Professora Me.

Paulo Pardo

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

III
UNIDADE
- DIAGNÓSTICO E
PROPOSIÇÕES

Objetivos de Aprendizagem
■■ Demonstrar quais são os públicos interessados na organização.
■■ Discutir a missão, visão e valores organizacionais.
■■ Compreender como se estabelecem os objetivos organizacionais.

Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Os públicos interessados nas organizações
■■ Definindo a missão estratégica da organização
■■ Definindo a visão estratégica e os valores da organização
■■ Propondo objetivos organizacionais
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INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a), você já deve ter visto dezenas de empresas abrirem suas portas
e, depois de algum tempo, fecharem o negócio. São muitos sonhos que se desfi-
zeram em situações assim, não é verdade? Eu já tive a oportunidade de trabalhar
em um grande conglomerado financeiro que, entre outros produtos, financiava
negócios iniciantes. Nas palestras que mantinha com futuros empreendedores,
dava para ver em seus olhos todos os sonhos que carregavam. Eu bem sabia que
aquele brilho nos olhos, pelo menos de boa parte daquelas pessoas, em pouco
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tempo, estaria apagado.

Esse tipo de fracasso normalmente acontece porque os empreendedores não
têm um foco definido de atuação no mercado. Talvez até tenham boas ideias
– e boas intenções – mas estão desfocados quanto a quem seria o público que
seus negócios atenderão e quais estratégias adotarão para atrair, reter e expan-
dir seus mercados.
Afinal, em que a empresa se sobressai? Em quais perspectivas ela é diferente
do que outros empreendedores e empresas já fazem? Essa análise ou diagnóstico
é essencial para se direcionar um negócio ou uma organização. Fazer isso não é
tarefa simples, pois parece que temos uma tendência a somente destacar aquilo
em que somos muito bons e ignorar ou até esconder aquilo em que somos medí-
ocres. Esse é um erro fatal.
Nesta unidade, consideraremos elementos do diagnóstico estratégico, apre-
sentando quem são os públicos de interesse da organização, o estabelecimento
da missão organizacional.
A missão organizacional, conforme veremos ao longo da unidade, é composta
basicamente por quatro elementos: a missão, a visão, os valores e os objetivos
de uma organização.
Embora nosso maior foco seja as organizações empresariais, os princípios
que consideraremos aqui se aplicam igualmente a todo tipo de organização que
tenha objetivos e públicos de interesse a serem atendidos.
Bons estudos!

Introdução
82 UNIDADE III

OS PÚBLICOS INTERESSADOS NAS ORGANIZAÇÕES

Já entendemos que uma organização não surge por acaso, por geração espon-
tânea. O surgimento de uma organização é marcado pela identificação de uma
necessidade não satisfeita pelos agentes que estão no mercado e que, portanto,
abre um leque de possibilidades para os empreendedores atuarem.
E como as pessoas têm necessidades, não é verdade? O próprio fato de exis-
tirem organizações é um atestado de que temos necessidades não satisfeitas ou
que não conseguimos satisfazer isoladamente. O ser humano, frágil como é, se

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comparado a outras criaturas do planeta, precisa de certas ferramentas e dis-
positivos para tornar sua vida possível e confortável. Além disso, temos outras
necessidades de natureza mais intimista, como necessidades de realização, de
status, de poder, enfim, o ser humano é complexo em sua natureza e muitas de
suas aspirações são atendidas por meio das organizações.
Quando um empreendedor decide atuar para atender necessidades não satis-
feitas, talvez até de forma inconsciente, está identificando um público interessado
em suas atividades empresariais. Esse público não ficará restrito somente aos
compradores e usuários de seus produtos e serviços. Há muito mais pessoas e
entidades que, igualmente, se interessarão pelas ações e resultados da organiza-
ção que ganhará vida. A esses públicos interessados, denominamos stakeholders,
palavra que, basicamente, significa partes interessadas.
Um empreendedor não age isoladamente e não consegue sobreviver em sua
atividade, se não tiver inúmeros laços de relacionamento com diversos públicos.
Quando a empresa ganha corpo e se torna uma grande corporação, esses laços
tornam-se ainda mais diversificados.
Basicamente, podemos dizer que há stakeholders – ou partes interessadas
– internos e externos.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

 83

Consegue identificar stakeholders internos? Os proprietários (em empresas

de capital aberto, os acionistas), sem dúvida, são um público interno muito inte-
ressado na organização. Os funcionários, os gestores, os executivos, membros
de um conselho de administração ou conselho fiscal, também são classificados
como público interno.
Os stakeholders externos poderiam ser, por exemplo, indivíduos e organi-
zações fora da empresa que possuem algum tipo de direito ou demanda sobre a
empresa, como bancos, credores, fornecedores, o governo, sindicatos, comunida-
des, entre outros. Sem nunca esquecer, é claro, do principal stakeholder externo,
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que é o cliente ou consumidor.

Podemos apresentar essa ideia na figura 1.
Figura 1 - Os stakeholders e o empreendimento

Stakeholders Stakeholders
externos internos
• Consumidores Incentivos Contribuições • Acionistas
• Fornecedores A empresa • Funcionários
• Credores Contribuições Incentivos • Gestores
• Governos • Executivos sêniores
• Sindicatos • Membros do
• Comunidades locais conselho
• Público em geral

Fonte: adaptada de Hill e Jones (2012, p. 43).

Conforme Hill e Jones (2012) pontuam, todos os stakeholders têm algum tipo
de relação de troca com a organização. “Cada grupo de stakeholders fornece
importantes recursos (ou contribuições) para a empresa e, em troca, cada um
espera que seus interesses sejam satisfeitos (por meio de recompensas)” (HILL;
JONES, 2012, p. 43).

Os Públicos Interessados nas Organizações

84 UNIDADE III

Pense, por exemplo, nos acionistas que estão no grupo dos stakeholders
internos. Quais seriam seus interesses? Sem dúvida, por terem colocado capital
de risco na empresa, esperam um retorno sobre seus investimentos, ao máximo
possível. Quando esse grupo de interesse colocou à disposição da empresa, esse
capital, sem dúvida, sabia que esse recurso estaria sob risco, mas, conscientemente,
não espera perder o valor investido ou sofrer prejuízos. Portanto, deposita nos
gestores, que são seus representantes, um nível de confiança muito alto, certo de
que esses gestores tomarão as melhores decisões possíveis, não só para preservar
esse capital investido, mas também para multiplicá-lo. Mesmo que a empresa seja

