Disseminação da Gestão Estratégica

Orientada para Resultados junto a

Parceiros do Sebrae

Manual de Elaboração e Gestão de Projetos

Orientados para Resultados - versão para
parceiros

Maio de 2010
Diretoria Executiva do SEBRAE

Paulo Tarciso Okamoto

Diretor-Presidente

Carlos Alberto dos Santos

Diretor Técnico

José Cláudio dos Santos

Diretor de Administração e Finanças

Equipe Técnica

Raissa Rossiter (Gerente da Unidade de Gestão Estratégica)

Pio Cortizo
Francisco Cesarino
Mário Lúcio de Ávila
Gustavo Angelim

Consultores da Macroplan

Cláudio Porto
Renato Naegele

Joserval Gouveia

Daniel Guimarães

Luiza Raj

Gabriela Guerra

2
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEPN 515 – Bloco C – Lote 3 – CEP 70770-900 – Brasília – DF

Fone: 0 (XX) (61) 3348-7100 – Fax: 0 (XX) (61) 3347-4120

3
Apresentação

O Sebrae implantou, nos últimos anos, um novo modelo de gestão orientada

para resultados, que pode ser útil para as entidades públicas ou de interesse
público. Esse modelo busca responder às novas demandas da sociedade e dos
órgãos de controle externo para que as organizações que operam com
recursos públicos adotem políticas e práticas visando maior eficiência, eficácia,
economicidade e efetividade no uso desses recursos.

Essa demanda é no sentido de que sejam A legitimidade e a sobrevivência

gerados, mensurados e comunicados das instituições de interesse
resultados concretos, que se traduzam em
público dependerão, cada vez
transformações efetivas na realidade dos
mais, de sua capacidade de
públicos beneficiários. No entanto, exige
produzir, avaliar e comunicar
profundas transformações no conteúdo e
nos processos de planejamento e gestão resultados de interesse dos
das instituições, cuja forma de atuação, na públicos-alvo que constituem sua
maioria dos casos, está orientada para razão de ser.
produtos e processos. O modelo de
Gestão Estratégica Orientada para Resultados – Geor implantado pelo
Sebrae orienta a instituição para a geração de mudanças e melhorias reais no
seu público-alvo.

A Geor é um modelo que reestrutura práticas, adensa a visão estratégica e

reorienta a abordagem e a atuação junto ao público-alvo. Visa, também,
proporcionar maior seletividade e integração das ações; concentração de
esforços; e clareza, transparência e visibilidade de resultados, tendo como
principal instrumento o projeto orientado para resultados.

A seguir estão relacionadas algumas vantagens que esse novo modelo de

gestão busca trazer para a instituição:

No nível estratégico:

● maior clareza, transparência e visibilidade da sua atuação;

2
 ● maior capacidade de produzir e demonstrar resultados para a
sociedade, público-alvo, parceiros, governo e órgãos de controle
externo;

● disponibilidade de mecanismos eficientes de transformação da

estratégia institucional em resultados concretos; e

● maior integração entre planejamento, alocação de recursos,

execução, monitoramento e avaliação.

No nível tático:

● direcionamento para resultados do esforço das diversas áreas

da organização, por meio de ações integradas;

● maior capacidade de supervisão e controle, por meio do

monitoramento das ações e dos custos, da mensuração dos resultados
e da explicitação dos compromissos e das responsabilidades; e

● convergência das parcerias internas e externas para uma

agenda concreta na busca de resultados e na execução das ações
pactuadas.

No nível operacional:

● maior capacidade de resposta da instituição, na medida em que

propicia ganhos expressivos de foco nas demandas e melhora os
índices de implementação;

● melhoria da interlocução das equipes com os demais níveis da

organização;

● valorização e empoderamento dos gestores de projeto e demais

profissionais envolvidos; e

● maior capacidade de formulação de projetos que respondem às

demandas do público-alvo.

A abordagem preconizada para a implantação da GEOR é aproveitar e difundir

boas práticas e competências internas para uma mudança de enfoque e de

3
 comportamento gerencial. Esta mudança inclui a realização de um conjunto de
melhorias nas práticas de gestão visando, sobretudo:

Alavancar a capacidade da organização de produzir, medir e comunicar

resultados relevantes para o seu público-alvo.

O Manual

Este manual consolida os conceitos, procedimentos e práticas da Gestão

Estratégica Orientada para Resultados - Geor. Foi produzido a partir dos trabalhos
e reuniões realizadas, nos meses de maio, junho e julho de 2008, com Francisco
Cesarino e Mário Lúcio de Ávila, da rede de apoio a projetos do Sebrae NA, e a
equipe de consultores da Macroplan. Seu conteúdo está assim estruturado:

● a Parte I aborda os princípios do novo modelo de gestão para as

organizações públicas ou de interesse público, apresenta os conceitos,
fundamentos e o ciclo de gestão dos projetos orientados para resultados e
destaca as habilidades requeridas do gestor desses projetos e suas
principais atribuições;

● a Parte II trata do processo e das etapas de estruturação e

“contratualização”, gerenciamento, monitoramento, avaliação e
encerramento dos projetos de atuação finalística orientados para
resultados; e

● a Parte III trata do processo e das etapas de estruturação e

“contratualização”, gerenciamento, monitoramento, avaliação e
encerramento dos projetos de gestão interna orientados para
resultados.

É importante ter em mente que este Manual é um instrumento para orientar os

gestores envolvidos na busca de resultados, que devem levar em conta
necessariamente a singularidade de cada organização e também de cada projeto.
Assim, o Manual deve ser um instrumento dinâmico que incorpore novos
procedimentos e métodos, na medida em que a prática da busca por resultados
assim o indicar.

4
Sumário

Diretoria Executiva do SEBRAE..................................................................2

Equipe Técnica............................................................................................2

Consultores da Macroplan...........................................................................2

Cláudio Porto...............................................................................................2

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas....3

SEPN 515 – Bloco C – Lote 3 – CEP 70770-900 – Brasília – DF................3

Fone: 0 (XX) (61) 3348-7100 – Fax: 0 (XX) (61) 3347-4120........................3

Apresentação...............................................................................................2

O Manual 4

Sumário 5

Parte I - Fundamentos e conceitos..............................................................8

Capítulo 1 – Os fundamentos, princípios e conceitos da Gestão Estratégica

Orientada para Resultados - GEOR..................................................8

Capítulo 2 – Conceito de Projeto...........................................................................14

Capítulo 3 – O projeto orientado para resultados..................................................15

Capitulo 4 – Pilares do Projeto Orientado para Resultados..................................20

Capítulo 5 – Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados para resultados

.........................................................................................................26

Capítulo 6 – O gestor do projeto orientado para resultados..................................28

5
Parte II. Projetos relacionados a atuação finalística..................................26

Capítulo 7 – Ciclo do projeto de atuação finalística orientado para

resultados..............................................................................26

7.1 – O processo de estruturação e “contratualização”............................................26

7.2 – Gerenciamento................................................................................................52

7.3 – Monitoramento................................................................................................61

7.4 – Avaliação e revisão do projeto........................................................................65

7.5 – Encerramento do projeto.................................................................................71

Parte III - Estruturação de projetos relacionados à gestão in.....................65

Capitulo 8 – Ciclo do projeto de gestão interna orientado para resultados...........65

8.1 – O processo de estruturação e “contratualização”............................................65

8.2 – Gerenciamento................................................................................................85

8.3 – Monitoramento................................................................................................91

8.4 – Avaliação e revisão do projeto........................................................................95

8.5 – Encerramento do projeto.................................................................................97

Anexo I. Roteiro de tarefas do gestor ........................................................94

Anexo II. Árvore do Projeto .......................................................................97

Anexo III. Matriz de Correlação entre Ações e Resultados........................98

Anexo IV. Matriz de Responsabilidades ....................................................99

Anexo V. Roteiro de perguntas para a análise de consistência de projetos

de atuação finalística ..........................................................100

Anexo VI. Roteiro de perguntas para a análise de consistência de projetos

de gestão interna ................................................................104

Anexo VII. Acordo de Resultados de projetos relacionados à atuação

finalística.............................................................................106

6
Anexo VIII. Acordo de Resultados de projetos relacionados à gestão
interna.................................................................................112

Anexo IX. Técnicas recomendadas para mensuração de resultados.......118

7
Parte I
Parte I - Fundamentos e conceitos

Capítulo 1 – Os fundamentos, princípios e conceitos da Gestão

Estratégica Orientada para Resultados - GEOR

Assim como as empresas e organizações privadas, a gestão no âmbito do setor

público e das entidades de interesse público vem evoluindo significativamente, para se
adequar a uma mudança na postura da sociedade e dos órgãos de controle. A
cobrança cada vez maior da sociedade por resultados concretos, decorrentes da
aplicação dos escassos recursos públicos, tem impulsionado a reforma do Estado, a
reforma administrativa, a promoção da qualidade do serviço público e a modernização
da gestão.

A resposta a essa cobrança exige uma mudança profunda na forma de gerir as

organizações, que devem estar mais focadas na melhoria de qualidade da
prestação dos serviços e na produção de benefícios concretos à sociedade.

O novo modelo de gestão surge imprimindo um enfoque fortemente gerencial e

orientado para aumentar a capacidade das organizações de produzir resultados
relevantes e de interesse do seu público-alvo, incorporando técnicas, práticas e
métodos de gestão eficazmente implementados por organizações privadas.

Os princípios essenciais que norteiam a Geor são:

● Participação direta e efetiva dos beneficiários no planejamento dos

projetos e ações da organização

A Geor tem como ponto de partida a identificação clara do grupo de pessoas

ou instituições que se deseja beneficiar por meio da implementação de projetos
da organização. A definição do público-alvo de cada iniciativa é condição
essencial para que todo e qualquer projeto seja planejado com o envolvimento
efetivo dos beneficiários.

8
 Na Geor, o foco das iniciativas é o cidadão e, portanto, ele não é apenas o
beneficiário, mas participa diretamente da estruturação de todo e qualquer
projeto que vise produzir resultados relevantes e de interesse do público-alvo.

● Foco em resultados concretos para os beneficiários

A medição da eficácia da prestação de serviços deve ser baseada em

indicadores de resultados tangíveis, mensuráveis e que beneficiem diretamente
o seu público-alvo, produzindo as transformações efetivas em sua realidade. Já
não basta medir o esforço empreendido pela organização na prestação dos
serviços. É fundamental definir quais resultados efetivamente mudam a
realidade do público-alvo e que, portanto, devem ser perseguidos pela
organização.

● Profissionalização e valorização das pessoas

A valorização das pessoas representa a âncora da construção coletiva da

Geor. Implantar esse modelo de gestão não significa somente mudar sistemas,
organizações e legislação, mas, principalmente, criar as condições objetivas de
desenvolvimento das pessoas que conduzem os projetos e atividades na
organização.

Valorizar as pessoas quer dizer estimular sua capacidade empreendedora, sua

criatividade, destacando o espírito de sua missão e o seu comportamento ético,
visando o resgate da auto-estima, o estabelecimento de relações profissionais
de trabalho e o alcance dos resultados organizacionais.

● Transparência e controle social das iniciativas empreendidas

A adoção desse modelo, ainda que compreendida como necessária, é feita

principalmente em resposta às demandas e pressões da sociedade por maior
transparência e efetividade na aplicação dos recursos públicos e privados.

O foco deixa de ser, prioritariamente, o fornecimento de serviços. A

organização passa a ter uma função catalisadora dos meios em todos os
segmentos – público, privado e voluntário – para que juntos possam contribuir

9
 de forma mais eficaz para produzir e demonstrar as transformações concretas
e relevantes para a sociedade. Essa transparência gera maior confiança da
população e esta confiança é um dos pilares da governabilidade.

● Mobilização de parcerias e trabalho em rede

As iniciativas isoladas de uma organização, na maioria das vezes, geram

melhorias pontuais e gradativas na qualidade dos serviços prestados à
sociedade. Os recursos financeiros escassos e os limites das competências
institucionais e técnicas restringem a capacidade da organização, sozinha,
produzir as transformações concretas e de interesse do seu público-alvo.

Na Geor, a organização assume o papel de mobilizar um conjunto de parceiros

no setor público, na iniciativa privada e no terceiro setor, para construir uma
rede de trabalho voltada para a implementação das iniciativas e o alcance dos
resultados almejados. O trabalho em rede significa também a integração entre
os setores dentro da própria organização, atuando para diminuir a burocracia
no contato entre os responsáveis dos projetos e as diversas unidades de apoio
técnico e administrativo.

Esse envolvimento direto e a participação efetiva de parceiros permitem

ampliar os recursos financeiros e somar competências institucionais e técnicas
essenciais para o atendimento, de forma integrada, das necessidades do
público-alvo. O diálogo entre a organização e seu público-alvo se torna mais
efetivo quando parceiros públicos, privados e do terceiro setor participam do
planejamento, da execução e da avaliação dos projetos, com vistas ao alcance
dos resultados desejados.

● Uso intensivo de novas tecnologias de informação

A adoção desse modelo de gestão implica no aumento do uso de novas

tecnologias de informação. Com suporte de ferramentas de gestão em tempo
real, a tomada de decisões ganha em qualidade e agilidade, pelo acesso
imediato às informações, e a implementação das ações e projetos se torna
mais transparente e compartilhada entre os responsáveis por sua execução.

Tendência Mundial

10
 A partir dos anos 80 organizações de diversos países começaram a aplicar as
práticas da Gestão por Resultado, dentre eles o Reino Unido, a Austrália, os
Estados Unidos e a França. Atualmente, cerca de 2/3 dos países da OCDE1
adotam a visão de administração pública orientada para resultados. Pode-se,
também, identificar um crescente movimento de adoção dos princípios desse
modelo em países da América Latina, inclusive o Brasil.

No entanto, as diferentes formas de governo e de cultura de cada país e de cada

organização devem ser consideradas no momento da aplicação dos fundamentos
e conceitos da gestão orientada para resultados. Apesar das particularidades de
cada situação, alguns benefícios concretos decorrentes da implantação desse
novo modelo de gestão podem ser identificados:

● maior integração entre o Estado e os cidadãos, com maior participação

da sociedade nas questões públicas;

● melhoria da eficiência dos serviços públicos gerando recuperação da

capacidade financeira;

● alocação mais eficiente de recursos públicos, com foco em resultados;

● redução da burocracia nos procedimentos, permitindo maior flexibilidade

e autonomia;

● fortalecimento de mecanismos de planejamento, orçamento e controle

das ações do Estado;e

● desenvolvimento do servidor público, através de treinamentos e

valorização da criatividade, inovação e flexibilidade.

Um pouco de História

A prática da Gestão para Resultado surge nas organizações na década de 80.

Thomas J. Peters e Robert Waterman, em In Search of Excellence (1982), e W.
Edwards Deming, em Out of the Crisis (1982), popularizaram as técnicas de
avaliação de desempenho no setor privado. David Osborne e Ted Gaebler, em

1
OCDE - A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico foi criada no processo de reconstrução
européia que se seguiu à 2ª Guerra Mundial. Iniciou-se em 1961 e conta em 2005 com 30 países membros. Tem por
missão reforçar a economia dos países membros, melhorar a sua eficácia, promover a economia de mercado,
desenvolver um sistema de trocas livres e contribuir para o desenvolvimento e industrialização dos países.

11
Reinventing Government (1992), disseminaram experiências inovadoras no
campo da gestão pública com ênfase na busca de resultados.
Em 1993, as organizações públicas dos EUA, com base no Government
Performance and Result Act, passaram a empregar um sistema de avaliação de
desempenho focado em Gestão Estratégica de Resultados. No Brasil, a partir de
1996, o governo federal dá início à aplicação dos fundamentos da Gestão para
Resultados na implantação de grandes projetos prioritários

12
Tendência Mundial Chega ao Brasil

Tendo como base as experiências internacionais, países emergentes da América

Latina, como Brasil e México, iniciaram seus respectivos processos de reformas e
preparação para a adoção de um modelo mais avançado de administração
pública.

As experiências brasileiras nesse caminho começaram em 1995 no âmbito do

governo federal, expandindo-se, em seguida, para as demais Unidades
Federativas, englobando o processo de reforma do Estado, a reforma
administrativa, a promoção da qualidade no serviço público e a modernização da
gestão, com destaque para a gestão estratégica de projetos prioritários
implementada a partir de 1996.

Alinhado aos conceitos desse modelo de gestão, o Sebrae decidiu, em 2003,

incorporar os padrões da Gestão para Resultados em benefício do
desenvolvimento das micro e pequenas empresas e empreendedores, público-alvo
de sua atuação. Um desafio significativo, considerando-se a enorme diversidade
de ambientes e clientelas atendidas pelo Sistema Sebrae. Implantar a Gestão
Estratégica Orientada para Resultados, portanto, significou construir metodologia
que gerasse resultados para um universo extremamente diverso e heterogêneo de
pessoas ou grupos de empresas, muitas vezes enfrentando alto grau de
desarticulação, fragmentação e falta de capital social e financeiro.

Esse modelo transformou a gestão do Sebrae e sua forma de atuação nos

pequenos negócios e, sem dúvida, é fonte de inspiração para outras instituições
públicas ou de interesse público. Algumas dessas, como APEX-Brasil, INMETRO
e governos estaduais já avançam em experiências similares com bastante
sucesso, desenvolvendo capacidade gerencial de qualidade, com foco e
seletividade na definição das ações – para evitar dispersão de recursos escassos
–, ampliando a eficiência operacional, para fazer mais com menos, e imprimindo
intensidade à atuação de seus gerentes e gestores, para fazer acontecer os
projetos e produzir os resultados desejados.

13
Capítulo 2 – Conceito de Projeto

O projeto é um empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que

utiliza recursos e competências, e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos
predefinidos.

Os principais atributos que caracterizam um projeto são:

● Projeto é uma iniciativa limitada no tempo

Todo projeto tem uma data de início e uma data de término definidas. Projetos
não são esforços contínuos. Eles devem durar o tempo necessário e suficiente
para gerar os resultados. Assim, podem ser de curta duração ou levar alguns
anos. Em todos os casos, no entanto, o tempo de duração do projeto é finito.

● Projeto produz resultados exclusivos

Todo projeto produz uma entrega claramente definida e exclusiva, podendo

representar uma transformação alcançada (aumento de produção) ou um
produto (estrada construída). Em geral, os projetos são realizados para gerar
resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para construção de uma casa
produzirá resultado que deverá durar anos, apesar de o projeto em si ter
duração finita, que se encerra na entrega da casa.

● Projeto é um empreendimento único

Todo projeto tem características e escopo próprios, objetivo bem definido e

produz entregas específicas e únicas. Por exemplo, muitas casas podem ser
construídas, porém a execução de cada projeto é única.

● Projeto mobiliza recursos

Todo projeto envolve e mobiliza um conjunto determinado de recursos

humanos, financeiros, técnicos e materiais, que devem ser otimizados para
permitir a execução das ações definidas em seu escopo e atingir, no prazo
estipulado, os objetivos estabelecidos.

14
A utilização coordenada de recursos humanos, financeiros, técnicos e materiais,
dentro de um período limitado de tempo, para alcançar objetivos tangíveis e únicos
caracteriza um projeto.

Tão importante quanto ter claro a definição de um projeto, é saber o que não é um
projeto. Processos repetitivos ou de ciclo contínuo, que têm o objetivo de organizar e
manter a execução de procedimentos usuais e rotineiros da organização, não
caracterizam um projeto.

Capítulo 3 – O projeto orientado para resultados

Além dos requisitos apresentados no capítulo 2, o projeto orientado para resultados

tem características específicas que o diferenciam, quais sejam:

● visa transformar intenções em resultados concretos definidos com o

público-alvo e parceiros – sua motivação essencial é fazer acontecer
resultados relevantes que tenham sido debatidos e acordados com o público-
alvo. Portanto, projetos orientados para resultados começam a ser planejados
com a participação direta do público-alvo e dos parceiros da organização, a
partir da identificação das suas demandas e necessidades e dos resultados de
seu interesse;

● materializa uma iniciativa singular com foco estratégico bem definido e

resultados mensuráveis – no projeto orientado para resultados os principais
desafios estratégicos do público-alvo são escolhidos, assegurando o foco e
seletividade no escopo de ações a serem executadas. Esses desafios devem
estar diretamente relacionados com os resultados a serem alcançados com a
execução do projeto, que devem ser mensuráveis, factíveis e acordados com o
público-alvo e parceiros;

● mobiliza e articula recursos próprios e de parceiros – o projeto orientado

para resultados não se limita aos recursos próprios da organização, mas busca
alavancar recursos financeiros e econômicos, e somar competências e

15
 conhecimentos essenciais para a execução do projeto e o alcance dos
resultados;

● é intensivo em gestão - a obtenção de resultados concretos exige um esforço

diário e sistemático de gestão, motivação de pessoas, construção de
compromissos, mobilização dos meios e recursos, execução de atividades,
verificação de prazos e custos, comunicação com o público-alvo e parceiros,
superação de restrições e dificuldades, administração de conflitos, enfim, um
amplo e contínuo trabalho gerencial.

16
Tipologia de projetos de atuação finalística da organização

Há duas tipologias básicas de projetos de atuação finalística da organização, em

função da natureza do projeto e do tipo de resultado que se pretende alcançar com
sua execução:

● Projetos orientados para resultados finalísticos – são estruturados com

a intenção de produzir transformações relevantes no público-alvo, como por
exemplo: aumento de vendas, aumento de produção, ampliação de postos
de trabalho, aumento da quantidade de empresas exportadoras, aumento
de produtividade, entre outros; e

● Projetos orientados para produto – são estruturados com a intenção de

assegurar a entrega de bem ou serviço de interesse do público-alvo,
usuário desse bem ou serviço, como por exemplo: rodovia pavimentada,
posto policial construído, hospital reformado, tecnologia desenvolvida,
escola construída, curso formatado, entre outros.

