ORGANIZAÇÃO,

SISTEMAS E
MÉTODOS

Fernanda Rocha de Aguiar

Organização, sistemas
e métodos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Conceituar organização, sistemas e métodos.

 Reconhecer a relação entre os conceitos de organização, sistemas e
métodos.
 Analisar situações que envolvam os conceitos de organização, sistemas
e métodos em uma visão sistêmica.

Introdução
As empresas necessitam de estratégias e ferramentas eficazes para tornar
os seus processos cada vez mais sustentáveis em ambientes altamente
competitivos. A gestão de uma organização não é tarefa simples, pois
os desafios se apresentam grandiosos quando se trata de organizar as
pessoas e os processos em busca dos objetivos almejados.
Neste capítulo, você vai encontrar os conceitos relacionados à parte da
administração denominada organização, sistemas e métodos, e vai entender
como essa tríade de elementos pode promover mudanças expressivas nos
resultados das empresas. Você vai verificar algumas técnicas e ferramentas
para otimização de processos, eliminação de desperdícios e identificação
de desvios em relação às metas estabelecidas, e, por fim, vai compreender
o impacto da implementação de uma visão sistêmica nas organizações.

Conceitos fundamentais
As técnicas de organização, sistemas e métodos (OSM) permitem uma de-
finição clara dos procedimentos a serem desenvolvidos por empresas para o
aprimoramento dos seus processos nas mais diversas áreas. A OSM proporciona
às organizações a melhoria da sua capacidade de adaptação às mudanças do
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mercado, que ocorrem cada vez com mais rapidez e exigem flexibilidade e
constante aprimoramento dos métodos organizacionais.
Conforme Andreoli e Rossini (2015), as técnicas de OSM devem ser considera-
das pelas empresas como uma maneira de elas mergulharem nos seus processos e
se autoconhecerem. Os autores mencionam que, na prática, a partir da integração
desses três elementos, todos os sistemas da empresa passam a ser interligados,
atuando em conjunto em prol dos objetivos da organização. Isso ocorre por meio
de um método — uma espécie de caminho que permite à organização atingir os
objetivos definidos e ter os seus recursos devidamente organizados. Trata-se de
um tripé que, sem dúvidas, pode trazer bons resultados a uma empresa.
Nos anos 1970, os estudos de OSM definiram uma nova abordagem para essa
disciplina, dando mais relevância aos processos de estratégia do que à administra-
ção clássica da época. A partir dessa evolução, a prática de OSM passou a significar
um trabalho de desenvolvimento de atuação sistêmica, em que as empresas são
vistas como sistemas complexos e abertos, pois afetam e são afetadas pelo seu
meio externo. Para Cury (2006), os elementos da tríade OSM atuam para modelar
a empresa, reorganizando métodos e procedimentos e levando em consideração
o todo da empresa, as suas relações e o seu método de trabalho.
Roldan (2010) explica que a ciência da administração passou por grandes
transformações; nesse período, foram desenvolvidas várias teorias sobre a
estrutura organizacional, abrangendo a forma de atuação da OSM. A escola
clássica da administração enfatizava a forma de realizar o trabalho e os atributos
da forma final dos produtos. Atualmente, a teoria administrativa, com base na
abordagem OSM, está muito mais voltada para os processos e as pessoas, com
ênfase na estratégia, visando alcançar os objetivos da organização e a melhoria
dos procedimentos. A responsabilidade básica da tríade OSM é diagnosticar, ou
seja, analisar as estruturas e os processos das organizações para a elaboração
e a implementação de métodos de trabalho que possam agilizar a execução das
atividades — por exemplo, eliminar atividades em duplicidade, padronizar,
melhorar o controle, fazer o gerenciamento de processos e solucionar problemas.
Segundo Maximiano (2008), organização é um sistema de recursos que
procura alcançar algum tipo de objetivo. Quando o termo organização se
refere às empresas e à forma como se estruturam, podemos entender que elas
variam em termos de tamanho, objetivos e características evidenciadas por
variáveis humanas, como padrões de liderança, comunicação e procedimentos
para tomadas de decisões. A organização apresenta os elementos capazes de
formar um conjunto integrado de recursos, que inclui equipamentos, máquinas
e pessoas, atuando de forma cooperativa para o alcance de um objetivo esta-
belecido, com o intuito de realizar o trabalho com o menor dispêndio possível.
 Organização, sistemas e métodos 3

A organização, no sentido da OSM, consiste em um sistema funcional capaz de de-

senvolver técnicas e atividades que possam gerar maior produtividade, eliminação
de desperdícios e racionalização do trabalho.