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de poucos sócios ou apenas um empreendedor, esses também requerem que o
capital investido retorne e alguns até têm expectativa de prazo para esse retorno,
o famoso payback, ou prazo de retorno do capital investido.
Outros grupos têm outros interesses, como é o caso dos credores, que que-
rem que seus empréstimos sejam quitados no prazo e aos juros combinados. Os
funcionários têm interesse de serem remunerados de forma justa, com estabili-
dade em seus empregos, bom ambiente de trabalho, em troca de seus talentos,
habilidades e comprometimento.
Os fornecedores abastecem a empresa de tudo aquilo que a empresa não
consegue produzir internamente. Podem ser matérias-primas, produtos semia-
cabados, insumos e serviços. Eles querem, em troca, receber os pagamentos por
esse fornecimento e fidelização nas compras.
Os governos estabelecem regras e ambiente de negócios para as empresas,
mantendo a competição em níveis justos e aceitáveis. Fornecem alguma espécie
de segurança contra fraudes e insegurança. Como contrapartida, os governos
esperam receber tributos e que as regras estabelecidas sejam obedecidas. As
comunidades onde as empresas se instalam ou pretendem se instalar fornecem
a infraestrutura necessária, mas também têm expectativas em relação ao com-
portamento socioambiental correto da organização.
E quanto aos consumidores ou clientes? Esse público, do ponto de vista da
empresa, tem expectativas em relação à qualidade dos produtos e serviços for-
necidos, que esses tenham uma relação de valor que lhes pareça compensadora.
Evidentemente, os gestores precisam levar em consideração os interesses
de todos esses públicos. Não é simples e, muitas vezes, nem é possível atender

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

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os stakeholders no mesmo nível de expectativa. Isso se dá porque, muitas vezes,

os interesses são conflitantes. Hill e Jones (2012) destacam que os gestores con-
cluem que três grupos de stakeholders devem ser satisfeitos antes dos outros e
esses grupos são: consumidores, funcionários e proprietários (ou acionistas).
Sobre esses interesses, inúmeras vezes, conflitantes, não deixe de considerar a
“Leitura Complementar” ao final desta unidade.
Ao buscar formular um diagnóstico estratégico da organização, sem dúvida,
é preciso saber identificar quais são os públicos de interesse e quais são as suas
justas reivindicações.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Hill e Jones (2012, p. 44) esclarecem que a análise de impacto sobre os stake-
holders segue as seguintes etapas:
1. Identificação dos stakeholders.

2. Identificação de interesses e preocupações dos stakeholders.

3. Como resultado, identificação das reivindicações mais prováveis que

os stakeholders farão à empresa.

4. Identificação dos stakeholders mais importantes segundo o ponto de

vista da empresa.

5. Identificação dos desafios estratégicos resultantes.

Para que se possa, de fato, formalizar as demandas e expectativas dos stakehol-

ders, a empresa trabalhará sua missão estratégica.

DEFININDO A MISSÃO ESTRATÉGICA DA

ORGANIZAÇÃO

Conforme vimos no tópico anterior, os stakeholders têm legítimas demandas

sobre a organização. Para que a organização possa focar no atendimento das
expectativas desses públicos interessados, um indicador de que ela fará isso é
sua declaração de missão (HILL; JONES, 2012).

Definindo a Missão Estratégica da Organização

86 UNIDADE III

Segundo Lucca (2013), é também oriunda do meio militar a noção de mis-

são que foi incorporada pelas organizações. E, de fato, você talvez tenha assistido
a muitos filmes de guerra em que um grupo de soldados recebe uma missão. Até
um filme brasileiro de muito sucesso ficou famoso, entre outras coisas, por uma
frase: “missão dada, missão cumprida”.
A missão “descreve o que a empresa faz” (HILL; JONES, 2012, p. 45). Peter
Drucker (1975 apud LUCCA, 2013, p. 3, grifo nosso), considerado uma das maiores
referências na administração, declarou certa vez que “uma empresa não se define
pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente

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uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possí-
veis, claros e realistas os objetivos da empresa”.
O nível de importância que uma missão bem formulada pode adquirir é expresso
muito bem por outro nome de referência, dessa vez no campo do Marketing, Philip
Kotler (2005 apud LUCCA, 2013, p. 3), para quem:
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso co-
mum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão
bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários
para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização
dos potenciais da empresa.

Torna-se claro que a declaração da missão empresarial não deve ser um exercício
de marketing interno ou mesmo externo, em que uma bela frase é colocada no site
da organização ou emoldurada nas salas dos diversos departamentos. Deve, sim,
ter um significado profundo, sendo um direcionador dos esforços da organização
em atender os seus stakeholders.
Oliveira (2013, p. 50, grifo nosso), falando sobre missão da empresa, pontua que:
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou
seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e
serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.

Você talvez já tenha se deparado com a declaração de missão de muitas empresas.

Vamos apresentar algumas:
Gerdau: gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade,
atuando na indústria do aço de forma sustentável.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

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Gol Linhas Aéreas: aproximar pessoas com segurança e inteligência.

Petrobras: atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e ren-
tável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados
às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atua.
Wal Mart Brasil: vendemos por menos para as pessoas viverem melhor.
Unicesumar: promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do
conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desen-
volvimento de uma sociedade justa e solidária.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Gosto muito da missão divulgada da Disney: “Fazer as pessoas felizes”. Bem,

pelo menos no meu caso, isso parece ser verdade. Eu gosto muito dos produtos
da Disney, especialmente depois que ela adquiriu a Marvel e passou a produ-
zir filmes baseados em histórias em quadrinhos, das quais sou fã desde criança.
Então, eu fico muito feliz quando consumo alguns produtos da Disney!
Tente pesquisar na Internet a missão declarada de outras empresas. Você
encontrará muitas declarações muito bem formuladas, que parecem expres-
sar realmente a vocação dessa organização perante seus públicos interessados.
Se você é gestor(a) ou empreendedor(a) e, ao fazer o diagnóstico estraté-
gico, percebeu que sua organização não tem uma missão clara e difundida, pode
trabalhar isso usando ferramentas que lhe auxiliarão nessa elaboração. Lucca
(2013) sugere o uso da ferramenta 5W2H. Você conhece essa ferramenta? Ela
é excelente para traçar planos de ação e faz parte das chamadas ferramentas da
qualidade, muito utilizadas pelas organizações. As letras “W” e “H” representam
iniciais em inglês para perguntas fundamentais. Então serão 5 questões come-
çando com a letra “W” e 2 questões começando com a letra “H”.
Basicamente, o 5W2H questiona:
What - O quê?
Who - Quem ou para quem?
Why - Por quê?
Where - Onde?
When - Quando ou por quanto tempo?
How - Como?
How much - Quanto custa?

Definindo a Missão Estratégica da Organização

88 UNIDADE III

Na aplicação prática, para uso da ferramenta como auxílio para elabora-

ção da missão empresarial, teríamos o que está expresso no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 - Aplicação dos 5W2H para declaração da missão

SIGLA QUESTÃO
WHAT O que a empresa faz?
WHO Para quem a empresa faz?
WHY Por que a empresa deve fazer?
WHERE Para onde a empresa faz?
WHEN Há quanto tempo se faz?

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HOW Como a empresa faz?
HOW MUCH Quanto custa?
Fonte: Lucca (2013, p. 3).