As diferenças básicas entre esses dois tipos de projetos são:

● No projeto orientado para resultados finalísticos:

a. o resultado acontece no público-alvo e representa uma

transformação concreta em sua realidade;

b. o escopo do projeto é mais amplo para compreender o conjunto

de ações necessárias à obtenção da transformação desejada; e

c. a cadeia de recursos/ações/resultados conduz à transformação

de interesse do público-alvo.

17
 Figura 1: Cadeia de Recursos/Ações/Resultados de
projetos orientado para resultados finalísticos

Transformação

Bem ou Serviço

Ações
(p1, p2, pn)

Recursos

Figura 2: Cadeia de
● No projeto orientado para produto: Recursos/Ações/Resultados de projetos
orientado para produto

a. o resultado é um bem ou
serviço de interesse do público-
Transformação
alvo, usuário desse bem ou
serviço;

b. o escopo do projeto é restrito Bem ou Serviço

ao conjunto de ações
necessárias para assegurar a
entrega do bem ou serviço; e Ações
(p1, p2, pn)

c. a cadeia de recursos/ações/
Recursos
resultados conduz à entrega de
um bem ou serviço de interesse
do público-alvo.

A organização e execução de grupos de projetos orientados para produtos podem,

de forma integrada e sinérgica, provocar as transformações no público-alvo. Por
exemplo, projetos como “Construção de ramais ferroviários”, “Recuperação de vias

18
 rodoviárias” e “Expansão do Porto Fluvial” podem estar individualmente
estruturados para gerar produtos, visando assegurar as respectivas entregas;
porém podem compor um grupo de projetos alinhados a uma visão de longo prazo
e que, em seu conjunto, provoquem a melhoria das condições logísticas e o
conseqüente aumento da competitividade das empresas de uma determinada
região.

Figura 3: Cadeia de Recursos/Ações/Resultados de

grupos de projetos integrados e sinérgicos

Transformação

Bem ou Bem ou Bem ou

Serviço Serviço Serviço

Ações Ações Ações

(p1, p2, pn) (p1, p2, pn) (p1, p2, pn)

Recursos Recursos Recursos

Projeto 1 Projeto 2 Projeto N

Figura 4: Cadeia de
Tipologia de projetos de gestão interna Recursos/Ações/Resultados de projetos de
da organização gestão interna

Os projetos de gestão interna visam

promover melhorias nos processos internos
de trabalho da organização, envolvendo as
funções inerentes à gestão, como Bem ou Serviço

planejamento, orçamento, gestão financeira,

gestão de pessoas, tecnologia da
informação, logística e infra-estrutura, Ações
jurídica, auditoria, gestão do conhecimento, (p1, p2, pn)

marketing, comunicação, entre outras.

Recursos

19
 Os projetos de gestão interna são orientados para gerar benefícios diretos aos
usuários, por meio da entrega de bem ou serviço que melhore a gestão da
organização. A cadeia de recursos/ações/resultados conduz à entrega de um bem
ou serviço de interesse do usuário final.

Capitulo 4 – Pilares do Projeto Orientado para Resultados

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados – Geor está apoiada em quatro

atributos essenciais, que devem ser incorporados às práticas da instituição na gestão
de seus projetos:

● Foco em um público-alvo definido;

● Orientação das ações e recursos para resultados;

● Adensamento da visão estratégica; e

● Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial.

Foco em um público-alvo definido

O ponto de partida do projeto orientado para resultados é a definição clara do

público-alvo e seu envolvimento para a identificação das demandas e dos
principais desafios. Deve-se responder, em termos concretos, às seguintes
questões:

● A quem os resultados do projeto deverão beneficiar?

● Qual a quantidade estimada de beneficiários que se pretende atender

com o projeto?

● Aonde se localiza esse público-alvo?

A primeira característica fundamental da Geor é a clara identificação do público-

alvo, inequivocamente delimitado e caracterizado. Formulações genéricas devem
ser evitadas, pois apontam para públicos-alvo difusos (exemplo: os pequenos e
micro empresários em geral) ou extremamente abrangentes (exemplo: a

20
 sociedade, a unidade da federação, macro-regiões), que são de pouca ou
nenhuma utilidade para as decisões e ações gerenciais efetivas.

Tão importante quanto a correta especificação do público-alvo é a interação efetiva

do gestor do projeto com esse público, desde a etapa de planejamento e
estruturação até as de execução, de mensuração de resultados e de avaliação do
projeto.

Tornar os integrantes do público-alvo parceiros atuantes na busca de

resultados é fator crítico de sucesso na gestão de projetos orientados para
resultados.

Orientação das ações e recursos para resultados

A implementação de um projeto impulsiona uma cadeia de recursos, ações e

resultados em direção ao público-alvo, apoiada em relações de causalidade.

Figura 5: Cadeia de Recursos, Ações e Resultados

Resultados

Ações

Recursos públicos e
privados

No projeto orientado para resultados finalísticos interessam, sobretudo, as

mudanças concretas que se deseja alcançar na realidade do público-alvo: os

21
resultados finalísticos. Assim, o projeto deve contemplar os recursos e um
conjunto de ações necessárias e suficientes para promover a transformação de
interesse do público-alvo.

Os resultados finalísticos são os efeitos combinados das ações do projeto

sobre o público-alvo.

A busca de resultados finalísticos é um processo de aprendizagem e melhorias

contínuas. Recomenda-se que se estabeleça um pequeno número de resultados
finalísticos, passíveis de medição - a custos razoáveis suportados pelo projeto -,
relacionados às principais demandas e desafios do público-alvo. Todos os
resultados devem contemplar seus respectivos indicadores, metas e prazos e
ocorrer durante a execução do projeto.

Deve-se admitir claramente que, nos ciclos iniciais da busca de resultados, será
inevitável trabalhar com margens de erro que só serão corrigidas e diminuídas ao
longo do tempo, fruto do monitoramento e das avaliações de resultados, das
revisões sucessivas dos projetos e do aprendizado acumulado.

Além disso, o processo de aprendizagem A escolha dos resultados reflete mais

melhora a percepção e compreensão do um compromisso negociado do que
projeto e de seus pontos críticos, uma formulação técnica perfeita. A
conduzindo a avanços qualitativos na precisão será progressivamente
identificação de ações preventivas ou alcançada com as sucessivas
corretivas, na própria postura dos atores
mensurações dos resultados.
envolvidos e em sua capacidade de
elaborar resposta mais precisa às
demandas existentes.

No projeto orientado para produto interessa, sobretudo, assegurar a entrega do

bem ou serviço que se deseja produzir. Nos projetos relacionados à atuação
finalística, esse produto visa atender as principais demandas e desafios do
público-alvo; enquanto que naqueles relacionados à gestão interna o produto visa
responder a uma necessidade do usuário final. Assim, o projeto orientado para
produto deve contemplar os recursos e o conjunto de ações que sejam
necessárias e suficientes para permitir a entrega do bem ou serviço de interesse
do público-alvo ou do usuário final.

22
 O resultado de um projeto orientado para produto é o bem ou serviço que se
obtém com a execução integrada do conjunto das suas ações.

Recomenda-se estabelecer um produto que sintetiza o resultado combinado da

execução do projeto, definindo-se seu respectivo indicador, meta e prazo. Admite-
se, quando necessário, a definição de um pequeno conjunto de produtos que
traduzem os principais bens ou serviços entregues ao final do projeto.

Os treinamentos e cursos realizados, as consultorias contratadas e os

eventos produzidos com a execução de cada ação não são considerados
como resultado de um projeto orientado para produto.

23
Adensamento da visão estratégica

No projeto orientado para resultados, adensar a visão estratégica significa

introduzir e cultivar os seguintes atributos na prática de estruturação, execução e
avaliação:

● Visão sistêmica e de longo prazo: implica planejar e gerir o projeto

orientado para resultados como uma totalidade organizada, composta de
iniciativas múltiplas e diversas que devem ser articuladas e alinhadas para
produzir resultados sustentáveis no médio e longo prazo;

● Consideração do ambiente externo: significa mapear e levar em conta os

fatores e os atores externos que influenciarão o projeto ou serão por ele
influenciados. Especial atenção deve ser dada ao envolvimento direto do
público-alvo, à atração e manutenção de parceiros, e ao fortalecimento da
governança do projeto;

● Atenção à singularidade e complexidade de cada projeto: as

organizações e os projetos são muito diversificados e singulares para
admitir padronizações e simplificações. Cada projeto é único e deve ser
estruturado, executado e avaliado observando sua singularidade e
complexidade;

● Seletividade: o projeto orientado para resultados concentra atenção nas

ações e recursos críticos para o alcance dos resultados almejados. O foco
do projeto (principais desafios a serem superados) é denso e coerente com
o ambiente em que o projeto está inserido;

● Senso de oportunidade: é indispensável e valioso na estruturação e

execução do projeto orientado para resultados estimular a habilidade
gerencial para o aproveitamento de oportunidades que possam
potencializar o alcance dos resultados; e

● Inovação: no projeto orientado para resultados é essencial pôr em prática o

princípio de que as melhores estratégias são aquelas que abrem espaço
para inovações e soluções criativas. A busca, o registro e a disseminação
de inovações visando o alcance de resultados devem fazer parte da gestão
do projeto.

24
25
Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial

O gerenciamento e o monitoramento do projeto orientado para resultados devem

ser intensivos, incorporar um forte senso de urgência, ter caráter empreendedor e
estar próximo dos acontecimentos e dos atores relacionados à execução do
projeto.

Em termos práticos, a gestão do projeto orientado para resultados está apoiada

em dois requisitos essenciais: responsabilização e compromisso.

A responsabilização consiste na alocação das atribuições, dos desafios e dos

poderes cabíveis a pessoas físicas e não a cargos genéricos, unidades ou
entidades. Mais ainda, significa reforçar a liderança do gestor do projeto – que
deve estar próximo do público-alvo e, portanto, com uma percepção mais precisa e
completa dos problemas e das oportunidades existentes e potenciais – com o
adequado suporte dos coordenadores de ação e integrantes da linha gerencial.

O compromisso se constrói na articulação, negociação e definição, com o público-

alvo e parceiros, das responsabilidades claras e bem especificadas para a
execução das ações e a alocação dos recursos necessários.

Capítulo 5 – Ciclo de elaboração e gestão de projetos

orientados para resultados

No projeto orientado para resultados é preciso cuidar para que seja estruturado e
“contratualizado” com a participação direta e efetiva do público-alvo e parceiros,
assegurar que as ações sejam realizadas com os padrões de qualidade, custo e
prazos requeridos, fazer com que seus resultados alcancem o público-alvo, mensurar
e avaliar sistematicamente se os resultados estão, de fato, acontecendo e assegurar
que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hábil para que o
projeto alcance seus resultados.

O ciclo completo de um projeto orientado para resultados é composto de quatro

etapas:

● Estruturação e “contratualização”;2

2
Entende-se por “contratualização” a articulação e construção de compromissos assumidos pela organização, o
público-alvo e os parceiros, durante o processo de estruturação do projeto.

26
 ● Gerenciamento;

● Monitoramento; e

● Avaliação.

Figura 6: Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados para resultados

Estruturaçãoee
Estruturação
Avaliação
Avaliação Contratualização
Contratualização

Resultados
Resultados
Fazer finalísticosou
ou
finalísticos
Acontecer produto
produto

Monitoramento
Monitoramento Gerenciamento
Gerenciamento

A etapa de estruturação e “contratualização” tem por objetivo efetuar o

planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular, em conjunto
com o público-alvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a
integração de recursos e ações e a pactuação de compromissos e resultados, que
constituem a sua essência.

Seus principais métodos e procedimentos estão descritos no item 7.1, que trata da
estruturação de projetos de atuação finalística, e no item 8.1, que trata da
estruturação de projetos de gestão interna.

A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções e ações planejadas e

pactuadas em resultados reais. Trata do fazer acontecer o projeto, por meio da
execução de suas ações.

Os atributos, práticas e procedimentos referentes à etapa de gerenciamento estão

descritos no item 7.2, que trata do gerenciamento de projetos de atuação finalística, e
no item 8.2, que trata do gerenciamento de projetos de gestão interna.

27
A etapa de monitoramento compreende a coleta e interpretação sistemática de
informações sobre a execução do projeto e o progresso de sua implementação; a
comparação do realizado com o programado; a identificação e/ou antecipação de
desvios ou restrições relevantes e a efetivação de medidas corretivas ou preventivas.
A essência desta etapa é a geração de informações capazes de provocar decisões
necessárias para assegurar a implementação do projeto.

Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no item 7.3, que trata do
monitoramento dos projetos de atuação finalística, e no item 8.3, que trata do
monitoramento dos projetos de gestão interna.

A etapa de avaliação consiste em verificar o mérito do projeto como um todo,

especialmente se os resultados finalísticos, ou o produto, estão sendo (ou serão)
alcançados, indicando medidas corretivas ou preventivas e propiciando aprendizagem
sistemática do gestor, do público-alvo e dos parceiros. No caso dos projetos de
atuação finalística o foco essencial da avaliação é a identificação dos efeitos concretos
do projeto no público-alvo. Nos projetos de gestão interna o foco da avaliação está na
verificação de conformidade do produto em relação à especificação inicial da
demanda.

Os principais métodos e procedimentos de avaliação estão descritos no item 7.4, que

trata da avaliação de projetos de atuação finalística, e no item 8.4 – que trata da
avaliação de projetos de gestão interna.

Capítulo 6 – O gestor do projeto orientado para resultados

O gestor é a pessoa responsável pelo projeto e, conseq uentemente, deve ser

designado desde o início da estruturação. É importante que sua função e
responsabilidades sejam reconhecidas pela organização e demais partes interessadas
do projeto.

O gestor deve focar os aspectos mais estratégicos e de coordenação para assegurar a

integração efetiva das entidades, unidades internas e do público-alvo que participam
do projeto com suas tecnologias, competências, recursos e dinâmicas próprias.

Seu papel essencial é “fazer fazer”. Portanto, não deve se envolver excessivamente
no operacional de cada ação. Por ter a visão do todo, é responsabilidade do gestor
integrar todas as peças para fazer acontecer o projeto. Para tanto, é desejável que

28
seja alguém com habilidades de liderança, coordenação, comunicação e
conhecimento de gerência de projetos. O gestor é um facilitador para a execução do
projeto, devendo ser proativo na busca dos resultados.

Os principais atributos do gestor de projeto são apresentados a seguir.

29
 Quadro 1: Atributos esperados do gestor de projeto

Atributos Descrição
Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais
amplo, detectando implicações com outros sistemas e fatores mais abrangentes,
dentro e fora do projeto, articulando soluções para os problemas identificados.
Visão Estratégica
Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências futuras de
interesse para o projeto, analisando suas conseqüências e formulando as
estratégias mais adequadas.
Competência para (1) identificar agentes politicamente relevantes para o
Capacidade de fortalecimento do projeto; (2) compreender as relações das forças em jogo; e (3)
Negociação negociar e construir alianças e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o
fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputação.
Capacidade para identificar, promover e viabilizar ações necessárias ao
Postura desenvolvimento do projeto e buscar apoio e suporte do público-alvo e parceiros,
Empreendedora administrando as resistências, tomando decisões, alocando os recursos e
assumindo os riscos inerentes à implantação das medidas requeridas.
Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o projeto;
Capacidade de
(2) identificar e programar as ações e recursos necessários à sua realização; (3)
Programação e
avaliar risco e identificar e resolver restrições, (4) acompanhar, monitorar e avaliar a
Monitoramento
execução do projeto e seus resultados.
Capacidade para (1) inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar
e mobilizar o pessoal alocado no projeto; e (2) facilitar e estimular a participação,
Liderança
direta e indireta, do público-alvo, parceiros e colaboradores nas decisões
operacionais.
Capacidade para (1) transferir decisões e responsabilidades para o pessoal alocado
Habilidade de
ao projeto, assegurando-lhes as condições operacionais requeridas; (2) avaliar seus
Delegação e
desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos; e (3) cobrar resultados e
Cobrança
aplicar medidas de reconhecimento, incentivo e correção.

Capacidade de Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao

Administração de desenvolvimento do projeto; (2) lidar com diferenças individuais e de grupos; e (3)
Conflitos compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do projeto.

Esses atributos não devem ser entendidos como pré-requisitos para a seleção
de gestores, mas como insumos para o seu desenvolvimento pessoal, com base
na experiência concreta de gestão do projeto.

Considerando a natureza do trabalho gerencial, o gestor do projeto desempenha

papéis relevantes inerentes ao relacionamento interpessoal, à gestão e disseminação
da informação e ao processo decisório no âmbito do projeto. É importante que esses

30
papéis sejam tomados como elementos de orientação para o desenvolvimento
profissional do gestor do projeto.

Quadro 2: Papéis relevantes do gestor do projeto

Papéis Papéis
Descrição
básicos específicos
Cumprimento de atos de representação:
• facilitando os contatos externos; e
Representante
Interpessoal

• tornando-se um interlocutor visível e autorizado perante atores

externos.
Líder Coordenação e desenvolvimento dos trabalhos e motivação de sua equipe

Relacionamento com superiores, pares, subordinados e atores externos

Articulador
Construção de rede de relações internas e externas
Exploração da rede interna e externa em busca de informações
Sensor Recepção de informações não solicitadas, como subproduto das redes
pessoais
Informacional

Disseminação e compartilhamento das informações junto à sua equipe

Transmissão de valores, normas, políticas, estratégias e metas aos seus
Transmissor
colaboradores e parceiros
Estímulo à troca de informações entre membros de sua equipe e parceiros.
Comunicação com os superiores, o público-alvo, os parceiros e
Porta-Voz
colaboradores.

Empreendedor e Adaptação e evolução do projeto sob sua responsabilidade

Agente de Busca permanente de novas idéias e oportunidades para o projeto
Mudança Implantação de mudanças
Decisão

Administrador Identificação e avaliação de divergências e conflitos

de Conflitos Administração de pressões e conflitos
Negociador Construção de consensos e tomada de decisão.
Definição dos recursos do projeto e supervisão de sua alocação e
Alocador de
aplicação
Recursos
Programação das ações do projeto e do trabalho de seus integrantes

31
Parte II
Parte II. Projetos relacionados a atuação finalística

Capítulo 7 – Ciclo do projeto de atuação finalística orientado

para resultados

Figura 6: Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados

para resultados

Estruturaçãoee
Estruturação
Avaliação
Avaliação Contratualização
Contratualização

Resultados
Resultados
Fazer finalísticosou
ou
finalísticos
Acontecer produto
produto

Monitoramento
Monitoramento Gerenciamento
Gerenciamento

7.1 – O processo de estruturação e “contratualização”

A primeira etapa do ciclo do projeto de atuação finalística orientado para resultados é

a de estruturação e “contratualização”, que deve ser um processo “vivo”, desenvolvido
de forma participativa, com o envolvimento do gestor do projeto, do público-alvo, dos
parceiros e de outros atores internos e externos essenciais para o alcance dos
resultados almejados. A estruturação de um projeto orientado para resultados não
ocorre no gabinete, nem é feita por um grupo de especialistas, concentrada apenas na
redação do documento do projeto.

26
A estruturação e a “contratualização” de projetos orientados para resultados deve
seguir uma ordem lógica geral, caracterizando um processo de concertação e
negociação progressiva com o público-alvo e os parceiros, como indicado no diagrama
a seguir.

Figura 7: Processo de estruturação e “contratualização”

do projeto de orientado para resultados finalísticos

Atividades Bloco 1 Bloco 3 Marcos

Preparatórias Foco Críticos
estratégico

Ações e Produtos /
Responsáveis Metas
Resultados
Diagnóstico e Público-alvo (finalístico ou
Antecedentes produto)
Recursos

Aderência à Objetivo
Bloco 4
estratégia geral Horizonte de Investimento
tempo do projeto total

Identificação Bloco 2
de parceiros
Organização para
Premissas para o o gerenciamento
dimensionamento dos
resultados
Bloco 5 Análise de
Processo de mensuração de Consistência
resultados
Acordo de
Resultados

O processo não é e nem deve ser tão linear como sugere a figura, considerando que
na discussão de cada bloco ou elemento amplia-se a compreensão do projeto,
podendo surgir a necessidade de rever blocos ou elementos definidos anteriormente.

A partir de um conjunto de atividades preparatórias, há uma sequência lógica a ser

observada que organiza a estruturação e “contratualização” em 5 (cinco) blocos.

Atividades Preparatórias

Antes de iniciar o processo de estruturação define-se o gestor do projeto e realiza-

se, com a sua participação, o levantamento de alguns elementos para construir um
delineamento preliminar (“rascunho”) do projeto, como:

27
 ● a aderência da iniciativa às estratégias da organização;

● explicitação da idéia-força e seus principais objetivos;

● a identificação, qualificação e quantificação dos potenciais beneficiários;

● os potenciais parceiros do projeto, como entidades, fornecedores,

instituições congêneres etc ;

● o histórico de sucessos e insucessos relacionados à iniciativa

selecionada;

● os aspectos institucionais, políticos e técnicos relevantes;

● a atuação da governança, caso exista;

● o mapeamento da área geográfica coberta pela iniciativa selecionada e

suas principais características sócio-econômicas;

● a identificação das principais potencialidades, estrangulamentos e os

desafios de competitividade; e

● os mercados ou segmentos produtivos que a iniciativa selecionada

envolve.

