LIDERANÇA

1. Definir a noção de Inteligência emocional e aborde o papel das emoções na racionalidade

e nas decisões

Inteligência emocional-
É a capacidade de identifica e gerir as próprias emoções, bem como a capacidade de conhecer
e gerir as emoções dos outros.
Inclui capacidades e qualidades como:

1. Compreensão e controlo das próprias emoções;

2. Capacidade de se colocar no lugar dos outros;
3. Capacidade de ajustar o comportamento às situações.

Papel das emoções-

As emoções influenciam o modo como captamos a realidade, influenciando assim tanto as
cognições como as decisões.
A alegria e a tristeza, a confiança e a desconfiança, ..., compõem o nosso quotidiano e são
fundamentais na cognição humana.
(As emoções é que dão certezas, não a razão.)

2. Indique os quatro domínios da IE e as respetivas competências

 Autoconsciência (base da liderança emocional)

 Autogestão
 Consciência social
 Gestão das relações

O domínio da autoconsciência (e autoconhecimento) produz competências ao nível da

autoconsciência emocional, uma autoavaliação rigorosa e da autoconfiança.
O domínio da autogestão (“agir sobre si mesmo”, clareza mental) produz competências como
o autocontrolo emocional, honestidade, adaptabilidade, capacidade de iniciativa e otimismo.
Com a autogestão as pessoas são capazes de gerir as suas próprias emoções e possuem
energia para realizar os objetivos.
O domínio da consciência social (consciência e sensibilidade ao mundo à sua volta) desenvolve
as competências de consciência organizacional, a missão (espírito de serviço) e a empatia (que
é fundamental).
O domínio da gestão das relações (ou competências sociais) desenvolve uma liderança
visionária, uma capacidade para influenciar e desenvolver os outros, a comunicação, …

A autoconsciência e a autogestão predominam no próprio, uma autoliderança, enquanto que

a consciência social e a gestão das relações se aplicam ao outro, uma liderança nos outros.

3. Desenvolver duas lideranças ressonantes e duas dissonantes

Líderes ressonantes
 Captam e influenciam positivamente as emoções dos outros.
 Sintonizado com as emoções dos outros.
 Gera ressonância, tem eco positivo nos outros
 São positivos, criam harmonia e um clima empolgante.
Dividem-se em líderes visionários, conselheiros, racionais e democráticos.
o Estilo Visionário
É caracterizado pelo uso da intuição (reserva de recordações emocionais
que permite avaliar a informação; é sabedoria…). Estes líderes dinamizam as pessoas para a
mudança, futuro, usam a força da palavra e transmitem aos colaboradores que estes são
importantes aumentando a sua autoestima e dando liberdade para estes mudarem. Combina a
razão e a emoção.
o Estilo Relacional
Identifica-se pelo foco no bem-estar das pessoas, mantendo uma relação forte com as
mesmas. Cria harmonia e espírito de equipa, pois não quer conflitos devido à sua excessiva
necessidade de aceitação. Nesta liderança apenas há relação, não havendo estruturação, o
que dificulta a direção.
o Estilo Democrático
O foco deste líder é colocar a equipa no centro das decisões, valorizando as ideias de cada um,
ou seja, o diálogo é considerado como uma maneira de resolver problemas. Este líder está
aberto a receber boas e más notícias pois os liderados não têm medo em transmiti-las. No
entanto, possui pouca autoconfiança, ficando com dúvidas no caminho que propõem seguir,
não sendo por isso aplicável a situações de crise.
o Estilo Conselheiro
Neste estilo a líder aposta no desenvolvimento das pessoas, ajuda-as a encontrarem os seus
pontos fortes e pontos fracos orientando-as para o futuro. Este líder provoca reações
emocionais muito positivas reforçando o desenvolvimento das competências dos
colaboradores. Para ser um líder conselheiro a pessoa deve ser transparente, credível, de
modo a transmitir confiança aos liderados.