Se você analisar com cuidado, perceberá que responder essas perguntas vai reque-
rer uma profunda análise dos processos empresariais em vigência ou aqueles que
se pretende implantar. Muitos gestores se surpreendem quando descobrem que
muitas coisas que se realizam na empresa contribuem muito pouco ou quase
nada para a realização da missão da organização.
Hill e Jones (2012, p. 45) pontuam que, na declaração de missão, deveria ser
possível responder às seguintes perguntas: “qual é o nosso negócio? Qual será o
nosso negócio? Qual deveria ser o nosso negócio?”.
Assim, para esses autores,
[...] a empresa deveria definir seu negócio em três dimensões: quem
está sendo satisfeito (que grupos de consumidores), o que está sendo
satisfeito (que necessidades dos consumidores) e como os consumido-
res estão sendo satisfeitos (por meio de que habilidades, conhecimen-
tos ou competências). (HILL; JONES, 2012, p. 45).

Na intersecção das respostas a essas questões, estabelece-se qual, de fato, é o

negócio da empresa. Isso pode ser ilustrado pela figura 2.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

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Figura 2 - Definindo o negócio

Quem está O que está

sendo satisfeito? sendo satisfeito?
Grupos de Necessidades dos
consumidores consumidores
Definição
de negócio

Como as
necessidades
dos consumidores
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são atendidas?
Competência
distintivas

Fonte: Hill e Jones (2012, p. 46).

É muito importante, ao pensar na definição do negócio, não focar PRODUTOS,

e, sim, OS PÚBLICOS INTERESSADOS, especialmente, OS CLIENTES. Isso por-
que, conforme apresentamos em outros momentos neste livro, um produto é apenas
uma solução temporária para uma necessidade, que poderá, a qualquer momento,
ser satisfeita mediante outra alternativa mais criativa ou inovadora.
Definir uma missão em função de um produto é quase um atestado de prazo
de validade da organização: ela só durará enquanto o produto ainda for atrativo.

Dentre as empresas que você conhece ou consume produtos e serviços,

sem dúvida, haverá algumas que divulgam sua declaração de visão. Você
acredita que essa visão realmente direciona os esforços dos componentes
dessa organização?

Definindo a Missão Estratégica da Organização

90 UNIDADE III

DEFININDO A VISÃO ESTRATÉGICA E OS VALORES

DA ORGANIZAÇÃO

PENSANDO NA VISÃO EMPRESARIAL

Compondo a missão empresarial, outra parte muito relevante é a visão estraté-

gica da empresa. Muitas vezes, há certa confusão entre a declaração da missão
e da visão estratégica da organização. Para esclarecer esse assunto, Lucca (2013,

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p. 5) informa que, “diferentemente da missão, que objetiva expressar a razão de
existir da organização somada aos seus valores e diferenciais competitivos, a visão
é um macro objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro”.
A visão declara para onde a organização deseja ir, para qual rumo ela dire-
cionará a empresa. Oliveira (2013, p. 65) estabelece que visão
[...] é conceituada como os limites que os proprietários e principais exe-
cutivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tem-
po mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão
proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a
empresa quer ser no futuro próximo ou distante, de acordo com o ho-
rizonte de tempo que os executivos da empresa conseguem visualizar,
com adequada competência estratégica.

Talvez você já tenha ouvido ou lido uma frase famosa na gestão da qualidade
total: “quem não sabe para onde vai, qualquer lugar serve”. A autoria dessa frase
é contestada, mas, de qualquer forma, ela guarda uma verdade fundamental:
é preciso ter um direcionamento, um rumo a seguir, de modo que os esforços
sejam realmente envidados para chegar nesse norte estabelecido.
Vamos apresentar algumas declarações de visão de empresas, presentes no
Relatório anual da Petroleum Intelligence Weekly – PIW, que você provavelmente
conhece.
CEMIG: consolidar-se, nesta década, como o maior grupo do setor elétrico
nacional em valor de mercado, com presença em gás, líder mundial em sus-
tentabilidade, admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e performance.
ORGANIZAÇÕES GLOBO: queremos ser o ambiente onde todos se encontram.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

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E encontram informação, diversão e cultura, instrumentos essenciais para uma

sociedade que busca a felicidade de todos e de cada um.
FIAT: estar entre os principais players do mercado e ser referência de exce-
lência em produtos e serviços automobilísticos.
PETROBRAS: Visão 2030: ser uma das cinco maiores empresas integradas
de energia do mundo (*) e a preferida de seus públicos de interesse.
(*) métrica: uma das cinco maiores produtoras de petróleo, dentre todas
as empresas, com ou sem ações em bolsa.
Pesquise na Internet outras declarações de visão empresarial. Anote e reflita
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naquelas que você achou mais interessantes.

Das visões apresentadas anteriormente, vale destacar duas, que acredito que con-
tenham um elemento que pode passar despercebido, mas avalio como de máxima
importância. Veja que, na visão da CEMIG e da Petrobras, há uma referência a um
determinado horizonte de tempo, “nesta década”, “visão 2030”, respectivamente.
Por que isso é considerado importante? Porque a visão é um objetivo de longo
prazo, mas ainda é um objetivo. Só faz sentido traçar um objetivo se você tem
uma data para isso acontecer. Deixar isso solto, ao acaso, pode não servir como
um impulsionador ou catalisador de energia dos envolvidos em fazer com que
a organização torne-se aquilo que ela declarou em sua visão. Se minha empresa
declara que quer ser “reconhecida como a melhor empresa do ramo de...”, mas
não coloco uma data para isso acontecer, qualquer data serve, não é verdade?
Assim, estabelecer um marco de tempo no futuro, mesmo que seja um hori-
zonte de tempo de muitos anos, pode ter um efeito positivo sobre as pessoas da
organização. Poderíamos comparar isso a querer chegar ao alto de uma escada.
Não se chega ao topo de uma escada em apenas uma passada, concorda? É pre-
ciso galgar degrau a degrau até atingir esse topo. Nas organizações, o topo, o alto
da escada, é o objetivo de longo prazo estabelecido na visão. Cada ano ou cada
ciclo econômico poderia servir como um “degrau” a ser vencido, em direção ao
objetivo maior. Cumprindo-se as etapas intermediárias, ou seja, atingindo-se as
metas de curto e médio prazo, estaremos garantindo que a empresa está cami-
nhando para o cumprimento de sua meta ou objetivo maior do longo prazo. Ao
final, atingindo-se esse objetivo maior, a empresa estabelecerá outro objetivo que
a levará a mais alguns anos de esforço rumo a excelência.

Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização

92 UNIDADE III

DEFININDO OS VALORES ORGANIZACIONAIS

As pessoas possuem características peculiares que as diferenciam de todas as

demais, a ponto de podermos afirmar que não existem duas pessoas exatamente
iguais na face da terra. Podem ser idênticas fisicamente, mas são diferentes em
termos de personalidade.
Por terem características únicas, as pessoas consideram como preciosas certas
crenças e preceitos que dão sentido às suas vidas. Algumas pessoas consideram o
trabalho duro como um valor a ser cultivado, assim como talvez a honestidade,

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respeito, ética, entre outros. No entanto nem todas as pessoas têm o mesmo sis-
tema de valores, justamente porque as pessoas são diferentes.
Como as organizações são construtos sociais, levam para dentro de si um
contingente de pessoas que possuem valores individuais, mas que, uma vez tra-
balhando em um mesmo ambiente, terão que cooperar para que os objetivos
da organização sejam atendidos. É razoável concluir que seria impossível que a
organização deixasse totalmente livre a expressão dos valores de cada indivíduo.
Na verdade, a organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos,
segundo os quais ela espera que os indivíduos se adequem e respeitem. Como
Nogueira (2014, p. 43) bem pontua,
[...] ao restringir uma lista de valores desejados a serem praticados pe-
los seus membros, a organização determina um padrão esperado de
conduta. Esse padrão possui um forte poder de normatizar e padroni-
zar a maneira como as pessoas agem em uma organização. É como mis-
turar cores diferentes e analisar qual pigmento se sobressai na mistura.

