foods (BRF), no sentido de verificar a transformação
de sua cadeia produtiva (integração vertical ou desverticalização), após a fusão entre a
Perdigão S.A. e Sadia S.A.
O presente trabalho esta estruturado em quatro seções. A seção a seguir apresenta as
explicações teóricas sobre o processo de integração vertical e suas vantagens e desvantagens,
bem como uma breve definição do termo e sua aplicação. Na terceira seção esclarece-se a
metodologia da pesquisa. A quarta seção aborda a trajetória das empresas Sadia S.A. e
Perdigão S.A individualmente, destacando-se suas estratégias de integração e os setores mais
explorados. Alem disso discute-se o processo de fusão entre as empresas Sadia S.A. e
Perdigão S.A que gerou Brasil Foods (BRF). Por ultimo as conclusões são apresentadas.

2. Fundamentação Teórica.
Britto (2012) expõe que na literatura sobre diversificação há dois critérios básicos que
sistematizam esse processo. O primeiro refere-se á proximidade existente entre as atividades
originais da empresa e a nova atividade para qual ela esta expandindo. A diversificação
horizontal consiste na introdução de produtos que estejam relacionados aos produtos originais
da empresa, produtos que possam ser vendidos por canais de distribuição já estabelecidos. Já
na diversificação vertical da empresa toma controle sobre diferentes estágios na
transformação de insumos ate o produto final. O segundo critério é o grau de similaridade
entre as atividades originais e a novas atividades, em termos de competências produtivas e
gerenciais consideradas essenciais para o processo de diversificação. Neste caso, pode-se
estabelecer uma distinção entre os processos de diversificação concêntrica (atividade novas e
antigas relacionadas ás competências tecnológicas e mercadológicas) do processo de
diversificação em conglomerado (baixos níveis de sinergia entre as atividades da empresa –
conjunto de atividades não correlacionadas entre si). (KRETZER, 2015)
Em um mercado competitivo onde as demais empresas são verticalizadas, uma nova
empresa deverá inicializar seu processo produtivo de forma verticalizada, pois, caso contrário,
as chances de sucesso dessa nova empresa são bem pouco prováveis. (WILLIAMSON, apud
NEIS, 2013, p.354)
Segundo Buzzell (1983; apud Dikelmann, 2009), a integração vertical é a combinação,
sob um único proprietário de dois ou mais estágios da produção ou distribuição que estavam

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separados. Quanto maior a propriedade maior é o controle sobre a cadeia de valor da empresa,
resultando em um grau maior de integração vertical (GRANT, 2002; apud NEIS, 2013).
Grosman e Hart (1986; apud NEIS, 2013) definem a integração como sendo a
propriedade e o completo controle sobre os ativos de uma empresa. Para alguns
pesquisadores, a integração vertical se dá quando as indústrias se tornam proprietários de seu
próprio fornecimento de matérias, eliminados contratos e substituídos pela produção interna
nos limites da empresa.
Assim, a integração depende da diminuição de custos e maximização de resultados,
pois pretende alcançar independência tecnológica e introduzir atividades internas com a
finalidade de obter maior lucro, qualidade dos bens e serviços, quantidade de produtos
produzidos, maior eficiência, seu próprio fornecimento de matéria-prima e uma maior
proximidade com cliente.

2.1. Integração vertical

Integração vertical consiste em agregar intermediários nas fases do processo
produtivo, a fim de aumentar o numero de produtos produzidos e diminuir gastos. Esse
método de crescimento consiste na terceirizando serviços para uso próprio, ao invés de
investir em equipamentos, pessoal e infra-estrutura, poupando assim tempo e dinheiro
(SILVA, 1997). A adoção da estratégia de integração vertical dependendo do segmento de
mercado em que a empresa atua pode resultar em diferentes benefícios, mais também algumas
desvantagens. (POTER; apud NEIS, 2013)
A integração pode ser de três tipos: vertical, horizontal e circular. A integração vertical
é a combinação de dois ou mais estágio sucessivos de produção sob propriedade ou controle
de uma empresa. Já a integração horizontal é a combinação de dois ou mais estágios laterais
de produção. A integração circular ocorre quando as operações tanto verticais quanto
horizontais forem juntadas. (ROY, 1972 apud Costa, 1993)
A integração vertical é dividida de duas formas: integração vertical para frente e
integração vertical para trás. A primeira refere-se ao processo em que a empresa se direciona
ao mercado consumidor final. Já a integração vertical, a empresa parte em direção ao mercado
fornecedor de bens e serviços, produzindo o que antes era comprado (SILVA, 1997).
Apesar de serem propulsores do crescimento da empresa, nem sempre significa que
sua efetivação trará benefícios (SILVA, 1997, p. 08). Alguns dos principais fatores são:
• Segurança no suprimento e escoamento: onde a empresa tem um maior controle quanto à
qualidade do produto, mas também dependerá da eficiência e confiabilidade com relação
aos fornecedores.
• Redução de custo: pesquisa de mercado, controle de qualidade, entre outros dispêndios de
compra e estocagem são de suma importância, a integração vertical ira possibilitar uma
redução nos custos.
• Apropriação de lucro: a empresa integrada recebe uma parcela do lucro do fornecedor.
• Poder de mercado e barreiras: pode ocorrer um aumento de poder de mercado para a
empresa, pois, as barreiras à entrada de concorrentes são aumentadas, elevando a faixa de
preço-limite.
• Dificuldade em aparecimento de concorrentes: seja pela indisponibilidade de insumos, ou
pelo montante de investimento necessário, há uma dificuldade no surgimento de novos
concorrentes potencias.