Líderes dissonantes
 São agressivos, fazem ataques pessoais, humilham e diminuem as pessoas.
 Causam medo, divisões no grupo e ódios.
 As emoções são conduzidas numa direção negativa.
 Não está em sintonia com os sentimentos do grupo.
 Não criam harmonia, não há vontade de trabalhar, há conflitos e, por isso o ambiente
não é saudável.
Dividem-se em pressionador e dirigista.

o Estilo Dirigista
No que diz respeito ao líder dirigista este reduz iniciativa, autonomia do outro. Impõe as ações
aos liderados recorrendo à força, não dando espaço para discussões. Este tipo de liderança
choca as pessoas, afastando aquelas que são menos competentes. Não são transmitidas as
más notícias a este líder, pois se assim acontecesse seriam punidos.
o Estilo Pressionador
Dentro desta liderança, o líder concentra-se exclusivamente na obtenção de elevado
desempenho e rendimento por parte dos seus colaboradores. Ele pressiona as pessoas para
que elas sejam produtivas, competitivas e tenham vontade de triunfar. Devido à sua elevada
preocupação com os números transmite a ideia de pouca preocupação com as pessoas.
 CONFLITO e NEGOCIAÇÃO
1. Expor as fontes de conflito identificadas pelos marxistas, weberianos e ERH (?)

Conflito: Modelo marxista (exploração)

Fonte de conflito: relação CAPITAL/TRABALHO.
Uma troca desigual de salário por trabalho causa um conflito de classes entre exploradores e
explorados.
SALÁRIOS representam um «CUSTO» para o empregador e um «GANHO» para o
empregado...o que um ganha, o outro perde. SOMA NULA
O rendimento é distribuído de forma desigual, indo mais para os empregadores do que para os
empregados.

Conflito: Modelo weberiano (dominação)

Fonte de conflito: distribuição desigual de autoridade.
Dominação- distribuição desigual de autoridade, “conflito entre dominantes e dominados”

Ordenar, comandar obedecer

DUALISMOS
Decidir executar CONFLITO

2. Expor fontes de conflito intragrupal

(conflito no interior de um pequeno grupo)

1. Membros da equipa discordam sobre como reagir a uma decisão do seu superior
hierárquico (…) e como se devem relacionar com as chefias.
2.Membros da equipa discordam sobre a distribuição das tarefas entre si.
3.Certos membros da equipa têm a perceção que alguns exercem comportamentos políticos,
para influenciar os seus superiores em seu benefício pessoal: promoções, melhor horário,
melhor trabalho…
4.Certos membros da equipa têm a perceção que os dirigentes têm relação preferencial com
certos colegas, os preferidos, beneficiando-os.
5. Competição individualizada por carreira/promoções, prémios produz tensões e conflitos e
reduz a confiança e a cooperação no seio da equipa.
6. Membros têm a perceção que dentro da equipa não há equidade, justiça: ou que não há
verdade, transparência e lealdade.

3. Abordar a importância que a interação, a interdependência e a escassez podem ter na

produção do conflito

Condições que potenciam o conflito (intergrupal):

1. Problemas de Interação/Comunicação
2. Interdependência- a realização de objetivos, motivações, interesses de um depende
do outro
3. Escassez de recursos- disputa de recursos escassos

4. O conflito pode ser funcional e disfuncional. Justifique.

5. Expor as diferenças entre os conflitos realistas e não realistas; os falsos conflitos e os
conflitos verdadeiros

Conflitos realistas- É devido às diferentes motivações dos indivíduos, como por exemplo a
competição por recursos escassos, na medida em que são meios para alcançar um resultado
específico.

Conflitos não realistas- Os conflitos não realistas são motivados pela necessidade de libertar
uma tensão existente (agressividade). Neste caso, ele não é orientado para resultados
definidos, por isso, ele é um fim em si mesmo, não um meio para o fim.

6. Desenvolver a natureza dos conflitos cognitivos, normativos, afetivos e de interesses

 Normativos- originados pela violação de normas

 Cognitivos- originados pelas diferentes interpretações
 Afetivos- questões emocionais (gostar ou não)
 Interesses- carreira, salários e prémios

7. Expor as três regras básicas a seguir na resolução do conflito interpessoal

 Não agir impulsivamente/emocionalmente;

 Despersonalizar (afastar os sentimentos, atacar o problema e não as pessoas);
 Escutar bem antes de falar (conter a impaciência, não interromper o outro);
 Empatia (colocar-se no lugar do outro);
 Iniciar a comunicação dando razão ao outro;
 Identificar e enfatizar os interesses comuns;
 Utilizar argumentação factual.