Os modelos de organização podem ser classificados como mecanicistas ou

orgânicos. O modelo mecanicista opera com base nos processos das máquinas
e nas operações de produção. Nesse tipo de organização, as regras são bem
definidas e as tarefas são especializadas, com grande ênfase na hierarquia e
nas gestões formais. Elas apresentam acentuada estrutura burocrática, divisão
de trabalho e decisões centralizadas. As organizações que aplicam o modelo
orgânico são mais voltadas para serviços. A ênfase está na eficiência e na
adaptabilidade, com amplitude de hierarquias, flexibilidade, pouca divisão
de trabalho, decisões descentralizadas e atuação em ambientes dinâmicos.
Esse tipo de empresa contempla outros objetivos, como os de transferência
de conhecimento e de adaptação às demandas.
Portanto, a organização é dinâmica, apresenta tipologias e integra sistemas
e subsistemas, cujos objetivos precisam ser alcançados por uma questão de
sobrevivência. Na organização, manifestam-se a cultura organizacional e
as suas diferentes formas de atuação, seja a partir de símbolos e precedentes
físicos, seja pela forma de comunicação entre as áreas ou a maneira como as
relações estão dispostas.
Segundo Oliveira (2002), um sistema é composto por partes que possuem
relação de interdependência e desempenham uma determinada função. Um
sistema pode estar inserido em um ambiente, e ele próprio pode ser formador
de um ambiente. Para tanto, temos os conceitos de sistemas abertos e sistemas
fechados. Os sistemas abertos afetam e são afetados pelo ambiente em que estão
inseridos. Por outro lado, os sistemas fechados se isolam do seu ambiente externo.
A sobrevivência, o crescimento, as interações e o desenvolvimento de uma
organização são aspectos que interagem com o ambiente em que a empresa está
inserida. A organização recebe influência externa e influencia o ambiente de que
faz parte, na medida em que pertence a esse contexto e opera nesse mercado.
Por isso, as organizações são consideradas como um sistema aberto e dinâmico.
O ambiente interno da empresa, também conhecido como ambiente de tarefa,
representa suas atividades e suas ligações com clientes e fornecedores. Ele
abrange as condições que têm relevância imediata para a organização: clientes,
4 Organização, sistemas e métodos

fornecedores, sindicatos, concorrentes, sistemas bancários, entre outros elementos

que variam de empresa para empresa, conforme o setor em que está inserida.
O ambiente geral apresenta todas as variáveis políticas, econômicas, so-
ciais, tecnológicas e legais e os fatores geográficos e ecológicos que interferem
no sistema empresa. Essa influência faz com que as organizações necessitem
de alternativas de planejamento e gestão mais constantes, pois as variáveis
do ambiente geral trazem contingência e cenários nem sempre favoráveis ao
negócio da empresa. Essa condição exige preparo e utilização de ferramen-
tas adequadas para o contorno de objeções do ambiente geral. Na Figura 1,
podemos observar como os ambientes da empresa compõem o seu sistema.

Figura 1. Ambientes da organização no sistema aberto.

Fonte: Lima (2014, documento on-line).

O último elemento da tríade OSM é o método, que deve ser entendido

como sendo o melhor caminho, ou seja, a escolha da melhor estratégia para
operações mais eficientes, visando a atingir um determinado objetivo. Oli-
veira (2002) relaciona o método às regras, às operações e aos procedimentos
necessários para o atingimento de uma meta; ou seja, as ações são realizadas
intencionalmente, sendo direcionadas para o exercício de uma tarefa. Métodos
revelam caminhos que indicam a melhor maneira de execução de um processo
e podem representar pontos de sucesso ou de fracasso na estratégia de uma
 Organização, sistemas e métodos 5

empresa. Na abordagem OSM, métodos representam a forma de executar

os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia possível e a maior
eficácia do executante.

