RH+VALOR: PROGRAMA DE

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E
COMPETÊNCIAS SOCIAIS
MANUAL DE APOIO E EXERCÍCIOS

MÓDULO 3
MOTIVAÇÃO

CENTROSTALENTO.PT
Índice
3.1. PENSAMENTO MOTIVADO .................................................................................................................. 1
3.2. O MODELO SCARF .................................................................................................................................... 4
Exercício: Comunicação SCARF ............................................................................................................. 10
3.3. TEORIA ATRIBUCIONAL DA MOTIVAÇÃO................................................................................ 10
Exercício: Atribuições causais ................................................................................................................. 12
3.4. A PROCRASTINAÇÃO ........................................................................................................................... 12
Exercício: Reverter gatilhos da procrastinação ............................................................................... 14
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................ 15
3.1. PENSAMENTO MOTIVADO
As decisões que tomamos são influenciadas por inúmeros fatores. Pensamos que tomamos
decisões puramente racionais, mas na realidade, a nossa racionalidade é limitada, pelo que
as decisões que tomamos também terão uma limitação de racionalidade.
O nosso pensamento é então motivado por uma série de fatores. Alguns fatores importantes
que afetam a nossa tomada de decisão e motivação são: viés do impacto, viés de projeção e
excesso de opções.

Viés do impacto
A previsão afetiva é quando prevemos como nos iremos sentir no futuro. As pessoas tomam
muitas decisões com base em previsões afetivas, ou seja, sobre previsões sobre as suas
reações emocionais no futuro.
A investigação neste tema mostra que as pessoas muitas vezes preveem incorretamente
quanto prazer ou desprazer os eventos futuros vão trazer, e como resultado, por vezes
investem o seu tempo e esforço a querer alcançar esses eventos, que depois não irá
maximizar a sua felicidade (Wilson & Gilbert, 2005).
Além das pessoas preverem incorretamente como se irão sentir, também tendem a
sobrestimar a intensidade e a duração das suas reações emocionais a eventos futuros, um
fenómeno conhecido como viés do impacto (impact bias).
Os estudos mostram que alunos sobrestimam o seu nível de felicidade ou infelicidade que
irão sentir após serem atribuídos a um dormitório desejável ou indesejável, as pessoas
sobrestimam o quão infelizes vão ser meses após a dissolução de um relacionamento
romântico e as mulheres tendem a sobrestimar o quão infelizes se vão sentir após receber
resultados indesejáveis de um teste de gravidez (Loewenstein et al., 2003; Mellers & McGraw,
2001; Wilson & Gilbert, 2003).
Num estudo clássico, Brickman, Coates e Janoff-Bulman (1978) entrevistaram pessoas que
tinham ganho prémios da lotaria no último ano (média de ganhos de $480.000) em
comparação a quem não tinha ganho. Descobriram que não existia diferença significativa
entre o nível de felicidade reportado entre ambos os grupos. Aliás, verificaram ainda que os

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vencedores da lotaria reportavam significativamente menos prazer de várias atividades
mundanas.

O viés do impacto é importante, pois quando as pessoas vão tomar uma decisão, precisam
prever não apenas a valência das suas reações emocionais (“Vou-me sentir bem ou mal?”),
mas também a intensidade e duração dessas reações (“Irei sentir-me bem durante uns
segundos ou após alguns meses?”).

