GESTÃO DE PROCESSOS

Gestão de Processos

O gerenciamento de processos vem se tornado uma atividade cada vez mais complexa a medida que
as necessidades das organizações vem se tornando cada vez mais críticas, exigindo um maior co-
nhecimento por parte dos gestores de projetos, e um maior controle aplicável aos resultados alcança-
dos em cada uma das etapas de um processo, gerando a necessidade de conhecimentos específicos
em novas tecnologias de controle, conhecimentos específicos em novas metodologias para o acom-
panhamento dos resultados alcançados em cada uma das etapas de um processo, novas habilidades
para a tomada de decisões baseadas em apontamentos de resultados alcançados e técnicas para a
melhoria contínua de processos com o aprendizado dos obstáculos e erros conhecidos encontrados
durante todo o processo de gestão de um processo.

Segundo Drucker (1997), gestores e executivos ainda não sabem como se comportar dentro da em-
presa, nem que ferramentas usar para obter os melhores resultados, pois ainda vivem o paradigma
de trabalhar para alguém e não para a organização.

Existem diversas ferramentas e metodologias aplicáveis disponíveis para a gestão de processos, que
quando aplicadas a qualquer tipo de organização, auxiliam na obtenção dos melhores resultados com
a menor disponibilização de recursos.

Segundo Arvie de Geus, “[...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentável está na capacidade
relativa da empresa em aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes” (SENGE, 1990,
p.39).

Com a melhor gestão de ferramentas para o acompanhamento das atividades, as organizações agili-
zam seus processos, proporcionando uma produção e entrega com menores custos, menos tempo
empregado, menos recursos direcionados e melhores resultados alcançados tornando-as mais com-
petitivas e com maiores margens.

Visando todas as dificuldades encontradas nos cenários atuais as organizações necessitam cada vez
mais desenvolverem seus processos com a utilização de mecanismos de monitoramento para auxilio
na obtenção de melhores resultados.

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Segundo Priscila Pasti Barbosa (2011), “Gerenciamento de processos é a definição, a análise e a me-
lhoria contínua dos processos, com o objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clien-
tes”.

Existem diversas metodologias atualmente utilizadas por grandes organizações para o gerenciamento
de processos e obtenção dos melhores resultados alcançáveis, podendo ser aplicáveis às organiza-
ções de acordo com suas necessidades e riqueza de seus resultados para a etapa ou o processo
como um todo.

Além de metodologias existem diversas ferramentas da qualidade disponíveis para o acompanha-

mento, correção de erros, técnicas para a obtenção de ações a serem tomadas, melhoria de proces-
sos e produtos, etc.

Ferramentas Da Qualidade

As ferramentas da qualidade são recursos utilizados deste a etapa de elaboração e iniciação de um

novo projeto, implementação, monitoramento, correção e desenvolvimento de melhorias para o pro-
cesso, dentre elas estão por exemplo o diagrama de causa e efeito também conhecido como dia-
grama de Ishikawa ou diagrama de árvore, desenvolvida por Kaoru Ishikawa (1993), utilizada para a
identificação de causas de pontos específicos e seus possíveis respectivos efeitos, que possam alte-
rar as entregas em determinadas etapas em um processo.

Para o melhor acompanhamento das etapas de um processo é necessário a utilização de ferramen-

tas que descrevam os processos de forma sequencial com suas ações propostas, interações entre
etapas, e caminhos a serem seguidos, para esta finalidade podemos utilizar os fluxogramas que des-
crevem o “fluxo” das informações de entradas e saídas em um processo, e também podemos utilizar

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as EAPs do projeto que demonstram graficamente o tempo empregado em determinadas etapas de

um projeto e seus respectivos custos de execução.

Outra ferramenta gráfica para a contextualização de uma metodologia extremamente utilizada em

processos bem estruturados é o ciclo do PDCA, utilizado na etapa de melhoria contínua de um pro-
cesso, esta ferramenta visa facilitar o entendimento e o emprego das etapas de melhoria em proces-
sos, tendo suas etapas divididas em 4 “quatro” passos aplicáveis em qualquer processo, são elas:

P = Plan, planejar
D = Do, fazer
C = Check, verificar
A = Act, tomar ações para correção e melhoria

Com origem no TQC (Total Quality Control), esta metodologia surgiu para facilitar o entendimento e
sua utilização em todos os processos (CÔRREA, et. Al., 2004).