Os sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos que, se devi-

damente organizados, trabalham para gerar as informações necessárias ao processo
decisório da empresa.

Relação entre os conceitos

de organização, sistemas e métodos
Os conceitos de organização, sistemas e métodos se relacionam na medida
em que servem para entender o que pode ser melhorado na empresa, para
que o trabalho seja racionalizado e os resultados sejam atingidos com maior
agilidade. Organizações que lançam mão de um trabalho sistematizado, por
meio da abordagem OSM, podem ter melhoria em diversos aspectos, como a
definição de fluxos operacionais, a eliminação de retrabalhos, a diminuição
de custos, a modelagem de processos e a reformatação de organogramas. Para
Oliveira (2002), a OSM deve diagnosticar situações da empresa que podem ser
problemáticas, por meio de levantamento, análise, elaboração e implementação
de processos aprimorados.
A abordagem OSM entra em ação no ambiente empresarial diante de pro-
blemas e inconformidades, para que sejam apresentadas as soluções viáveis.
Os problemas têm as mais diferentes origens; assim, surge a necessidade de
fazer o estudo da organização como um todo, por meio do levantamento da
situação atual, da análise e de propostas objetivas para serem implantadas,
objetivando o alcance dos resultados esperados.
No entanto, para que um problema seja estudado e alternativas sejam
apresentadas, é essencial que haja a análise crítica das formas de organização
da empresa, dos impactos em seus ambientes e de como essas interferências
acontecem em seus sistemas, para que novos métodos e caminhos sejam
estruturados. Existem algumas técnicas e ferramentas para que a OSM seja
aplicada; uma delas é a análise organizacional.
6 Organização, sistemas e métodos

Análise organizacional
A análise organizacional é reconhecida como um processo de trabalho dinâmico
e contínuo, que busca fazer um estudo dos problemas administrativos por meio
de um planejamento, abrangendo uma sequência de eventos e ações. Essa visão
possibilita um tratamento analítico e crítico sobre os problemas, indicando as
possíveis falhas na realização dos processos e na estrutura organizacional. A
análise organizacional consiste na realização de um diagnóstico completo dos
processos que são executados dentro da empresa, com o objetivo de entender
a performance dos gestores, para indicar quais áreas apresentam melhor
desempenho e quais podem ter urgência de aprimoramento.
É importante que se estabeleçam algumas diretrizes para que um problema
seja criticamente avaliado sob a perspectiva da organização, dos sistemas e
dos métodos da empresa. As etapas da análise organizacional são diagnós-
tico, análise do problema, proposta de soluções, implementação da solução e
acompanhamento, descritas a seguir com base em Rocha (2015).

 Diagnóstico: o diagnóstico é a fase de identificação do problema, para

que ele possa ser avaliado. Muitas vezes, as organizações investem
tempo e trabalho em problemas “errados”, que não são significativos
para os resultados da empresa. Nessa etapa, é importante realizar o
devido levantamento de dados sobre o problema apresentado, incluindo
entrevistas, informações quantitativas e, principalmente, a ênfase no
impacto do problema para a organização.
 Análise do problema: o problema deve ser analisado para que se
busque qual é a causa-raiz para que ele ocorra. Ao eliminar a fonte
do problema, a tendência é que os efeitos que ele promove deixem de
acontecer. Uma boa técnica para determinar a fonte do problema é o
brainstorming, também chamado de “tempestade de ideias”. Trata-se de
uma técnica muito interessante para buscar o engajamento de pessoas,
pois as equipes são convidadas a apresentar seu ponto de vista sobre o
problema; geralmente, as proposições são assertivas, pois quem vive
a realidade empresarial tem muito a contribuir sobre o que precisa
ser melhorado. Vale lembrar que existem outras ferramentas que são
utilizadas na análise do problema, dentro das técnicas de OSM, como
o mapeamento de fluxo de valor, para estabelecer o estado atual do
problema, o diagrama de Ishikawa, para verificar a causa-raiz, e o
fluxograma para desenho e mapeamento dos processos.
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O significado literal de brainstorming é “tempestade de ideias”, que remete a uma