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• Aceleração de mudanças tecnológicas: incentiva mudanças e desenvolvimento tecnológico
em áreas que este processo é lento.
• Simplificação tecnológica: o mercado esta buscando cada vez mais um aproveitamento de
espaço e recursos.
• Falta de opção: em casos que a empresa não tem quem forneça o bem ou serviço, sendo
assim a integração é uma opção.
Alguns fatores constituem obstáculos à integração, provocando desvantagens futuras
(SILVA, 1997, p. 18). Esses fatores restritivos são:
• Perda da flexibilidade: a integração reduz a flexibilidade da empresa, sendo que a mesma
terá que focar em seus bens e serviços.
• Aumento de custos: quando a uma redução na demanda, e o custo da matéria-prima é
maior que o lucro sobre o produto final a empresa integrada não obterá vantagens ao
comprar insumos.
• Buraco negro: não é uma tarefa fácil a separação dos custos em cada processo produtivo,
há algumas brechas no controle da estrutura de custos de cada estagio da produção, que
muitas vezes impede de a empresa ter o conhecimento detalhado de quais fases agregam
mais valor ao bem final.
• Aumento do custo fixo: a integração pode gerar custos para toda a cadeia produtiva, caso
não seja utilizada em sua plena capacidade.
• Dificuldade de saída: pode haver dificuldades de saída em determinada fase da produção,
ocasionando assim perdas.
• Vinculação a um tipo de matéria prima: há uma constante necessidade de se aprimorar a
matéria-prima, para a empresa integrada essa opção nem sempre é viável, e esta não
consegue se adaptar rapidamente.
• Investimentos maiores: existe a necessidade de novos investimentos para aprimorar a
atividade exercida ou o bem fabricado; algumas vezes este investimento é muito mais alto
que a empresa integrada pode arcar.
Na visão de Porter (1986), a integração vertical compreende a combinação de
processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos
tecnologicamente distintos no âmbito de atuação de uma empresa. (NEIS, 2013)

3. Materiais e métodos
O método de pesquisa empreendido neste trabalho foi a pesquisa exploratória.
Procurou-se fazer uma revisão da literatura de estratégia empresarial para verificar as
condições, formas, vantagens e desvantagens que são, normalmente, associadas à integração
vertical como um método de crescimento da firma. Estudos empíricos foram selecionados
para obtenção de dados secundários. Além disso, utilizam-se dados primários das empresas
pesquisadas por meio da publicação de seus relatórios anuais. A partir das informações
coletadas, procurou-se ilustrar as diversas configurações assumidas pela integração de
processos de produção, distribuição, vendas e outros processos econômicos tecnologicamente
distintos dentro das fronteiras de uma mesma organização.

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4. Analise e discussão
No sentido de entender o processo de fusão e que culminou na criação da Brasil Foods
(BRF), uma análise separada das transformações da estrutura produtiva das empresas
Perdigão S.A. e Sadia S.A. será desenvolvida a seguir.