Quando não existirem informações suficientes, é mais indicado realizar um

levantamento ou um diagnóstico prévio da situação antes de iniciar o processo de
estruturação e “contratualização” do projeto. Da mesma forma, quando inexistir
governança minimamente organizada para a interlocução com os beneficiários,
recomenda-se que o projeto seja estruturado após o estabelecimento ou
fortalecimento do capital social.

A partir da primeira delimitação do projeto (“rascunho”), reuniões com o público

que se pretende beneficiar e com os parceiros devem ser realizadas tanto para
alinhar o entendimento do diagnóstico existente, dos antecedentes, da situação

28
 atual, com seus problemas e potencialidades, e dos aspectos mercadológicos,
como para realizar a estruturação e “contratualização do projeto.

É importante perceber que a estruturação e “contratualização” de um projeto

orientado para resultados é fortemente marcada pela singularidade, pelo caráter
dinâmico e por aproximações sucessivas, buscando-se o consenso dos
envolvidos.

Na organização dessas reuniões devem ser consideradas as seguintes

recomendações:

● analisar a contribuição potencial de possíveis parceiros do projeto e

selecionar, dentre eles, os que participarão do início do processo de
estruturação;

● buscar a participação de representantes do público-alvo e de parceiros

com autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as
soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto;

● novos participantes (público-alvo e parceiros) podem aderir ao grupo à

medida que o projeto for sendo estruturado, sendo necessário alinhá-los
em relação ao trabalho já desenvolvido;

● estabelecer e manter atualizada uma agenda, negociada com parceiros

e público-alvo, para todo o processo de estruturação do projeto;

● as decisões tomadas devem ser fruto de alinhamento e consenso entre

os participantes, e não de votação. A abordagem recomendada é a da
negociação conceitual que, em contraposição à posicional, tem como
referência os conceitos e não posições pré-definidas das partes; e

● fica a cargo do gestor do projeto definir a melhor forma de condução

das reuniões, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integração
e construção de consenso.

Bloco I – Núcleo do projeto

29
 Figura 7a: Bloco 1 do processo de estruturação e
“contratualização”

Bloco 1
Foco
estratégico

Resultados
Público-alvo (finalístico ou
produto)

Objetivo
geral

No projeto orientado para resultados, a definição dos elementos que compõem o

núcleo do projeto ocorre antes de se pensar no conjunto de ações e nos recursos,
prazos e cronogramas, compreendendo:

● Público-alvo: são os segmentos, empresas e pessoas que se pretende

atender com a execução do projeto e em relação ao qual serão
mensurados os resultados;

● Foco estratégico: são os desafios a serem tratados pelo projeto para

atender as principais demandas do público-alvo relacionadas ao
aproveitamento de oportunidades e/ou à superação de dificuldades e
pontos de estrangulamento;

● Objetivo geral: é a síntese da transformação ou produto demandado

pelo público-alvo, indicando o resultado a ser alcançado no horizonte de
tempo do projeto; e

● Resultados: são as transformações ou o produto resultante da execução

do projeto, assim caracterizados:

a) Resultados finalísticos: são as transformações que devem ser

produzidas no público-alvo como resultado da execução do projeto.
Deve conter em sua descrição: a situação almejada, seu indicador,
a meta e o prazo de consecução; e

30
 b) Produto: é o bem ou serviço entregue como resultado da
execução do projeto. Deve conter em sua descrição: a
especificação do bem ou serviço a ser entregue, a meta e o prazo
de consecução.

Identificação do público-alvo

As perguntas a serem respondidas para orientar a identificação do público-alvo

são:

● A quem a execução desse projeto deverá beneficiar: grupos de pessoas

e/ou empresas que serão atingidos diretamente pelos resultados do
projeto?

● Onde está localizado o público-alvo: em um território específico, em um

segmento econômico, ou vinculado a alguma forma de organização?

● Que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a cadeia

de recursos, ações e resultados se estabeleça?

Atenção: na definição do público-alvo devem ser evitadas as descrições

generalizadas, que não correspondam efetivamente aos segmentos
em relação aos quais os resultados serão buscados e medidos.

31
 Exemplos de Público-Alvo

Público-alvo

Grupos de artesãos produtores de bordado e crochê,

pertencentes aos municípios de Crateús, Nova Russas,
Novo Oriente, Santa Quitéria, Tamboril e Tauá

Pequenos produtores que beneficiam a castanha de caju,

organizados em associações ou cooperativas, nos
municípios de Apodi, Caraúbas, Coronel Ezequiel,
Mossoró, Martins, Passagem, Portalegre, Serra do Mel,
Severiano Melo, Touros e Tenente Laurentino

Empresas fabricantes de componentes para couro e

calçados, situadas nos pólos de Novo Hamburgo, São
João Batista, Franca, Birigui e Jaú e associadas ao Clube
by Brasil.

Definição do foco estratégico

O foco estratégico representa a escolha das estratégias que devem ser adotadas para
conseguir superar os estrangulamentos e aproveitar as potencialidades, e se constitui
na primeira indicação do escopo do projeto orientado para resultados.

Assim, devem ser identificados os fatores-chave que devem ser considerados pelo
projeto: demandas relevantes do público-alvo, condições de mercado, desafios da
competitividade, potencialidades, oportunidades, dificuldades, pontos de
estrangulamento, de acordo com sua singularidade.

Atenção: as estratégias quem compõem o foco do projeto deverão ser

necessariamente atendidas por suas ações.

32
 Exemplo de Foco Estratégico
Projeto: Desenvolvimento do Setor de Calçados em Jaú

Foco Estratégico

Conquista e manutenção de novos mercados

Aprimoramento da gestão produtiva
Aumento e qualificação da mão de obra produtiva
Melhoria e desenvolvimento de fornecedores
Melhoria e fortalecimento do design para diferenciação competitiva
Melhoria da gestão ambiental
Melhoria da gestao empresarial

Exemplo de Foco Estratégico

Projeto: Promoção de Exportação da Indústria Brasileira de Audiovisual

Foco Estratégico
Potencialização do interesse mundial por conteúdos locais inéditos que enfatizem a
diversidade natural e cultural brasileira
Estimulo a co-produções internacionais
Desenvolvimento e fortalecimento das produções regionais (descentralização do eixo
Rio-São Paulo)
Criação de mecanismos que ajudem os produtores nacionais a garantir as
contrapartidas necessárias às parcerias internacionais.
Ampliar a projeção e divulgação dos produtos audiovisuais brasileiros na rede
internacional de distribuição

Definição do objetivo geral

O objetivo geral indica a síntese da transformação no público-alvo a ser alcançada

no horizonte de tempo do projeto. Portanto, deve descrever a finalidade do projeto
em sua totalidade, com concisão e precisão. Constitui-se no cerne do que se quer
alcançar.
O objetivo geral deve ser desafiador e possuir ligação direta com as necessidades
do público-alvo. Por isso, sua formulação está associada à definição do público-
alvo, do foco estratégico e da transformação expressa nos resultados do projeto.
As perguntas a serem respondidas para orientar essa definição são:

33
● O que se quer agregar com este projeto ao público-alvo?

● Qual a transformação ou produto resultante da execução do projeto?

● Quais os ganhos sociais, mercadológicos e financeiros a serem

perseguidos?

Atenção: objetivos genéricos não conseguem indicar o direcionamento

adequado do projeto.

Exemplos de Objetivo geral

Objetivo geral
Gerar ocupação e renda através da produção de flores
no município de Maracás, por meio da ampliação dos
canais de comercialização.
Aumentar as exportações brasileiras de componentes
para couro, calçados e artefatos, partindo de
iniciativas promocionais que destaquem o valor
agregado e padrão de referência mundial dos
componentes brasileiros.
Incentivar o retorno e a permanência no sistema de
ensino, de jovens na faixa etária de 15 a 24 anos, com
ensino fundamental ou médio incompletos e em
situação de vulnerabilidade social, no sistema de
ensino
Ampliar a capacidade de atendimento de alta
complexidade do conjunto do Hospital das Clínicas,
localizado no município de São Paulo
Desenvolver e qualificar o destino turístico,
encrementando o fluxo nacional e internacional,
gerando ocupação de renda de forma sustentável no
litoral leste.

34
Definição dos resultados

Os resultados são as transformações ou o produto, de acordo com cada projeto,

resultante da sua execução. Os projetos de atuação finalística podem ser
estruturados e “contratualizados” para gerar:

● Resultados finalísticos: são as transformações que devem ser

produzidas no público-alvo como resultante da execução do projeto dentro
do seu horizonte de tempo. Representam o desdobramento do objetivo geral
e dimensionam os efeitos reais do projeto na realidade do público-alvo; e/ou

● Produto: é o bem ou serviço de interesse do público-alvo e entregue

como resultado da execução do projeto.

Cada resultado finalístico deve ser descrito com uma frase auto-explicativa que se
inicie por um verbo no infinitivo, para demonstrar a transformação ou realização
que se quer alcançar, e contenha o seu indicador de mensuração, a meta a ser
alcançada e o respectivo horizonte de tempo para seu alcance.

Atenção: os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com os

representantes do público-alvo e demais parceiros.

Para facilitar a formulação dos resultados finalísticos, sugere-se a seguinte lógica

de construção metodológica:

Resultado Finalístico = Transformação + Indicador + Meta + Prazo

Elevar a produção de mel em 60% até dezembro de 2010

Transformação: Elevar a produção

Indicador: Produção de mel

Meta: 60%

Prazo: Dezembro de 2010

Nos casos de projetos em que o resultado for um produto, este deve ser descrito
com uma frase auto-explicativa que se inicie com a especificação do bem ou

35
serviço a ser entregue ao final da execução e contenha a meta a ser alcançada e o
respectivo horizonte de tempo para seu alcance.

Produto = Bem ou serviço entregue + Meta + Prazo

Rodovia Pedro II duplicada em 150 km até dezembro de 2010

Bem ou serviço: Rodovia Pedro II duplicada

Meta: 150 Km

Prazo: Dezembro de 2010

Produto = Bem ou serviço entregue + Meta + Prazo

49 unidades prisionais construídas até junho/2011

Bem ou Serviço: Unidades prisionais construídas

Meta: 49 unidades

Prazo: Junho de 2011

Além da lógica de construção metodológica, outra informação relevante para o

detalhamento dos resultados é a Unidade de Medida do Resultado. Seu objetivo é
expressar o dado ou informação a ser utilizada como referência para medir o
resultado. A Unidade de Medida do Resultado deve indicar, com clareza, o objeto a
ser considerado na mensuração.

A pergunta a ser respondida para definir qual a Unidade de Medida do Resultado

referente ao resultado de um projeto é: “Qual o dado ou informação que será
utilizada como referência na mensuração desse resultado?”

36
Exemplo:

Projeto: Apicultura do Litoral Maranhense

Resultado Finalístico = Transformação + Indicador + Meta + Prazo

Elevar a produção de mel em 60% até dezembro de 2010

Transformação: Elevar a produção

Indicador: Produção de mel

Meta: 60%

Prazo: Dezembro de 2010

Unidade de Medida do Resultado: Quantidade de quilos de mel produzida pelos

cooperados durante o ano

No exemplo anterior, a Unidade de Medida do Resultado indica que, no momento

da mensuração do resultado ‘Elevar a produção de mel em 60% até dezembro de
2010’, o objeto a ser considerado para calculá-lo será a quantidade de quilos mel
produzida pelos cooperados durante o ano.

Outra forma de calcular o mesmo resultado poderia ser, por exemplo, a média
mensal de quilos mel produzida pelos cooperados durante o ano. A Unidade de
Medida do Resultado, portanto, é a escolha sobre a informação que será utilizada
como referência na mensuração do resultado do seu projeto.

Ao definir os resultados é fundamental ter em mente que eles não são

conseqüência isolada de uma ação do projeto, mas sim os efeitos combinados da
execução do conjunto de ações no público-alvo, no caso dos resultados finalísticos,
ou o bem ou serviço final entregue ao público-alvo, no caso do produto.

Os resultados do projeto devem ser obrigatoriamente mensuráveis. Quando não for

possível a mensuração, pela impossibilidade de obtenção de dados (por exemplo,
faturamento das empresas), deve-se escolher outro resultado, passível de

37
mensuração, que mais se aproxime daquele escolhido anteriormente (por exemplo,
volume físico de vendas).

No processo de estruturação e “contratualização” a escolha dos resultados, e

principalmente de suas metas, reflete mais um compromisso negociado e
acordado entre o público-alvo e os parceiros do que uma formulação técnica
perfeita. A precisão será alcançada progressivamente com as sucessivas
mensurações dos resultados e avaliação do projeto. O aspecto indispensável
nesse processo é a negociação dos resultados a atingir com o público-alvo e os
parceiros internos e externos do projeto.

Para o aperfeiçoamento progressivo da definição das metas dos resultados, são

recomendadas três práticas importantes:

a) explicitar as relações de causalidade entre as ações a realizar e os

resultados de cada projeto. Há técnicas disponíveis e facilmente
aplicáveis, como “árvore de objetivos” ou diagrama de causa-efeito, que
podem ser rapidamente incorporadas às ferramentas gerenciais básicas
da organização;

b) explicitar a evolução esperada das condicionantes externas ao projeto

(não controláveis) para, se não confirmadas, desencadear as necessárias
correções de rumo; e

c) proceder, de modo sistemático, a mensuração de resultados e

avaliação do projeto, capaz de induzir um processo de aperfeiçoamento
contínuo dos projetos.

Os seguintes critérios orientam a identificação e seleção dos resultados finalísticos

do projeto:

● Abrangência. O conjunto de resultados deve cobrir as transformações

mais relevantes no público-alvo, coerentes com o expresso no objetivo
geral. Deve-se estabelecer um pequeno número de resultados;

38
 ● Viabilidade. Cada resultado deve possuir indicador cuja coleta de
dados para mensuração seja simples e a prazos e custos razoáveis;

● Singularidade. Deve-se evitar a superposição entre resultados e seus

indicadores; e

● Compreensão. Os resultados e seus indicadores devem ser de

interpretação inequívoca.

Exemplo de Resultados Finalísticos

Resultado
1) Elevar a produção de carne dos ovinocaprinocultores em 10% até dez/2010 e em 15% até
dez/2011
2) Aumentar as exportações das empresas beneficiadas pelo projeto para US$ 51,4 milhões
até dezembro de 2010

Bloco II – Premissas e processo de mensuração de resultados

Figura 7b: Bloco 2 do processo de estruturação e

“contratualização”

Bloco 2
Premis sas para o
dimensionamento dos
resultados

Process o de mens uração dos

resultados

39
Definição das premissas para dimensionamento dos resultados

As premissas para dimensionamento dos resultados são as condições esperadas

relacionadas a variáveis externas ao projeto, que se não atendidas impactam os
resultados acordados entre o público-alvo e os parceiros.

A definição das premissas é parte essencial da negociação dos resultados. Trata-se

de um exercício de reflexão sobre aspectos do ambiente macro ou micro que
podem afetar os resultados. Deve-se ter o cuidado de considerar a singularidade do
projeto e os fatores não controláveis (econômicos, sociais, políticos, institucionais
ou ambientais) que possam afetar o mercado, a produção, a produtividade, a
logística e o meio-ambiente, evitando-se a simples repetição de premissas
genéricas adotadas em outros projetos. É da maior relevância a identificação
desses pressupostos, com parceiros, público-alvo e demais partes interessadas.

As premissas podem contemplar:

● fatores ou variáveis macro: dizem respeito a condicionantes do

ambiente externo geral, como os aspectos macroeconômicos, sociais,
políticos, institucionais ou ambientais que podem impactar o projeto. Como
exemplos:

a) Crescimento mínimo de 4% do PIB estadual;

b) Manutenção de política cambial favorável à exportação, com o

real cotado a pelo menos R$ 1,80/US$; e

c) Manutenção da legislação sanitária pelo Congresso Nacional.

● fatores ou variáveis micro: dizem respeito a fatores do ambiente local

ou estadual em que o projeto está inserido. Como exemplos:

a) Manutenção da licença ambiental para extração de argila;

b) Manutenção dos incentivos e benefícios do governo estadual

para o setor; e

c) Condições climáticas favoráveis.

Atenção: é fundamental identificar as premissas na estruturação e

“contratualização” do projeto, para permitir seu monitoramento

40
 durante a execução, pois caso elas não se mantenham, o seu
impacto sobre o projeto pode requerer a adoção de ajustes, em seu
escopo, para assegurar o alcance dos resultados.

Deve ser evitada a indicação de premissas muito genéricas, que não sejam
diretamente relevantes para os resultados do projeto, e tampouco considerá-las
como “justificativas” para o não alcance das metas. As premissas devem ser
identificadas para apoiar o gestor do projeto que, ao monitorar sua evolução,
poderá diligenciar para que medidas corretivas sejam adotadas para manter o
projeto na rota adequada à obtenção dos resultados.

Exemplo de Premissas
Premissas
● Manutenção da isenção de ICMS para o setor em 2011.
● Manutenção da oferta constante de energia elétrica, sem implantação de medidas de
racionamento.
● Crescimento econômico anual do país acima de 2% ao ano.
● Manutenção da taxa de câmbio acima de R$ 2,30/US$.
● Manutenção das barreiras fitossanitárias, para frutas e derivados, sobretudo
relacionadas aos mercados da Europa e Ásia, mantendo o padrão de qualidade dos
produtos exigido pelo mercado externo.
● Manutenção do consumo médio de frutas de 135 kg / habitante / ano.
● Inexistência de paralisações do sistema federal de fiscalização agropecuária.

41
Definição do processo de mensuração dos resultados e avaliação do projeto

A definição do processo de mensuração dos resultados compreende a identificação

do método de cálculo a ser utilizado para a mensuração, o estabelecimento da
quantidade e periodicidade das pesquisas, e o modo de apresentação dos
resultados para o público-alvo e os parceiros.

Atenção: Na estruturação e “contratualização” do projeto é importante prever

recursos para a realização das mensurações de resultados.

As definições do processo de mensuração devem ser registradas em documento

específico, conforme exemplo a seguir.

Processo de Avaliação
● Técnicas de pesquisa a serem utilizadas

• Painel

• Levantamento de dados
● Quantidade de medições(6)

• 1 inicial (Tzero), após assinatura do acordo de resultados

• 4 periódicas (T1,T2, T3 e T4)

• 1 final (T final), no encerramento

● Periodicidade

• A cada 6 meses
● Análises dos resultados e avaliação do projeto

• Resumos executivos dos relatórios de mensuração

• Reuniões específicas do núcleo gestor do projeto

Atenção: um elemento importante do processo de mensuração é a

disponibilidade de um cadastro atualizado do público-alvo do
projeto para a definição das amostras e a rastreabilidade das
informações relativas às ações realizadas.

42
Bloco III – Ações e Recursos

Figura 7c: Bloco 3 do processo de estruturação e

“contratualização”

Bloco 3 Marcos
Críticos

Ações e Produtos /
Responsáveis Metas

Recursos

No projeto orientado para resultados deve-se selecionar apenas o conjunto de

ações que sejam necessárias e suficientes para o alcance dos resultados e efetuar
seu detalhamento, compreendendo: a denominação e descrição de cada ação do
projeto, a identificação de seus responsáveis, dos marcos críticos relacionados à
sua execução, dos produtos e metas a serem alcançados, dos recursos próprios e
de parceiros e das respectivas datas de início e término.

Atenção: podem ser incluídas no projeto ações sem a especificação do valor

financeiro dos recursos necessários a sua execução, desde que
não seja possível apropriar na ação os custos desses recursos.

Identificação das ações

As ações do projeto são as iniciativas específicas que devem ser executadas para
em seu conjunto produzir os resultados estabelecidos no projeto. O conjunto de
ações deve ser coerente com o foco estratégico.

Devem ser incluídas no projeto apenas as ações necessárias e suficientes para o

alcance dos resultados, selecionadas com o auxílio da matriz de correlação entre
ações e resultados (anexo 3).

Na identificação de cada ação devem ser definidas:

43
 ● sua denominação, que possa transmitir de maneira sucinta o que vai
ser feito. Alguns exemplos: Formação de agentes de desenvolvimento rural;
Capacitação de mão-de-obra no cultivo e manejo de flores; Cadastramento
de produtores;

● sua descrição, que deve transmitir com clareza a sua finalidade,

escopo e forma de implementação;

● o coordenador da ação, que é a pessoa física responsável por sua

realização, devendo cada ação ter somente um coordenador;

● a entidade responsável pela execução, à qual pertence o coordenador

da ação;

● financiador(es): entidades responsáveis pela viabilização financeira da

ação; e

● as datas de início e de término da execução da ação, que devem ser

estabelecidas considerando: o tempo necessário à sua execução, e a
vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder.

Exemplo de identificação da Ação

Denominação: Formação de canais de distribuição para vendas no exterior

Apoiar as empresas exportadoras do projeto a alavancarem

suas exportações nos mercados da Argentina, México,
Descrição: Colômbia, Uruguai e Chile, através da identificação de
parceiros comerciais e da criação e implantação de novos
canais de distribuição
Coordenador: Luiza Silva

Entidade/unidade: TPBIT

Finaciador(es) Apex, Associação das empresas exportadoras

Data de Início: 01/04/10

Data de Término: 31/11/11

Definição dos marcos críticos da ação

44
 Os marcos críticos são definidos por ação e representam os eventos mais
significativos que expressam o avanço na sua execução. Assinalam a
ultrapassagem de alguns pontos importantes cuja superação intensifica a dinâmica
de implantação de um projeto.

Para cada marco crítico devem ser indicados:

● Descrição sucinta do marco crítico, devendo sua redação ser expressa

na forma de eventos realizados e superados. Como exemplo, “infra-estrutura
da feira contratada” representa uma conquista e mostra que a ação
avançou;

● A parcela de esforço que a superação desse marco crítico representa

na execução da ação, devendo ser expresso em percentual; e

● A data prevista para sua realização, expressa em dd/mm/aaaa (dia,

mês, ano).