Viés de projeção (Projection bias)

Uma forma de previsão afetiva é o viés da projeção, que é a tendência de projetar as
preferências atuais no futuro. Mas, o que queremos agora pode não ser verdade para o
futuro. Um estado emocional momentâneo pode ter então um grande impacto e influência
sobre as nossas decisões futuras.
Quando as pessoas tentam fazer uma estimativa no seu estado emocional no futuro, tentam
fazê-lo de forma não enviesada. No entanto, as previsões são afetadas pelo seu estado
emocional atual, tornando difícil fazer uma previsão correta, um fenómeno conhecido por
contaminação mental.
Por exemplo, se um estudante tiver um estado emocional negativo porque recebeu uma
negativa e se pensar o quão irá se divertir numa festa dali a suas semanas, o seu estado
emocional negativo atual irá influenciar essa resposta.
Vários estudos confirmam a crença popular que não devemos ir às compras de barriga vazia.
As pessoas que estão com fome, agem como se o seu futuro gosto pela comida irá refletir
essa fome. Nisbett e Kanouse (1968), avaliaram as listas de compras de clientes de
supermercado e descobriram uma correlação positiva entre comprar em demasia e a sua
fome.
Para conseguirmos ser resistentes a este efeito, deverem ter consciência que quando
fazemos uma previsão, o nosso estado emocional atual tem um papel determinante.

Excesso de opções

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Pensamos que gostamos de ter muitas opções, mas estamos enganados.
Dois investigadores da Universidade de Columbia e da Universidade de Stanford fizeram três
estudos experimentais e esse artigo científico foi publicado sob o nome “Quando a Escolha
é Desmotivadora”.
No primeiro estudo, um supermercado colocou uma exposição com a prova grátis de 6 e de
24 sabores de geleia, em alturas diferentes. Depois, mediram a motivação dos clientes através
da sua atração inicial a essa exposição e pela quantidade de geleias que compraram.
Neste estudo, embora mais consumidores tenham sido atraídos à exposição dos 24 sabores
de geleia, compravam mais quando apenas estava a exposição de 6 sabores.
No segundo estudo, foi dada a possibilidade a alunos de psicologia social de fazer um
trabalho de duas páginas para ganharem créditos extras. Foram dados ou 6 ou 30 tópicos
potenciais que eles podiam escolher. A motivação foi medida comparando a percentagem de
estudantes que completaram o trabalho e a sua qualidade.
Este estudo revelou que os estudantes tinham mais probabilidade de escrever o trabalho
para créditos extras quando tinham apenas uma lista de 6 em vez de 30. Além disso, os
estudantes do grupo de 6 tópicos escreveram trabalhos com maior qualidade.
Por último, no terceiro estudo, foi pedido a participantes para avaliar uma variedade de
chocolates. Os participantes deviam então indicar que chocolates escolheriam, baseado na
sua descrição e aparência. Depois, provaram e avaliaram esse chocolate.
Noutra sala, foi dada a escolha aos participantes de receber uma pequena caixa de chocolates
com a sua escolha em vez de dinheiro como pagamento pela sua participação.
Para um grupo de participantes, a escolha foi feita entre 6 chocolates e para outro grupo, a
escolha foi feita entre 30 chocolates.
Os resultados principais deste estudo foi que os estudantes que tinham menos escolhas
estavam mais satisfeitos com o sabor dos chocolates que escolheram. Adicionalmente,
tinham quatro vezes mais probabilidade de escolher o chocolate em vez de compensação
monetária pela sua participação.
Existem várias especulações feitas sob o motivo que muitas escolhas nos reduzem a
motivação.

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Por exemplo, muitas opções podem desencorajar os consumidores, porque força um
aumento no esforço na sua tomada de decisão. Então, mais facilmente decidem não decidir
e não comprar o produto. Ou se decidirem comprar, o esforço que essa decisão requer reduz
o prazer associado à escolha.
Outra hipótese é que termos muitas opções pode diminuir a atratividade do que as pessoas
escolhem.
Então, com base nestes estudos, aquela ideia que termos muitas escolhas leva a um aumento
de emoções positivas e de motivação, não parece estar tão certa.