Assim, ao analisar essa questão, encontramos valores que são cultivados e pra-
ticados pela organização de forma corporativa, que se sobrepõem aos valores
individuais de seus membros.
Oliveira (2013, p. 68) afirma que esses valores “representam o conjunto dos
princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como
fornecem sustentação para todas as suas principais decisões”.
Você pode concluir que os valores se constituem na base do que se conven-
ciona chamar de cultura organizacional, que expressa esse conjunto de valores

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

 93

adotado pela organização, bem como suas normas e padrões que irão controlar
como os funcionários trabalharão para cumprir a missão estabelecida, bem como
atingir os objetivos traçados para essa mesma organização. Como afirmam Hill
e Jones (2012, p. 48), os valores de uma empresa “declaram como seus funcio-
nários e gestores devem se comportar, como devem fazer negócios e, ainda, que
tipo de organização deve construir para ajudá-la a cumprir sua missão”.
Reforçando essa ligação entre os valores adotados pela empresa com a mis-
são corporativa, Lucca (2013, p. 6) afirma que
Os valores são um conjunto de crenças e sentimentos que constroem
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

a cultura e as ações da empresa. É comum os valores estarem atrela-

dos à missão, como princípios morais ou políticas organizacionais. Os
valores representam um conjunto de crenças essenciais que regem as
pessoas em relação aos seus compromissos na organização.

Assim, podemos encontrar nos valores uma aplicação prática para atender a mis-
são da organização. Como Sertek, Guindani e Martins (2012, p. 57) confirmam,
[..] os valores são critérios de ação que direcionam as decisões das pesso-
as entre várias alternativas que possam atender a missão, condicionando
ou orientando o seu modo de realização. A empresa, por exemplo, pode
definir sua missão como “prover alimentos saudáveis e diferenciados
aos seus clientes”, e o modo de realização define como valor a integrida-
de e o cumprimento dos requisitos da legislação alimentar pertinente.

Dessa forma, considerando que a missão deve levar em conta os interesses dos
stakeholders da organização, caso essa organização venha a atuar em locais ou
regiões que possuam uma cultura e um sistema de valores diferentes da empresa,
provavelmente haverá a necessidade de adaptação por parte da organização para
respeitar essas características locais. Isso pode até mesmo impactar na forma
como a organização fabrica seus produtos e nos processos de trabalho.
Por exemplo, em um abatedouro de aves da região onde moro, os gestores
contrataram vários funcionários que são muçulmanos. Para respeitar a prática da
crença religiosa de seus colaboradores, esse abatedouro disponibilizou uma sala
especial, com todos os itens necessários para que esses funcionários pratiquem
suas orações nas horas determinadas pelo Alcorão. Sem dúvida, um exemplo de
respeito a um dos seus principais stakeholders, que são os funcionários.

Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização

94 UNIDADE III

• Ter a preferência do CLIENTE.

• SEGURANÇA das pessoas acima de tudo.
A necessidade de• PESSOAS respeitadas,
adaptação comprometidas
da empresa e realizadas.
para respeitar a cultura dos seus
• EXCELÊNCIA
stakeholders pode com SIMPLICIDADE.
ser comprovada com o que o McDonald’s fez para atuar no
mercado da Índia.• Foco em RESULTADOS.
Segundo reportagem no portal do jornal O Estado de São
• INTEGRIDADE com todos os públicos.
Paulo, 80% dos 1,2 bilhão de habitantes da Índia são hindus, que consideram
• SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental.
a vaca como sagrada e proíbem o consumo de carne de porco. Respeitando a
cultura local, o McDonald’s, a maior
• Nosso trabalho rede de restaurantes
é importante do mundo, adaptou
para a sociedade.
seu cardápio, abrindo a primeira
• Temos lojatrabalhar
orgulho de vegetariana com a marca no planeta.
na Caixa.
• Juntos podemos mais.
Fonte: o autor.
• Nossas atividades são pautadas pela ética.
• Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a
sociedade.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
• A liderança se faz pelo exemplo.
Algumas empresas fazem questão de publicar seu sistema de valores para todos
• Somos inovadores no que fazemos.
os interessados, por meio de seus portais na Internet.
Humanismo
Essa prática pode ser muito
bem avaliada pelos diversos
Valoriza aopúblicos
máximo asinteressados, denotando
relações e o potencial transparência
humano. Respeita e de
estimula a individualidade que enriquece a diversidade.
comportamento e açõesBusca por partepara
contribuir da organização.
o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade
Veja alguns exemplos:
das relações em cada uma de suas ações.
Criatividade
Figura 3 – Valores de algumas empresas
Ousar, inovar
•Busca
Ter a soluções inovadoras
preferência com alegria, ousadia, determinação e
do CLIENTE.
•paixão.
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo.
•Objetiva
PESSOAS o aperfeiçoamento contínuo comeintuição,
respeitadas, comprometidas sensibilidade e
realizadas.
conhecimento.
• EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE. Equilíbrio
•Harmonia,
Foco em RESULTADOS.
interdependência
•Inspira-se
INTEGRIDADE com todos
no equilíbrio os públicos.
e dinâmica da natureza. Percebe o homem
•como
SUSTENTABILIDADE econômica,
parte da natureza, com a qualsocial e ambiental.
deve se harmonizar, e valoriza a
interação com ela.
• Nosso trabalho é importante para a sociedade.
Busca aliar consciência e competência, discurso e prática, saber e
• Temos orgulho de trabalhar na Caixa.
fazer, ética e estética.
• Juntos podemos mais.
Transparência
•Claro,
Nossas atividades
evidente, sãodeixa
que se pautadas pela ética.
conhecer
•Vive
Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças
seus processos abertamente. É franca, à vontade.de toda a
sociedade.
É contra ambiguidades, manipulações e discriminação em todas as
•relações.
A liderança
Buscasecom
faz pelo exemplo.a qualidade e reconhece suas
determinação
•imperfeições.
Somos inovadores no que
Compartilha suas fazemos.
dúvidas e a busca de respostas.
Humanismo
• A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que
Valoriza
fazemos. ao máximo as relações e o potencial humano. Respeita e
•estimula
Temos um a individualidade
compromissoque comenriquece
as nossasa pessoas.
diversidade.
Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade companhia
• Acreditamos no Sistema McDonald's: franquiados, e da qualidade
das relações em cada uma de suas ações.
e fornecedores.
Criatividade
• Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética.
Ousar, inovar
•Busca
Retribuímos
soluçõesas nossas comunidades.
inovadoras com alegria, ousadia, determinação e
•paixão.
Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade.
•Objetiva
Procuramos melhorar continuamente.
o aperfeiçoamento contínuo com intuição, sensibilidade e
conhecimento.
Equilíbrio
Harmonia,
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL interdependência
- DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES
Inspira-se no equilíbrio e dinâmica da natureza. Percebe o homem
como parte da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza a
 • Nosso trabalho é importante para a sociedade.
• Temos orgulho de trabalhar na Caixa.
• Juntos podemos mais. 95
• Nossas atividades são pautadas pela ética.
• Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a
sociedade.
• A liderança se faz pelo exemplo.
• Somos inovadores no que fazemos.
Humanismo
Valoriza ao máximo as relações e o potencial humano. Respeita e
estimula a individualidade que enriquece a diversidade.
Busca contribuir para o aperfeiçoamento da sociedade e da qualidade
das relações em cada uma de suas ações.
Criatividade
Ousar, inovar
Busca soluções inovadoras com alegria, ousadia, determinação e
paixão.
Objetiva o aperfeiçoamento contínuo com intuição, sensibilidade e
conhecimento.
Equilíbrio
Harmonia, interdependência
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Inspira-se no equilíbrio e dinâmica da natureza. Percebe o homem