técnica de deixar fluir pensamentos sem julgamentos entre uma equipe. As pessoas se
sentem mais confortáveis para participar da interação quando o fluxo da apresentação
de ideias é realizado de forma livre, sem julgamentos. Essa técnica foi criada em 1942
e pode ser utilizada em diversos ambientes e situações.
Porém, cabe salientar que o brainstorming não deve ser realizado como um bate-papo.
É importante ter um ambiente propício para que as contribuições dos participantes
aconteçam, sendo mais bem executado quando há um roteiro mediado por um
coordenador e uma divisão do processo por etapas. Para saber mais sobre a técnica
de brainstorming, acesse o link a seguir.

https://qrgo.page.link/J6ZYz

 Proposta de soluções: após a análise do problema, devem ser apon-

tadas contramedidas, que possam ser transformadas em ações, para
a eliminação do que está impedindo o êxito dos processos da orga-
nização. Nesse aspecto, é extremamente importante que as áreas da
organização — especialmente as que estão diretamente envolvidas
no processo que está sob análise — sejam sensibilizadas e direcio-
nadas para que as ações sejam efetivamente realizadas. O patrocínio
da gestão estratégica nessa etapa é fundamental, pois as práticas
anteriormente estabelecidas para realização dos processos podem
estar “cristalizadas” na rotina da empresa, dificultando a implantação
de mudanças. A modelagem de soluções pode ser um grande passo
para a melhoria de um processo, mas, para tanto, as ações estabele-
cidas precisam estar devidamente alinhadas à execução das rotinas.
A melhor ferramenta para se estabelecer uma proposta de ações é a
matriz 5W2H, que consiste em mapear cada ação, para que sejam
definidas as devidas justificativas e se estabeleçam os responsáveis
por elas, além da importante indicação de prazo para conclusão das
ações, bem como se haverá custo para sua implantação.
8 Organização, sistemas e métodos

A matriz 5W2H é uma espécie de checklist de ações que precisam ser desenvolvidas

com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Nesse
mapeamento, será estabelecido quem fará o que, em qual período, em qual área da
empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade deve ser feita. O nome dessa
ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês)
das diretrizes utilizadas no processo: what (o quê?), who (quem?), where (onde?), why
(por quê?), when (quando?), how (como?) e how much (quanto?) (NAKAGAWA ([20--?]).

 Implementação e acompanhamento: toda implantação requer grande

investimento em acompanhamento. Essa é uma das principais etapas que
podem garantir a eficácia da análise organizacional. Para que haja efetivi-
dade nas diretrizes estabelecidas, é de extrema importância que as ações
sejam devidamente implementadas, para que se estabeleçam prioridades
e ocorra o desenvolvimento das novas rotinas. Infelizmente, é comum que
algumas empresas deixem de prestar a devida atenção nessa fase, que é
determinante para a constância de propósito das mudanças estabelecidas.
Mas, se a alta gestão se propôs a acompanhar e apoiar o trabalho desde o
início, a tendência de êxito nessa etapa é muito maior. Como ferramentas
de acompanhamento, algumas empresas utilizam programas de software,
outras trabalham com a ferramenta 5W2H, para dar a devida relevância aos
prazos e às ações estabelecidas. É aí que se aproveita o who (quem) dessa
matriz: quando houver pendências, não se trata do setor específico, mas
do colaborador, que não entregou o que foi acordado. Assim, estabelece-se
uma forma de comprometimento com a análise organizacional.