3.2. O MODELO SCARF

O modelo SCARF (Rock, 2009) foi desenvolvido pelo neurocientista David Rock e é um
resumo de descobertas importantes da neurociência sobre a forma como as pessoas
interagem. Este modelo é construído com base em três premissas:
1. O cérebro reage a ameaças e recompensas sociais da mesma forma que reage a
ameaças e recompensas físicas (Lieberman, & Eisenberger, 2009);
2. A capacidade de tomar decisões, resolver problemas e colaborar com outros é
geralmente reduzida por uma resposta de ameaça e aumentada sob uma resposta de
recompensa (Elliot, 2008);
3. A resposta de ameaça é mais intensa e mais comum e precisa ser cuidadosamente
minimizada em interações sociais (Baumeister, Bratslavsky, & Vohs, 2001).

O modelo SCARF é um acrónimo que engloba cinco domínios da experiência social humana:
• Status (Status): importância relativa às outras pessoas
• Certainty (Certeza): a capacidade de prever o futuro
• Autonomy (Autonomia): sentir controlo sobre os eventos
• Relatedness (Pertença): sentir que pertencemos a um grupo, que estamos seguros
nesse meio
• Fairness (Justiça): perceção de trocas justas entre pessoas

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Vários estudos têm mostrado que estes cinco domínios ativam o mesmo circuito de
recompensa que as recompensas físicas ativam, como dinheiro e o mesmo circuito de
ameaça que as ameaças físicas ativam, como a dor (Rock, 2009).
Se entendermos o que motiva o comportamento social, podemos utilizá-lo para otimizar a
comunicação e tornarmo-nos melhores líderes.
A forma que nos comportamos em situações sociais depende de interpretamos os eventos
como ameaças ou recompensas.
Depois de um estímulo inicial ocorrer, o cérebro processa a informação. E vê se é ameaça ou
recompensa. E o nosso cérebro processa da mesma forma se for para situações sociais ou
necessidades de sobrevivência.
Ou seja, sermos criticados é o mesmo que ouvir passos num beco escuro.
A resposta de ameaça é mais poderosa que a resposta da recompensa. É mais intensa e dura
mais tempo. Hormonas como o cortisol são despejadas no sistema e prejudica por exemplo
o funcionamento da memória de trabalho, pensamento analítico, insight criativo e resolução
de problemas.
Então, quando as pessoas mais precisam das suas capacidades mentais, o seu cérebro tira-
as.
David Rock formulou um modelo que captura cinco fatores comuns que induzem resposta
de ameaça ou recompensa.

Status
Este princípio significa a necessidade de nos sentirmos com alguma importância. Que somos
valorizados. A resposta de ameaça é ativada quando nos comparamos desfavoravelmente
com outros, não importa os riscos. Isto explica porque uma ameaça de status pode ser
sentida quando perdemos um jogo de computador ou quando recebemos feedback no
trabalho.

Ameaça de Status
• Pode ocorrer quando damos um conselho ou instruções ou apenas dizendo que
alguém fez algo mal.

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 • Quando ameaçadas, as pessoas podem utilizar posições defensivas que não parecem
fazer sentido de forma a reduzir a dor na redução do status.
• Na maioria das pessoas, a questão “posso-te oferecer feedback?” gera uma resposta
similar a ouvir uns passos atrás de nós à noite.
• As revisões de desempenho costumam gerar ameaças de status, que explica porque é
que muitas vezes são ineficazes a estimular a mudança comportamental.

Aumentar a recompensa de Status

• Uma das formas de reduzir a ameaça quando dão feedback é permitir às pessoas que
deem feedback sobre o seu desempenho.
• As pessoas sentem um aumento de status quando sentem que estão a aprender e a
melhorar e quando o foco está na melhoria. Isto ocorre provavelmente porque os
indivíduos pensam em si próprios utilizando as mesmas regiões do cérebro que
utilizam quando pensam noutras pessoas. Por exemplo, quando ganhamos a alguém
numa tarefa, o circuito de recompensa de um sentimento de ser “melhor do que” é
ativado, mas neste caso a pessoa que somos “melhor que” é a pessoa no nosso
passado.
• O status pode aumentar quando damos feedback positivo, principalmente
reconhecimento público.