4.1. Perdigão S.A.

Em 1934, em Videira no Estado de Santa Catarina surgiu a empresa Ponzoni
Brandalise & Cia. Ela foi caracterizada inicialmente pela administração familiar, focando no
setor cárneo, que é a base da empresa ate os dias atuais (GIORDANO,1995). Em 1941 era
necessária uma marca que identificasse os produtos, surgiu então à marca Perdigão. Entre
1956 e 1958 a empresa passou por uma reestruturação e passou a se chamar Perdigão S.A.
Comercio e Indústria (COSTA, 2005). Após a morte de Saul Brandalise, que foi por muitos
anos responsável pelo desenvolvimento do grupo no ano de 1992, a empresa passou a
enfrentar dificuldades financeiras, que acabou por ser vendida logo em seguida. (COSTA,
2005)
Após uma troca no controle da empresa em 23 de setembro de 1994, a administração
deixou de ser familiar, onde cerca de 63% das ações foram adquiridas por fundos de pensões
como Previ, Sistel e o Petros. Com a reestruturação da empresa, a mudança no controle
acionário e a implantação do Plano Real na economia brasileira em 1994, a Perdigão
conseguiu resultados líquidos positivos em comparação com anos anteriores, alem de um
aquecimento na demanda interna que favoreceu as vendas da empresa (GIODANO, 1995).
Visando um ótimo desempenho como o de 1995, com ajuda de uma empresa de
consultoria, a Perdigão é reestruturada novamente. O quadro de diretores é reduzido, a
estrutura societária é simplificada, e a incorporação de seis empresas onde suas atividades
industriais acabaram sendo absorvidas (GIODANO, 1995).
Em conjunto com pequenos agricultores de franco, desenvolveu-se uma parceria, que
aumentou a produção e melhorou a produtividade, e a partir de 1975, foi construído em
Videira o primeiro abatedouro exclusivo para aves (COSTA, 2005). A integração era utilizada
na cria e engorda de suínos e frangos, onde eram cerca de 4.300 suinocultores e 2.700
avicultores, a maioria localizada entre os Estados de Santa Catarina, São Paulo e Rio Grande
do Sul Para a produção de suínos, foi utilizada tecnologia genética fornecida pela
PIC/Agroceres, que contava com cerca de oito granjas próprias e aproximadamente cem
granjas de parceiros, onde eram produzidos animais das raças Landrace, Large White e
Duroc. Seu esquema de organização produtiva era dividido da seguinte forma: criadores,
verticais terminadores, terminadores especializados e de ciclo completo (GIODANO, 1995).
Os criadores produzem leitões com até cerca de 22 kg, cerca de 80% desses produtos
eram adquiridos pela Perdigão, e transferido para o próximo estagio que era o vertical
terminador, este recebia o leitão com aproximadamente 22 kg e entregava com 95 kg. O
sistema de terminação especializado não eram parceiros, pois compram os leitões dos
integrados de ciclo completo, que são criadores que possuem matrizes e realizavam o ciclo
completo de produção (GIODANO, 1995).
Para que a produção integrada funcionasse, a Perdigão contava com cerca de oito
fábricas de ração produzindo em torno de 80.000 toneladas/mês. Duas fabricas de óleo
localizadas em Videira/SC e Mauru/RS, com capacidade de 600 e 750 toneladas dia
respectivamente (GIODANO, 1995).

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4.2. Sadia S.A
A Sadia surgiu em Concórdia/SC, em 1944, fundada por Attílio Francisco Xavier
Fontana, onde inicialmente era um pequeno moinho e um frigorífico inacabado. Com o
retorno deste primeiro investimento, o proprietário conseguiu terminar o frigorífico e, em
1946, já eram abatidos cerca de 100 suínos ao dia. Já em 1947, a Sadia virou marca
registrada, devido ao crescimento industrial que o país estava sofrendo abrindo uma
distribuidora no estado de São Paulo. (SADIA, 2015)
Para dar conta da venda de produtos, em 1952, a empresa arrendou um avião levando
produtos para as grandes capitais no sudeste. Em 1953, foi inaugurada a primeira unidade fora
de Concórdia, na capital paulista. Em 1961, o governo brasileiro institucionalizou, com a
parceria entre produtores de suínos e a indústria, o sistema de Fomento Agrícola, e incluindo
também a avicultura integrada aumentando o abate de aves. Na década de 1990, a Sadia abriu
filiais comerciais em Tóquio, Milão e Buenos Aires, inaugurada também, em Paranaguá/PR,
uma fabrica de hidrogenados. (SADIA, 2015)
Segundo, Ludkevitch (2005), devido a abates clandestinos, com sonegação de
impostos e redução nos custos dos produtos finais, as grandes empresas sofriam uma
diminuição em sua rentabilidade. Este foi um dos motivos que levou a Sadia, ao invés de
produzir, passar a adquirir as matérias-primas necessárias. Em 1973, foi inaugurada uma
unidade, em Chapecó, a Sadia Avícola S.A., idealizada para o abate e processamento de
perus, utilizava um sistema integrado. Foi na década de 1970 que se iniciou o processo de
integração vertical na empresa, ampliando suas atividades que antes se limitavam a produção
e comercialização de carnes, para a produção de soja e milho na composição dos custos de
criação de animais para abate. Mas esta produção só era rentável quando produzia em grande
escala.
A agricultura de subsistência estava desaparecendo, a produção era cada vez mais
voltada para mercadorias. Surge então a integração entre agricultores e as indústrias. No
estado do Mato Grosso, em 1992, foi implantada a Sadia S.A. e ,junto com a nova empresa, a
implantação do sistema de integração que se tornara a estratégia pioneira da companhia. A
Região Sul do Paraná possuía grande potencial para criar insumos em regime de integração e
também aves, reduzindo a matéria-prima em um raio de 100 km, devido à região possuir
minifúndios. A Agropastoril, com 78 aviários, dava suporte ao abastecimento de patos e
pintos de um dia, de aproximadamente 750 integrados do sudeste paranaense. Eram cerca de
15 a 20 mil famílias de proprietários rurais integrados juntos à Sadia. Toda a criação de
frango era desenvolvida no sistema de parceria. Entre os criadores de frango e suínos,
representavam 15 mil pequenos empresários independentes (COSTA, 1993).