8. Desenvolver as cinco estratégias de resolução do conflito (refira os respetivos graus de

assertividade e de cooperação)

É a partir da assertividade e da cooperação que se constroem estas 5 estratégias de resolução

de conflito:
 Competição
É uma estratégia de resolução de conflito que envolve elevada assertividade, ou seja, há um
maior interesse em satisfazer os interesses próprios, uma soma nula, o que um ganha o outro
teve de perder, pode provocar no outro humilhação e ressentimento. Por outro lado, não
qualquer cooperação pois não tem qualquer propósito em satisfazer os interesses do outro.
 Acomodação
Nesta estratégia a pessoa sacrifica os próprios interesses e as suas próprias opiniões apoiando
os dos outros, pois o indivíduo possui o pensamento “perco hoje para ganhar amanhã”, que
não precisa de ganhar agora, mas sim que virá a precisar do apoio do outro no futuro. Em
termos estratégicos, pode expressar maturidade, deixar agora o outro ganhar em assuntos que
só são importantes para ele na expectativa de ganhar no futuro.
 Evitamento
Dentro desta estratégia, a pessoa foge do conflito. Pode ser sinal de cobardia, fraqueza pois
anula-se, no entanto, também pode ser uma estratégia inteligente, o que tem a ganhar é
pouco para o que tem a perder então resolve afastar-se do conflito. Pode ser resultado do
aproveitamento das capacidades do outro, acha que o outro pode resolver o conflito mais
eficazmente.
 Compromisso

 Colaboração
Há uma elevada cooperação e assertividade, resulta um ganha-ganha, soma crescente, existe
um ganho em ambas as partes. Existe confiança, diálogo aberto entre as pessoas o que faz com
que se integrem diferentes perspetivas e interesses obtendo resultados quer substantivos,
quer relacionais.

8.1. Indicar as estratégias que garantem uma boa cooperação no futuro. Justifique

Acomodação e colaboração.

9. Expor três factores que diminuem o conflito intergrupal.

1. Identificar um inimigo comum que possa unir os grupos

2. Apelar para um objetivo comum
3. Evitar competições por recompensas ou recursos
4. Recompensar os grupos pela sua contribuição para com outros grupos
5. Evitar o isolamento social dos diferentes grupos
 5.1. Estimular frequentes interações e comunicações entre grupos
5.2. Criar grupos, reuniões que integrem membros dos diversos grupos
5.3. Incentivas a rotação entre diferentes grupos

Negociação
1.1. Abordar as noções de “amplitude de negociação”, de “pontos de resistência” e de
“ganhos relativos”.
oAmplitude de negociação- Zona definida pelos pontos de resistência negativa, positiva
ou nula.

oPonto de resistência- Resultado mínimo aceitável: preço máximo de compra; preço

mínimo de venda.
Exemplo: Na venda de uma casa, é o mínimo a que essa casa pode ser vendida ou o
máximo que o comprador pode dar. Ponto de resistência do que vende e do que
compra.
oGanhos relativos- Diferença entre acordo final e os pontos de resistência.

1.1. Explique também as razões da provável rutura na negociação quando a oferta inicial é
“razoável, justa”.

Oferta demasiado elevada- risco de rejeição imediata

Oferta demasiado baixa- imagem de irrealismo, fraqueza, deficiente preparação
Oferta razoável/justa- conduzem com frequência ao fracasso das negociações. Perante esta
estratégia, aos oponentes restam duas opções: ceder ou romper a negociação. Não havendo
concessões, a tentação para o rompimento tende a ser mais forte. É improvável que as partes
se submetam a tal estratégia.

Uma negociação tem mais probabilidades de ser bem-sucedida com duas propostas mais
distantes do que mais próximas.

1.2. Indicar a estratégia de negociação a seguir quando é importante alcançar um resultado

substantivo e um resultado relacional.
Evitamento
O negociador decide não se envolver no processo de negociação, seja porque pode alcançar os
seus propósitos mediante outra via, seja porque considera que o assunto não justifica
dispêndio de tempo.

Acomodação
O negociador decide não se envolver no processo de negociação, seja porque pode alcançar os
seus propósitos mediante outra via, seja porque considera que o assunto não justifica
dispêndio de tempo.

Compromisso
As pessoas têm objetivos mutuamente exclusivos e, consequentemente, são pouco flexíveis.
Não há ganhadores nem há perdedores e ambas as partes ficam insatisfeitas.