A escolha dos marcos críticos é uma tarefa do gestor do projeto, realizada em

conjunto com cada coordenador de ação. Assim, ao final da estruturação o gestor
terá construído uma visão completa dos pontos críticos a serem superados no
conjunto de ações do projeto.

Os percentuais associados a cada marco crítico expressam a intensidade de

esforço necessária para a superação deste marco em relação ao esforço total
(100%) relativo ao conjunto dos marcos críticos de cada ação. Esse percentual
deve ser definido a partir da percepção do gestor do projeto e do coordenador da
ação.

O último marco crítico de cada ação deverá corresponder obrigatoriamente ao

encerramento da ação, podendo ser descrito e dimensionado de forma padronizada
(Ação concluída, com 1% de esforço).

Exemplo de definição de Marcos Críticos

Descrição do Marco Crítico % Esforço Prazo

1 Acordo com parceiros comerciais assinado 20% 28/09/10

Estratégias de entrada dos produtos nos mercados-alvo (canais e
2 30% 15/10/10
redes de distribuição) definidas

3 Canais de distribuição implantados e em funcionamento 49% 30/11/10

45
4 Ação concluída 1% 20/12/10

Atenção: os marcos críticos são bastante úteis para que o gestor e a equipe
gerencial concentre sua atenção durante a execução do projeto nos
eventos mais importantes de sua implementação.

A definição dos marcos críticos não isenta o gestor e o coordenador de cada ação
da responsabilidade de detalhar o cronograma físico e financeiro, de modo a
facilitar o gerenciamento operacional da execução da ação.

Definição dos produtos e metas da ação

Os produtos da ação são as entregas obtidas com a sua execução. Para cada
produto devem ser indicados:

● a descrição sucinta do produto, recomendando-se que para cada ação

seja definido preferencialmente um único produto;

● a unidade de medida do produto; e

● a meta prevista, que expressa a quantidade de produto a ser entregue

com a realização da ação, devendo ser detalhada para cada ano do projeto.

Exemplos de Ações, Produtos e Metas

Ação Produto da ação Meta

Formação de Agentes de
Agentes formados 15 agentes formados
Desenvolvimento Rural
Capacitação de mão-de-obra no
cultivo e manejo de flores e Trabalhadores capacitados 200 trabalhadores capacitados
folhagens tropicais
Cadastro de produtores Produtores cadastrados 97 produtores cadastrados
Transferência de tecnologia pós-
Produtores atendidos 40 produtores atendidos
colheita
Sensibilização e apresentação do
Empresas participantes 45 empresas participantes
projeto

600 vídeos criados e

Promoção e divulgação Vídeos criados e distribuídos
distribuídos

46
Certificação e adequação de
Produtos certificados 5 produtos certificados
produtos

Pesquisa de mercado Pesquisas do mercado africano 3 pesquisas

Definição dos recursos da ação

Os recursos da ação são os valores expressos em moeda corrente, com a

respectiva indicação das fontes, que representam os meios financeiros e
econômicos necessários para a realização da ação, compreendendo os recursos
financeiros, físicos, materiais, logísticos, informacionais e de pessoal.

Para cada recurso, próprio ou de terceiros, deve ser indicado, por ano do projeto:

● a descrição da fonte do recurso;

● o tipo de recurso: financeiro ou econômico; e

● a previsão do montante expresso em moeda corrente.

O detalhamento da previsão dos recursos deve ser apresentado no cronograma

financeiro.

Exemplo de Recursos

Ação: Capacitação de mão-de-obra no cultivo e manejo de flores e folhagens tropicais

Financeiro Previsto
Descrição da fonte 2010 2011 Total
Sebrae 42.000,00 28.000,00 70.000,00
Senar 50.000,00 50.000,00 100.000,00
Cooperativa dos trabalhadores 12.000,00 18.000,00 30.000,00
TOTAL 104.000,00 96.000,00 200.000,00

Bloco IV – Estratégia para Implementação

47
Figura 7d: Bloco 4 do processo de estruturação e
“contratualização”

Bloco 4
Horizonte de Investimento
tempo do projeto total

Organização para
o gerenciamento

48
Compreende a análise e definição do horizonte de tempo do projeto e do total de
investimentos da entidade e dos parceiros, a elaboração dos cronogramas físico e
financeiro, e a organização para o gerenciamento do projeto.

O horizonte de planejamento de um projeto orientado para resultados é o tempo

suficiente para o alcance dos resultados. O horizonte de tempo do projeto não deve
ser excessivamente longo, pois a realidade do público-alvo muda ao longo do
tempo, surgindo novos problemas, gargalos e oportunidades que podem ser
tratados em novos projetos.

Após a definição do conjunto das ações e seu detalhamento, é importante que o

gestor do projeto analise o cronograma físico do projeto, com a seqüência de
execução das ações ao longo do tempo, verificando nesse momento a coerência
das datas de início e término de cada ação com os prazos das demais ações que a
devam preceder ou suceder.

O cronograma financeiro do projeto deve explicitar os valores, as previsões de

liberação de recursos e as respectivas fontes.

A organização para o gerenciamento define os direcionamentos que orientam o

modo de execução do projeto. Deve abordar as articulações institucionais
necessárias para a participação efetiva dos parceiros, definir a forma de
governança do projeto e a composição de seu comitê gestor – com participação de
representantes do público-alvo e dos parceiros – a divisão de trabalho entre o
gestor e os coordenadores de ação e os mecanismos de supervisão e
monitoramento da execução do projeto.

A organização para o gerenciamento da implementação do projeto deve considerar:

● as atribuições e responsabilidades de todas as entidades e pessoas

envolvidas com a execução do projeto;

● a ratificação do papel do gestor do projeto;

● a definição do papel dos responsáveis pela execução (coordenador da

ação) e pela viabilização financeira das ações; e

● as responsabilidades pelo fornecimento de informações necessárias ao

monitoramento e à avaliação do projeto.

49
Bloco V – Análise de Consistência e Acordo de Resultados

Figura 7e: Bloco 3 do processo de estruturação e

“contratualização”

Bloco 5 Análise de
Consistência
Acordo de
Resultados

Compreende a análise de conformidade metodológica e de consistência geral entre

os elementos de informação do projeto, efetuando-se os ajustes que forem
necessários, e a formulação e negociação do Acordo de Resultados.
Análise de consistência

A análise de consistência é o processo pelo qual se verifica se o projeto de atuação

finalística orientado para resultados contem todos os elementos necessários,
suficientes e coerentes entre si para se alcançar os resultados planejados, no prazo
estipulado e com os recursos definidos.

Atenção: a análise de consistência permite identificar a necessidade de

ajustes na estruturação do projeto antes de sua pactuação.

A análise de consistência do projeto orientado para resultados abrange:

● análise da conformidade, que verifica se o projeto contém todos os

elementos, de acordo com as especificações desse Manual;

● análise de coerência externa: verifica se os componentes do projeto

estão de acordo com as premissas externas adotadas;

● análise da coerência interna, que verifica se os elementos do projeto

mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e
se existem lacunas no projeto; e

50
 ● avaliação de mérito, que refere-se à análise da relevância estratégica
do projeto e seu potencial de impacto para o público-alvo.

São ferramentas úteis para a análise de consistência do projeto: Matriz de

Correlação entre Ações e Resultados (anexo 3), Matriz de responsabilidades
(anexo 4), e Roteiro de perguntas para análise de consistência de projetos de
atuação finalística (anexo 5).

Somente depois de realizada a análise de consistência, e negociados os ajustes

eventualmente necessários, pode-se considerar finalizada a estruturação do projeto
e, então, iniciar a elaboração e assinatura do Acordo de Resultados.

Acordo de Resultados

A “contratualização” é um processo que ocorre simultaneamente à estruturação do

projeto, por meio da articulação e negociação com todos os agentes intervenientes
do projeto, e se conclui com a assinatura do Acordo de Resultados de Projetos de
atuação finalística (anexo 7).

O Acordo de Resultados é o instrumento de pactuação de responsabilidades e

compromissos assumidos pela organização, parceiros e o público-alvo no tocante à
execução e gestão do projeto e ao alcance dos resultados.

Esse acordo tem o significado de um pacto entre público-alvo e parceiros na busca

dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de
caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à
operacionalização das ações.

Trata-se de um pacto de natureza operacional, que facilita a tomada de decisão na

implementação do projeto, segundo três dimensões:

● Resultados – explicitando os resultados que a organização, o público-

alvo e os parceiros se comprometem a atingir;

● Ações e recursos – indicando os compromissos (de execução,

parceria e financiamento) assumidos por cada instituição participante do
Acordo, relativamente ao conjunto de ações do projeto; e

● Gerenciamento – identificando as responsabilidades de coordenação e

gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno das instituições.

51
 Atenção: é importante assegurar o comprometimento (pactuação interna) das
unidades da organização envolvidas na execução do projeto.

O Acordo de Resultado é formalizado em documento contendo o compromisso

assumido em conjunto pelos envolvidos no projeto, cujo modelo de referência
encontra-se no anexo 7 deste Manual.

Todavia, deve ser entendido que as condições e peculiaridades das organizações

podem requerer ajustes do modelo, mas é importante preservar os fundamentos da
pactuação de resultados.

Devem assinar o Acordo de Resultados:

● os representantes do público-alvo;

● os representantes das instituições parceiras;

● o gestor do projeto, coordenadores de ação e demais integrantes da

linha gerencial do projeto;

● representantes das unidades da organização envolvidas na execução

do projeto; e

● partes interessadas (autoridades, formadores de opinião,

representantes de agências públicas ou de organizações da sociedade civil,
etc.) que possam influenciar o alcance dos resultados e assumam o
compromisso de apoiar o projeto.

7.2 – Gerenciamento

7.2.1 – Finalidade do Gerenciamento

O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em

resultados. A essência do trabalho gerencial é fazer acontecer. O gestor do projeto
deve gerenciar diversos fatores, internos e externos, que influenciam a execução do

52
projeto. Esses fatores compõem as dimensões do gerenciamento e estão detalhados a
seguir.

7.2.2 – Dimensões do Gerenciamento

A seguir são apresentadas as dimensões características do gerenciamento do projeto

orientado para resultados.

53
 Quadro 3: Dimensões do Gerenciamento

Dimensões do Gerenciamento de projeto

1. Integração 6. Pessoas
2. Escopo 7. Comunicação
3. Tempo 8. Riscos
4. Custos 9. Suprimento
5. Qualidade 10. Encerramento do projeto

1. Integração – gerenciar a integração do projeto é como montar um quebra-

cabeça, de modo que cada peça esteja em seu lugar, de maneira coerente e
consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. Assim, o
gerenciamento busca assegurar que os diversos participantes do projeto
estejam adequadamente coordenados entre si na busca dos resultados.
As perguntas que o gestor precisa responder são: meu projeto está evoluindo
de forma coerente e consistente com os resultados desejados? Estou
conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as entidades e
equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do
projeto, suas ações, seus executantes?
2. Escopo – gerenciar o escopo é assegurar que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para atingir com
sucesso os resultados almejados. Ao longo da execução do projeto, o gestor
deve se perguntar constantemente: Será que estamos fazendo as ações que
realmente vão impactar os resultados? As ações têm a intensidade adequada
para gerar os resultados especificados? Há lacunas a preencher?

O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação, a

partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e de
avaliação.

3. Tempo – gerenciar o tempo é assegurar que o projeto termine dentro do prazo

previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho e tendo
sempre presente em que momento cada ação deve ser iniciada e concluída. A
capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é
fundamental para tornar mais efetivo o cumprimento dos prazos.

4. Custos - gerenciar os custos do projeto é assegurar que ele seja concluído

cumprindo o orçamento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de

54
 estruturação e “contratualização” e nas revisões do projeto deve ser o mais
realista possível.

O gestor, principal responsável pela gestão de custos, deve dispor de

informações confiáveis da realização financeira do projeto e acompanhar e
participar da elaboração de seus orçamentos

5. Qualidade - o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá

satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. Deve abranger tanto
a qualidade do produto final como da execução das ações e de seus produtos
específicos, e é responsabilidade do gestor do projeto, apoiado pelos
coordenadores das ações.

O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do

projeto, é indispensável para assegurar o alcance dos resultados.

6. Pessoas – o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível do

gestor de projeto. Visa a formação e o desenvolvimento da equipe,
considerando as competências e habilidades requeridas.

Sua função primordial é “fazer fazer”, administrando conflitos, construindo

consensos, mantendo todos motivados e informados sobre o projeto e o seu
andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados desejados.

7. Comunicação – o gerenciamento da comunicação visa assegurar a tomada de

decisão em tempo hábil e a integração e mobilização das equipes, público-alvo
e partes interessadas. Abrange a geração, coleta, divulgação, armazenamento
e disposição de forma adequada e no tempo certo das informações do projeto,
em todas as suas fases.

É tarefa do gestor, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do

projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos
e elaborar um plano de comunicação atualizado permanentemente, que inclua
a divulgação externa do projeto e de seus resultados.

8. Riscos – o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar,

analisar e responder, em tempo hábil, as ameaças externas ou internas à
execução do projeto, que podem interferir nas variáveis de custo, prazo e
qualidade e no alcance dos resultados desejados.

55
 A postura do gestor deve ser a de atuar preventivamente, antecipando os
potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no
projeto.

Os riscos internos ao projeto dizem respeito a mudanças no ambiente

organizacional, à adequação e suficiência dos recursos alocados, ao
cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de
planejamento (estruturação e “contratualização”) e gerenciamento, entre
outros. Os riscos externos estão relacionados às variáveis que estão fora do
controle do gestor e dos coordenadores de ação do projeto.

9. Suprimentos – o gerenciamento de suprimentos visa assegurar o

fornecimento de insumos, produtos e serviços necessários a execução do
projeto, segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade. Envolve os
processos necessários para obter bens e serviços fora da organização e
parceiros, define qual tipo de contrato ou convênio é mais adequado e a gestão
dos compromissos assumidos.

10. Encerramento do projeto – o projeto é um empreendimento com início e fim

determinado e seu encerramento pode ocorrer quando concluído ou
descontinuado, por diversos motivos. Os procedimentos para o encerramento
do projeto estão contidos no item 7.5, para os projetos de atuação finalística, e
no item 8.5, para os projetos de gestão interna.

7.2.3 – Gerenciamento de restrições

O gerenciamento de restrições visa provocar a tomada de decisão para superação de

obstáculos a implementação do projeto.

Gerenciar restrições é essencialmente uma tarefa de previsão e identificação de

problemas que ameaçam o projeto, e de equacionamento pró-ativo das soluções antes
que os problemas se instalem. A solução de restrições normalmente requer: uma
atitude empreendedora para indicar soluções, tramitação rápida e a contribuição de
distintas unidades das organizações participantes do projeto. Essas atitudes aceleram
a tomada de decisão na organização em benefício da execução do projeto.

O gerenciamento de restrições é, portanto, um processo sistemático de identificação,

análise e resposta aos obstáculos que forem surgindo ao longo do projeto. Com isso,

56
procura-se maximizar a ocorrência de eventos positivos e minimizar a probabilidade de
ocorrência de eventos adversos ao projeto.

O diagrama a seguir apresenta o fluxo do gerenciamento de restrições do projeto.

57
 Figura 8: Fluxo de gerenciamento de restrições

Atuação do Gestor do Projeto na Gestão de Restrições

Problemas Acionamento da
existentes e/ou linha decisória
eminentes

Identificação e
Identificação da
análise de
providência
Solução
problemas críticos

Problemas solucionáveis pelo Gestor

Restrições que fogem da alçada do Gestor

7.2.4 – Gestão das partes interessadas

Em qualquer projeto há um conjunto de pessoas, normalmente denominadas “partes

interessadas” ou “stakeholders”, que, individualmente ou representando instituições,
empresas, grupos de interesse ou organizações sociais, podem influenciar de forma
decisiva o desempenho e os resultados do projeto. Incluem-se nesse conjunto os
beneficiários diretos e indiretos, os integrantes da linha gerencial do projeto e de
parceiros, as autoridades locais, os contratados e fornecedores, as organizações de
interesse social ou ambiental. Em resumo, é parte interessada qualquer pessoa ou
instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa
influenciar o seu desempenho e resultados.

Os interesses dos “stakeholders” nem sempre são convergentes, muito pelo contrário,
é comum serem divergentes ou até mesmo antagônicos. De qualquer modo, um
projeto somente será bem-sucedido se alcançar os resultados propostos, atendendo
ou superando, ao mesmo tempo, as expectativas das partes interessadas.

Um requisito fundamental do gerenciamento do projeto é conhecer as partes

interessadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e
interações entre eles e o poder de cada um de influenciar o projeto. É importante que
o gestor do projeto conheça o papel e a importância de cada parte interessada no
processo de estruturação, implantação e no alcance dos resultados.

58
7.2.5 – Linha gerencial do projeto

A gestão de um projeto orientado para resultados pode contemplar diversos níveis de

supervisão. A estrutura de supervisão escolhida deve se ajustar às peculiaridades das
organizações envolvidas e à complexidade e porte do projeto.

Em geral, a linha gerencial do projeto é constituída pelas seguintes instâncias:

● Comitê gestor – constituído pelo gestor do projeto, coordenadores de ações,

representantes do demandante, das unidades responsáveis pela viabilização
financeira do projeto e outras pessoas ou unidades que possam oferecer
contribuição relevante à gestão do projeto. É responsável pela orientação do
projeto, análise dos resultados, discussão dos problemas de execução e
identificação de suas soluções;

● Gestor do projeto – executivo, com dedicação integral, responsável pela

implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e
obtenção dos resultados; e

● Coordenador da ação – o responsável pela implantação de cada ação do

projeto, em articulação com o gestor.

A linha gerencial do projeto deve integrar-se à cadeia decisória da organização e à sua

estrutura organizacional, de forma a assegurar o cumprimento das normas,
procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada projeto.

Atribuições do Gestor de Projeto de Atuação Finalística

As atribuições do gestor variam conforme as peculiaridades de cada projeto, a

etapa em que se encontra e as características da organização.

Em geral, as atribuições do gestor de projeto orientado para resultados

compreendem:

● atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteçam;

● assegurar que as ações propostas estejam em sintonia com as exigências dos

beneficiários do projeto;

59
● articular-se com todos os agentes envolvidos, associando recursos e
integrando competências;

● desenvolver plano de trabalho para a implementação e gestão do projeto;

● apoiar e orientar os coordenadores de ações, visando o cumprimento de

metas, a superação de restrições e a verificação da qualidade dos produtos
das ações realizadas;

● avaliar riscos e identificar restrições à implementação do projeto e buscar

soluções (agir preventivamente);

● monitorar de forma continuada e sistemática a execução do projeto

● promover a avaliação do projeto e conseqüente adoção das medidas corretivas

e sua revisão; e

● assegurar a atualização e disseminação das informações relevantes sobre o

projeto.

Para apoiar sua atuação, três instrumentos de trabalho importantes devem ser
utilizados:

● elaboração e operação de uma agenda de trabalho que indique e priorize as

suas tarefas e as decisões a serem tomadas e implementadas;

● construção e operação de uma rede de relações pela qual obtenha

informações e faça fluir decisões; e

● acompanhamento dos cronogramas físico e financeiro do projeto.

O gestor de projeto atua em um contexto complexo, no qual deve contar com a

colaboração dos níveis estratégico e tático da organização a que se vincula, para
articular e fazer funcionar uma rede de pessoas e unidades sobre as quais não
exerce autoridade formal.

As tarefas do gestor de projeto orientado para resultados estão detalhadas no

anexo 1 deste documento.

60
7.3 – Monitoramento

7.3.1 – Conceito, finalidade e premissas do monitoramento

O monitoramento do projeto de atuação finalística orientado para resultados é um

processo contínuo e sistematizado que visa, em sua essência, provocar decisões para
eliminar obstáculos à implantação dos projetos e/ou para aproveitar as oportunidades
surgidas com a sua execução.

Esse processo de monitoramento deve, portanto, induzir a linha gerencial a tomar

decisões para reduzir os riscos, superar as restrições e corrigir os rumos na
implementação do projeto, aumentando a capacidade de gerar os resultados
desejados.

Uma parte dos obstáculos e problemas que surge na execução do projeto não pode
ser solucionada pela linha gerencial do projeto, pois extrapola sua competência de
atuação. Para a superação dessas restrições é necessário acionar a cadeia decisória
da organização.

Nesse sentido, o conceito de monitoramento que se adota para o projeto orientado

para resultados compreende:
O monitoramento não se limita ao
● a verificação sistemática da execução
simples acompanhamento da execução
dos projetos, com especial enfoque na
do projeto, deve provocar a tomada de
busca de informações relevantes e
decisão para superar as restrições e
confiáveis sobre restrições e
oportunidades; e aproveitar as oportunidades.

● a tomada de decisão, pela linha

gerencial do projeto ou pela cadeia
decisória da organização, com vistas a superar as restrições e aproveitar as
oportunidades identificadas.

Para atingir plenamente os seus objetivos, o monitoramento deve:

● ser um processo de apoio ao gestor para aumentar a sua capacidade de

execução;

61
 ● ser exercido por todos os integrantes da cadeia decisória do projeto e,
principalmente, pela linha gerencial e pelo seu responsável direto: o gestor;

● apoiar-se em informações relevantes e atuais geradas no ambiente de

execução do projeto;

● ter uma visão prospectiva, ser seletivo e focado nas questões mais
relevantes;

● ser realizado de modo sistemático e contínuo e provocar decisões em tempo

hábil; e

● ser um mecanismo de aprendizado e melhoria contínua do projeto.