Certeza
A certeza vem da capacidade de conseguirmos prever o futuro.
O nosso cérebro é um grande simulador que está sempre a tentar prever o que vai acontecer
a seguir. E, se não conseguir prever com alguma exatidão, começa a gerar stress interno.
Regra geral, não notamos este efeito da incerteza nas pequenas coisas do dia-a-dia, pois o
nosso cérebro pensa que sabe o que vai acontecer a seguir. Tem um sentimento de certeza,
no meio da incerteza da vida.
O problema surge quando a mudança ocorre ou quando o risco de incerteza começa a
aumentar.

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Situações de grandes mudanças pessoais ou profissionais, situações de crise, situações de
pandemias. Situações em que a incerteza está presente e é grande.
A incerteza é um fenómeno tão forte na forma como afeta o nosso cérebro, que muitas vezes
preferimos sentir dor física a incerteza.

Reduzir a Incerteza
• Dividir um projeto complexo em pequenos passos.
• Estabelecer expetativas claras do que pode acontecer em qualquer situação, bem
como expetativas de resultados desejáveis.

Aumentar a recompensa da Certeza

• Tornar os conceitos implícitos mais explícitos, como definir objetivos claros no início
de cada discussão, em situações de aprendizagem.
• Em situações de incerteza, dar datas especificas sobre quando é que as pessoas vão
receber mais informação e detalhes.

Autonomia
Autonomia é a perceção de exercer controlo sobre o ambiente, ter sensação de ter escolhas.
O grau de controlo que podemos exercer sobre um fator de stress determina se o stressor
altera ou não o funcionamento do organismo.
O stress inescapável ou incontrolável pode ser altamente destrutivo, enquanto que o mesmo
stress interpretado como escapável é significativamente menos destrutivo.
Por exemplo, nas empresas, o custo da microgestão a longo prazo pode incluir: redução da
moral, elevado turnover e baixa produtividade. A microgestão causa grandes danos no
sentimento de autonomia.

Reduzir a ameaça de Autonomia

• Começar com pequenos passos, com pequenas tarefas.
• Criar uma motivação intrínseca, encorajando os funcionários a criarem objetivos
próprios.

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 • Dar liberdade de escolha é um elemento chave para a autonomia, mas muita escolha
pode ser negativa e levar à incerteza. Ou seja, autonomia não é falta de barreiras, pelo
contrário. É existirem barreiras, as pessoas serem responsáveis pelos seus resultados,
mas terem uma palavra a dizer na forma como vão atingir esses resultados.
• O aspeto mais importante é percecionar um sentimento de escolha (mesmo que não
a tenham).

Pertença
A “pertença” aqui envolve decidir se alguém está “dentro” ou “fora” do nosso grupo social. Se
alguém é amigo ou inimigo. As pessoas gostam de se sentir que pertencem a um grupo
(religião, desporto, etc). Isto remonta aos nossos antepassados onde os estranhos de fora da
nossa comunidade normalmente significavam perigo.
A forma como interpretamos alguém como amigo ou inimigo impacta o funcionamento do
cérebro. É mais difícil criar empatia com um competidor do que com um amigo. É difícil
sentirmo-nos bem numa festa onde não conhecemos ninguém. O sentimento de solidão é
ameaçador.
Um aperto de mão, trocar nomes e discutir algo em comum, mesmo que seja só o tempo,
pode aumentar o sentimento de pertença, libertando oxitocina. O conceito de pertença está
fortemente ligado à confiança.
Quanto mais confirmarmos em alguém, mais forte é a colaboração e mais informação é
partilhada.

Reduzir ameaças de falta de pertença

• Não criticar a identidade da pessoa.
• Encorajar conexões sociais.

Aumentar as recompensas de sentimento de pertença

• A chave é encontrar formas de aumentar conexões seguras entre as pessoas.
• Podem ser sistemas de suporte, mentoria, programas de Coaching ou pequenos
grupos de aprendizagem.

