Negociação e Gestão de Conflitos

Alexandre Fernando de Almeida e

Ricardo Alves
5 CONFLITOS

No desenvolvimento deste bloco, buscamos utilizar conceitos abordados pelos autores

Pickering (2002), Breton (2004), Pease e Pease (2004), Weil e Tomakow (2005),
Carvalhal et al. (2006), e Maldonado (2008). Foi verificado que há uma extensa
bibliografia sobre o assunto, devido à sua relevância, porém esses autores aparecem
com certa recorrência quando se fazem as pesquisas.

Neste bloco, serão abordados os fatores que geram conflitos, como administrá-los e
resolvê-los. Além disso, aproveitamos para elencar algumas dicas sugeridas pelos
autores pesquisados de como não dar chance para que surjam conflitos.

5.1 Cenários de conflitos

Ambiente agradável. Pessoas felizes. Trabalho em equipe harmonioso e produtivo.
Esse cenário é ideal, mas está longe da realidade pessoal, emocional e empresarial.

5.1.1 Como resolver conflitos no ambiente de trabalho?

O primeiro passo é focar nos interesses dos envolvidos, e não em seus

comportamentos profissionais e pessoais, separar o que é da pessoa e do conflito.
Nesse ponto, a imparcialidade do responsável é fundamental para a resolução do
conflito. Como geralmente há um distanciamento entre os envolvidos, é importante
buscar pontos em comum para criar um cenário apropriado para colocação de
propostas.

As ações devem ser claras e objetivas, tanto no momento em que a situação

conflituosa é exposta quanto na mediação do processo em si. Um cenário neutro já é
meio caminho andado. O cenário para a realização da busca pela solução do conflito
necessita de algumas variáveis básicas como: duração, intensidade, contexto, local e
principalmente, exposição das causas da situação conflituosa.

No processo de resolução do conflito, algumas medidas podem ser tomadas. São elas:

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 Levantamento da situação atual:
o Envolve a apuração detalhada e específica dos fatos sobre o conflito.
Investigar e apurar quem são os envolvidos, a origem, a natureza e a
intensidade do conflito. Para isso, será preciso uma conversa
individual entre os envolvidos, geralmente sem confrontação e sem
prejulgamento. Provavelmente, cada um dos envolvidos terá sua
versão sobre o conflito. Nada ainda está errado, apenas são pontos
naturais de vista, algumas vezes mal-entendidos, distorções dos
fatos, experiências negativas passadas, tendem a não
necessariamente refletir o que realmente está envolvido no conflito.
o Identificar os detalhes por trás das críticas e não se prender apenas
às reclamações. Após ouvir atentamente os lados envolvidos, é
preciso analisar as informações coletadas de forma imparcial.

 Negociação:
o O gestor do conflito procura agora uma conversa em conjunto com
os envolvidos. Nesta etapa, pode começar o desenvolvimento de
alternativas para a solução do conflito com a participação de todos.
O gestor deve controlar para que não haja confrontação entre os
envolvidos, dando preferência pelo diálogo como forma de
esclarecer as percepções respeitando as argumentações de cada
parte.

 Decisão:
o Entender o conflito – com suas causas e efeitos – é fundamental
para o sucesso pessoal e profissional. Considerando todos os fatos,
o gestor do conflito pode orientar na criação de propostas de
solução de forma participativa dos envolvidos. Às vezes, uma das
partes poderá ter de desconsiderar alguma exigência. Nesse caso, é
importante a certificação dos envolvidos para que não haja
desavenças e o rompimento do que foi acordado entre as partes.

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  Acompanhamento:
o Com o acordo firmado, é preciso colocar a solução encontrada em
prática. Isso não encerra o caso conflitante. Ainda é preciso fazer um
acompanhamento, verificando os possíveis desdobramentos –
positivos ou negativos – da evolução da solução do conflito, assim
como a conferência se o que foi acordado entre as partes está sendo
cumprido.

Destaca-se que nem todo o conflito precisa de todo esse processo para ser resolvido.
Se for possível entre os próprios envolvidos resolverem as diferenças entre e si e evitar
a participação de um terceiro no caso, melhor para todos.

5.2 Lidando com situações difíceis

Diferentes posições ou percepções sobre um mesmo problema são o combustível para

a fogueira do conflito. Quanto mais “certo” estiver cada envolvido, mais forte será a
posição tomada, pois as pessoas têm visões às vezes distorcidas ou exageradas de
como as coisas são realmente.

Posturas de intransigência costumam criar um ambiente favorável para discussões

generalizadas, comumente entre chefia e subordinados, fornecedores e clientes. Evitar
situações de conflito é quase impossível. Minimizar conflitos, não. Ao minimizar os
conflitos, consequentemente se estará fazendo o mesmo com os riscos e com os
custos para os negócios. Esse processo pode ser atingido pelo gestor de conflitos ao
praticar:

 Racionalidade: a contaminação emocional geralmente torna o conflito mais

sujeito a ficar fora de controle. Colocar o sentimento, a emoção na
resolução do conflito não é uma boa opção. Coloque o coração na discussão
e acabará tendo um enfarte. O autocontrole emocional, com o uso da

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 razão, pode fazer com que os envolvidos respeitem mais uns aos outros e
foquem na solução do problema.

 Imparcialidade: cada parte cede um pouco para não perder tudo e ainda
ganhar alguma coisa. Pode ser que uma das partes não esteja disposta a
negociar nem abrir mão parcialmente de algum valor. Nesse caso, o
negociador deve ter um ponto de vista ou uma percepção mais abrangente
sobre a negociação, para expor argumentos que a torne mais flexível, a fim
de evitar conflitos.