4.3. Brasil Foods S.A (BRF)

Inicialmente, a idéia de fusão só foi considerada quando a vitalidade da Sadia foi
ameaçada, devido a um investimento fracassado no mercado de derivativos, que resultou em
um prejuízo de R$2,5 bilhões para a Sadia. Para se manter no mercado, a empresa fundiu-se
com sua grande concorrente a Perdigão (ALENCAR et a. 2010). Em 19 de maio de 2009, foi
anunciada a fusão entre as agroindústrias Sadia S.A. e Perdigão S.A., nascendo a empresa
Brasil Foods S.A (BRF), considerada atualmente uma das maiores empresas brasileiras. A
fusão foi um fato histórico para a economia brasileira, pois além do fator econômico existia a
rivalidade entre as duas indústrias. Na ocasião, transformou-se na sétima maior empresa de
alimentos do mundo, uma das principais exportadoras de proteína animal do planeta, possui

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mais de 100 mil funcionários e 47 fabricas no Brasil e 11 unidades no exterior. Embora a
negociação tenha sido tratada como fusão, percebe-se que foi uma incorporação da Sadia pela
Perdigão, pois a composição acionaria, após a fusão, ficou distribuída da seguinte forma:
68%da Perdigão e 32% da Sadia (TAFFAREL et al., 2009).
A BRF atualmente possui cerca de 50 mil produtores e empresas fornecedoras,
divididas em cinco grandes grupos industriais: agropecuária; suprimento; grãos, farelos e
óleos; logística e lácteos. A agropecuária, que engloba fornecedores de suínos, produtores de
aves e fornecedores de ovos, conta com aproximadamente 12.929 parceiros espalhados pelos
Estados de Goiás, Paraná, Minas Gerais, Santa Catarina, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,
onde a Sadia compra 100% do volume produzido. Em relação a suprimentos diretos e
indiretos, fretes e parcerias representam em torno de 19.255 distribuídos por cerca de vintes
estados. Já grãos, farelos e óleos são produtos comprados diretamente da lavoura de
produtores rurais onde 89% são parceiros, bem como de empresas cerealistas, tradings
(empresas de grande porte) e de cooperativas. Os números de parceiros são em torno de
3.427, distribuídos em dez estados brasileiros, como também em Singapura e no Paraguai
(BRF, 2014). A logística, a fabricação de CDs, e o transporte de longa distância contam com
cerca de 1.250 parceiros. E, ainda, 100% do que é produzido e adquirido pela empresa,
encontram-se nas Regiões Nordeste, Centro-Oeste, Norte, Sul e Sudeste do país. Por fim,
lácteos são, em geral, fornecedores diretos e terceiros são em torno de 13.079 e estão
distribuídos em sete estadosbrasileiros (BRF, 2014).
Em suma, os movimentos de expansão através de aquisições predominaram sobre os
desenvolvimentos internos na Perdigão, principalmente, durante a segunda metade da década
de 1970 e ao longo da década de 1980, quando ocorreu o processo de concentração de capital
na indústria de carnes no Brasil. Após o período de contração, na década de 1990, por
endividamento da Perdigão, pelo grande número de aquisições feitas e por sua má
administração, a empresa voltou a apresentar movimentos de expansão, mas em maior
número através de desenvolvimento interno (ampliação física da base produtiva existente ou
construção de novas bases ou novos estabelecimentos). Porém, de 2000 a 2010, a Perdigão
fez operações de fusões e aquisições de grande relevância para sua expansão e crescimento, a
aquisição da Batávia, em 2010, e a fusão com Sadia S.A. formando a Brasil Foods, em 2009.
(LUDKEVITCH, 2005; PERDIGÃO, 2009)
Desde então, o plano estratégico de longo prazo da nova empresa, a Brasil Foods,
passou a se basear em um crescimento balanceado, através de expansão orgânica das
operações e aquisições seletivas em regiões estratégicas, inclusive no Oriente Médio, a
América Latina e outros emergentes, como Ásia e África. (BRF, 2012).