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Justiça
Este princípio foca-se na perceção de trocas justas entre pessoas.
A injustiça gera uma resposta de ameaça forte. Por vezes inclui a ativação da insula, uma
parte do cérebro envolvida em emoções intensas como o nojo (Tabibnia & Lieberman, 2007).

Diminuir o sentido de justiça

• Definir regras diferentes entre pessoas.
• Tratar outros de forma diferente.
• Defender certos valores e depois não os praticar.

Reduzir a ameaça de injustiça e aumentar a recompensa pela justiça

• Aumentar a transparência no nível de comunicação.
• Estabelecer expetativas claras.
• Os grupos criar as suas próprias regras
• Ajudar as pessoas a ver situações de outra perspetiva.

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Exercício: Comunicação SCARF

Pense numa situação em que quer pedir/comunicar algo e preencha os passos necessários
para que essa comunicação cumpra os pontos do modelo SCARF.
SITUAÇÃO:

STATUS CERTAINTY AUTONOMY RELATEDNESS FAIRNESS

3.3. TEORIA ATRIBUCIONAL DA MOTIVAÇÃO

A teoria atribucional foca-se em como os indivíduos interpretam os eventos e como esta

interpretação se relaciona com o seu pensamento e comportamento. Heider (1958) foi o
primeiro a propor uma teoria psicológica da atribuição.
Weiner (1974) focou-se na teoria atribucional na motivação e na realização. Este investigador
identificou a capacidade, esforço, dificuldade da tarefa e sorte como os fatores mais
importantes que afetam as atribuições para a realização. Estas atribuições são classificados
ao longo de três dimensões causais: locus de causalidade, estabilidade e controlabilidade.
• Locus de causalidade:
o Interno: atribuição das causas dos acontecimentos a fatores internos ao
indivíduo.
o Externo: atribuição das causas dos acontecimentos a fatores externos ao
indivíduo.
• Estabilidade:
o Estável: causas percebidas como estáveis no tempo.

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 o Instável: causas percebidas como instáveis e variando com o tempo.
• Controlabilidade:
o Controlável: atribuições percecionadas como dependendo da vontade do
próprio.
o Não Controlável: atribuições percecionadas como independentes da vontade
pessoal e como tal percecionadas como incontroláveis.

Exemplos de análise de atribuições causais:

• “Não tenho jeito para aprender línguas”: Interno + Estável + Não Controlável
• “Foi sorte conseguir este trabalho”: Externo + Instável + Não Controlável

Emoções ligadas à atribuição causal dos insucessos (Weiner, Russell, & Lerman, 1978)
Incontrolável (e.g.,
Vergonha e
Estável (e.g., falta de
humilhação
professor Desamparo capacidades)
injusto) Controlável (e.g., Culpa e
pouco esforço) arrependimento
Interna
Incontrolável (e.g.,
Vergonha e
falta de
Instável (e.g., humilhação
Esperança capacidades)
azar)
Controlável (e.g., Culpa e
pouco esforço) arrependimento

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Exercício: Atribuições causais

Pense num insucesso e num sucesso que teve.

Na primeira linha da coluna identifique que insucesso e sucesso foram, bem como o motivo
(justificação) a que atribui esses resultados. Depois, para cada situação, identifique o tipo de
locus (interno ou externo), estabilidade (estável ou instável) e controlabilidade (controlável
ou não controlável).

ATRIBUIÇÃO
SUCESSO INSUCESSO
CAUSAL

IDENTIFICAÇÃO E
JUSTIFICAÇÃO

LOCUS

ESTABILIDADE

CONTROLABILIDADE

3.4. A PROCRASTINAÇÃO
Alguns comportamentos que temos parecem irracionais. Deixamos de fazer aquilo que
precisamos de fazer, que nos seria mais útil, que nos traria maior retorno e melhores
resultados a longo prazo. E deixamos de fazer essas coisas que nos seriam úteis, muitas vezes
trocando por outras tarefas irrelevantes, que nada nos acrescentam. Esse é o problema da
procrastinação.
A procrastinação envolve um atraso desnecessário e indesejado, sendo que este atraso pode
ser atrasar uma decisão, a implementação de algo ou atrasar apenas a nossa ação (Mann et
al., 1997).