Citações

Segundo Drucker (1997), gestores e executivos ainda não sabem como se comportar dentro da em-
presa, nem que ferramentas usar para obter os melhores resultados, pois ainda vivem o paradigma
de trabalhar para alguém e não para a organização.

Segundo Arvie de Geus, “[...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentável está na capacidade
relativa da empresa em aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes” (SENGE, 1990,
p.39).

Segundo Priscila Pasti Barbosa (2011), “Gerenciamento de processos é a definição, a análise e a me-
lhoria contínua dos processos, com o objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clien-
tes”.

É extremamente nítida a necessidade do emprego não só de metodologias e melhores práticas na

gestão de processos como também a importância da utilização de ferramentas da qualidade sejam
elas específicas ou não, aos processo de gestão de processos e projetos, auxiliando, monitorando, e
melhorando suas atividades, merecendo lugar de grande importância no levantamento e execução de
processos nas organizações de qualquer porte comercial, para garantir a correta obtenção dos resul-
tados finais dos investimentos e recursos aplicados.

A gestão de processos já é velha conhecida da iniciativa privada, porém, apesar de existir há mais de
30 anos, ainda é novidade para algumas organizações da administração pública.

O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM em inglês) é uma ferramenta que agrega a tecno-
logia à gestão de negócios, com objetivo de aprimorar ou otimizar os resultados organizacionais a
partir da melhoria e aperfeiçoamento dos processos. Ela traz a rapidez no fluxo das atividades e ne-
gócios empresariais e alia o custo-benefício à modernização administrativa.

Como, então, uma ferramenta de alto desempenho e de fácil acesso para qualquer pessoa não é
ainda regra geral na administração pública?

A cultura nacional que ainda traz em seu âmago o caráter imperialista do Brasil autárquico que se
mantém na burocratização extrema, é um dos agravantes da falta de modernização e conhecimento
da gestão de processos e outras terminologias já há muito usadas pela iniciativa privada no país. En-
contramos inclusive instituições onde os servidores não tem familiaridade com a informática em seu
nível mais básico e isso com toda certeza é um ponto determinante para a gestão como um todo.

Não desmerecendo as iniciativas do Governo Federal em implantar a gestão processual nos órgãos
que lhes são vinculados, até mesmo na Constituição Federal de 88, que traz dentre seus princípios a
eficiência (diretriz do BPM) e, também, a instituição do GESPÚBLICA, que tem por objetivo desburo-
cratizar a Gestão Pública no Brasil, ainda há um longo caminho a ser percorrido nos órgãos públicos
para a real utilização e, consequentemente, o real benefício da gestão de processos.

Apesar de estar "engatinhando" na modernização de suas atividades, é notório que existem ações
para fazer essa transição, até mesmo por força de Lei, além das iniciativas voluntárias que o Modelo

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de Excelência em Gestão Pública - MEGP traz (gratuitamente) no site do Gespública que é acessível
a todos que tem acesso à internet.

Parece haver certo interesse de muitas (não todas) instituições em manter o modelo arcaico de pro-
ceder a coisa pública, talvez com objetivo de omitir detalhes ou ações nas suas esferas de atuação. É
necessário, acima de tudo, que o conhecimento seja compartilhado e que as ferramentas e parcerias
gratuitas sejam divulgadas para que tenhamos uma administração pública eficiente e transparente,
não apenas no papel e sim na realidade cotidiana das instituições.

É notório que todas empresas nos dias de hoje buscam a melhor competitividade no mercado para
atingir seus resultados e consequentemente buscar novos clientes. Desta forma, algumas empresas
tem sua gestão orientada por processos, que visam a melhoria nos resultados por meio da otimização
dos processos empresariais. Esta forma de gestão tem como intuito obter informações para alocar
melhor seus recursos através da inter-relação entre os departamentos.

Em uma forma mais simples de entender um processo, podemos dividir ele em três etapas;

1ª etapa: é a entrada onde é fornecido a matéria prima para ser processada, que pode ser algo tangí-
vel, por exemplo a madeira ou até algo intangível, como o conhecimento

2ª etapa: é o processo propriamente dito, nesta etapa é agregado valor à matéria prima, onde, por
exemplo, a madeira é transformada em mesa ou o conhecimento é transformado em livro.

3ª etapa: onde há a saída do processo, ou seja, o resultado do processo propriamente dito, que gera
um produto ou um serviço para o cliente final.