como parte da natureza, com a qual deve se harmonizar, e valoriza a
interação com ela.
Busca aliar consciência e competência, discurso e prática, saber e
fazer, ética e estética.
Transparência
Claro, evidente, que se deixa conhecer
Vive seus processos abertamente. É franca, à vontade.
É contra ambiguidades, manipulações e discriminação em todas as
relações. Busca com determinação a qualidade e reconhece suas
imperfeições. Compartilha suas dúvidas e a busca de respostas.
Fonte: sites institucionais. • A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que
fazemos.
Muito interessante essas
• Temosdeclarações de valores,
um compromisso com asnão concorda?
nossas pessoas.
Quando cultivados, servem como um apoio para sustentar o companhia
• Acreditamos no Sistema McDonald's: franquiados, cumprimento
e fornecedores.
da missão organizacional.
• Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética.
Também os valores• Retribuímos as nossas
cultivados comunidades.
servirão como um freio para ações temerá-
• Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade.
rias que podem ocorrer no âmbito
• Procuramos das relações
melhorar de negócio de uma organização.
continuamente.
O mundo ficou chocado ao saber, por exemplo, que os CEOs (Chief Executive
Officer), ou presidentes, das companhias de seguro e dos bancos envolvidos no
escândalo financeiro que culminou com a crise imobiliária americana e mun-
dial de 2008, receberam polpudos bônus, de milhões de dólares, porque haviam
atrelado resultados de curto prazo às suas recompensas como gestores. Como
as operações realmente deram um grande lucro no curto prazo, esses executi-
vos embolsaram uma fortuna, enquanto que, logo em seguida, os acionistas e
o público em geral assistiram, impotentes, a quebra de grandes conglomerados
e viram suas ações virarem pó. Embora uma simples declaração de valores não
seja suficiente para forçar um comportamento ético, sua prática real, diária, pode
ter um efeito anticorrupção.

Definindo a Visão Estratégica e os Valores da Organização

96 UNIDADE III

PROPONDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

A ideia de ter objetivos é tão comum em nossas vidas, está tão internalizada,
que às vezes nem pensamos muito nesse assunto. Os objetivos corriqueiros são
estabelecidos sem um grande esforço de planejamento. Na verdade, muitos
deles perseguimos “no piloto automático”. Quando pensamos em uma organi-
zação, principalmente no nível estratégico, o “piloto automático” não funciona
muito bem. É necessário um esforço consciente e a utilização de ferramentas
para atingir esses objetivos. Por exemplo, ao projetar um futuro desejado, um

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
gestor de uma organização está, de forma natural, estabelecendo objetivos. Mas
o que são objetivos? Oliveira (2013, p. 149) oferece a seguinte descrição para o
termo “objetivo”:
[...] é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e respon-
sável estabelecidos, que se pretende alcançar através de um esforço ex-
tra. [...] Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação
ou resultado futuro que o executivo pretende alcançar. Na realidade, o
termo objetivo relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim
ou resultado final.

Observe algumas expressões importantes na descrição do autor: “ponto quanti-

ficado”, “prazo”, “responsável”, “esforço extra”, “situação futura”.
Pois bem, torna-se claro que, ao pensar em objetivo organizacional, o gestor
tem a exata posição em que a organização se encontra no tempo atual e projeta
uma situação futura, em um tempo determinado e conhecido, com responsáveis
designados para tomar a liderança nos processos que conduzirão ao atingimento
dos números estabelecidos, pois, conforme vimos, o objetivo deve ser mensu-
rável, quantificável.
Como Hill e Jones (2012, p. 49) bem estabelecem, “um objetivo é um estado
futuro preciso e mensurável que uma empresa tenta atingir. Neste contexto, o
propósito de um objetivo é especificar com precisão o que deve ser feito, caso a
empresa queira cumprir sua missão e sua visão”.
Veja que os objetivos a serem estabelecidos pelos gestores precisam con-
tribuir para que a organização cumpra sua missão e visão. Na verdade, não faz
sentido o estabelecimento de qualquer outro objetivo, pois desfocaria o rumo
estabelecido quando a empresa concebeu sua missão e visão.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

 97

Muitos autores e literatura sobre objetivos também denominam de meta.

Oliveira (2013, p. 150) menciona que é possível entender meta de duas formas:
■■ Meta é a quantificação do objetivo.
■■ Meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo.

Na prática, os gestores usam muito a palavra meta para relacioná-la aos obje-
tivos organizacionais. Particularmente, gosto muito desse uso. Como gestor
em organizações por muitos anos, constatei que os colaboradores entendem
mais rapidamente seu significado e compreendem mais claramente os números
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

envolvidos. De qualquer forma, entendemos que meta ou objetivo é um ponto

numérico no tempo que a organização pretende alcançar. Mas o que seria uma
boa meta ou um bom objetivo? Hill e Jones (2012, p. 49) estabelecem que obje-
tivos bem formulados possuem quatro características:
1) São precisos e mensuráveis. Objetivos mensuráveis dão aos gestores
uma régua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho.

2) Dizem respeito a questões cruciais. Para manter o foco, os gestores

devem escolher um número limitado de objetivos principais para ava-
liar o desempenho da empresa. Os objetivos selecionados devem ser
cruciais ou importantes.

3) São desafiadores, mas realistas. Dão aos funcionários um incentivo

para buscar maneiras de melhorar as operações de uma organização. Se
um objetivo não for realista nos desafios que propõe, os funcionários
podem desistir; em contrapartida, um objetivo muito fácil de ser atin-
gido pode falhar na motivação dos gestores e de outros funcionários.

4) Quando conveniente, especificam um período de tempo no qual de-

veriam ser atingidos. A restrição de tempo diz aos funcionários que o
sucesso exige que um objetivo seja atingido dentro de certo prazo, não
depois dele. Prazos podem dar um sentido de urgência para que um
objetivo seja atingido e podem funcionar como um elemento motiva-
dor.