Uma ferramenta comumente utilizada para análise organizacional é o PDCA (do inglês plan,
do, check e act). Trata-se de desenhar uma análise organizacional por meio de etapas, que
definem o planejamento da melhoria, as ações necessárias, a fase de ação e, posteriormente,
a checagem das ações, para garantir que tudo o que foi planejado efetivamente tenha
sido aplicado. Saiba mais sobre essa ferramenta acessando o link a seguir.

https://qrgo.page.link/1wA5w
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Visão sistêmica na abordagem

de organização, sistemas e métodos
A visão sistêmica é suportada pela teoria de sistemas, por meio da qual as
organizações passaram a ser interpretadas como um conjunto de partes inte-
grantes e interdependentes, com objetivos comuns. Nesse caso, a teoria traz
uma analogia muito relevante às organizações, quando ressalta que a soma
das partes é maior do que a simples soma das ações de cada componente in-
dividualmente. Isso compõe o que a literatura chama de sinergia, implicando
o quanto a cooperação pode produzir efeitos importantes nas empresas.
Os componentes dos sistemas são os inputs (ou entradas), o processamento,
os outputs (ou saídas) e a retroalimentação (ou feedback). Em uma organiza-
ção, as entradas podem ser entendidas como o conjunto de todos os insumos
utilizados para a produção de um bem ou a prestação de um serviço. A junção
dessas entradas com os recursos presentes, como mão de obra, materiais e
máquinas, promove o processamento, para gerar um produto ou serviço final
na saída. A informação que retorna desse processo — que pode ser a reação
do cliente, uma pesquisa de satisfação, o defeito de um produto, o crescimento
de vendas — é o feedback, que alimenta esse sistema e produz novas tomadas
de decisão, conforme leciona Oliveira (2002).
No conceito de visão sistêmica, a interdependência aparece como um
elemento muito forte para os processos, promovendo a percepção do todo;
assim, as pessoas passam a compreender que suas ações influenciam o tra-
balho de outras pessoas, áreas ou departamentos. Nesse caso, a organização
passa a compor um “corpo” único, formando uma equipe com alto grau de
interdependência entre os componentes, direcionada para a realização de
uma meta ou tarefa.
O primeiro aspecto a ser desenvolvido para que uma organização apresente
visão sistêmica em seus métodos é fazer com que as pessoas conheçam bem
a empresa onde trabalham. Não se trata de conhecer apenas as técnicas e
definições de um produto ou serviço, mas, sim, de mitigar barreiras entre
áreas e fazer com que as pessoas entendam quais são os departamentos que
formam a corporação, para que compreendam as responsabilidades de cada
um. Isso proporciona um aumento na conexão entre as pessoas, e passa a ser
mais fácil entender que as diferentes áreas (nesse caso, as partes) se afetam e
têm grande influência na empresa (que representa o todo).
A visão sistêmica pode ser implementada e praticada na gestão de equipes.
Ter visão sistêmica é ser capaz de entender o comportamento das pessoas, ob-
servando os componentes de contexto, as causas, as variáveis não controláveis
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e as consequências, para os casos de escolhas conflitantes. Quando a visão

sistêmica não é desenvolvida, emitimos julgamentos frios sobre as percepções
limitadas que estamos tendo, na ausência de outros elementos. Quando não a
temos, apenas observamos fatos e pessoas e os julgamos, frequentemente com
rapidez, sem darmos o tempo necessário para apreender outras informações.
Isso pode causar uma decisão precipitada, conforme aponta Araújo (2007).