Inúmeras obras literárias que tratam sobre gerenciamento de processo trazem diversos conceitos.
Hammer e Champy (1994) no livro “Re-engenharia: revolucionando a empresa em função dos clien-
tes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência” tratam processo como “um conjunto de
atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

Para que o processo de uma atividade esteja sendo executado da forma correta, deve-se constante-
mente revisar o processo para que se descubra qualquer tipo de deficiência, como retrabalhos ou ati-
vidades ao longo do processo que não agregam valor, na fabricação de um produto ou na prestação
de um serviço.

Uma ferramenta muito importante na revisão dos processos empresariais é o mapeamento por meio
de fluxogramas, onde este identifica retrabalhos ou atividades que podem ser excluídas ou mudadas.
Somente o fluxograma não basta para otimizar os processos, deve-se implantar planos de auditorias,
para que exista o constante monitoramento visando a sua melhoria continua.

Estabelecer indicadores de desempenho para os processos também permitem que os mesmos sem-
pre sejam avaliados, tendo um parâmetro como referência a atividade. Outro fato muito importante é
a documentação do processo para ter uma base confiável para análise, para verificar se o mesmo ne-
cessita de aprimoramento, ou até para uma consulta rápida sobre quais são os passos para execu-
ção de uma atividade.

O treinamento dos colaboradores também é algo que se deve levar em consideração, pois são eles
que irão aplicar os conceitos de forma prática, na execução das tarefas e atividades. Contudo, fica
claro que a gestão de processos é mais do que necessária nas empresas que buscam a liderança no
seu ramo de atividade.

Organogramas

A confecção de fluxogramas e manuais de procedimentos, além de facilitar o trabalho de novos ser-

vidores ou de servidores realocados, permite uma melhor organização, segregação de funções,
análise crítica das atividades e celeridade administrativa. Estruturas administrativas e finalísticas
com detalhamento do fluxo de atividades e manuais de procedimentos são fundamentais para a
profissionalização da administração pública e governança corporativa.

Portanto, é necessário que cada área administrativa elabore fluxogramas e manuais de procedi-
mentos para detalhar como os servidores de cada setor devem realizar as suas atribuições. Tal

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prática é tão importante que o Tribunal de Contas no Acórdão nº 2328/2015 - TCU – Plenário, reco-
mendou para toda a Administração Pública Federal a adoção de critérios de “Governança em Aqui-
sições” e declarou ser imprescindível a adoção de listas de verificação (leia -se checklist) tanto para
pregoeiros e comissão de licitação quanto para os setores de consultoria jurídica. Em ambos os ca-
sos, tais listas preenchidas devem estar acostadas aos autos dos processos licitatórios.

Ressalte-se que esses manuais e fluxogramas complementam e detalham, mas não se confundem
com as atribuições dos setores administrativos determinadas por portarias ou regimentos internos.

Até mesmo para a alocação de servidores dentro do órgão, é necessária a verificação do fluxo de
rotina de trabalho por meio dos fluxogramas.

Outra utilidade dos fluxogramas é a possibilidade de evidenciar flux os deficientes de trabalho, situa-
ções de retrabalho, duplicidade de funções e demais confusões e ineficiências administrativas.

Portanto, com base na elaboração de organogramas, fluxogramas e manuais de procedimentos é

possível fazer análise aprofundada da gestão com objetivo de gerar a simplificação de processo,
desburocratização e melhoria administrativa.

Porém, mesmo que o órgão possua documentado seu organograma, fluxograma e manuais, ainda
é essencial assegurar a eficiência e a adequada avaliação dos trabalhos por meio da gestão e ava-
liação de processos, ferramenta imprescindível para garantir o eficiente fluxo administrativo.

Nota-se que todos os órgãos públicos trabalham com processos (procedimentos), sejam finalísticos
ou de área meio. Portanto, a tabela apresentada a seguir pode ser introduzida e adaptada para
cada órgão ou setor administrativo e finalístico.