Essas ponderações dos autores vêm ao encontro do que mencionei em outro

momento sobre a visão organizacional, você se lembra? Algumas organizações
colocam um horizonte temporal, ou seja, um marco no tempo em que suas visões
devem ser atingidas. Assim, essa visão de organização torna-se um objetivo a ser
perseguido, mediante o cumprimento de objetivos ou metas intermediários. É

Propondo Objetivos Organizacionais

98 UNIDADE III

evidente que atingir a visão da organização é um trabalho que leva muito tempo e
não é atingido de imediato. Por conta disso, as metas intermediárias servem como
“degraus” em uma escalada contínua rumo à meta maior da visão organizacional.
Porém não critico visões que não estabelecem esse ponto no tempo. São
maneiras diferentes de mostrar que a organização possui um objetivo de exce-
lência a ser atingido. Muito provavelmente, no caso de não estar declarado um
marco temporal na declaração da visão, esse marco está em outros documentos
que guiam o planejamento estratégico dos gestores.
As organizações – como já pontuamos diversas vezes – são formadas por

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
pessoas e as pessoas têm seus objetivos e valores individuais. Por conta disso,
Oliveira (2013) lembra que os objetivos organizacionais precisam guardar alinha-
mento com os objetivos dos indivíduos. Isso porque dificilmente uma pessoa se
engajará em atingir um objetivo se este não estiver alinhado minimamente com
os seus próprios objetivos individuais. Pense, por um momento, como ficaria o
comprometimento de um colaborador em atingir um objetivo organizacional
que vai resultar na extinção do setor em que esse colaborador trabalha! Seria
muito difícil, não concorda? A possibilidade de “sabotagem” seria bem grande.
Nos apontamentos de Hill e Jones (2012), que vimos anteriormente, das qua-
tro características que os objetivos devem possuir, notamos também a questão
de que os objetivos devam estar relacionados a questões cruciais. Você já deve
ter presenciado ou vivenciado situações em que vários objetivos estabelecidos
pelos gestores não tinham um grau de importância significativo, que, no final,
só resultaram em perda de tempo e dinheiro. Um desperdício inaceitável nes-
ses tempos de racionalização de recursos e alta competitividade, com certeza!
Geralmente, segundo pontua Oliveira (2013), os gestores têm dificuldade
em estabelecer ou diferenciar os objetivos em curto, médio e longo prazo. Não se
tem, segundo esse autor, na mente dos gestores, quais são claramente os objeti-
vos de longo prazo, ou seja, os objetivos estratégicos na organização. No entanto
os objetivos são essenciais, pois servem aos seguintes propósitos:
■■ Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu
papel na empresa;

■■ Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de di-

ferentes executivos;

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

 99

■■ Estimular empenho profissional e a realização baseada em resul-

tados esperados; e

■■ Fornecer a base para o controle e as ações corretivas e de aprimo-

ramento (OLIVEIRA, 2013, p. 153).

Se você procurar saber quais objetivos cruciais uma organização deve atingir, a
resposta dependerá em muito do tipo de organização que estivermos conside-
rando. Se o caso for de uma organização empresarial, sem dúvida, o retorno ao
acionista ou proprietários é um objetivo crucial a ser atingido. Se a organiza-
ção for sem fins lucrativos, os objetivos provavelmente não estarão vinculados
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

a retorno financeiro, mas, sim, ao atingimento das finalidades para as quais a

organização foi criada, ou seja, sua missão estabelecida.
Quando falamos em retorno ao acionista, muitos gestores se veem pressio-
nados a conseguir um resultado expressivo no curto prazo, motivados, muitas
vezes, até por interesses de retorno em termos de remuneração. Isso é extrema-
mente perigoso e pode levar a um caminho antiético, com péssimos resultados
no longo prazo. Falamos um pouco sobre isso quando consideramos a questão
dos valores organizacionais, você se lembra?
As estratégias equivocadas envolvem desinvestimento em Marketing, Pesquisa
e Desenvolvimento e até corte de pessoal. No curto prazo, os resultados aparecem,
mas não são sustentáveis. Essa estratégia serve para impressionar os acionistas e
proprietários, que não perceberão que é, literalmente, “um tiro no pé”, no longo
prazo, pois implicará na perda de capacidade competitiva da organização (HILL;
JONES, 2012). Evidentemente, toda a organização precisa apresentar resultados
que a sustentem. O resultado positivo em relação ao retorno financeiro (leia-se,
lucro) é essencial para as organizações empresariais, mas a busca pelo lucro a
qualquer custo não é sustentável no longo prazo.
Visto isso, precisamos pensar em como se estabelecem esses objetivos na
prática. Você talvez se lembre de que consideramos, na unidade II, como se dá
o planejamento nos diversos níveis hierárquicos da organização (nível estraté-
gico, tático e operacional).
Quando se pensa uma situação desejada, no futuro, inicialmente, é pos-
sível apresentar vários propósitos que depois serão refinados por técnicas de
análise para verificar sua viabilidade e aderência com a missão organizacional.

Propondo Objetivos Organizacionais

100 UNIDADE III

Oliveira (2013) menciona que, nessa fase inicial, ainda não há uma grande
preocupação com mensuração, ou seja, ainda não estão estabelecidas as metas
exatas que se pretende atingir, mas há, sim, um direcionamento em relação
aos setores e recursos que serão envolvidos.
Veja como isso se dá na figura 4, a seguir.
Figura 4 - Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa

Missão da empresa

Postura

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Propósito
Estratégica

Objetivos da empresa

Objetivos funcionais

Recursos
Marketing Produção Finanças
Humanos

Desafios Desafios Desafios Desafios

Fonte: adaptada de Oliveira (2013, p. 155).

Na proposta de Oliveira (2013), expressa na figura 4, nos objetivos da empresa

estão a identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação que são
estabelecidas no nível anterior, em que estão os propósitos e a postura estratégica.
Aqui ainda não há, de acordo com o autor, uma preocupação demasiada com
quantificação dos resultados esperados, embora exista uma verificação quanto à
disponibilidade de recursos e as responsabilidades que serão atribuídas às diver-
sas áreas que serão envolvidas. Nada impede, entretanto, que já se inicie por aqui
a quantificação, pois facilitará os demais níveis.
No nível dos objetivos funcionais, as áreas já serão comprometidas com a
implementação e execução, pois aqui estão os planejamentos tático e operacio-
nal da organização.
No nível em que lemos “desafios”, temos o detalhamento quanto aos prazos,
responsáveis, recursos, enfim, os planos estão formalizados e representam um
esforço extra para o atingimento das metas.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

 101

Precisamos agora entender como os objetivos podem ser estabelecidos, ou

seja, quais os critérios e análises que levam à construção dos objetivos organi-
zacionais. Podemos visualizar essas formas e critérios no quadro 2.
Quadro 2 - Critérios e formas de estabelecimento de objetivos organizacionais