Ganhos da visão sistêmica

Uma empresa que atua de forma sistêmica permite que suas diversas áreas atuem
juntas. A comunicação melhora, a saúde financeira estabiliza e mais clientes são
captados, porque todas as partes entendem o significado das políticas e diretrizes
estabelecidas. Há, portanto, um ganho expressivo, em alinhamento com as
estratégias. Podemos entender essa teoria pelo clássico exemplo da relação entre
duas áreas bastante complexas de uma organização, mas que podem ser uma dor
de cabeça enorme para a gestão quando não andam juntas: vendas e produção.
Se você observar, na maioria das empresas, a área de negócios atua com a
sua força de vendas para captar clientes e bater metas financeiras desafiadoras,
a fim de que haja equilíbrio econômico para a organização. Todos os meses, há
um grande controle sobre o quanto cada um tem que vender, para que a meta seja
atingida. Nesse caso, o subsistema vendas está funcionando muito bem. Cada
vendedor sabe exatamente o seu papel. As vitórias são comemoradas e tudo anda
bem naquele nicho de atuação. A área de produção também atua muito bem em
seu subsistema. Metas são validadas para maior produtividade, a matéria-prima
comprada é a mais barata, e o centro de controle de produção programa a entrega
de produtos conforme seus recursos disponíveis de mão de obra e matéria-prima.
No entanto, quando as duas áreas se encontram, a área de vendas deixa
claro que é mais importante do que as demais, porque é ela quem lida com
o cliente. Ou seja, na percepção das vendas, essa área está em evidência nos
negócios e não fará esforços para nivelar suas negociações pela perspectiva
da área de produção. Esta, por sua vez, entende que não há produtos para
ofertar ao cliente se ela não operar e tem a ideia de que a área de vendas só
pensa em bater as metas financeiras, mas não pensa em quanto sai mais caro
produzir com foco no prazo do cliente, comprando matéria-prima mais cara
para atender aos pedidos e deixando de ter flexibilidade em alguns prazos.
Qual área tem razão? Nenhuma delas! Uma precisa da outra, e ambas devem
desenvolver a relação de interdependência, pois o sistema organização precisa
do melhor resultado, com custos que atendam à produção e vendas que aten-
dam ao negócio. Mas, nem sempre essas questões são tão simples de resolver.
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Assim como na vida pessoal, na vida organizacional, temos a tendência de ver

apenas uma parte do processo, julgando demasiadamente o processo alheio
e, frequentemente, entendendo que o nosso problema é sempre muito maior.
Para o melhor entendimento dessa questão, observe a Figura 2. O que você
vê primeiro: o sapo ou o cavalo?

Figura 2. Desenvolvimento da visão sistêmica: ampliando

a percepção.
Fonte: Percepção (2018, documento on-line).

À primeira vista, é mais difícil enxergar as duas figuras; para analisá-las,

é preciso trocar de posição, de perspectiva. Com a visão na vertical, vemos o
cavalo, e, na horizontal, vemos o sapo. Ou seja, é necessária uma visão sistêmica
para enxergar o todo. Se usarmos essa analogia das imagens representadas,
podemos entender ainda mais como a atuação sistêmica ocorre. A partir do
desenvolvimento desse comportamento de troca de perspectiva em gestores
e equipes, é possível buscar outras possibilidades, ampliando a percepção,
resultando em outras formas de resolver problemas ou tomar decisões.
Por isso, a competência de atuação sistêmica é cada vez mais exigida de
gestores estratégicos. Uma tomada de decisão com essa perspectiva tende a
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ser muito mais assertiva, bem como a reconfiguração de um desenho orga-

nizacional, a proposta de uma nova forma de trabalho ou a implementação
de novas estruturas. A visão sistêmica traz ganhos expressivos aos processos
e, necessariamente, deve ser desenvolvida na liderança e nas equipes, para
que a empresa possa ter os resultados potencializados. Da mesma forma,
a organização pode desenvolver uma visão sistêmica em relação aos seus
clientes, aos fornecedores, à economia, às leis e às relações com parceiros.
Por meio dessa visão, torna-se possível identificar falhas mais rapidamente,
pois a análise crítica estará sempre presente.

Na entrevista disponível no link a seguir, Vicente Falconi, um dos ícones de gestão da

qualidade no Brasil, fala sobre o que é método na excelência e no princípio de gestão.

https://qrgo.page.link/EisyA

ANDREOLI, T. P.; ROSSINI, F. Organização, sistemas e métodos. 1. ed. Curitiba: Intersaberes,

2015.
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional.
São Paulo: Editora Atlas, 2007. 2 v.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
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OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed.
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Leituras recomendadas
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Florianópolis. Anais [...]. Santa Catarina: UNISUL, 2014.
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NEMOTO, M. C. M. O. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Unisa Digital, 2014
SILVA, M. A.; SILVA, A. S. B. A organização, sistemas e métodos: um estudo acerca de
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Disponível em: www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/25024303.pdf. Acesso em: 18
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