Número do Categoria Data de Data de sa- Tempo de per- Número de cor- Tempo médio
processo (2) entrada ída do setor manência do reções por categoria (7)
(1) no setor (4) processo no (6)
(3) setor (5)

(1) Número do processo ou procedimento: número gerado por protocolo do órgão ou numeração
interna do setor.
(2) Categoria: todos os processos analisados ou tramitados por um setor têm uma categoria ou cri-
tério de análise, distribuição ou verificação. Separar os processos por categoria permite planejar o
fluxo de trabalho, prever sua conclusão em relação ao volume de trabalho, evidencia r quais são os
mais complexos, quais tipos são mais demorados ou mais simples. Alguns exemplos para classifi-
cação dos processos seriam: revisão, análise, parecer, pesquisa, aprovação, atestado, conferência,
encaminhamento, certificado, resposta e etc.
(3) Data de entrada no setor: informar dia, mês e ano da entrada do processo no setor.
(4) Data de saída do setor: informar dia, mês e ano da saída do processo do setor.
(5) Tempo de permanência do processo no setor: trata-se do tempo total do processo no setor
desde sua entrada até sua saída.
(6) Número de correções: quantas vezes a análise foi corrigida ou revista pela chefia do setor até
que fosse concluído o parecer ou documento final.
(7) Tempo médio por categoria: para identificar este valor, basta somar o “Tempo de permanência
do processo” de todos os processos de uma mesma categoria e dividir pelo quantitativo de proces-
sos dessa mesma categoria no período. Esse valor demonstrará quais tipos de processos deman-
dam mais tempo.

Diversos são os benefícios ao se implementar esse tipo de tabela de controle: demonstrar gargalos
na administração; evidenciar procedimentos simples que necessitam ser informatizados; demons-

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trar necessidades de treinamentos; necessidade de ampliação de quadro de servidores; remaneja-

mento de servidores para áreas comprovadamente com maior demanda, e mais justiça na distribui-
ção do volume de trabalho por servidor. Além disso, tabelas como essas permitem a avaliação ob-
jetiva do trabalho dos servidores, o que se caracteriza como peça fundamental para a implementa-
ção de teletrabalho (trabalho em casa) ou pagamento de benefícios por desempenho.

CNMP – Resolução nº 63/2010: Cria as Tabelas Unificadas do Ministério Público e dá outras provi-
dências.

Corregedoria Nacional do CNMP: A Corregedoria Nacional recomenda que sejam estabelecidos cri-
térios e periodicidade para os mapeamentos, diagnósticos, detalhamentos de atividades e melhora-
mentos dos processos internos. Adicionalmente, com o intuito de gerar economicidade ao erário e
permitir a independência do órgão perante instituições externas, recomenda-se que os servidores
com formação técnica ou experiência prática em atividades de administração, gestão de pessoas,
psicologia, entre outras, recebam treinamento para a aplicação futura de técnicas de mapeamento,
análise e diagnóstico das dimensões motivacionais e profissionais. (Fonte: Relatório de Inspeção
MPF/RJ)

Corregedoria Nacional do CNMP: Com relação ao planejamento institucional, o Conselho Nacional

do Ministério Público recomenda ao Procurador-Geral de Justiça que priorize a implantação das se-
guintes medidas: 1. estruturar todas as ações com vistas à adequação na avaliação de desempe-
nho e no plano de capacitação de membros e servidores; 2. criar os manuais operacionais que es-
tabeleçam, de forma clara e objetiva, as atribuições para os cargos existentes; 3. realizar, por inter-
médio da área de organização e métodos, um levantamento preciso da real necessidade de outros
membros e servidores para a Instituição; 4. criar canais de comunicaç ão que permitam que os cola-
boradores apresentem sugestões para a melhoria dos serviços; 5. criar indicadores de qualidade e
produtividade no âmbito da Instituição; 6. criar mecanismos de comunicação entre o Ministério Pú-
blico e a sociedade, facilitando o acesso da população e a interação com os problemas sociais; 7.
adotar mecanismos de controle das demandas sociais, visando a subsidiar a atuação institucional;
8. formular campanhas periódicas de conscientização da sociedade sobre a importância da Institui-
ção para a resolução dos problemas; 9. formular indicadores de avaliação do desempenho instituci-
onal, os quais contemplem a qualidade, a rapidez e a pontualidade da entrega dos serviços; 10.
instituir, de forma permanente e com periodicidade anual, a pesquisa de clima organizacional.
(Fonte: Relatório de Inspeção MPE/AM)

Corregedoria Nacional do CNMP: Deve ser verificado o tempo médio de permanência dos proces-
sos e procedimentos em poder do Serviço Pericial, com objetivo de reduzir esse prazo de perma-
nência ao máximo de 30 (trinta) dias, nele incluído o tempo de análise, correção e liberação do pro-
cesso ou procedimento pelo procurador. (Fonte: Relatório de Inspeção MPT/RJ)