Competição
Visa a obtenção de elevados ganhos para uma parte com proporcionais prejuízos da outra
(ganha-perde; soma nula). É expectável que a parte fortemente penalizada na negociação
fique afectada e ressentida evitando futuras negociações com o vencedor.
Todos os meios servem para atingir os seus objetivos;
Não se prevê negociação futura.

Colaboração
Montante de negociação variável;
Abertura e confiança;
Solução boa para ambas as partes;
Situações de longo prazo;
Maximiza interesses de ambas as partes.
Ganha- ganha

O tipo de problema influencia a estratégia a ser escolhida.

1.3. Expor as diferenças mais significativas entre as soluções/estratégias de negociação

integrativas e distributivas. O que causa maior rigidez, ou, pelo contrário, maior
flexibilidade?

No caso do problema só comportar uma dimensão (RIGIDEZ):

a. O preço
b. O salário
Apenas existirá um resultado substantivo.
Uma lógica “DISTRIBUTIVA”, muita pouca flexibilidade por só existir um parâmetro.
Soma nula: Ganha- Perde.

No caso de existirem várias dimensões no problema (FLEXIBILIDADE):

a. Preço, prazo,…
b. Salário, prémio, promoções,…
Existirá um duplo resultado: substantivo e relacional.
Lógica “INTEGRATIVA”, menos perigo de rutura por existir mais flexibilidade, colaboração.
Ganha- Ganha.

DECISÃO
1. Desenvolver o significado dos conceitos de “racionalidade objectiva”, “racionalidade
subjectiva” e de “racionalidade limitada”.

Racionalidade instrumental (OBJETIVA)

Põe-se de lado a subjetividade de cada um e deve dominar o conhecimento existente, o
conhecimento científico, a experiência.
Racionalidade da modernidade científica e tecnológica.
Exemplos:
1. Indivíduo define clara e conscientemente um objetivo.
2.Escolhe os MEIOS mais eficientes para atingir objetivo.
Relação clara e calculada MEIOS – FINS.

Racionalidade subjetiva (não absoluta)

Interpretação pessoal, a própria interpretação que o decisor faz da situação.
O ser humano possui inclinações prévias que influenciam o decisor no processo de decisão, na
escolha.
O ser humano é subjetivamente racional e não objetivamente.

Racionalidade limitada
O decisor (qualquer individuo da organização) simplifica os problemas pois é difícil conhecer
todas as alternativas e consequências, pois estas só se conhecem depois.
Os comportamentos do decisor são fruto das suas decisões em que procura ser racional, este
tende a optar apenas por uma solução satisfatória (raramente ótima).
O indivíduo é racional nas intenções mas limitado pelas suas capacidades cognitivas.

A racionalidade requer antecipação das consequências se cada alternativa., apesar de que

mesmo assim é incompleto.

1. Desenvolver, detalhadamente, o “Dilema do Prisioneiro”

Neste dilema pretende-se analisar a racionalidade de dois indivíduos que estão presos, ver até
que ponto são racionais nas decisões que tomam. O que é analisado é a RACIONALIDADE do
interesse egoísta de cada prisioneiro em condições de interdependência competitiva, bem
como possíveis consequências de decisões racionais.
Analisa-se um caso de dois prisioneiros que são acusados por um crime, em que há
interdependência entre os dois, mas não há interação. Os prisioneiros podem escolher uma
das estratégias:
1. Cooperar, negar os factos;
2. Acusar, trair e vencer o outro.
No final, a pena de cada um depende do que o outro disse.
Neste caso a estratégia racional seria ambos se acusarem mutuamente, pois cada um escolhe
o que é melhor para si.

2.1. Apresentar uma situação concreta onde a lógica deste Dilema se verifique tendo em
consideração a estratégia seguida por duas empresas concorrentes

3. Expor o contributo da “Tragédia dos Comuns” para a compreensão das racionalidades

individuais.

Defende que indivíduos ou grupos agindo racionalmente apenas na defesa de seus interesses
egoístas individuais e corporativos conduzem á situação em que prejudicam o colectivo, ou em
que paradoxalmente todos perdem.