7.3.2 – Dimensões do monitoramento

O monitoramento deve ser um processo contínuo realizado durante todo o período de

execução do projeto, abrangendo as seguintes dimensões:
● perspectiva de alcance dos resultados;

● fatores de risco evidentes e potenciais, em especial as premissas para o

dimensionamento de resultados;

● atuação das partes interessadas quanto a sua influência em relação ao projeto;

● evolução da realização das ações e a conclusão dos marcos críticos, inclusive

os de responsabilidade de parceiros ou outras unidades;

● qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como referência a sua
contribuição para o alcance dos resultados;

● cumprimento dos cronogramas físico e financeiro do projeto; e

● execução de convênios e contratos.

Atenção: o monitoramento é realizado de forma continuada e em tempo real,

com apoio do sistema de informação gerencial e por meio das
reuniões periódicas.

62
O monitoramento deve levar em conta também aspectos qualitativos, tais como
motivação da linha gerencial, grau de entendimento e cooperação das entidades
parceiras e o nível de satisfação ou de resistência do público-alvo.

Um dos fatores críticos de sucesso do monitoramento é a qualidade e tempestividade

da informação. Conhecer a situação atual do projeto, dispondo de informações
recentes e relevantes, é responsabilidade do gestor do projeto, que deve registrá-la no
sistema de informação gerencial de forma sucinta e seletiva.

Exemplo de Situação do Projeto

Projeto: APL de Mármore e Granito de Cachoeiro de Itapemirim

O projeto APL de Mármore e Granito irá completar em agosto próximo 3 anos de

execução. As ações já realizadas somam um total de 30% do projeto, na qual 57 ações
foram contratualizadas. Já foram atendidas cerca de 350 empresas ao longo desses 02
anos, onde estamos priorizando o trabalho com grupos organizados.

O APL tem contribuído para que o Estado do Espirito Santo seja o responsável em
2010, por 70% do total das exportações brasileiras de rochas.

Este projeto tem foco no mercado externo, mas devido às atuais taxas de câmbio,
provavelmente o projeto para o APL em 2012 tenha um foco mais voltado para ações de
aumento na participação no mercado interno, agregação de valor ao produto e
aproximação dos especificadores.

O processo de monitoramento deve ser mantido “vivo”. Eventos devem ser

programados para cobrança de resultados, comparação de desempenhos,
reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades, de modo a animar e
motivar os envolvidos na execução do projeto.

7.3.3 – Reuniões de monitoramento

As reuniões de monitoramento podem ocorrer em diversas instâncias da organização,

destacando-se:

● Reunião estratégica – promovida por integrante do nível estratégico da

organização, com a participação do gestor do projeto e outros atores
relevantes; e

63
 ● Reunião tático-operacional – promovida pelo gestor do projeto, com a
participação dos demais integrantes da linha gerencial.

Em ambos os casos, o principal produto das reuniões devem ser decisões e medidas
de gestão com providências, prazo e responsáveis, que aumentem a capacidade de
geração de resultados dos projetos.

A análise dos resultados dessas reuniões é que proporciona ao gestor a visão

completa e de conjunto da situação do projeto. É essa percepção de avanços e
problemas que permite ao gestor conhecer a situação atualizada do projeto e orientar
a sua ação gerencial.

Para garantir que as reuniões de monitoramento provoquem decisões é preciso que as

informações do projeto estejam atualizadas no sistema de informação gerencial e o
gestor tenha efetuado a análise crítica dos dados e informações mais relevantes da
execução do projeto.

Também é fundamental adotar o princípio da seletividade para orientar a análise do

projeto nas reuniões de monitoramento, dando prioridade às ações:

● com dificuldade na sua execução, evidenciadas pelas restrições cadastradas

no sistema de informação gerencial e por um conjunto de marcos críticos
atrasados;

● que absorvam maior volume de recursos (financeiros, humanos, infra-estrutura,

tempo etc ); e

● de maior impacto nos resultados do projeto.

Atenção: Projetos com bom desempenho físico e financeiro também devem

ser monitorados nas reuniões periódicas e podem ser úteis para
disseminar suas boas práticas.

64
7.4 – Avaliação e revisão do projeto

7.4.1 – Conceito, finalidade e escopo da avaliação do projeto

A avaliação é o processo de análise e interpretação sistemática e objetiva do grau de

obtenção dos resultados previstos no projeto, suas razões e conseqüências. É
realizado em momentos específicos ao longo do ciclo de vida do projeto, visando o
seu aperfeiçoamento contínuo para garantir o alcance dos resultados.

Para os projetos de atuação finalística cujos resultados sejam uma

transformação na realidade do público-alvo (resultados finalísticos) a avaliação
poderá ocorrer a partir da mensuração de resultados, por meio de pesquisas de
campo, ou da ocorrência de fatos relevantes na execução do projeto e em seu
ambiente.

Para os projetos de atuação finalística cujos resultados sejam uma entrega de

produto ou serviço de interesse do público-alvo a avaliação poderá ocorrer a partir
da verificação de conformidade de etapas, partes e/ou componentes do
produto/serviço a serem entregues ou da ocorrência de fatos relevantes na execução
do projeto e em seu ambiente.

Para atingir esse objetivo, o escopo da avaliação do projeto abrange:

● avaliar o projeto à luz das conclusões das mensurações ou verificações de

conformidade dos resultados, da experiência adquirida durante o processo de
gerenciamento e monitoramento, da evolução das premissas e de outros
fatores de risco, de perspectivas de mudanças no ambiente, e da atuação da
governança, do público-alvo, de partes interessadas e da equipe gerencial;

● avaliar a adequação do conjunto de ações para a obtenção dos resultados

programados;

● avaliar a necessidade de inclusão de novas ações para adensar e dar

consistência ao projeto, de adequar ações existentes ou descontinuar aquelas
que não mostrem contribuição significativa para os resultados;

● ampliar o conhecimento dos gestores, dos integrantes da linha gerencial do

projeto, dos parceiros e do público-alvo; e

65
 ● analisar a relação entre os custos efetivos e os benefícios auferidos pelo
público-alvo sobre a evolução do projeto.

7.4.2 – Mensuração de resultados

A mensuração tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados

finalísticos (expressam uma transformação na realidade do público-alvo) pactuados no
projeto e proporcionar subsídios e conhecimento para avaliação e aperfeiçoamento do
projeto.

O processo de mensuração é realizado junto ao público-alvo em momentos

específicos ao longo do ciclo de vida do projeto:

● no momento inicial (Tzero) – imediatamente após a assinatura do Acordo de

Resultados realiza-se pesquisa para gerar um retrato da situação inicial no que
diz respeito aos indicadores dos resultados do projeto. Esse passo é
indispensável para se determinar, posteriormente, por comparação, se o
projeto foi eficaz. As conclusões dessa mensuração podem determinar,
eventualmente, a realização de ajustes no escopo do projeto, particularmente
quanto à definição mais precisa das metas dos resultados;

● periodicamente – durante a execução do projeto realizam-se mensurações

intermediárias (T1, T2 ... Tn) para medir a evolução dos resultados e subsidiar
a avaliação do projeto; e

● na conclusão do projeto – a mensuração final (Tfinal) permite saber em que

medida obteve-se sucesso ou não no alcance dos resultados e identificar as
causas do desempenho atingido, gerando conhecimento útil para o
aperfeiçoamento dos projetos da organização.

O gestor do projeto é responsável pela divulgação dos resultados das mensurações,

por meio do registro no sistema de informação gerencial e de outros meios de
divulgação e comunicação.

Quem faz a mensuração dos resultados

66
 A realização das mensurações pode ser feita pela área de pesquisa da organização
responsável pelo projeto ou do parceiro (mensuração de segunda parte) ou por
entidade externa contratada (mensuração de terceira parte). A escolha do
responsável pela mensuração dos resultados deve ser tomada em função da
natureza e porte do projeto, da realidade da organização responsável por sua
execução e dos resultados que precisam ser mensurados.

Atenção: não é recomendável a utilização da mensuração de primeira parte,

ou seja, aquela realizada diretamente pelo gestor do projeto.

A vantagem da mensuração de terceira parte está no fato de ser realizada por uma
entidade neutra e especializada no trabalho de pesquisa, implicando em uma
independência da mensuração e, conseqüentemente, maior credibilidade para a
mensuração dos resultados do projeto.

Atenção: é importante ter mensurações consistentes e em tempo hábil. Os

resultados têm que ser mensurados no tempo que permita ao
gestor utilizá-los na avaliação e melhoria do projeto.

Os custos da mensuração, em qualquer caso, devem estar previstos no orçamento

do projeto e serem condizentes com o seu valor.

As técnicas recomendadas para mensuração de resultados estão descritas no

anexo 9 deste Manual.

7.4.3 – Papéis e responsabilidades na avaliação

Os atores principais da avaliação do projeto são:

● o gestor do projeto;

● os integrantes da linha gerencial;

● os parceiros;

● os integrantes do público-alvo; e

67
 ● a entidade independente responsável pela mensuração dos resultados, quando
for o caso.

O gestor do projeto é o responsável pelo processo de avaliação. É ele quem convoca

e coordena as reuniões de avaliação e gerencia a implementação das decisões de
aperfeiçoamento do projeto delas decorrentes.

7.4.4 – Procedimentos da avaliação do projeto

O principal resultado da avaliação do projeto é produzir conhecimento e informação

para o seu adensamento. É uma ferramenta de trabalho da linha gerencial do projeto
que, a partir das conclusões da mensuração dos resultados, realiza as seguintes
atividades:

● atualização das informações referentes ao projeto, da evolução das premissas

para o dimensionamento dos resultados e de outros fatores de risco;

● realização de reuniões internas para avaliação preliminar do projeto, tendo

como referência as conclusões das mensurações/verificações de conformidade
e informações levantadas; e

● realização de reuniões externas, com o público-alvo e parceiros, para a

avaliação do projeto e elaboração das recomendações para o seu
aperfeiçoamento e adensamento, com vistas ao alcance dos resultados.

As reuniões internas e externas de avaliação do projeto devem ter como referência

uma pauta que oriente a condução das discussões para a tomada de decisões e a
formulação de recomendações concretas para o seu aperfeiçoamento e adensamento,
como sugerido a seguir:

● análise e interpretação das conclusões das verificações de conformidade e das

mensurações, dos valores apurados para os resultados e de suas causas e
implicações;

● análise da evolução das premissas para o dimensionamento de resultados em

relação ao previsto no projeto, e da ocorrência de fatores de risco não
previstos, avaliando a sua influência sobre os resultados;

● avaliação da implantação do projeto, com foco na efetividade das ações

realizadas, na qualidade dos produtos e serviços gerados e no grau de

68
 contribuição para o alcance dos resultados, identificando aquelas que devem
ser intensificadas, ajustadas ou descontinuadas;

● análise da conjuntura e de cenários e perspectivas de mudança no ambiente

do projeto;

● análise da atuação da governança, de partes interessadas, do público alvo e

de aspectos gerenciais que possam ter influenciado o desempenho do projeto;
e

● elaboração de recomendações para orientar o aperfeiçoamento e

adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados.

Na avaliação final do projeto de atuação finalística cujos resultados sejam uma entrega
de produto ou serviço de interesse do público-alvo, o comitê gestor avalia a entrega
atestando a sua conformidade em documento específico.

Divulgação de resultados

Realizada a avaliação do projeto, deverá ser feita, em seguida, a divulgação dos

resultados, levando em conta as recomendações das reuniões de avaliação, as
diretrizes do plano de comunicação do projeto, quando for o caso, e a orientação da
linha gerencial do projeto.

A síntese dos resultados deve ser registrada pelo gestor do projeto no sistema de
informação gerencial. Da mesma forma, a íntegra dos relatórios de mensuração e
as recomendações formuladas nas reuniões de avaliação devem ser incorporadas
ao conjunto de documentos relacionados do projeto.

Antes de dar publicidade externa aos resultados, cuidado especial deve ser
dedicado à sua divulgação para os integrantes do público-alvo, parceiros e partes
interessadas, por meio de cartas empresariais, correspondências específicas,
reuniões, contatos pessoais ou outros meios apropriados, a critério do gestor do
projeto.

69
7.4.5 – Revisão do projeto

O projeto orientado para resultados é dinâmico. Para assegurar o alcance dos

resultados deve ser revisado periodicamente para incorporar o aprendizado das
avaliações.

As revisões e atualizações dos projetos poderão ocorrer em duas situações:

● rotineiramente, logo após a avaliação do projeto, com base na mensuração de

resultados, ou na falta dessa, a cada 6 (seis) meses; e

● extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanças de grande

impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alterações
relevantes na evolução das premissas estabelecidas, ocorrência de fatores de
riscos não previstos, adesão de novos parceiros, alteração significativa no
montante de recursos alocados, entre outros.

O projeto orientado para resultados, portanto, deve ser revisado rotineiramente como
conseqüência direta da mensuração de resultados e avaliação do projeto, com vistas
ao seu aperfeiçoamento e adensamento, de modo a garantir o alcance ou a superação
das metas definidas para os resultados.

Revisões extraordinárias deverão ser feitas quando fatos relevantes que possam
alterarem significativamente as probabilidades de alcance dos resultados. Nesses
casos, o gestor do projeto, em articulação com os integrantes da linha gerencial e
comitê gestor, fará uma análise dos impactos das mudanças ocorridas ou previstas
(em termos de intensidade e urgência) e proporá medidas corretivas ou preventivas.

A revisão do projeto deve seguir os procedimentos de estruturação e gerar nova

versão do projeto, que deverá ser repactuada, ensejando um aditivo ao Acordo de
Resultados.

As mudanças formalizadas deverão ser prontamente inseridas no sistema de

informação gerencial.

Atenção: mudanças de menor magnitude nas ações, que não alterem de forma
expressiva o custo total do projeto, devem ser implementadas de
imediato, observadas as normas da organização ou dos parceiros,
e devidamente registradas para sua incorporação na próxima
revisão do projeto.

70
7.5 – Encerramento do projeto

7.5.1 – Finalidade e processo de encerramento

O projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados. Projetos não

são esforços contínuos. Sua característica é a limitação de tempo. Assim, é natural
que um projeto seja encerrado, seja porque foi concluído com êxito, cancelado antes
do término, por motivos diversos, ou, ainda, por ter gerado, após sua implementação,
uma atividade continuada.

Para o encerramento de projeto que tiver sido interrompido por razões de força maior
– riscos, inviabilidade técnica, insuficiência de recursos, desinteresse do público-alvo
ou de parceiros relevantes, entre outros – sem que tenha produzido efeitos
significativos sobre os resultados almejados, o gestor do projeto deve proceder uma
avaliação e obter a confirmação de encerramento com os signatários do Acordo de
Resultados.

Caso o projeto tenha sido concluído ou se sua implantação tiver alcançado dinâmica
suficiente para gerar os resultados, o encerramento deve ser precedido da
mensuração final, avaliação do projeto e divulgação de resultados.

Qualquer que seja a razão do encerramento, as seguintes providências devem ser

observadas pelo gestor do projeto:

● realizar reunião com os representantes de público-alvo e parceiros signatários

do Acordo de Resultados, para obter a aceitação dos resultados e confirmar o
encerramento do projeto;

● elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando os

resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos processos de
estruturação e “contratualização”, gerenciamento, monitoramento e avaliação;

● preservar os registros do histórico de execução do projeto; e

● liberar os recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto.

71
 Parte III
Parte III - Estruturação de projetos relacionados à gestão in

Capitulo 8 – Ciclo do projeto de gestão interna orientado para

resultados

Figura 9: Ciclo de elaboração e gestão de projetos relacionados á gestão interna

Estruturação e
Avaliação
Contratualização

Fazer Produto
Acontecer

Monitoramento Gerenciamento

8.1 – O processo de estruturação e “contratualização”

A etapa de estruturação e contratualização do projeto de gestão interna deve ser um

processo interativo, sob a condução do gestor do projeto e com o envolvimento e
participação efetiva do demandante, dos parceiros e outros atores essenciais para o
alcance dos resultados.

A estruturação e a “contratualização” de projetos de gestão interna orientados para

resultados deve seguir uma ordem lógica geral, caracterizando um processo de
negociação progressiva como indicado no diagrama a seguir.

65
 Figura 10: Processo de estruturação e “contratualização” de
projeto de gestão interna orientado para resultados

Atividades Bloco 1 Bloco 3 Marcos

Preparatórias Demanda Críticos

Ações e Produtos e
Responsáveis Metas
Demandante e Resultados
Seleção de Usuário final (entregas)
temas
prioritários Recursos

Identificação
do
Objetivo Bloco 4
geral
público-alvo Horizonte de Investimento
tempo do projeto total
Identificação
de
Bloco 2
necessidades Organização para
o gerenciamento

Processo de verificação de
resultados Bloco 5 Análise de
Consistência
Acordo de
Resultados

O processo não é e nem deve ser tão linear como sugere a figura, considerando que
na discussão de cada bloco ou elemento amplia-se a compreensão do projeto,
podendo surgir a necessidade de rever blocos ou elementos definidos anteriormente.

A partir de um conjunto de atividades preparatórias, há uma seqüência a ser

observada, que organiza a estruturação e “contratualização” em 5 (cinco) blocos.

Atividades Preparatórias

Antes de iniciar o processo de estruturação define-se o gestor do projeto e realiza-se,

com a sua participação, o levantamento de alguns elementos para construir um
delineamento preliminar (“rascunho”) do projeto:

66
 ● identificação de demanda por um produto ou serviço (criação, ampliação ou
aperfeiçoamento), formulada por pessoa ou unidade da organização
legitimamente interessada (demandante);

● verificação da aderência da iniciativa à estratégia da instituição;

● explicitação da idéia-força e principais objetivos da iniciativa;

● coleta de dados e informações a respeito da iniciativa: situação atual,

experiências anteriores, histórico de sucessos e insucessos, etc.;

● identificação, qualificação e quantificação dos potenciais beneficiários;

● características dos potenciais beneficiários que possam influenciar o conteúdo,

a forma e a aplicação do produto a ser entregue pelo projeto;

● identificação de potenciais parceiros do projeto, partes interessadas,

fornecedores, unidades e pessoas relevantes para o alcance dos resultados
esperados;

● identificação e análise dos principais desafios, problemas e necessidades a

serem considerados no projeto, e dos aspectos técnicos e gerenciais
politicamente sensíveis;

● verificação da disponibilidade de recursos orçamentários, financeiros,

humanos, materiais e tecnológicos; e

● análise preliminar de viabilidade do projeto.

Concluído o delineamento preliminar projeto deve ser obtida autorização do

patrocinador do projeto, ou seja, de dirigente, órgão colegiado ou unidade com poder
de decisão.

Após a autorização, devem ser promovidas reuniões com o demandante e

parceiros para estruturar e “contratualizar” por consenso o projeto. Na
organização dessas reuniões devem ser consideradas as seguintes recomendações:

● estabelecer e manter atualizada uma agenda, negociada com o demandante,

para todo o processo de estruturação do projeto;

● analisar a contribuição potencial de possíveis parceiros do projeto e selecionar,

dentre eles, os que participarão do início do processo de estruturação. Novos
participantes podem aderir ao grupo à medida que o projeto for sendo

67
 estruturado, sendo necessários alinhá-los em relação ao trabalho já
desenvolvido;

● buscar a participação de representantes de parceiros com autonomia e

liderança para assumir compromissos e negociar as soluções necessárias ao
desenvolvimento do projeto;

● as decisões tomadas devem ser fruto de alinhamento e consenso entre os

participantes, e não de votação. A abordagem recomendada é a da negociação
conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência os
conceitos e não posições pré-definidas das partes; e

● fica a cargo do gestor do projeto definir a melhor forma de condução das

reuniões, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integração e
construção de consenso.

Bloco I – Núcleo do projeto

Figura 10a: Bloco 1 do processo de estruturação e

“contratualização”

Bloco 1
Demanda

Demandante e Resultados
Usuário final (entregas)

Objetivo
geral

No bloco I são especificados a Demanda, o Demandante e os Usuários Finais, o

Objetivo geral e os Resultados do projeto.

Identificação do demandante

68
O demandante é a pessoa ou conjunto de pessoas, gestores, dirigentes, unidades
ou órgãos colegiados da organização que apresentam e especificam as demandas
a serem atendidas com a execução do projeto, a partir dos problemas e
necessidades do usuário final.

Na identificação do demandante devem ser evitadas indicações genéricas que não

correspondam a quem efetivamente apresenta e especifica a demanda e atesta a
conformidade dos produtos/serviços entregues pelo projeto.

69
 Exemplos de Demandante

Projeto Demandante

Estruturação de Metodologia de Desenvolvimento de

Gestor da Unidade de Projetos
Pesquisas de Mercado para Projetos Setoriais

Estruturação do centro de informação de inteligência

Diretor Técnica
comercial

Provimento do Quadro de Pessoal Efetivo da

Chefes de Unidades da Organização
Organização

Identificação do Usuário Final

O usuário final é a pessoa ou conjunto de pessoas e/ou unidades da organização

que se beneficiarão diretamente dos produtos finais entregues pelo projeto.

Exemplos de Usuário Final

Projeto Usuário final

Gestão de Processos Colaboradores do Sebrae Nacional

Sistema de Gestão de Parceiros

Diretorias e colaboradores do Sistema Sebrae
Institucionais – SGPI

Aperfeiçoamento da gestão
Gestores dos Projetos, Coordenadores de áreas
orçamentária e financeira com foco
finalísticas e de Gestão Interna
gerencial

Especificação da Demanda

A especificação da demanda deve detalhar o produto/serviço que se quer obter

com o projeto, e o problema que se busca resolver, a partir das dificuldades e
necessidades do usuário final.