Corregedoria Nacional do CNMP: Recomendar que as áreas administrativas elaborem fluxogramas

e manuais dos procedimentos realizados de forma a detalhar as rotinas administrativas dos servi-
dores de cada setor. (Fonte: Relatório de Inspeção MPT/SE)

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 151/2012) Realizar análise administrativa do Depar-
tamento de Gestão de Pessoal com o fim de diagnosticar seus problemas e necessidades, reorga-
nizar sua estrutura interna e mapear seus processos de trabalho.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 212/2012) Identificar as principais rotinas adminis-
trativas da Controladoria Interna e das Superintendências vinculadas à Diretoria-Geral do Ministério
Público de Goiás e, quando verificada a sua pertinência, realizar a formalização e a validação des-
sas rotinas através de uma abordagem por processos, também chamada de mapeamento de pro-
cessos. Caso algumas rotinas já estejam formalizadas, serão realizadas apenas as etapas de con-
ferência, correção e validação destas. O mapeamento e a validação dos processos contribuirão
para a melhoria da eficácia e da eficiência das rotinas de trabalho, fazendo com que as atividades
desenvolvidas pelas áreas sejam realizadas de forma padronizada e em maior consonância com as
leis e atos que as estabeleceram. Isso também contribuirá para que cada área envolvida nesse pro-
jeto consiga aumentar a sua capacidade de atender as demandas apresentadas no âmbito do MP-
GO. Também é objetivo do projeto verificar se as áreas participantes possuem a infraestrutura ade-
quada para realização das atividades prioritárias que são de sua competência, sempre verificando
a interface entre os processos mapeados. Além disso, os resultados oriundos deste projeto também

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servirão de subsídio para a elaboração de uma proposta de certificação com base na norma ABNT
NBR ISO 9001:2008, a ser apresentada ao Procurador-Geral de Justiça, que irá deliberar sobre a
viabilidade do processo de certificação e, consequentemente, sobre o início de um novo projeto.

MPE/RN: (Banco de Projetos do CNMP, código 291/2013) A Assessoria de Processos Organizacio-

nais foi criada a partir da Lei 447/2010, que possibilitou a implementação da gestão de processos
no âmbito do Ministério Público do Rio Grande do Norte. Para tanto, será necessária a implementa-
ção de várias ações que irão desde a identificação dos processos-chave da Instituição até o moni-
toramento desses processos através de auditorias periódicas realizadas pela Assessoria de Pro-
cessos Organizacionais com a utilização de sistemas de acompanhamento processual.

MPE/AM: (Banco de Projetos do CNMP, código 342/2013) Promover a padronização das rotinas
administrativas das Promotorias de Justiça no desenvolvimento dos procedimentos necessários ao
cumprimento da normatização disposta pela Resolução nº 23/2007 do CNMP e da Resolução nº
548/2007 do CNMP. A organização dos serviços administrativos das Promotorias de Justiça no au-
xílio das atividades relativas à atuação ministerial necessita alcançar eficácia na execução de suas
ações, assim a padronização das rotinas com a descrição detalhada das etapas do serviço e a flu-
xogramação do procedimento promove continuamente a capacitação dos agentes envolvidos no
desenvolvimento dos trabalhos.

MPE/AM: (Banco de Projetos do CNMP, código 343/2013) A implantação da gestão por processos
visa a facilitar o entendimento por todos os agentes e áreas envolvidas direta e indiretamente com
a execução das tarefas, e identificar os resultados gerados pelos processos de trabalhos, com a
definição documentada sobre a descrição, propriedades (seus relacionamentos, atividades, tarefas,
papéis e responsabilidades) e características das rotinas, apresentando uma visão clara e inte-
grada dos fluxos de trabalhos, representados graficamente no mapeamento de processos da Insti-
tuição.

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 368/2013) Obter o Manual de Processos e Procedi-
mentos da CEMA com o objetivo de diagnosticar seus problemas e necessidades, reorganizar sua
estrutura interna e mapear os processos de trabalho. Necessidade de melhoria na organização in-
terna da Cema, bem como de mapear, documentar e otimizar os processos de trabalho. Assessoria
de Políticas Institucionais Secretaria Executiva de Medidas Alternativas (CEMA) Secretaria de Pla-
nejamento.