FORMA OU CRITÉRIO DE
ESTABELECIMENTO DE DETALHAMENTO
OBJETIVOS
Considerado a forma ideal. Para isso, o diagnóstico
Cruzamento de fatores
estratégico da empresa deve ser muito bem realiza-
externos e internos
do.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

Serve mais como um fator de ajuste para mais ou

Interação com os
para menos de variáveis, como tempo e quantifica-
cenários
ção do objetivo.
Forma mais utilizada. Não é exatamente um proble-
Intuição ma o uso da intuição. O problema é quando esse
método é usado em demasia.
O objetivo é identificado em uma situação precisa.
Determinístico Exemplo: “aumentar as vendas em 10% até o final do
próximo ano”.
O objetivo é apresentado como uma situação prová-
Probabilístico vel de acontecer. Exemplo: “Não ter mais de 2% dos
produtos em devolução por defeito”.
Exemplo: “melhorar a imagem da organização peran-
Qualitativo
te a comunidade”.
Exemplo: “adquirir o controle acionário do principal
concorrente”. Nesse critério logístico, considera-se a
Logístico interação da organização com outros fatores ambien-
tais ou externos, sendo, no exemplo citado, adquirir o
controle acionário do principal concorrente.
Quando a empresa deseja obter algo que ainda
não possui. Por exemplo, ingressar no segmento de
Obtenção
smartphones, no caso de uma indústria de eletroele-
trônicos.
Quando a empresa deseja manter uma situação ou
algo que já possui. Por exemplo, manter os atuais
Manutenção
20% de participação de mercado no segmento de
lavadoras domésticas.
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).

Propondo Objetivos Organizacionais

102 UNIDADE III

Talvez você imagine como se dá esse fluxo no processo de estabelecimento de

objetivos. Podemos imaginar que tudo corre “top down”, ou seja, de cima para
baixo. Embora algumas organizações até trabalhem dessa forma, a prática tem
demonstrado que há um ganho significativo de sinergia e engajamento quando
o processo é mais interativo e até colaborativo. Então, podemos ter o início no
nível estratégico, em seguida o desdobramento para o nível tático e, após isso,
novamente o nível estratégico para realinhamento, voltando, logo após, para o
nível tático, para que desça ao nível operacional. No nível operacional, há o esta-
belecimento dos desafios e metas, que então são alinhados com o nível tático.

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A dinâmica desse processo todo pode ser visualizada na figura 5, a seguir.
Figura 5 - Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na organização

Alta administração
• Objetivos da empresa
(1º nível)
AC G H

Média administração • Objetivos funcionais

(2º nível) • Desafios
B D F H

Baixa administração • Desafios

(3º nível) peracionais
E H
Fonte: Oliveira (2013, p. 164).

Percebemos que chegará o momento em que tudo o que foi proposto, os objeti-
vos que foram estabelecidos deverão ganhar o mundo real e ser acompanhados
passo a passo para se garantir sua efetivação, não descuidando, é claro, de even-
tuais ajustes e calibração que certamente ocorrerão ao longo do caminho.
Esse acompanhamento exigirá, então, um sistema de gestão de resultados,
que envolverá ferramentas administrativas, possibilitando ao gestor a tomada
assertiva de decisão.
Veremos mais a respeito desses sistemas de gestão nas próximas unidades.
Até lá!

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - DIAGNÓSTICO E PROPOSIÇÕES

 103

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Prezado(a) aluno(a), concluímos esta unidade com alguns aprendizados muito

importantes. Notamos que as organizações, como sistemas abertos, estão inseri-
das em um ambiente e, por conta disso, influenciam e são influenciadas por esse
ambiente, tendo diversos públicos interessados. Sem dúvida, aquele empreendedor
que iniciou um negócio é um grande interessado nos resultados da organização.
Aqueles que colocaram dinheiro, na forma de participação societária ou compra
de ações de empresas de capital aberto, também esperam ter resultados financei-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

ros positivos resultantes da atuação dessas organizações no mercado.

E, além desses, vários outros públicos são listados, como o governo, a comu-
nidade, os clientes, os fornecedores, entre outros. Atender os públicos interessados
é um objetivo da organização e deve ser expresso na sua missão. A missão tem
um poder muito grande sobre os participantes da organização, sendo um fator
motivador para os que se engajam de fato no atingimento dos resultados. Essa
missão deve ser bem formulada e existem ferramentas que podem auxiliar os
gestores a formulá-la. Assim também, a visão institucional e os valores da orga-
nização não devem ser apenas letra morta, mas servir como direcionadores de
esforços e como orientadores de comportamentos esperados.
Ao pensar nos objetivos organizacionais, percebemos que eles devem ser
formulados por meio do esforço dos diversos níveis hierárquicos, apesar de ser
esperado que a alta administração lidere esse processo. Ouvir, no entanto, aque-
les que estão próximos às ações, ao cliente, ao mercado, é importantíssimo para
que se obtenha uma clara percepção do estado atual da organização e das ten-
dências que surgem a todo o momento.
Dessa forma, espero que agora você esteja preparado para estudar as fer-
ramentas que os gestores utilizam para a gestão estratégica. Esses temas serão
abordados nas demais unidades.
Bons estudos!

Considerações Finais
 104

1. Ao buscar estabelecer a estratégia da organização, os gestores concebem a mis-

são e a visão organizacional. A visão tem um escopo diferente da missão empre-
sarial. Estabeleça a diferença entre missão e visão empresarial.

2. Cada pessoa é um indivíduo único, a ponto de podermos afirmar que não exis-
tem duas pessoas exatamente iguais no mundo, mesmo que fisicamente sejam
idênticas. Também as pessoas possuem valores próprios, exclusivos, porém as
empresas não podem deixar que ocorra a expressão livre dos valores de cada
indivíduo. Explique como os valores corporativos restringem os valores in-
dividuais dos componentes de uma organização.

3. As organizações geralmente têm estabelecidos objetivos que são perseguidos

pelos gestores. Esses objetivos são determinantes para o futuro das organiza-
ções. Liste as quatro características que marcam objetivos organizacionais
bem formulados.
 105