70
 Exemplos de Demanda

Projeto Especificação da Demanda

Sistema de Gestão de
Parceiros Institucionais SGPI
Aperfeiçoamento da gestão
orçamentária e financeira
com foco gerencial
Desenvolvimento de um sistema para a obtenção e
visualização de informações concernentes aos parceiros do
Sebrae, bem como de suas participações nas diferentes
regiões do país e setores econômicos.
O sistema precisa ser via Web, para acesso remoto, com
interface amigável, e que permita aos usuários conseguir
informações estratégicas tais como: nome do parceiro,
principal contato (diretoria executiva), regiões e estados em
que atua, em quais projetos, objetivo dos projetos, público
alvo, recursos disponibilizados, principais responsáveis, etc.
1- Aprimoramento do planejamento e monitoramento
mensal do repasse das receitas de contribuição social.
2- Criação e implantação de rotinas orçamentárias para
elaboração das peças orçamentárias anuais,
gerenciamento da alocação e realocação dos recursos
durante a sua execução.
3- Desenvolvimento de ferramentas de gestão dos
cronogramas de desembolso de parcelas de projeto
entre as áreas finalísticas e internas da organização.
4- Aprimoramento das informações financeiras tornando-as
mais gerenciais e disponíveis em tempo real.

Definição do objetivo geral

O objetivo geral deve descrever a finalidade do projeto em sua totalidade, com

concisão e precisão. Constitui-se no cerne do que se quer alcançar para atender às
demandas especificadas.

O objetivo geral deve ser desafiador e possuir ligação direta com as necessidades
do demandante e usuário final. Por isso, sua formulação está associada à
identificação do demandante, do usuário, da especificação da demanda e do
resultado que se deseja alcançar.

O objetivo geral deve ser descrito com um texto que se inicie por um verbo no
infinitivo, indicando a ação a ser empreendida, o resultado desejado
(produto/serviço) e a demanda a ser atendida. Os benefícios esperados para o
usuário final com a execução do projeto também podem ser incluídos na
identificação do objetivo geral.

71
 Atenção: evitar objetivos genéricos que não indiquem o direcionamento
adequado do projeto.

Exemplos de Objetivo Geral

Projeto Objetivo Geral

Gestão de Processos
Sistema de Gestão de Parceiros
Institucionais – SGPI
Aperfeiçoamento da gestão
orçamentária e financeira com
foco gerencial
Desenvolver e implantar modelo de gestão de
processos com foco na simplificação,
racionalização e automação dos processos
organizacionais, promovendo a integração das
ações com uso de ferramentas apropriadas de
tecnologia da informação.
Desenvolver um sistema para consolidação e
gerenciamento das parcerias do Sebrae Nacional,
para apoiar a Diretoria e demais colaboradores do
Sistema Sebrae na articulação institucional e
estratégica.
Otimizar a utilização dos recursos financeiros da
organização, aprimorando o planejamento, a
alocação estratégica de recursos e o
monitoramento dos repasses oriundos da
Contribuição social e de parcerias firmadas.

Definição dos resultados

Os resultados são os produtos finais e/ou serviços a serem entregues com a

execução do projeto, visando atender as demandas especificadas pelo
demandante, dentro de seu horizonte de tempo.

Atenção: os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com o

demandante e parceiros.

Cada resultado deve ser descrito com uma frase auto-explicativa que contenha a
especificação do bem ou serviço a ser entregue, sua meta e prazo.

72
 Resultado (entrega) = Produto/Serviço + Meta + Prazo

Exemplos de Resultados

Projeto Resultados
1- Metodologia referencial de Modelagem e Gestão de Processos -
MMGP validada até dezembro de 2011
2- Modelo referencial de Gestão de Processos Organizacionais
Gestão de Processos
implantado em ambiente colaborativo, com 40 processos
modelados, sendo 7 até novembro de 2011, 17 até maio e mais 16
até agosto de 2012.

1- Cadastro das entidades parceiras do Sebrae Nacional, constantes

Sistema de Gestão de no Sistema de Informações da Gestão Estratégica Orientada para
Parceiros Institucionais Resultados, até julho de 2011.
SGPI 2- Sistema de Gestão de Parceiros Institucionais implantado até abril
de 2012

1- Execução orçamentária de 90% até dezembro de 2010

Aperfeiçoamento da
gestão orçamentária e 2- Execução financeira da carteira de projetos de 80% até dezembro
financeira com foco de 2010
gerencial

Ao definir os resultados é fundamental ter em mente que eles não são

conseqüência isolada de uma ação do projeto, mas sim os efeitos combinados da
execução do conjunto de ações, e representam o bem ou serviço final entregue ao
usuário.

Os resultados do projeto devem ser obrigatoriamente mensuráveis. Quando não for

possível a mensuração, pela impossibilidade de obtenção de dados para sua
determinação, deve-se escolher outro resultado, passível de mensuração, que mais
se aproxime daquele identificado anteriormente.

73
 Atenção: no processo de estruturação e “contratualização” a escolha dos
resultados, e principalmente de suas metas, reflete um
compromisso negociado e acordado entre o gestor, o demandante
e os parceiros. O aspecto indispensável nesse processo é a
negociação dos resultados a atingir.

Bloco II – Processo de verificação de resultados

Figura 10b: Bloco 2 do processo de estruturação e
“contratualização”

Bloco 2

Processo de verificação de
resultados

Definição do processo de verificação de resultados

A definição do processo de verificação deve indicar quais as formas e a

periodicidade da verificação de conformidade de etapas, partes e/ou componentes
do produto/serviço a ser entregue pelo projeto, de acordo com a programação
estabelecida em seu cronograma.

É recomendável que o processo de verificação seja acordado com o demandante e

os parceiros, e registrado em documento específico definindo os pontos de
controle.

74
Bloco III – Ações e Recursos

Figura 10c: Bloco 3 do processo de estruturação e

“contratualização”

Bloco 3 Marcos
Críticos

Ações e Produtos e
Responsáveis Metas

Recursos

No projeto orientado para resultados deve-se selecionar apenas o conjunto de ações

que sejam necessárias e suficientes para o alcance dos resultados e efetuar seu
detalhamento, compreendendo: a denominação e descrição de cada ação do projeto,
a identificação dos responsáveis, dos marcos críticos relacionados à sua execução,
dos produtos e metas a serem alcançados, dos recursos necessários para sua
execução, e das respectivas datas de início e término.

Atenção: podem ser incluídas no projeto ações sem a especificação do valor

financeiro dos recursos necessários a sua execução, desde que
não seja possível apropriar na ação os custos desses recursos.

Identificação das ações

As ações do projeto são as iniciativas específicas que devem ser necessariamente

executadas para em seu conjunto produzir os resultados estabelecidos no projeto.

75
 Cada ação gera seus próprios produtos que, em conjunto, contribuem para o
alcance do resultado final do projeto.

Devem ser incluídas no projeto apenas as ações necessárias e suficientes para o

alcance dos resultados, selecionadas com o auxílio da matriz de correlação entre
ações e resultados (anexo 3).

Na identificação de cada ação devem ser definidas:

• sua denominação, que possa transmitir de maneira sucinta a sua

finalidade. Alguns exemplos: Diagnóstico organizacional dos
macroprocessos; Capacitação para aplicação de metodologia de
modelagem de processos;

• sua descrição, que deve transmitir com clareza a sua finalidade,

conteúdo e forma de implementação, traduzindo o que vai ser feito, porque
vai ser feito e como vai ser feito;

• o coordenador da ação, que é a pessoa física responsável por sua

realização, devendo cada ação ter somente um coordenador;

• a unidade ou entidade responsável pela execução, à qual pertence o

coordenador da ação;

• finaciador(es): unidades ou entidades responsáveis pela viabilização

financeira da ação;e

• as datas de início e de término da execução da ação, que devem ser

estabelecidas considerando: o tempo necessário à sua execução, e a
vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder.

Definição dos marcos críticos da ação

Os marcos críticos são definidos por ação e representam os eventos mais

significativos que expressam o avanço na sua execução. Assinalam a

76
ultrapassagem de alguns pontos importantes cuja superação intensifica a dinâmica
de implantação de um projeto.

Para cada marco crítico devem ser indicados:

• descrição sucinta do marco crítico, devendo sua redação ser expressa na

forma de eventos realizados e superados. Descrever um marco crítico como
“Melhoria dos processos aprovada junto ao Comitê de Gestão” é mais eficaz
do que “Aprovação da melhoria dos processos no Comitê de Gestão”, pois
representa uma conquista e mostra que o projeto avançou;

• a parcela de esforço que a superação desse marco crítico representa na

execução da ação, devendo ser expresso em percentual; e

• a data prevista para sua realização, expressa em dd/mm/aaaa (dia, mês,

ano).

A escolha dos marcos críticos é uma tarefa do gestor do projeto, realizada em

conjunto com cada coordenador de ação. Ao final da estruturação, o gestor terá
construído uma visão completa dos pontos críticos a serem superados no conjunto
de ações do projeto.

Os percentuais associados a cada marco crítico expressam a intensidade de

esforço necessária para a superação deste marco em relação ao esforço total
(100%) relativo ao conjunto dos marcos críticos de cada ação. Esse percentual
deve ser definido a partir da percepção do gestor do projeto e do coordenador da
ação.

O último marco crítico de cada ação deverá corresponder obrigatoriamente ao

encerramento da ação, podendo ser descrito e dimensionado de forma padronizada
(Ação concluída, com 1% de esforço).

Exemplo de Descrição de Marcos críticos

Ação Descrição dos Marcos Críticos

Mapeamento e análise ● Processos críticos identificados
crítica dos processos
● Processos mapeados

● Análise crítica e melhoria dos processos desenvolvidos

77
 ● Melhoria dos processos aprovada junto ao Comitê de
Gestão

Exemplo de Marcos Críticos definidos

Descrição do Marco Crítico % Esforço Prazo

1 Processos críticos identificados 15% 31/10/10

2 Processos mapeados 25% 30/01/11

3 Análise crítica e melhoria dos processos desenvolvidas 35% 30/03/11

Melhoria dos processos aprovada junto ao Comitê de

4 24% 20/05/11
Gestão

5 Ação concluída 1% 10/06/11

Atenção: os marcos críticos são bastante úteis para que o gestor e a equipe
gerencial concentre sua atenção durante a execução do projeto nos
eventos mais importantes de sua implementação.

A definição dos marcos críticos não isenta o gestor e o coordenador de cada ação
da responsabilidade de detalhar o cronograma físico e financeiro, de modo a
facilitar o gerenciamento operacional da execução da ação.

Definição dos produtos e metas da ação

Os produtos da ação são as entregas obtidas como a sua execução.

Para cada produto da ação devem ser indicados:

• a descrição sucinta do produto, recomendando-se que para cada ação

seja definido preferencialmente um único produto;

• a unidade de medida do produto; e

78
 • a meta prevista, que expressa a quantidade de produto a ser entregue
com a realização da ação, devendo ser detalhada para cada ano do projeto.

Exemplos de Ações, Produtos e Metas

Produto da ação Meta

Ação
Aquisição de software para modelagem e
gestão de processos em ambiente Software instalado e testado 01
informatizado

Capacitação no uso do software Pessoas capacitadas 35

Definição dos recursos da ação

Os recursos da ação são os valores expressos em moeda corrente, com a

respectiva indicação das fontes, que representam a soma dos meios necessários
para a realização da ação, compreendendo os recursos financeiros, físicos,
materiais, logísticos, informacionais e de pessoal.

Para cada recurso deve ser indicado, por ano de execução do projeto:

• a descrição da fonte do recurso;

• o tipo de recurso: financeiro ou econômico;e

• a previsão do montante expresso em moeda corrente.

O detalhamento da previsão dos recursos deve ser apresentado no cronograma

financeiro.

Exemplo de Recursos

Ação: Aquisição de software para modelagem e gestão de processos em ambiente

informatizado

79
 Financeiro Previsto

Descrição da fonte 2010 2011 Total

Unidade de Informática 40.000,00 40.000,00 80.000,00
Unidade de Orçamento e Finanças 10.000,00 20.000,00 30.000,00
TOTAL 50.000,00 60.000,00 110.00,00

Bloco IV – Estratégia de implementação

Figura 10d: Bloco 4 do processo de estruturação e

“contratualização”

Bloco 4
Horizonte de Investimento
tempo do projeto total

Organização para
o gerenciamento

Compreende a análise e definição do horizonte de tempo do projeto e do total de

investimentos, a elaboração dos cronogramas físico e financeiro, e a organização para
o gerenciamento do projeto.

O horizonte de planejamento de um projeto orientado para resultados é o tempo

suficiente para o alcance dos resultados.

Após a definição do conjunto das ações e seu detalhamento, é importante que o

gestor do projeto analise o cronograma físico do projeto, com a seqüência de
execução das ações ao longo do tempo, verificando nesse momento a coerência das
datas de início e término de cada ação com os prazos das demais ações que a devam
preceder ou suceder.

O cronograma financeiro do projeto deve explicitar os valores, as previsões de

liberação de recursos e as respectivas fontes.

80
A organização para o gerenciamento define os direcionamentos que orientam o modo
de execução do projeto. Deve abordar as articulações internas necessárias para a
participação efetiva das unidades, definir a forma de governança do projeto e a
composição de seu comitê gestor – com participação do gestor dos projetos, do
demandante e coordenadores de ação – a divisão de trabalho entre o gestor e os
coordenadores de ação e os mecanismos de supervisão e monitoramento da
execução do projeto.

A organização para o gerenciamento da implementação do projeto deve considerar:

● as atribuições e responsabilidades de todas as entidades e pessoas envolvidas

com a execução do projeto;

● a ratificação do papel do gestor do projeto;

● a definição do papel dos responsáveis pela execução (coordenador da ação) e

pela viabilização financeira das ações; e

● as responsabilidades pelo fornecimento de informações necessárias ao

monitoramento e à avaliação do projeto.

81
Bloco V – Análise de Consistência e Acordo de Resultados

Figura 10e: Bloco 5 do processo de estruturação e

“contratualização”

Bloco 5 Análise de
Consistência
Acordo de
Resultados

Compreende a análise de conformidade metodológica e de consistência geral entre os

elementos de informação do projeto, efetuando-se os ajustes que forem necessários, e
a formulação e negociação do Acordo de Resultados.

Análise de consistência

A análise de consistência é o processo pelo qual se verifica se o projeto de gestão

interna orientado para resultados contem todos os elementos necessários,
suficientes e coerentes entre si para se alcançar os resultados planejados, no prazo
estipulado e com os recursos definidos.

Atenção: a análise de consistência permite identificar a necessidade de

ajustes na estruturação do projeto antes de sua pactuação.

A análise de consistência do projeto de gestão interna orientado para resultados

abrange:

• análise da conformidade, que verifica se o projeto contém todos os

elementos, de acordo com as especificações desse Manual;

82
 • análise da coerência interna, que verifica se os elementos do projeto
mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas
e se existem lacunas no projeto; e

• avaliação de mérito, que refere-se à análise da relevância estratégica

do projeto e seu potencial de impacto para o usuário final.

São ferramentas úteis para a análise de consistência do projeto: Matriz de

Correlação entre Ações e Resultados (anexo 3); a Matriz de responsabilidades
(anexo 4); e Roteiro de perguntas para análise de consistência de projetos de
gestão interna (anexo 5).

Somente depois de realizada a análise de consistência, e negociados os ajustes

eventualmente necessários, pode-se considerar finalizada a estruturação do
projeto e, então, iniciar a elaboração e assinatura do Acordo de Resultados.

Acordo de Resultados

A “contratualização” é um processo que ocorre simultaneamente à estruturação do

projeto, por meio da articulação e negociação com todos os agentes intervenientes
do projeto, e se conclui com a assinatura do Acordo de Resultados (anexo 8).

O Acordo de Resultados é o instrumento de pactuação de responsabilidades e

compromissos assumidos pelo patrocinador, demandante e representantes das
unidades da organização envolvidas, no tocante à execução e gestão do projeto e
ao alcance dos resultados.

Esse acordo tem o significado de um pacto na busca dos resultados estabelecidos

no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui,
portanto, os instrumentos formais da organização necessários à operacionalização
das ações.

Trata-se de um pacto de natureza operacional, que facilita a tomada de decisão na

implementação do projeto, segundo três dimensões:

• Resultados – explicitando os resultados que os atores envolvidos se

comprometem a atingir;

83
 • Ações – indicando os compromissos (de execução, parceria e
financiamento) assumidos por cada unidade participante do Acordo,
relativamente ao conjunto de ações do projeto; e

• Gerenciamento – identificando as responsabilidades de coordenação e

gestão do projeto.

O Acordo de Resultado é formalizado em documento contendo o compromisso

assumido em conjunto pelas unidades, cujo modelo de referência encontra-se no
anexo 8 deste Manual.

Todavia, deve ser entendido que as condições e peculiaridades das organizações

podem requerer ajustes do modelo geral, mas é importante preservar os
fundamentos da pactuação de resultados.

Devem assinar o Acordo de Resultados:

• o patrocinador;

• o demandante;

• os representantes das unidades da organização responsáveis pela

execução, apoio técnico ou alocação de recursos as ações do projeto;

• o gestor do projeto e coordenadores de ação;

• partes interessadas que possam influenciar o alcance dos resultados e

assumam o compromisso de apoiar o projeto; e

• representantes do usuário final, quando for o caso.

84
8.2 – Gerenciamento

8.2.1 – Finalidade do Gerenciamento

O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em

resultados. A essência do trabalho gerencial é fazer acontecer. O gestor do projeto
deve gerenciar diversos fatores, internos e externos, que influenciam a execução do
projeto. Esses fatores compõem as dimensões do gerenciamento e estão detalhados a
seguir.

8.2.2 – Dimensões do Gerenciamento

A seguir são apresentadas as dimensões características do gerenciamento do projeto

orientado para resultados.

85
 Quadro 3: Dimensões do Gerenciamento

Dimensões do Gerenciamento de projeto

1. Integração 6. Pessoas
2. Escopo 7. Comunicação
3. Tempo 8. Riscos
4. Custos 9. Suprimento
5. Qualidade 10. Encerramento do projeto

1. Integração – gerenciar a integração do projeto é como montar um quebra-

cabeça, de modo que cada peça esteja em seu lugar, de maneira coerente e
consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. Assim, o
gerenciamento busca assegurar que os diversos elementos que participam do
projeto estejam adequadamente coordenados entre si na busca dos resultados.

As perguntas que o gestor precisa responder são: meu projeto está evoluindo
de forma coerente e consistente com os resultados desejados? Estou
conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as unidades e
equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do
projeto, suas ações e seus executantes?

2. Escopo – gerenciar o escopo é assegurar que o projeto contemple todo o

trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para atingir com
sucesso os resultados almejados. Ao longo da execução do projeto, o gestor
deve se perguntar constantemente: Será que estamos fazendo as ações que
realmente vão impactar os resultados? As ações têm a intensidade adequada
para gerar os resultados especificados? Há lacunas a preencher?

O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação, a

partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e de
avaliação.

3. Tempo – gerenciar o tempo é assegurar que o projeto termine dentro do prazo

previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho e tendo
sempre presente em que momento cada ação deve ser iniciada e concluída. A
capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é
fundamental para tornar mais efetivo o cumprimento dos prazos.

86
4. Custos - gerenciar os custos do projeto é assegurar que ele seja concluído
cumprindo o orçamento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de
estruturação e “contratualização” e nas revisões do projeto deve ser o mais
realista possível.

O gestor, principal responsável pela gestão de custos, deve dispor de

informações confiáveis da realização financeira do projeto e acompanhar e
participar da elaboração de seus orçamentos

5. Qualidade - o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá

satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. Deve abranger tanto
a qualidade do produto final como da execução das ações e de seus produtos
específicos. É responsabilidade do gestor do projeto, apoiado pelos
coordenadores das ações.

O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do

projeto, é indispensável para assegurar o alcance dos resultados.

6. Pessoas – o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível do

gestor de projeto. Visa a formação e o desenvolvimento da equipe,
considerando as competências e habilidades requeridas.

Sua função primordial é “fazer fazer”, administrando conflitos, construindo

consensos, mantendo todos motivados e informados sobre o projeto e o seu
andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados desejados.

7. Comunicação – o gerenciamento da comunicação visa assegurar, a tomada

de decisão em tempo hábil e a integração e mobilização das equipes,
demandantes, parceiros, usuário final e partes interessadas. Abrange a
geração, coleta, divulgação, armazenamento e disposição de forma adequada
e no tempo certo das informações do projeto, em todas as suas fases.

É tarefa do gestor, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do

projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos
e elaborar um plano de comunicação atualizado permanentemente, que inclua
a divulgação externa do projeto e de seus resultados.

8. Riscos – o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar,

analisar e responder, em tempo hábil, as ameaças externas ou internas à
execução do projeto, que podem interferir nas variáveis de custo, prazo e
qualidade e no alcance dos resultados desejados.

87
 A postura do gestor deve ser a de atuar preventivamente, antecipando os
potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no
projeto.

Os riscos internos ao projeto dizem respeito a mudanças no ambiente

organizacional, à adequação e suficiência dos recursos alocados, ao
cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de
planejamento (estruturação e “contratualização”) e gerenciamento, entre
outros.

Os riscos externos estão relacionados às variáveis que estão fora do controle

do gestor e dos coordenadores de ação do projeto.