MPT: (Banco de Projetos do CNMP, código 546/2013) Elaborar manual e padronizar os documen-
tos oficiais do Departamento de Recursos Humanos, bem como criar formulários específicos para
os requerimentos dos membros e servidores, por meio da sistematização das atividades da área de
pessoal, com o objetivo de fornecer didaticamente orientações às Unidades Regionais e aos servi-
dores do Ministério Público do Trabalho. Finalidade de dirimir dúvidas, padronizar as ações na Pro-
curadoria-Geral e nas Unidades Regionais.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 223/2012) Otimizar e padronizar as rotinas da Pro-
motoria de Justiça com vistas a melhorar sua eficiência administrativa e a qualidade no atendi-
mento ao público. Pretende-se, assim, alcançar um melhor gerenciamento administrativo dos pro-
cessos organizacionais e a otimização do atendimento ao cidadão por meio do fornecimento de in-
formações corretas, completas e compreensíveis. A padronização de rotinas contribui para a efici-
ência administrativa na medida em que proporciona maior uniformidade na realização das tarefas e
melhor organização dos serviços, agilizando o desenvolvimento das atividades e minimizando o re-
trabalho. Além disso, torna-se um instrumento essencial para treinamento e consulta de novos inte-
grantes, contribuindo para a conversão do conhecimento tácito em explícito na execução das ativi-
dades do dia a dia. Por fim, almeja-se o aumento da satisfação de membros, servidores e cidadãos,
o que, consequentemente, refletirá no incremento do serviço prestado pelo MP-GO e na melhoria
de sua imagem perante a sociedade.

MPE/RS: (Banco de Projetos do CNMP, código 01/2012) Projeto de Padronização e Organização

Administrativa das Promotorias de Justiça – PROPAD. Implantar a padronização de fluxos, rotinas,
atividades e tarefas nas Promotorias de Justiça, bem como a padronização da organização da sua
estrutura funcional e das funções a serem executadas pelos diversos cargos existentes. Também
visa à implantação de um modelo de avaliação de conformidade com vistas à certificação das Pro-
motorias de Justiça e à implementação do ciclo de melhoria contínua.

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MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, códigos 176/2012, 178/2012, 179/2012, 180/2012,

182/2012, 183/2012, 186/2012) Realizar diversas análises administrativas com o objetivo de diag-
nosticar seus problemas e necessidades, reorganizar sua estrutura interna e mapear seus proces-
sos de trabalho.

MPE/AC: (Banco de Projetos do CNMP, código 312/2013) O projeto visa a estruturar uma central
de atendimento ao cidadão, com o objetivo de acolher, fazer triagem dos serviços, encaminhar o
cidadão à Promotoria do MP ou outros órgãos para prestar o atendimento necessário e acompa-
nhar a efetividade do atendimento.

MPE/MG: (Banco de Projetos do CNMP, código 353/2013) Criar sistema informatizado de controle
de procedimentos extrajudiciais e processos judiciais. Necessidade de um sistema informatizado
que proporcionasse a gestão da atuação judicial e extrajudicial do MPMG. A automatização das ta-
refas e simplificação das rotinas seria uma das alternativas para minimizar a necessidade de recur-
sos e de aumento de custos associada ao incremento de trabalho de 20% ao ano.

MPE/RS: (Banco de Projetos do CNMP, código 408/2013) Ao adotar o Programa AGIR (atitudes
que geram integração e resultados), o Ministério Público do Estado do Rio Grande do Sul busca
modernizar a gestão, promover a descentralização administrativa e assegurar a racionalização dos
gastos. A iniciativa, que se baseia na prática da gestão matricial de despesas, prega o trabalho
conjunto de responsáveis por promotorias e sedes administrativas com especialistas de rubricas,
objetivando realizar ações de melhoria em cada local. Essas ações são elaboradas com o conheci-
mento técnico dos especialistas e implementadas sob a liderança dos responsáveis locais (promo-
tores diretores de promotoria de Justiça), sendo, portanto, específicas para cada rubrica e em cada
unidade.

CNMP: (Banco de Projetos do CNMP, código 418/2013) Aprimorar e informatizar as rotinas admi-
nistrativas. Estabelecer sistemas de suporte. Ferramenta tecnológica para auxiliar e agilizar o julga-
mento dos procedimentos que tramitam no Conselho Nacional do Ministério Público. Levantar re-
quisito, escrever o código, treinar e capacitar os usuários.