5. Conclusões
Este trabalho teve como objetivo examinar a atual configuração da estrutura produtiva
da empresa Brasil Foods (BRF), no sentido de verificar a transformação de sua cadeia
produtiva (integração vertical ou desverticalização), após a fusão entre a Perdigão S.A. e
Sadia S.A.
A integração depende da diminuição de custos e maximização de resultados, pois
pretende alcançar independência tecnológica e introduzir atividades internas com a finalidade
de obter maior lucro, qualidade dos bens e serviços, quantidade de produtos produzidos,
maior eficiência, seu próprio fornecimento de matéria-prima e uma maior proximidade com
cliente.

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 O processo de crescimento da então Perdigão foi marcado por um longo histórico de
aquisições e desenvolvimento interno, enquanto a Sadia utilizou-se do desenvolvimento
interno como o principal método de diversificação. Após a fusão entre as duas empresas, a
Brasil Foods passou a adotar um posicionamento estratégico distinto das referidas empresas,
quando operavam individualmente. A nova empresa passou a adotar uma política de expansão
baseada em um crescimento balanceado, através de expansão orgânica das operações e
aquisições seletivas em regiões estratégicas.

6. Referências
ALENCAR, Andressa Gomes, et al. Um olhar da teoria dos jogos sobre a fusão da Sadia com
a perdigão. In: XXXIV Encontro da ANPAD. 2010. Anais. Rio de Janeiro: 2010.
BRF. Relatório anual de sustentabilidade. 2010 – 2014. Disponível em: <http://www.brf-
global.com/brasil/responsabilidade-corporativa/relatorio-anual>. Acesso em: 05 de agosto de
2015.
BRF S.A. Quem somos. Disponível em: <http://www.brf-global.com/brasil/sobre-brf/quem-
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COSTA, Armando João Dalla. A perdigão, a passagem do poder e a profissionalização nas
empresas familiares. In: VII Conferência Internacional de História de Empresas. 205. Anais.
CD-ROM. Conservatória-RJ. Setembro de 2005.
COSTA, Armando João Dalla. O Grupo Sadia e a produção integrada: o lugar do agricultor
no complexo industrial. Dissertação. Mestrado em Historia - Universidade Federal do Paraná.
Curitiba. Janeiro de 1993.
DINKELMANN, Fernando Fonseca. Outsourcing vs. integração vertical: um estudo de caso.
Dissertação. Faculdade de Economia e Finanças IBMEC. Programa de Pós-Graduação em
Administração e Economia. Rio de Janeiro, 2009.
GIORDANO, Samuel Ribeiro. Perdigão: tecnologia e reformulação de negócios. Estudo de
caso EC. 000.95, 1995.
KRETZER, Jucélio. Estudo da diversificação das empresas brasileiras. Relatório Final -
Projeto de Pesquisa/Unicentro. 2015. 20 p.
LUDKEVITCH, I. F. Trajetória de crescimento dos grupos Sadia e Perdigão: um estudo
comparativo. Dissertação. Mestrado em Administração. Instituto COPPEAD de
Administração Universidade federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2005.
NEIS, DyogoFelypeet al. Estratégia de integração vertical versus terceirização: uma análise a
partir do custo. Revista de Economia e Administração, v.12, n.3, p. 349-377, 2013.
SADIA. Sobre a Sadia. Disponível em: <http://www.sadia.com.br/sobre-a-sadia/linha-do-
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SILVA, Wilson Rezende. Terceirização versus Integração vertical: teoria e pratica. Relatório
de pesquisa nº14. EAESP/FGV/NPP – Núcleo de pesquisas e publicações. 1997.
TAFFAREL, Marines et al. Sadia S.A. e Perdigão S.A.: analise da trajetória histórica e do
desempenho que antecederam o seu processo de fusão. Revista eletrônica de Ciência
Administrativa, vol. 8, maio de 2009.

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