9. Suprimentos – o gerenciamento de suprimentos visa assegurar o

fornecimento de insumos, produtos e serviços necessários a execução do
projeto, segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade. Envolve os
processos necessários para obter bens e serviços, define qual tipo de contrato
ou convênio é mais adequado e a gestão dos compromissos assumidos.

10. Encerramento do projeto – o projeto é um empreendimento com início e fim

determinado e seu encerramento pode ocorrer quando concluído ou
descontinuado, por diversos motivos. Os procedimentos para o encerramento
do projeto estão contidos na Parte VII desse Manual.

8.2.3 – Gerenciamento de restrições

O gerenciamento de restrições visa provocar a tomada de decisão para superação de

obstáculos a implementação do projeto.

Gerenciar restrições é essencialmente uma tarefa de previsão e identificação de

problemas que ameaçam o projeto, e de equacionamento pró-ativo das soluções antes
que os problemas se instalem. A solução de restrições normalmente requer: uma
atitude empreendedora para indicar soluções, tramitação rápida e a contribuição de
distintas unidades das organizações participantes do projeto. Essas atitudes aceleram
a tomada de decisão na organização em benefício da execução do projeto.

O diagrama a seguir apresenta o fluxo do gerenciamento de restrições do projeto.

88
 Figura 8: Fluxo de gerenciamento de restrições

Atuação do Gestor do Projeto na Gestão de Restrições

Problemas Acionamento da
existentes e/ou linha decisória
eminentes

Identificação e
Identificação da
análise de
providência
Solução
problemas críticos

Problemas solucionáveis pelo Gestor

Restrições que fogem da alçada do Gestor

8.2.4 – Linha gerencial do projeto

A gestão de um projeto orientado para resultados pode contemplar diversos níveis de

supervisão. A estrutura de supervisão escolhida deve se ajustar às peculiaridades das
organizações envolvidas e à complexidade e porte do projeto.

Em geral, a linha gerencial do projeto é constituída pelas seguintes instâncias:

● Comitê gestor – constituído pelo gestor do projeto, coordenadores de ações,

representantes do demandante, das unidades responsáveis pela viabilização
financeira do projeto e outras pessoas ou unidades que possam oferecer
contribuição relevante à gestão do projeto. É responsável pela orientação do
projeto, análise dos resultados, discussão dos problemas de execução e
identificação de suas soluções;

● Gestor do projeto – executivo, com dedicação integral, responsável pela

implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e
obtenção dos resultados; e

● Coordenador da ação – o responsável pela implantação de cada ação do

projeto, em articulação com o gestor.

89
A linha gerencial do projeto deve integrar-se à cadeia decisória da organização e à sua
estrutura organizacional, de forma a assegurar o cumprimento das normas,
procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada projeto.

Atribuições do Gestor de Projeto de Gestão Interna

As atribuições do gestor variam conforme as peculiaridades de cada projeto, a

etapa em que se encontra e as características da organização.

Em geral, as atribuições do gestor de projeto orientado para resultados

compreendem:

● atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteçam;

● assegurar que as ações propostas estejam em sintonia com as

exigências do demandante e as necessidades do usuário final do projeto;

● articular-se com todos os agentes envolvidos, associando recursos e

integrando competências;

● desenvolver plano de trabalho para a implementação e gestão do

projeto;

● apoiar e orientar os coordenadores de ações, visando o cumprimento de

metas, a superação de restrições e a verificação da qualidade dos produtos
das ações realizadas;

● avaliar riscos e identificar restrições à implementação do projeto e

buscar soluções (agir preventivamente);

● monitorar de forma continuada e sistemática a execução do projeto

● promover a avaliação do projeto e conseqüente adoção das medidas

corretivas e sua revisão; e

● assegurar a atualização e disseminação das informações relevantes

sobre o projeto.

Para apoiar sua atuação, três instrumentos de trabalho importantes devem ser
utilizados:

90
 ● elaboração e operação de uma agenda de trabalho que indique e
priorize as suas tarefas e as decisões a serem tomadas e implementadas;

● construção e operação de uma rede de relações pela qual obtenha

informações e faça fluir decisões; e

● acompanhamento dos cronogramas físico e financeiro do projeto.

O gestor de projeto atua em um contexto complexo, no qual deve contar com a

colaboração dos níveis estratégico e tático da organização a que se vincula, para
articular e fazer funcionar uma rede de pessoas e unidades sobre as quais não
exerce autoridade formal.

As tarefas do gestor de projeto orientado para resultados estão detalhadas no

anexo 1 deste documento.

8.3 – Monitoramento

8.3.1 – Conceito, finalidade e escopo do monitoramento

O monitoramento do projeto de gestão interna orientado para resultados é um

processo contínuo e sistematizado que visa, em sua essência, provocar decisões para
eliminar obstáculos à implantação dos projetos e/ou para aproveitar as oportunidades
surgidas com a sua execução.

Esse processo de monitoramento deve, portanto, induzir a linha gerencial a tomar

decisões para reduzir os riscos, superar as restrições e corrigir os rumos na
implementação do projeto, aumentando a capacidade de gerar os resultados
desejados.

Uma parte dos obstáculos e problemas que surge na execução do projeto não pode
ser solucionada pela linha gerencial do projeto, pois extrapola sua competência de
atuação. Para a superação dessas restrições é necessário acionar a cadeia decisória
da organização.

Nesse sentido, o conceito de monitoramento que se adota para o projeto orientado

para resultados compreende:

91
 ● a verificação sistemática da execução do projeto, com especial enfoque na
busca de informações relevantes e
confiáveis sobre restrições e O monitoramento não se limita ao
oportunidades; e simples acompanhamento da execução
do projeto. Deve provocar a tomada de
● a tomada de decisão, pela linha
decisão para superar as restrições e
gerencial do projeto ou pela cadeia
decisória da organização, com vistas a aproveitar as oportunidades.
superar as restrições e aproveitar as
oportunidades identificadas.

Para atingir plenamente seus objetivos, o monitoramento deve:

● ser um processo de apoio ao gestor para aumentar a sua capacidade de

execução;

● ser exercido por todos os integrantes da cadeia decisória do projeto e,

principalmente, pela linha gerencial e pelo seu responsável direto: o gestor;

● apoiar-se em informações relevantes e atuais, geradas no ambiente de

execução do projeto;

● ter uma visão prospectiva, ser seletivo e focado nas questões mais
relevantes;

● ser realizado de modo sistemático e contínuo e provocar decisões em tempo

hábil; e

● ser um mecanismo de aprendizado e melhoria contínua do projeto.

8.3.2 – Dimensões do Monitoramento

O monitoramento deve ser um processo contínuo realizado durante todo o período de

execução do projeto, abrangendo as seguintes dimensões:
● perspectiva de alcance dos resultados;

● fatores de risco que possam impactar nos resultados;

● atuação das partes interessadas quanto a sua influência em relação ao projeto;

92
 ● evolução da realização das ações e a conclusão dos marcos críticos, inclusive
os de responsabilidade de parceiros ou outras unidades;

● qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como referência a sua
contribuição para o alcance dos resultados;

● cumprimento dos cronogramas físico e financeiro do projeto; e

● execução de convênios e contratos.

Atenção: o monitoramento é realizado de forma continuada e em tempo real,

com apoio do sistema de informação gerencial e por meio das
reuniões periódicas.

O monitoramento deve levar em conta também aspectos qualitativos, tais como

motivação da linha gerencial, grau de entendimento e cooperação de parceiros.

Um dos fatores críticos de sucesso do monitoramento é a qualidade e tempestividade

da informação. Conhecer a situação atual do projeto, dispondo de informações
recentes e relevantes, é responsabilidade do gestor do projeto, que deverá registrá-la
no sistema de informação gerencial de forma sucinta e seletiva.

93
 Exemplo de Situação do Projeto
Projeto: Inteligência Competitiva Setorial

Em 23/06 a empresa responsável por desenvolver o sistema do Portal do SIS entregou

oficialmente o sistema. Após testado o SEBRAE/SC emitiu parecer aprovando o Portal. Os
lançamentos para os setores beneficiados com o projeto acontecerão no mês de junho/julho
2010, na seguinte ordem: 26/06 setor de móveis em Pinhalzinho; 10/07 setor de calçados em
São João Batista; 17/07 setor da apicultura em Videira; 31/07 setor de confecção em
Criciúma. Após os lançamentos uma equipe de consultores e analistas fará uma aproximação
dos empresários com o Portal. O objetivo é desenvolver processos de IC dentro das empresas
beneficiadas com o projeto. Para isso o Sebrae/SC está credenciando consultores para
atuarem no projeto e desenvolverá uma capacitação para nivelar os conhecimentos e
estabelecer estratégias para os diferentes setores.

O processo de monitoramento deve ser mantido “vivo”. Eventos devem ser

programados para cobrança de resultados, comparação de desempenhos,
reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades, de modo a animar e
motivar os envolvidos na execução do projeto.

8.3.3 – Reuniões de monitoramento

As reuniões de monitoramento podem ocorrer em diversas instâncias da organização,

destacando-se:

• Reunião estratégica - promovida por integrante do nível estratégico da

organização, com a participação do gestor do projeto e outros atores
relevantes; e

• Reunião tático-operacional – promovida pelo gestor do projeto, com a

participação dos demais integrantes da linha gerencial.

Em ambos os casos, o principal produto das reuniões devem ser decisões e medidas
de gestão com providências, prazo e responsáveis, que aumentem a capacidade de
geração de resultados dos projetos.

A análise dos resultados dessas reuniões é que proporciona ao gestor a visão

completa e de conjunto da situação do projeto. É essa percepção de avanços e

94
problemas que permite ao gestor conhecer a situação atualizada do projeto e orientar
a sua ação gerencial.

Para garantir que as reuniões de monitoramento provoquem decisões é preciso que as

informações do projeto estejam atualizadas no sistema de informação gerencial e o
gestor tenha efetuado a análise crítica dos dados e informações mais relevantes da
execução do projeto.

Também é fundamental adotar o princípio da seletividade para orientar a análise do

projeto nas reuniões de monitoramento, dando prioridade às ações:

● com dificuldade na sua execução, evidenciadas pelas restrições cadastradas

no sistema de informação gerencial e um conjunto de marcos críticos
atrasados;

● que absorvam maior volume de recursos (financeiros, humanos, infra-estrutura,

tempo etc ); e

● de maior impacto nos resultados do projeto.

Atenção: Projetos com bom desempenho físico e financeiro também devem

ser monitorados nas reuniões periódicas e podem ser úteis para
disseminar suas boas práticas.

8.4 – Avaliação e revisão do projeto

8.4.1 – Conceito, finalidade e escopo da avaliação

A avaliação é o processo de análise e interpretação sistemática e objetiva do grau de

obtenção dos resultados previstos no projeto, suas razões e conseqüências. A
finalidade principal da avaliação é o aperfeiçoamento e adensamento do projeto.

O processo de avaliação é realizado em momentos específicos ao longo do ciclo de

vida do projeto. É uma ferramenta de trabalho da linha gerencial que se realiza por
meio de reuniões com o demandante e parceiros.

95
As reuniões devem ter como referência uma pauta que oriente a condução das
discussões para a tomada de decisões e a formulação de recomendações concretas
para o seu aperfeiçoamento e adensamento, como apresentado a seguir:

● verificação de conformidade de etapas, partes e/ou componentes do

produto/serviço a serem entregue;

● avaliação da implantação do projeto, com foco na efetividade das ações

realizadas, na qualidade dos produtos e serviços gerados e no grau de
contribuição para o alcance dos resultados, identificando aquelas que devem
ser intensificadas, ajustadas ou descontinuadas;

● análise da conjuntura, fatores de risco e perspectivas de mudança no ambiente

do projeto;

● análise da atuação da governança e de aspectos gerenciais que possam ter

influenciado o desempenho do projeto; e

● elaboração de recomendações para orientar o aperfeiçoamento e

adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados.

Fatos relevantes que alterem a perspectiva de alcance dos resultados justificam a

realização de reuniões de avaliação do projeto, independentemente da programação
estabelecida.

Na avaliação final do projeto, o demandante avalia a entrega do produto/serviço e

atesta a sua conformidade em documento específico.

8.4.2 - Participantes na avaliação

O gestor do projeto é o responsável pelo processo de avaliação. É ele quem convoca

e coordena as reuniões de avaliação com os integrantes da linha gerencial, os
parceiros e o demandante, e gerencia a implementação das decisões de
aperfeiçoamento do projeto delas decorrentes.

96
8.4.3 – Revisão do projeto

O projeto orientado para resultados é dinâmico. Para assegurar o alcance dos

resultados deve ser revisado periodicamente para incorporar o aprendizado das
avaliações. A revisão do projeto também é necessária quando ocorrerem mudanças
que impactam nos resultados, provocadas por fatores de riscos não previstos,
alteração significativa no montante de recursos alocados, entre outros.

A revisão do projeto deve seguir os procedimentos de estruturação e gerar nova

versão do projeto, que deverá ser repactuada, ensejando um aditivo ao Acordo de
Resultados.

As mudanças formalizadas deverão ser prontamente inseridas no sistema de

informação gerencial.

Atenção: mudanças de menor magnitude nas ações, que não alterem de forma
expressiva o escopo e custo total do projeto, devem ser
implementadas de imediato, observadas as normas da organização,
e devidamente registradas para sua incorporação na próxima
revisão do projeto.

8.5 – Encerramento do projeto

8.5.1 – Finalidade e processo de encerramento

O projeto é um empreendimento único, com início e fim determinados. Projetos não

são esforços contínuos. Sua característica é a limitação de tempo. Assim, é natural
que um projeto seja encerrado, seja porque foi concluído com êxito ou interrompido
por razões de força maior – riscos, inviabilidade técnica, insuficiência de recursos,
desinteresse do demandante ou de parceiros relevantes, entre outros – sem que tenha
produzido efeitos significativos sobre os resultados almejados.

Qualquer que seja a razão do encerramento, as seguintes providências devem ser

observadas pelo gestor do projeto:

97
● realizar avaliação final do projeto e confirmar o seu encerramento com o
demandante e demais signatários do Acordo de Resultados;

● elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando os

resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos processos de
estruturação e “contratualização”, gerenciamento, monitoramento e avaliação;

● preservar os registros do histórico de execução do projeto;

● liberar os recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto; e

● encerrar contratos e convênios existentes para a execução do projeto.

98
Anexo I. Roteiro de tarefas do gestor

● Tarefas relacionadas à estruturação e “contratualização”

a) coordenar a estruturação e negociação do projeto;

b) promover junto a cada entidade executante o detalhamento de cada ação,

com cronograma físico e financeiro;

c) promover e negociar com os coordenadores de ação que participam da

execução do projeto a definição dos marcos críticos de cada ação;

d) participar da análise de consistência do projeto, em conjunto com o apoio

técnico especializado;

e) coordenar a elaboração e negociação dos termos do Acordo de Resultados;

e

f) participar dos eventos de pactuação de resultados.

● Tarefas relacionadas ao gerenciamento

a) definir, com cada coordenador de ação, o fluxo de informações e os

procedimentos de monitoramento do projeto (reuniões e modo de registro e
cobrança de compromissos);

b) alimentar as informações no sistema de informação gerencial;

c) cadastrar e manter atualizadas as informações do público-alvo;

d) realizar reuniões periódicas de coordenação e integração da equipe do

projeto;

e) realizar reuniões periódicas do comitê gestor do projeto;

f) manter os parceiros e outras partes interessadas informados da evolução

do projeto e identificar eventuais problemas que possam afetar a sua
execução;

94
g) realizar a comunicação do projeto com a equipe, o público-alvo, os
parceiros e outras partes interessadas; e

h) participar das atividades de formulação e revisão do orçamento do projeto.

95
● Tarefas relacionadas ao monitoramento

a) realizar sistematicamente reuniões de monitoramento com os

coordenadores das ações e tomar iniciativas necessárias para a correção
das ações que apresentarem evolução aquém do planejado;

b) analisar continuamente a situação geral e o desempenho do projeto, relatar

essa situação aos integrantes da linha gerencial, e registrar as informações
pertinentes no sistema de informação gerencial;

c) monitorar a evolução das condicionantes externas ao projeto; e

d) identificar restrições à implantação do projeto e propor as medidas

preventivas e corretivas.

● Tarefas relacionadas à avaliação

a) participar do planejamento das pesquisas de campo, quando for o caso,

visando à mensuração dos resultados, e apoiar as atividades de
mensuração dos resultados;

b) coordenar as reuniões de verificação da conformidade do produto/serviço,

quando for o caso;

c) registrar as lições aprendidas e outros efeitos e benefícios relevantes

alcançados com a execução do projeto;

d) coordenar a avaliação do projeto com o comitê gestor, apresentando os

resultados, as lições aprendidas e os demais efeitos e benefícios
alcançados, e identificando as mudanças necessárias para o adensamento
do projeto;

e) coordenar e articular o processo de revisão do projeto e, se for o caso,

efetuar a repactuação; e

f) promover, quando necessário, a revisão de contratos e convênios.

96
Anexo II. Árvore do Projeto
Projeto : APIS Maranhão
Grupos de apicultores, organizados e em fase de organização, pequenas unidades de beneficiamento, distribuição e
o Alvo
Públic
comercialização de mel e derivados e pequenos fornecedores de insumos para a atividade apícola das regiões do Alto
Turi, Baixada Maranhense e Lagos Maranhense
o Geral
Objetiv
Aumentar a produção e promover a organização da cadeia produtiva apícola, com ênfase no mercado externo, de forma
sustentável, gerando ocupação e renda
Elevar em 50% o número de
Elevar em 60% a produção de mel
Finalísticos
1 2
Resultados
pessoas ocupadas na cadeia
até dezembro de 2005
produtiva apícola até dez de 2005
Número de pessoas ocupadas na
Montante de prdução de mel
cadeia produtiva apícola
Capacitação tecnológica do apicultor
Curso tecnológico de construção de
colméias
Curso de confecção de vestimentas
apícolas
Curso de gestão empresarial
Ações
Curso de fortalecimento da cultura da
cooperação
Capacitação dos agentes de
desenvolvimento rural (ADR)
Suporte tecnológico
Consultoria tecnológica
Implantação de BPF e APPCC
Exportar, no mínimo, 50% da quantidade de
3
mel produzido nos empreendimentos
atendidos até dez de 2006
Quantidade de exportação de mel
produzido
Implantação da unidade de produção
Implantação de SIF e SIE de rainha
Certificação de apiários para Financiamento em infra-estrutura e
produção apícola
produção de mel orgânico
Centro de tecnologia apícola
Espaço APIS
Promoção e prospecção de mercado
Clínica tecnológica
Rodada de negócios
Missão e caravana nacional
Promoção comercial
Missão internacional
Plano de comercialização
Mapeamento da florada apícola
Home page (sistema de informações)
Regulamentação da atividade apícola
Gestão e monitoramento do projeto
do estado
Investimento no laboratório de
Avaliação e revisão do projeto
análise de mel da UFMA
97
Foco Estratégico
• Organização dos produtores para compras
de insumos, processamento e
comercialização coletiva de mel e
derivados
• Melhoria da qualidade do mel
• Aumento da produç ão e da produtividade
• Ampliação da participação da apicultura
familiar e dos micro e pequenos apicultores
no agronegócio apícola
• Preparação para a realização de
exportação direta
• Ampliação do período de safra
• Desenvolvimento do mercado interno
• Profissionalização da atividade apícola
• Promoção do comércio “ecosolidário”
Premissas para Dimensionamento dos
Resultados
• Acesso ao crédito em tempo hábil e em
condições favoráveis
• Estabilidade da política cambial favorável
às exportações
• Manutenção das condições ambientais
favoráveis à p rodução de mel silvestre
isento de co ntaminação por produtos
químicos
• Ausência de pragas ou doenças q ue
possam afetar significativamente os
enxames
• Mercado externo favorável à absorção do
mel, com preço não inferior a US$ 1,80/Kg
• Possibilidade do aumento da oferta e do
consumo de mel no mercado interno
• Ausência de fenômenos climáticos,
incêndios e outros que possam afetar a
disponibilização ao pasto apícola
• Implantação, m anutenção e conservação
das vias de acesso
• Garantia de assistência técnica
permanente aos apicultores
Valor Total
R$ 7.310.487,00
Horizonte de Planejamento
28 meses
Acordo de Resultados aprovado em:
30/07/2004
Anexo III. Matriz de Correlação entre Ações e Resultados

Relação deCausalidade
Projeto de Piscicultura do Centro-Sul de Roraima 0 -Fraca
1 -M oderada
2 -Forte

Ações R1 R2 R3 R4 Total
1 .M issãoM S–Sebrae/NA 0 1 0 0 1
2. UnidadesDem onstrativas 2 2 2 2 8
3. InserçãodoPeixenaM erendaEscolar 2 2 0 0 4
4. Sem inárioeClínicaTecnológicasobre
2 2 0 0 4
Pesque-Pague(turism o)
5. CircuitodiadeCam ponasUnidades
0 1 1 1 3
Dem onstrativas
6. Consultoriaem LayoutdeFábrica 0 1 1 1 3
8. Central deApoioparaosPiscicultoresda
2 2 2 0 6
RegiãoCentro-sul doEstado
R 1 - Elevar em 30% o número de pessoas diretamente ocupadas na cadeia produtiva da piscicultura
cultura até dezembro de 2006.
R 2 - Aumentar em 100% a produção de peixe até dezembro de 2006.
R 3 - Reduzir em 20% o custo da produção de peixe até dezembro de 2006
R 4 - Aumentar em 50% a produtividade de peixe até dezembro de 2006

98
Anexo IV. Matriz de Responsabilidades

Ações Responsável Entidade/Unidade

1. Curso Superior– Design de
M ariadaConsolação UniversidadeEstáciode Sá
M oda
2. Curso Técnicode Estilism o
RenataHam m es SENAC
eCoordenaçãode M oda
3. Núcleo de Inteligência
JaquelineBaptist SEBRAE/RJ
Em presarial
4. Conselhode M odade
AddisonM eneses SINDCON
Petrópolis
5. Capacitaçãoem Gestão
M ariaAparecidaG. Pacheco SEBRAE/RJ
Em presarial

99
Anexo V. Roteiro de perguntas para a análise de
consistência de projetos de atuação finalística

I – Análise da Conformidade

a) O projeto especifica todos os componentes necessários?