MPF: (Banco de Projetos do CNMP, código 435/2013) Essa etapa da Modernização abrangerá 20
(vinte) Gabinetes Voluntários Pilotos dos Membros do MPF nas três instâncias, sendo 5 (cinco) de
Subprocuradores-Gerais da República, 5 (cinco) Procuradores Regionais da República e 10 (dez)
Procuradores da República. Ela tem como objetivo a contratação de serviços de consultoria especi-
alizada, visando a fornecer diretrizes, processos de trabalho, gestão do conhecimento e suporte
adequado para a melhora no desempenho dos Gabinetes, alinhado aos Planejamentos Temáticos
das CCRs e da PFDC e diretrizes da Corregedoria do MPF de modo a melhor promover a realiza-
ção da justiça, a bem da sociedade e em defesa do estado democrático e de direito.

MPF: (Banco de Projetos do CNMP, código 436/2013) Aprimorar processos e rotinas de trabalho e
realizar o mapeamento das rotinas de trabalho desempenhadas no âmbito da PGR, redesenhar o
processo com vistas à melhoria contínua, produzir o manual de normas e procedimentos do pro-
cesso de trabalho redesenhado, como forma de uniformizar as rotinas dos servidores; implantar o
novo processo de trabalho; e, posteriormente, monitorar o desempenho. Repassar todo o know-
how adquirido para as unidades administrativas do MPF, de forma que cada uma delas possua sua
própria equipe de processos, visando à celeridade, efetividade e eficiência dos processos de traba-
lho. Inicialmente, duas unidades pilotos participam do projeto.

MPE/SC: (Banco de Projetos do CNMP, código 538/2013) Incorporar na gestão uma nova cultura,
relacionada a uma atuação simples, menos onerosa, efetiva e suportada por uma ampla base tec-
nológica de gestão do conhecimento. O presente projeto visa a instituir no âmbito do Ministério Pú-
blico de Santa Catarina - MPSC um conjunto de conceitos inovadores para a gestão institucional, e
que promova: 1.1. Governança Administrativa, enquanto capacidade de gerar respostas administra-
tivas às demandas sociais que se apresentam; 1.2. Reinvenção do processo de planejamento, en-
quanto processo dinâmico; 1.3. Integração das políticas de gestão; 1.4. Melhoria da eficiência do
processo de decisão; 1.5. Reinvenção do controle, enquanto parte do ciclo do PDCA; 1.6. Compro-
metimento das pessoas; 1.7. Ampliação do processo de transparência. Implementar um modelo de
gestão que permita ao Procurador-Geral de Justiça e aos Membros do Ministério Público do Estado
de Santa Catarina trabalhar com cenários de futuro e decisão em tempo real, sobre fatos que estão
acontecendo na sociedade, ainda no seu nascimento.

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MPM: (Banco de Projetos do CNMP, código 545/2013). Instituição da ferramenta de Gestão de Fa-
turas Telefônicas, de forma eletrônica, no âmbito do Ministério Público Militar/MPM. Ferramenta
eletrônica para verificação dos dados e informações, de forma detalhada, dos cálculos relativos aos
planos tarifários cobrados e apresentados pelas operadoras de telefonia fixa e móvel, cujos valores
são inseridos nas faturas de prestação de serviços, emitidas em favor do Ministério Público Mili-
tar/MPM, proporcionando assim melhor controle e gestão dos recursos públicos com despesas de
telefonia.

MPDFT: (Banco de Projetos do CNMP, código 149/2012) Avaliação permanente da estrutura orga-
nizacional da atividade-fim do MPDFT nas questões relacionadas à divisão de atribuições entre as
Procuradorias e Promotorias de Justiça. Subsidiar a Procuradoria-Geral de Justiça e o Conselho
Superior na definição de políticas e diretrizes para a estruturação da atividade-fim do MPDFT, bem
como realizar estudos e apresentar propostas para a criação, transformação ou extinção de ofícios
no MPDFT.

MPE/GO: (Banco de Projetos do CNMP, código 154/2012) Este projeto é um trabalho de valoriza-
ção dos Procuradores e Promotores de Justiça que busca a aproximação entre a administração e
os órgãos de execução, por meio de encontros regionais. Alguns dos objetivos do projeto são:
aproximar a administração superior de todas as Procuradorias e Promotorias de Justiça do Estado
de Goiás; valorizar Procuradores e Promotores de Justiça em sua atividade-fim, com transparência
e participação efetiva de todos; identificar e buscar soluções para os principais problemas de cada
região, destacando as suas particularidades.