JBS — A MAIOR EMPRESA DE PROTEÍNA ANIMAL DO MUNDO

Você vai ao supermercado e coloca em seu carrinho de compras: carnes selecionadas
para o churrasco com amigos; leite, iogurtes e manteiga; comida para seus animais de
estimação; sabonetes e outros tipos de sabão para limpeza doméstica; ervilha e milho
verde em lata. Se você não comprar mais nada, tudo isso que você comprou pode ter
uma origem comum: o grupo JBS. Esses e outros produtos são parte da proteína animal
que o grupo comercializa.
A JBS é a maior empresa de processamento de proteína animal do mundo. Está presen-
te em todos os continentes, oferecendo produtos em praticamente todas as áreas nas
quais a proteína animal entra na composição do produto, ou seja, o próprio produto.
Detém 140 unidades de produção no mundo e mais de 120 mil colaboradores, em 2010.
Mas esse gigante, hoje internacional, começou pequeno e no Brasil. Era o ano de 1953
quando a primeira unidade de abatedouro foi criada na cidade de Anápolis (GO), com
capacidade para abater cinco cabeças de gado por dia. Mas José Batista Sobrinho não
parou por aí. O negócio foi crescendo e na década de 1970, após aquisições de outros
abatedouros, a empresa já tinha capacidade de abater 500 cabeças de gado por dia.
O grande movimento expansionista se intensificou entre os anos 1980 e 2000, quando a
empresa incorporou unidades de produção de carne in natura e enlatada. Em termos de
política de expansão, o ano de 2005 foi histórico para a empresa: o grupo Friboi (marca
até então usada pelo grupo) foi reestruturado e foi criada a JBS. Nesse momento, come-
çou o processo de internacionalização da marca, com a compra de unidades primeiro
na Argentina, depois em outros países do mundo, multiplicando de forma assombrosa
a capacidade de abate de suas unidades que, somadas, atingiram a marca de 6 mil ca-
beças por dia.
Nos anos seguintes, o grupo continuou crescendo, incorporando unidades de abate e
de produção industrial, no exterior e no próprio Brasil, consolidando-se como líder mun-
dial no setor de carnes. Com a compra da Pilgrim’s Pride, em 2009, a JBS ingressou no
segmento de frangos. Ao incorporar o grupo Bertin (brasileiro), a empresa entrou no
segmento de lácteos, alimentos para animais domésticos e biodiesel.
Atualmente as operações da JBS estão estruturadas nos seguintes segmentos: Divisão
Alimentos de Proteína Animal, Divisão Lácteos, Divisão Couros, Divisão PET, Divisão de
Biodisel, Divisão de Transportes e Divisão de Limpeza.
A missão do grupo é “sermos os melhores naquilo que nos propusemos fazer, com foco
absoluto em nossas atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clien-
tes, solidez aos fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um
futuro melhor a todos os colaboradores”. A empresa tem como crença a capacidade no
ser humano e, portanto, a valorização desse tipo de capital, ainda mais importante no
ambiente no qual atua, de alta competitividade.
 106

Também estão incorporados à gestão da JBS a busca pela modernização, qualidade dos
produtos e matérias-primas, construção de mais e melhores relações com parceiros,
clientes, colaboradores e sociedade, a satisfação de seus acionistas e o compromisso
com questões de responsabilidade socioambiental. Será possível manter esses objeti-
vos nos próximos anos?
Fonte: Certo e Peter (2010, p. 71-72).
MATERIAL COMPLEMENTAR

Planejamento estratégico: conceitos – metodologia – práticas

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas
Sinopse: a decisão de escrever este livro fundamentou-se na escassez de
material didático, principalmente em língua portuguesa, referente ao
assunto, bem como na necessidade de apresentar uma metodologia com o
nível de detalhes que proporcione ao executivo visão mais explícita do que,
efetivamente, representa esse importante instrumento de administração
que é planejamento estratégico.
A metodologia apresentada foi consolidada pelo autor como resultado
de aplicações bem-sucedidas em várias empresas. Essa metodologia
perfeitamente estruturada, interligando os aspectos estratégicos, táticos
e operacionais da empresa, mostra que o planejamento estratégico é algo
prático que auxilia fortemente o executivo em seu processo decisório, bem
como contribui diretamente para a alavancagem dos resultados da empresa.
Procurou-se não separar o planejamento estratégico de outros instrumentos administrativos
correlacionados, como, por exemplo, a administração estratégica, o que proporciona elevada
abrangência para o conteúdo deste livro. Em dez capítulos, o livro apresenta desde os conceitos
básicos e os tipos de planejamento e descreve e analisa os detalhes de cada uma das fases do
planejamento estratégico, até concluir com dicas para que o executivo possa melhor operacionalizar
o planejamento estratégico na empresa.
No transcorrer da obra, percebe-se a preocupação em tornar prático o planejamento estratégico,
por meio do estabelecimento dos planos de ação que são instrumentos administrativos que
possibilitam posicionar o planejamento estratégico no processo cotidiano da empresa.

O jogo da imitação
Sinopse: durante a Segunda Guerra Mundial, o governo britânico monta
uma equipe que tem por objetivo quebrar o Enigma, o famoso código
que os alemães usam para enviar mensagens aos submarinos. Um de seus
integrantes é Alan Turing (Benedict Cumberbatch), um matemático de
27 anos estritamente lógico e focado no trabalho, que tem problemas de
relacionamento com praticamente todos à sua volta. Não demora muito
para que Turing, apesar de sua intransigência, lidere a equipe. Seu grande
projeto é construir uma máquina que permita analisar todas as possibilidades
de codificação do Enigma em apenas 18 horas, de forma que os ingleses
conheçam as ordens enviadas antes que elas sejam executadas. Entretanto,
para que o projeto dê certo, Turing terá que aprender a trabalhar em equipe
e tem Joan Clarke (Keira Knightley) como sua grande incentivadora.

Material Complementar
 108
REFERÊNCIAS

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação

de estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
HILL, C.; JONES, G. O essencial da administração estratégica: casos reais e aplica-
ção prática da teoria. São Paulo: Saraiva, 2012.
LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas práticas estraté-
gicas. São Paulo: Atlas, 2013.
NOGUEIRA, C. S. (Org.). Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2014.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 31.
ed. São Paulo: Atlas, 2013.
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento estraté-
gico. Curitiba: Intersaberes, 2012.
 109
REFERÊNCIAS
GABARITO

1. Diferentemente da missão, que objetiva expressar a razão de existir da organi-

zação somada aos seus valores e diferenciais competitivos, a visão é um macro
objetivo estratégico a ser alcançado pela organização no futuro.

2. A organização estabelecerá um conjunto de valores corporativos, segundo os

quais ela espera que os indivíduos se adequem e respeitem. Ao restringir uma
lista de valores desejados a serem praticados pelos seus membros, a organiza-
ção determina um padrão esperado de conduta. Esse padrão possui um forte
poder de normatizar e padronizar a maneira como as pessoas agem em uma
organização. É como misturar cores diferentes e analisar qual pigmento se so-
bressai na mistura.

3. As quatro características são:

1) São precisos e mensuráveis. Objetivos mensuráveis dão aos gestores uma ré-
gua ou um padrão para medir e avaliar o desempenho.
2) Dizem respeito a questões cruciais. Para manter o foco, os gestores devem
escolher um número limitado de objetivos principais para avaliar o desempenho
da empresa. Os objetivos selecionados devem ser cruciais ou importantes.
3) São desafiadores, mas realistas. Dão aos funcionários um incentivo para bus-
car maneiras de melhorar as operações de uma organização. Se um objetivo não
for realista nos desafios que propõe, os funcionários podem desistir; em contra-
partida, um objetivo muito fácil de ser atingido pode falhar na motivação dos
gestores e de outros funcionários.
4) Quando conveniente, especificam um período de tempo no qual deveriam ser
atingidos. A restrição de tempo diz aos funcionários que o sucesso exige que um
objetivo seja atingido dentro de certo prazo, não depois dele. Prazos podem dar
um sentido de urgência para que um objetivo seja atingido e podem funcionar
como um elemento motivador.