● Público-alvo

● Foco estratégico

● Objetivo Geral

● Resultados e respectivos métodos de cálculo

● Premissas

● Processo de avaliação

● Ação: descrição, coordenador da ação, entidades responsáveis pela

execução, datas de início e término, marcos críticos, produtos e metas, e
recursos financeiros.

● Estratégia de implementação e organização para gerenciamento

● Minuta de Acordo de Resultados

II – Análise da Coerência Interna

a) Os componentes estão em conformidade com as especificações

metodológicas?

● Público-alvo: representa de fato os segmentos, empresas ou pessoas

que se pretende atender com a execução do projeto, em relação aos
quais serão avaliados os resultados?

● Objetivo Geral: expressa a “entrega” do projeto, isto é, a síntese da

transformação ou dos produtos demandados pelo público-alvo, no
horizonte de tempo do projeto, alvo principal de todos os resultados?
Está coerente com as reais necessidades do público-alvo?

100
 ● Resultados: definem os produtos a serem entregues ou as
transformações que devem ser produzidas no público-alvo ou junto a ele
com a execução do projeto? A definição de cada resultado finalístico
contém a transformação, o indicador, a meta e o prazo? Os resultados
estão coerentes com o objetivo geral? Todos os resultados têm razoável
probabilidade de serem alcançados? São suficientemente desafiadores?
São mensuráveis? Há relações de causalidades entre ações e os
resultados?

● Premissas para dimensionamento dos resultados: referem-se a

condicionantes externos não controláveis que podem acarretar riscos ao
alcance dos resultados almejados? As variáveis estabelecidas são
coerentes com a realidade do projeto?

● Foco estratégico: reflete os principais problemas, gargalos e

oportunidades identificados? Indica as opções prioritárias para a
concretização dos resultados do projeto?

● Ações: são as necessárias e suficientes para se alcançar, em conjunto,

os resultados almejados? Estão coerentes com o foco estratégico? Os
produtos e metas estão definidos de modo a se correlacionar com os
resultados? Há recursos suficientes? Há coerência entre metas físicas,
metas financeiras e prazos? Estão definidas as responsabilidades pela
execução das ações? Estão definidas as fontes de recursos financeiros?
Os marcos críticos são realmente representativos dos eventos ou etapas
mais importantes de cada ação? Seus prazos de execução são coerentes
com as datas de início e término da ação e vice-versa? São adequados
para o gerenciamento e monitoramento do projeto?

● Cronograma físico e financeiro: estão estabelecidos prazos para a

execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo
(cronograma físico)? E para liberação de recursos financeiros e
respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro)?

● Estratégia de Implementação e organização para o gerenciamento:

estão indicadas as linhas mestras do modo de execução do projeto? As
articulações institucionais e as parcerias necessárias para o
equacionamento das questões mais relevantes do projeto? A interlocução
com a governança do projeto está bem equacionada? Estão definidas as
responsabilidades pela execução; os mecanismos de integração,
coordenação e supervisão; o papel da organização e a estrutura de
gerenciamento?

101
 ● Vinculação à estratégia da instituição: o projeto tem aderência clara a
pelo menos uma prioridade estratégica da organização?

● Acordo de Resultados: a minuta do Acordo de Resultados entre os

parceiros reflete os compromissos relativos a resultados,
responsabilidades pela execução e gerenciamento das ações e os
respectivos aportes dos recursos necessários?

III – Análise da Coerência Externa

a) As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a fatores

relevantes que realmente estão fora de controle do projeto?

b) As premissas para dimensionamento dos resultados estão suficientemente

detalhadas e quantificadas, de forma a permitir uma avaliação de sua
evolução?

c) A implementação do projeto é viável face à evolução esperada dos fatores não

controláveis?

d) Se a evolução dos fatores não controláveis não for a esperada, consegue-se

administrar o risco de implantação do projeto?

IV – Avaliação de Mérito

a) O projeto é de relevância estratégica para o público-alvo?

b) O projeto trará impacto significativo para o público-alvo?

c) Os recursos empregados darão resultados proporcionalmente

compensadores? O volume de recursos em relação à quantidade de empresas,
pessoas ou segmentos integrantes do público-alvo é razoável? A relação
custo/benefício é adequada?

d) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos

resultados?

e) As ações do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes do foco

estratégico?

102
f) Há vinculação com a estratégia da organização?

103
Anexo VI. Roteiro de perguntas para a análise de
consistência de projetos de gestão interna

I – Análise da Conformidade

a) O projeto especifica todos os componentes necessários?

● Demandante

● Usuário final

● Especificação da demanda

● Objetivo Geral

● Resultados e respectivos métodos de cálculo

● Ação: descrição, coordenador da ação, entidades responsáveis pela

execução, datas de início e término, marcos críticos, produtos e metas, e
recursos financeiros.

● Estratégia de implementação e organização para o gerenciamento

● Minuta de acordo de resultados

II – Análise da Coerência Interna

a) Os componentes estão em conformidade com as especificações

metodológicas?

● Demandante: representa o conjunto das pessoas ou Unidades da

organização e/ou entidades externas cujas demandas deverão ser
atendidas com a execução do projeto?

● Usuário final: representa o conjunto de beneficiários e usuários dos

produtos finais do projeto, em relação ao quais os resultados (produtos)
serão avaliados?

104
 ● Especificação da demanda: traduzem os desafios (problemas e
necessidades) enfrentados pelo usuário final do projeto? Estabelece os
limites da contribuição esperada do projeto?

● Objetivo Geral: expressa a finalidade, o alvo principal de todos os

resultados do projeto? Está coerente com as necessidades do usuário
final?

● Resultados: definem os produtos e/ou benefícios esperados com a

execução do projeto? A definição de cada resultado contém o bem ou
serviço, a quantidade e o prazo? Está coerente com o objetivo geral?
Todos os resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados?
São suficientemente desafiadores? São mensuráveis?

● Ações: são as necessárias e suficientes para se alcançar, em conjunto,

os resultados do projeto? Os produtos e metas estão definidos de modo a
se correlacionar com os resultados? Há recursos suficientes? Há
coerência entre metas físicas, metas financeiras e prazos? Estão
definidas as responsabilidades pela execução das ações? Estão
definidas as fontes de recursos financeiros? Os marcos críticos são
realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de
cada ação? Seus prazos de execução são coerentes com as datas de
início e término da ação e vice-versa? São adequados para o
gerenciamento e monitoramento do projeto?

● Cronogramas físico e financeiro: estão estabelecidos prazos para a

execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo
(cronograma físico)? E para liberação de recursos financeiros e
respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro)?

● Organização para o gerenciamento: a interlocução com a

governança do projeto está bem equacionada? Estão definidas as
responsabilidades pela execução; os mecanismos de integração,
coordenação e supervisão; o papel da organização; a estrutura de
gerenciamento?

● Vinculação à estratégia da instituição: o projeto tem aderência clara

a pelo menos uma prioridade estratégica da organização?

III – Avaliação de Mérito

105
 a) O projeto é de relevância estratégica para o público-alvo, levando em
conta os desafios e demandas determinadas?

b) O projeto trará impacto significativo para o público-alvo?

c) Os recursos empregados darão resultados proporcionalmente

compensadores? A relação custo/benefício é adequada?

d) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance

dos resultados?

e) As ações do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes da

especificação da demanda?

f) Existe clara vinculação à estratégia da organização?

Anexo VII. Acordo de Resultados de projetos relacionados

à atuação finalística

Logotipo da Entidade
executora
Logotipo do parceiro
1

Logotipo do parceiro
2

Logotipo do parceiro
n

Acordo de
Resultados do
projeto

106

Data
Acordo de Resultados

O (cargo e entidade executora) Sr(a) (nome), o Sr(a) (nome, entidade e cargo), o Sr(a)
(nome), Gestor do Projeto, e as unidades envolvidas no tocante à execução e gestão
do projeto (nome), assinam o presente Acordo de Resultados visando ao alcance dos
resultados expressos a seguir:

Especificar os resultados

1 .....

2 ......

As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatários deste Acordo

assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à
obtenção dos resultados previstos no Projeto e de prover os meios para a sua
execução. Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas
nos Anexos I e II (execução das ações ou apoio técnico e responsabilidades pela
viabilização financeira).

O (cargo e unidade responsável pela execução do projeto) Sr(a) (nome) assume o

compromisso de:

I exercer a coordenação geral do Projeto e supervisionar o Gestor do Projeto;

II assegurar a aplicação prioritária dos recursos financeiros conforme a

programação do Projeto;

III assegurar o apoio operacional ao Gestor do Projeto;

IV garantir o apoio ao Gestor do Projeto na superação das restrições ao

desenvolvimento do Projeto;

V assegurar a execução das ações de responsabilidade da Unidade (nome da

unidade), integrantes do Anexo I (matriz de responsabilidade) e alocação dos
recursos, conforme Anexo II (participações financeiras);

O Gestor (nome do gestor do projeto) assume o compromisso de:

107
 I obter os resultados e zelar pela fiel utilização dos recursos pactuados neste
Acordo de Resultados;

II mobilizar e articular-se com todos os órgãos envolvidos diretamente na

implementação do projeto, dentro e fora de sua Unidade no âmbito do
instituição, em especial os constantes desse Acordo, integrando recursos e
competências para o alcance dos resultados;

III mobilizar e articular-se com todos os órgãos envolvidos na implementação do

projeto fora da instituição, integrando recursos e competências para o alcance
dos resultados;

IV promover e coordenar as ações a serem executadas no âmbito do Projeto;

V assegurar a atualização e o fornecimento de informações para fins de

gerenciamento e monitoramento do projeto;

VI avaliar continuamente o Projeto, identificar restrições à sua implementação e

buscar preventivamente as soluções;

VII cumprir o cronograma físico-financeiro das ações constantes do Anexo I.

Os demais signatários do presente Acordo assumem o compromisso de:

I executar as ações de responsabilidade das respectivas instituições constantes

do Anexo I e indicar as pessoas para a coordenação dessas ações;

II apoiar as ações necessárias à obtenção dos resultados do projeto;

III assegurar o desembolso dos recursos financeiros especificados no Anexo II –

Participações Financeiras, em conformidade com os respectivos cronogramas
de desembolso.

108
109
Local e Data do Acordo

Assinaturas:

_________________________________________

Nome do responsável pela entidade executora

Cargo

Nome do Responsável Nome do Gestor

Unidade Executora do Projeto Gestor do Projeto

Nome do Responsável Nome do Responsável

Unidade “A” Unidade “B”

Nome do Responsável Nome do Titular

Nome da entidade externa “A” Nome da entidade externa “B”

110
 Anexo I

Matriz de Responsabilidade

Ações Unidade Responsável

Anexo II

Participações Financeiras

Fonte de Recursos Valor

111
Anexo VIII. Acordo de Resultados de projetos relacionados
à gestão interna

Logotipo da entidade
executora

Acordo de Resultados

Nome do projeto

Local e data

112
Acordo de Resultados

O Sr (a) nome e cargo e unidade demandante responsável pelo projeto, o Sr(a) nome
e cargo da unidade executora, o Sr(a) (nome) - Gestor do projeto, e as unidades
envolvidas no tocante à execução e gestão do projeto (nome), assinam o presente
Acordo de Resultados visando ao alcance dos resultados expressos a seguir.

Resultados:

I Resultado 1

II Resultado 2

III Resultado n

As unidades parceiras e representantes signatários deste Acordo assumem o

compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas necessárias à obtenção dos
resultados previstos no Projeto e de prover os meios para a sua execução.
Comprometem-se, em particular, com as responsabilidades especificadas nos Anexos
I e II (execução das ações ou apoio técnico e responsabilidades pela viabilização
financeira).

O (cargo e unidade responsável pela viabilização financeira) Sr(a) (nome) assume

o compromisso de assegurar o desembolso de recursos financeiros para viabilização
do projeto.

O (cargo e unidade responsável pela execução do projeto) Sr(a) (nome) assume o

compromisso de:

I exercer a coordenação geral do Projeto e supervisionar o Gestor do Projeto;

II assegurar a aplicação prioritária dos recursos financeiros conforme a

programação do Projeto;

III assegurar o apoio operacional ao Gestor do Projeto;

IV garantir o apoio ao Gestor do Projeto na superação das restrições ao

desenvolvimento do Projeto; e

113
 V assegurar a execução das ações de responsabilidade da Unidade (nome da
unidade), integrantes do Anexo I (matriz de responsabilidade) e alocação dos
recursos, conforme Anexo II (participações financeiras).

O Gestor (nome do gestor do projeto) assume o compromisso de:

I obter os resultados e zelar pela fiel utilização dos recursos pactuados neste
Acordo de Resultados;

II mobilizar e articular-se com todos os órgãos envolvidos diretamente na

implementação do projeto, dentro e fora de sua Unidade no âmbito do
instituição, em especial os constantes desse Acordo, integrando recursos e
competências para o alcance dos resultados;

III mobilizar e articular-se com todos os órgãos envolvidos na implementação do

projeto fora da instituição, integrando recursos e competências para o alcance
dos resultados;

IV promover e coordenar as ações a serem executadas no âmbito do Projeto;

V assegurar a atualização e o fornecimento de informações para fins de

gerenciamento e monitoramento do projeto;

VI avaliar continuamente o Projeto, identificar restrições à sua implementação e

buscar preventivamente as soluções; e

VII cumprir o cronograma físico-financeiro das ações constantes do Anexo I.

Os demais signatários do presente Acordo assumem o compromisso de:

I executar as ações de responsabilidade das respectivas instituições constantes

do Anexo I e indicar as pessoas para a coordenação dessas ações;

II apoiar as ações necessárias à obtenção dos resultados do projeto; e

III assegurar o desembolso dos recursos financeiros especificados no Anexo II –

Participações Financeiras, em conformidade com os respectivos cronogramas
de desembolso.

114
115
Local e Data do Acordo

Assinaturas:

_________________________________________

Nome do patrocinador

Cargo

Nome do Responsável Nome do Responsável

Unidade demandante do Projeto Unidade executora do Projeto

Nome do Gestor Nome do Responsável

Gestor do Projeto Unidade “A”

Nome do Responsável Nome do representante

Unidade “B” Usuário Final

116
 Anexo I

Matriz de Responsabilidade

Ações Unidade Responsável

Anexo II

Participações Financeiras

Fonte de Recursos Valor

117
Anexo IX. Técnicas recomendadas para mensuração de
resultados

Universo e amostra

As mensurações dos resultados podem ser realizadas sobre a totalidade do

universo do público-alvo ou a partir de uma amostra extraída desse universo. Essa
escolha está relacionada ao tamanho do universo, ao tempo disponível para
mensuração e aos seus custos.

Quando se quer, por exemplo, mensurar resultados que se aplicam a um grupo

pequeno de empresas ou de pessoas, o ideal é obter as informações junto à sua
totalidade.

Por outro lado, na utilização de amostra recomenda-se que seja construída de

forma probabilística, com base em conhecimentos específicos de estatística e
probabilidade, definindo-se o seu tamanho, a margem de erro, o nível de confiança,
a unidade de mensuração, o método de seleção (aleatório simples, conglomerados,
etc) e a necessidade de uso de estratos.

Com a amostra probabilística haverá segurança de que seus resultados

representam o que se passa efetivamente no conjunto do público-alvo, pois permite
generalizar os resultados, tomando em consideração a margem de erro conhecida.
Porém, a amostra estatística demanda algumas condições, entre as quais a
existência de um cadastro do público-alvo que permita o ingresso de cada uma das
unidades do universo na amostra a ser mensurada.

Quando não se tem essa condição, é preferível realizar a amostra intencional. Uma
amostra intencional bem construída também espelhará o que se passa no público-
alvo, mas não se pode saber com que margem de erro.

Tanto na amostra probabilística como na intencional o que se obtém são

aproximações de razoável confiabilidade sobre o andamento do projeto em relação
aos seus resultados.

Técnicas de mensuração

118
 A escolha da técnica de mensuração a ser utilizada é feita em razão dos resultados
que se deseja mensurar e da fonte disponível para se obter as informações. O
cuidado na especificação dos procedimentos da pesquisa – definição e execução
da amostra; elaboração e aplicação do questionário e análise dos dados – irá
garantir o seu sucesso.

Recomenda-se a utilização de pesquisas do tipo painel ou as técnicas de

“survey” ou grupo de controle para apurar resultados que podem ser medidos
por meio de questionários ou entrevistas realizadas diretamente junto ao público-
alvo, pois esses detêm os dados e as informações necessárias para a mensuração.
São exemplos de resultados dessa natureza: mão-de-obra ocupada, faturamento,
produtividade.

● Técnica de Painel – a metodologia de painel3 consiste na definição de

um grupo de pessoas ou empresas que pode corresponder ao conjunto do
público-alvo (universo) ou a uma parte representativa (amostra), junto ao
qual serão mensurados os resultados ao longo do ciclo de vida do projeto.
Utilizam-se, assim, os mesmos sujeitos para recolher dados em dois ou
mais momentos diferentes;

● Técnica de “Survey” – a pesquisa de tipo “survey” utiliza questionários

sobre uma amostra, em geral probabilística, para mensurar as opiniões dos
entrevistados em um determinado momento. Pode-se utilizar uma amostra
aleatória simples – quando o universo não tem segmentação interna – ou
uma amostra estratificada aleatória – quando esta segmentação ocorre e
tem que ser levada em consideração; e

● Técnica de Grupo de Controle (ou quase experimento) - pesquisa-se,

nesse caso, o conjunto das empresas ou pessoas que é objeto do projeto
(ou uma amostra probabilística deste) e um outro grupo de empresas ou
pessoas que está fora do projeto e, portanto, não é objeto das ações,
denominado grupo de controle. É uma técnica muito pertinente quando se
tem um público-alvo muito bem definido, porém pequeno e que permite a
comparação com outro grupo que não é objeto do projeto.

Recomenda-se a utilização de verificação técnica para apurar resultados que se

referem aos processos sobre os quais o público-alvo não tem informações precisas
e, portanto, não é possível medi-los a partir da pesquisa direta junto aos seus
integrantes, como, por exemplo, a qualidade de um programa de educação
oferecido por uma entidade pública e a redução de defeitos por peças produzidas.

3
Também denominada de “tipicidade”. Ver Marconi e Lakatos (1990) e Ackoff (1972).

119
 A forma de mensuração, nesse caso, será a verificação técnica, que permite
mensurar resultados no processo produtivo ou na prestação de serviços ou
comércio e investigar os procedimentos (causas) responsáveis por tais resultados,
com o objetivo de atribuir precisão ao conhecimento existente sobre deficiências na
produção e/ou no serviço prestado.

Recomenda-se a utilização do levantamento de dados junto a entidades

externas para apurar resultados cujas informações residem em entidades externas,
institutos de tecnologia, entre outras, que não compõem o público-alvo do projeto.
Tome-se como exemplo a quantidade de empresas formais criadas – que se pode
obter com mais confiabilidade nas Juntas Comerciais – ou a quantidade de licenças
ambientais obtidas em um determinado período – que se pode obter junto às
Secretarias Estaduais de Meio Ambiente e IBAMA. Esses dados e informações
podem ser obtidos com dirigentes ou técnicos da entidade ou em seus registros, de
forma oral ou escrita.

Recomenda-se a utilização da pesquisa de imagem para apurar resultados que

nem o público-alvo nem as entidades específicas detêm, e que nenhuma das
técnicas citadas será capaz de mensurar. É o caso, por exemplo, da melhoria de
imagem de um APL, distrito industrial, marca, serviço, produto, estado ou município.
A imagem dos produtos e/ou serviços é a representação que deles fazem seus
consumidores ou usuários. Toda imagem é decomposta em traços negativos e
positivos presentes nas representações dos consumidores ou usuários a respeito
de um determinado produto ou serviço. A positividade de uma imagem é uma
relação direta entre o predomínio dos traços positivos sobre os negativos.
Normalmente, o processo de mensuração por meio de pesquisa de imagem é
concebido em duas etapas: uma de natureza qualitativa,4 realizada por meio de
grupos focais representativos do universo, que tem como objetivo elaborar a escala
de valoração dos traços constitutivos da imagem; e outra de natureza quantitativa,
que se faz mediante aplicação de questionário elaborado a partir dos resultados
dos grupos focais, preferencialmente utilizando uma amostra probabilística do
universo.

Os relatórios de mensuração

Toda mensuração deve ser concluída com um relatório apresentando suas

conclusões. Este deve descrever de maneira sintética e objetiva os procedimentos
adotados, os resultados registrados e sua análise e interpretação, comparados com
os da fase anterior (exceto no caso da primeira coleta de informações, T zero). Esse
relatório é o insumo principal para subsidiar a avaliação do projeto.
4
Algumas empresas e instituições realizam a pesquisa de imagem apenas com esta primeira etapa.

120
É igualmente relevante que os relatórios contenham um resumo executivo a ser
distribuído ao público-alvo e parceiros. A íntegra dos relatórios de mensuração deve
estar disponível para consulta pelas partes interessadas.

121