Estruturas Organizacionais

Uma estrutura organizacional por processos se caracteriza por uma gestão voltada para entrega final
de produtos e serviços que são realizados por meio de processos, ao longo da cadeia de valor.
Dessa forma, o objetivo da estrutura por processos é fugir de uma gestão baseada em departamen-
tos separados e desconexos ou entravada pela distância entre níveis hierárquicos.

Da mesma forma que um processo deve fluir, evitando gargalos e desperdícios, buscando a eficiên-
cia e a eficácia, em uma estrutura organizacional por processos o valor criado pela empresa é geren-
ciado de maneira que um processo sempre entregue ao processo seguinte tudo que ele precisa para
se desenrolar eficientemente.

Dessa forma, uma área ou departamento será responsável por um processo específico do início ao
fim.

Fatores Determinantes

Para que se tenha sucesso na implementação de uma estrutura por processos, alguns fatores preci-
sam ser estabelecidos.

Em primeiro lugar, é preciso que haja uma cultura de processos instalada na empresa ou que, ao me-
nos, todos tenham ciência sobre o que são processos de negócios. Além disso, é necessário ter um
consenso objetivo por parte de todos sobre o conceito de produção de valor dentro da empresa e sua
entrega ao cliente final.

Para isso, é determinate ter em mente a importância da realização de cada processo com qualidade,
ter bem claras as habilidades e conhecimentos necessários para executar cada processo e perceber
que um processo tem influência sobre os demais e pode interferir em seus resultados.

Para que tudo isso ocorra de uma forma organizada, é fundamental definir formalmente os donos dos
processos, documentá-los adequadamente de forma sistemática e fazer uma medição constante de
todos eles e seus resultados.

Só assim uma estrutura organizacional por processos será capaz de permitir a tomada de decisões
baseadas no desempenho de cada um deles.

Neste contexto, uma ferramenta BPM ágil, intuitiva e que traga mais fluidez à comunicação e transpa-
rência às informações será extremamente necessária.

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 GESTÃO DE PROCESSOS

Funções inerentes

Ao se definir uma arquitetura organizacional por processos, algumas funções devem ser desempe-
nhadas na empresa, confira:

Patrocinador da Gestão por Processos

É necessário que um integrante da alta gestão da empresa seja responsável por patrocinar e incenti-
var o gerenciamento por processos. Dentre suas funções, podemos destacar:

Definir a visão da gestão por processos.

Incentivar a melhoria contínua.

Direcionar as iniciativas de BPM.

Dono de Processo

É o colaborador responsável diretamente por um processo e deve zelar por ele e seu desempenho.

Gestor de Projeto de Processo

Neste caso, o colaborador é responsável por conduzir um projeto de gerenciamento de processos ao

seu melhor termo. Está subordinado às determinações e diretrizes do escritório de processos.

Analista de Processo

Este colaborador, como o próprio nome do cargo indica, deve estar atento e sempre analisando os
processos e propondo melhorias. Seu papel inclui dar apoio total aos donos de processos para que
estes tenham todas as informações e dados necessários que os auxiliem a tomar decisões.

Arquiteto de Processo

Com uma visão mais ampla, o arquiteto de processos tem um papel bastante importante na estrutura
organizacional por processos, devendo zelar para que a arquitetura se mantenha adequada e dentro
dos padrões de referência ou até mesmo sugerindo evoluções e melhorias que tragam resultados
para a geração de valor na empresa.

Analista de Negócio

Diferentemente do analista de processos, este colaborador analisa as demandas de tecnologia que a

empresa precisa atender para gerenciar os processos, buscando as soluções mais adequadas para
isso.

Especialista

São colaboradores experientes e que devem estar intimamente ligados às iniciativas de melhoria de
processos. Por terem grande conhecimento sobre o negócio, seu papel é crucial no auxílio ao demais
profissionais.

Uma estrutura organizacional por processos só funcionará adequadamente se a empresa como um

todo compreender o conceito de BPM e se dedicar para que as iniciativas não se percam no tempo e
que ocorram de forma coordenada, com um objetivo comum alinhado com a alta gestão da organiza-
ção. Para isso, o empoderamento do escritório de processos pode ser um excelente caminho para o
sucesso de uma organização estruturada por processos.

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