4. Expor os três factores que contribuem para os enviesamentos no decisor individual

1. Perceção seletiva
Nós tendemos a perceber os factos de forma seletiva e distorcida, vendo a realidade
como nos convém (criamos a nossa própria realidade).
2. Dissonância cognitiva
O decisor fica sujeito a preferências ambíguas, contraditórias.
Não se está certo (seguro) do que é melhor, então existe uma tendência para adiar a
decisão.
3. Erros de atribuição causal
Causas internas ou externas

5. Relativamente à decisão grupal descrever os seus efeitos instrumentais, simbólicos e

políticos
Efeitos da decisão grupal
1. Técnicos- qualidade
2. Políticos- influencia
3. Legitimação- aceitação
4. Simbólicos- significado, valores
5. Desenvolvimento dos colaboradores

Efeito técnico- consiste em resolver problemas e melhorar a qualidade

Diversidade cognitiva- Um grupo é enriquecedor por apresentar uma diversidade de ideias
Mais e melhor conhecimento do problema, alternativas e as suas consequências,…

 Efeito de SINERGIA- melhor decisão

Mais competências cognitivas reunidas, mais informação disponível, mais alternativas,
melhor avaliação prévia das consequências,…
 Boa fé
 Com a boa fé teremos uma decisão final que combina o que há de melhor, os melhores
argumentos de ambos os lados.

Efeito político- Consiste na aceitação e legitimação da decisão

Influencia atitudes e comportamentos, reduz resistência e oposição.
Uma forma de reduzir a oposição, aumentando assim a aceitação da decisão, é a cooptação.
Exemplo: decisões tomadas com a participação da comissão de trabalhadores
Incluir para não estar contra

Efeito simbólico- atribui um sentido/ significado às pessoas.

As pessoas sentem-se reconhecidas, distinguidas, valorizadas ao participar.
Aumenta a probabilidade de aceitação.

6. Relativamente aos problemas na decisão grupal desenvolva as três dimensões integradas

no denominado “Groupthing”
Groupthink
Estes 3 fatores levam a problemas e a más decisões:
1. RIGIDEZ COGNITIVA- pensamento único
O grupo desvaloriza toda a informação e pensamento que contrarie o do grupo.
Fechados a críticas externas.
2. PRESSÃO PARA A CONFORMIDADE COM A NORMA GRUPAL
A manifestação de ideias diferentes é visto como um a deslealdade, quem não
concorda não se pode manifestar. Cria uma ilusão de unanimidade.
3. SOBREVALORIZAÇÃO DO GRUPO
“Nós é que temos razão, nós é que estamos certos”
Cria uma ilusão de invulnerabilidade: excessivo otimismo.
Ideia de superioridade, o que pode levar a decisões negativas devido à falta de
humildade.

7. Desenvolver o modelo contingencial de decisão de Voom: critérios, contingências e tipos

de decisão

Critérios que ditam a escolha da decisão:

1. A qualidade da decisão
2. A aceitação da decisão
3. O tempo e custos da decisão
4. O desenvolvimento dos subordinados

Estilos de decisão: Nunca se devem utilizar em situações de

AUTORIDADE (A1)- decide sozinho elevada complicação. Nem obtemos a
AUTORIDADE (A2)- recolhe informação mas decide sozinho aceitação da decisão.
CONSULTIVO (C1)- «discute» o problema com cada indivíduo isoladamente mas depois decide
por si.
CONSULTIVO (C2)- discute o problema com os subordinados em grupo mas depois toma
decisão que expressa ou não o seu contributo.
GRUPAL (G)- discussão em grupo; não procura influenciá-lo; aceita e implementa a solução que
tenha o apoio do grupo. (quando a prioridade é obter o máximo de aceitação)
Regras decisórias
1. Regras que promovem a qualidade
• Regra da informação- elimina A1
• Regra do problema não estruturado- elimina A1, A2 e C1
2. Regras que promovem a aceitação
• Regra da aceitação- elimina A1 e A2
• Regra da prioridade da aceitação- elimina A1, A2, C1 e C2
• Regra do conflito- elimina A1, A2 e C1
3. Regra dos custos-tempo- elimina C2 e G
4. Regra do desenvolvimento dos colaboradores- elimina A1 e A2

7.1. Indicar e justifique o tipo de decisão apropriado a problema complexo, crítico e não
estruturado, bem como os tipos de decisão que devem ser eliminados quando importa a
aceitação da decisão

GRUPOS
1. Desenvolver a diferença entre o controlo hierárquico e o «controlo social» nos grupos de
trabalho

Controlo social:
 Controlo hierárquico – vertical (chefias)
 Controlo social – horizontal (controlo entre pares)