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Adicionalmente, uma das características bases da procrastinação é que nos apercebemos
que vamos ficar e sentir-nos pior por causa desse atraso. Então, parece que é mesmo um
comportamento irracional – nós adiamos uma ação que deveríamos estar a fazer, sabendo
que vai ser desvantajoso (Klingsieck, 2013).
A procrastinação vem do latim “deixar para amanhã”. Significa então adiar uma tarefa,
favorecendo outra que dê mais prazer ou seja mais rápida.

Identificar os motivos da procrastinação

Para ultrapassarmos a procrastinação, o primeiro passo é entender as razões de
procrastinarmos.
Não podemos encontrar uma solução se não entendermos o problema. A tomada de
consciência e o conhecimento são os pilares para entender a procrastinação e para parar a
procrastinação.
Existem dois conjuntos de causas: as individuais (ligadas ao indivíduo) e as da tarefa.
Causas individuais para procrastinar
• Falta de motivação
• Baixa autoconfiança
• Medo de falhar
• Falta de entendimento
• Dificuldade em concentrarmo-nos
• Perfeccionismo
• Baixos níveis energia
• Baixa capacidade organização

Causas ligadas à tarefa

Segundo Tim Pychyl, professor de Psicologia da Universidade de Carleton, o fenómeno de
adiarmos algo é uma reação visceral a algo que não queremos fazer.
Quanto mais aversiva considerarmos a tarefa, mais provável é de procrastinarmos. Então
temos mais tendência a procrastinar, quando a tarefa é (Pychyl, 2015):
• Aborrecida

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 • Frustrante
• Difícil
• Ambígua
• Não estruturada
• Não é intrinsecamente recompensadora
• Não tem significado pessoal

Reverter os gatilhos da procrastinação

Os motivos identificados acima servem de gatilho para procrastinarmos. Perante uma das
características individuais ou quando a tarefa apresenta uma das características
identificadas, é mais fácil procrastinarmos e adiarmos fazer essa tarefa. Uma das formas de
procrastinarmos menos é então reverter esses gatilhos ou mudar a forma como olhamos
para esses gatilhos.
Por exemplo, vamos imaginar que temos de escrever um relatório e que um dos motivos de
adiarmos é porque consideramos a tarefa aborrecida. Então, podemos fazer um jogo para
ver quantas palavras escrevemos em 30 minutos. Trazer alguma diversão para a tarefa. E
devemos fazer o mesmo para outras tarefas com outros motivos.

Exercício: Reverter gatilhos da procrastinação

MOTIVO QUE COMO REVERTER O

TAREFA
PROCRASTINO GATILHO

14
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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General Psychology, 5(4), 323-370.
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Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Klingsieck, K. B. (2013). Procrastination: When good things don’t come to those who
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Lieberman, Matthew & Eisenberger, Naomi. (2009). Neuroscience: Pains and pleasures of
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Mann, L., Burnett, P., Radford, M., & Ford, S. (1997). The Melbourne Decision Making
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Rock, D.M. (2009). sCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others.
Pychyl, T. A. (2015). Solving the procrastination puzzle: a concise guide to strategies for change.
[Recorded Books ed.]. Prince Frederick, MD: Recorded Books.
Tabibnia, Golnaz & Lieberman, Matthew. (2007). Fairness and Cooperation Are Rewarding:
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1118. 90-101. 10.1196/annals.1412.001.

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Wilson, T. D., & Gilbert, D. T. (2005). Affective Forecasting. Current Directions in
Psychological Science, 14(3), 131–134. doi:10.1111/j.0963-7214.2005.00355.x

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