2. Expor a forma como os grupos controlam a produção individual

2.1. Aborde a informação contida nos sociogramas

3. Diga em que medida os grupos contribuem para a identidade social

Vantagens do Grupo para o indivíduo:

 Segurança (redução do medo, ansiedade, …)
 Sociais (aceitação, amizade, …)
 Autoestima (reconhecimento, estatuto, …)
 Catártica (expressar sentimentos, …)
 Dominação- poder (força, influência, …)
 Resolução de problemas (pessoais e de trabalho)
  Identidade social (autoconceito, autoimagem, …)
Pode derivar dos seus atributos idiossincráticos e das relações interpessoais no contexto
organizacional ou do seu conhecimento como membro e das relações do grupo social a que
pertence.

4. Na constituição dos grupos analise a importância do tamanho e da composição

Tamanho ideal dos grupos

Menos de 5 elementos -Perante um grupo pequeno não há vergonha ou intimidação pelos mais
envergonhados em falar, mas o grupo acaba por não ser muito rico em conhecimentos.
Mais de 7 elementos - O grupo tende a ser dominado por uma minoria, pelos que possuem uma
personalidade mais forte, mais vincada. Os outros calam-se.
Então conclui-se que o tamanho ideal seria um grupo entre 5 e 7 elementos.

Composição do grupo
Temos tendência a escolher as pessoas que nos garantem o fim que nós queremos e
semelhantes a nós.
É uma decisão técnica e política.
A composição antecipa os resultados desejados pois na escolha da composição temos tendência
a escolher pessoas que nos garantem o fim que nós queremos.

5. Distinguir os papéis funcionais dos papéis grupais-comportamentais e desenvolva quatro

destes últimos.

Três mais importantes:

 Coordenador (presidente)- possui maturidade emocional, é confiante e disciplinado,
lidera, comunica e escuta bem;
 Criativo- intelectualmente dominante; fonte de ideias criativas, imaginativo, heterodoxo
(aberto)
 Avaliador- analista sóbrio, frio, minucioso, estratégico que inspira confiança;

6. Nos grupos distinguir a influência social da influência informativa

Influência Social (Exercida na interação, …)

Influência intra-grupo
Influência informativa (factos, números, …)

A influência Social:
 Acontece quando as
pessoas não têm opinião
forte, quando imitam as
pessoas à sua volta, adotam preferências e escolhas dos outros.
 É mais provável acontecer nos indivíduos quando estes possuem baixa confiança,
procuram recompensas, …
 É mais provável acontecer nas situações não estruturadas, novas, incertas, …

A influência informativa:
  É uma mudança nas opiniões devido à argumentação lógica e à evidência factual.
 Onde predomina a “influência informativa” existe maior probabilidade de se produzir
melhor qualidade de informação e uma melhor decisão.

7. Expor os dois processos de polarização nos grupos.

Divisão do grupo em vários grupos opostos inimigos. Em vez de se unirem, o grupo acaba por
se dividir em duas tendências em que cada uma ignora os aspetos positivos da outra. Acabam
por predominar emoções negativas como a razão, existindo uma discussão ruidosa e
barulhenta.
Existem dois processos:
 Divisão intragrupo
 Todo o grupo se radicaliza

Motivos para a polarização do grupo:

1) O tipo de liderança
2) As normas do grupo
3) O tempo de discussão
4) A diluição das responsabilidades

8. Expor as possíveis desvantagens da coesão nos grupos e indique cinco factores que
contribuem para coesão.
Desvantagens-

Fatores que contribuem para a coesão:

• LIDERANÇA carismática, consultiva, participativa;
• Existência de um objetivo comum desafiante;
Existe uma união de esforços que reduz a diferenciação intragrupo ou até intergrupos.
• Interação/comunicação;
• Competição/conflito intergrupal; ameaças externas;
A existência de ameaças faz prevalecer o interesse comum.
“Paranoia” de grupo- Não confiar em quem está à minha volta, olhar para eles como inimigos
que devem ser eliminados.
• Igualdade ou semelhança social e cultural;
• Dificuldade no acesso ao grupo (perceção de elite);
• Baixa desigualdade interna;
• Necessidades individuais satisfeitas no grupo;
• Baixa competição intra grupo;
• Sistema retributivo não individualizado, não competitivo