 Empatia: compreender as argumentações de cada parte, por se colocar no

lugar de cada pessoa e de sua “verdade”, dá credibilidade para que o gestor
do conflito possa tomar decisões que satisfaçam ambas as partes.

 Serenidade: estimular o diálogo, não a discussão, e que cada envolvido

apresente informações de maneira clara, de preferência baseadas em fatos
comprovados e dados mensuráveis, para que elas sirvam de alicerce
convincente para todos nas decisões tomadas.

 Envolvimento: para que se comprometam na solução do conflito, é

importante que ninguém se omita ou se retire antes de resolver o conflito.
Mesmo diante do impasse, pode-se dar mais um tempo, levantar mais
dados, avaliar melhor o caso e outras ações, mas deixar claro que o conflito
pode e deve ser resolvido.

 Parcialidade: cada parte cede um pouco para não perder tudo e ainda
ganhar alguma coisa. Pode ser que uma das partes não esteja disposta a
negociar nem abrir mão parcialmente de algum valor. Nesse caso, o
negociador deve ter um ponto de vista ou uma percepção mais abrangente
sobre a negociação, para expor argumentos que a torne mais flexível, a fim
de evitar conflitos.

 Resfriamento: também conhecido como a técnica dos “panos quentes”, é a

ação tomada para quando ainda são necessárias informações adicionais, ou

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 o relacionamento entre os envolvidos é mais importante que o resultado do
conflito ou esse resultado não trará nada de bom para os envolvidos.

 Abandono: às vezes, o melhor caminho é simplesmente desistir do conflito.

Pode ser mais vantajoso quando o problema não é relevante, não trará
grandes prejuízos. O problema sumirá com o tempo e o resultado não é
importante. Perder pouco pode ser vantajoso. Perde-se uma batalha, mas
não a guerra.

As técnicas listadas não são garantia da resolução de todos os tipos de conflitos. Na

maioria das vezes, a combinação entre várias dessas técnicas, ou até mesmo nenhuma
delas é apropriada para a resolução do conflito.

5.3 Vencendo objeções no conflito

Normalmente, os conflitos ocorrem em virtude da falta de entendimento, clareza ou

insegurança entre as partes. Contornar objeções de forma a tirar os possíveis mal
entendidos e interpretações erradas sobre determinada visão de uma situação é um
dos objetivos a ser alcançado. A objeção não é uma declaração de guerra, um fechar a
porta ou um combate interminável. Logicamente, se nenhuma ação for tomada, o
conflito pode se tornar algo de grande proporção.

Um palito de fósforo aceso pode incendiar

uma floresta!

5.3.1 O que é objeção?

Do latim “objectione”, é o ato ou efeito de contrapor, contestar, refutar:

 é uma réplica;

 resposta a uma constatação de uma alegação ou defesa de uma causa;

 é contrapor-se diante de algum fato ou de uma opinião;

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  é posicionar-se e argumentar de forma contrária;

 é alegar um motivo contraditório;

 é criar um obstáculo ou campo de disputa sobre determinado assunto ou

fato.

5.3.2 Como vencer objeções?

As principais ferramentas a serem usadas para vencer objeções são:

 Neutralização: também conhecida como “jogar água fria”, pode usar

empatia, aceitação em parte da argumentação e visão sobre determinado
fato ou situação, ou ainda demonstrar que se valoriza a posição do outro.

 Argumentação: apresentar outro ponto de vista, de preferência

estabelecendo pontos em comum de tal forma a fazer um contraponto.
Apresentar evidências, dados, fatos desconhecidos, enfim, mostrar que
pode haver outro lado ou até mesmo um terceiro lado que servirá de base
para sanar o conflito.

 Negociação: oferecer propostas para a resolução do conflito que pode ser

feita por demonstrar o benefício que a proposta contrária traz ao oponente
e destacar a possibilidade de ganho para ambas as partes.

5.4 Comportamentos nos conflitos

As pessoas passam grande parte de suas vidas nas empresas ou vivem em função delas
por meio de seus produtos e serviços. A empresa é um palco privilegiado para conflitos
pessoais e profissionais, de motivações, de necessidades, de interesses e de
realizações, gerando, quer de forma explícita ou implícita, sentimentos de frustração
ou de satisfação pessoal e profissional.

No mundo empresarial, o conflito pode ser visto como um risco ou oportunidade.

Depende em grande parte de como as pessoas agem diante do conflito. A diversidade
de pensamentos, interesses e ações em todos os níveis hierárquicos, tanto horizontal

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como vertical, está presente no dia a dia dos relacionamentos entre os funcionários,
departamentos, fornecedores e clientes.

O comportamento proativo na busca e manutenção de um sadio ambiente de trabalho

deve imperar e ser incentivado entre os membros da organização.

A criatividade pode ser usada em diversos problemas que se enfrenta na empresa,

sendo fonte de solução de conflitos.

O comportamento das pessoas no ambiente de trabalho pode ser:

a) Construtivo:

- As crises podem ser transformadas em oportunidade;

- O respeito à diversidade pode ser fonte geradora de ideias;

- A tomada de decisão é compartilhada e aceita por todos;

- A posição individual não está acima do bem do todo;

- A amizade entre os colegas ultrapassa as portas da empresa;

- Respeitar e ser respeitado faz parte da cultura da empresa.

b) Destrutivo:

- Impera a competição desleal entre os colaboradores;

- A comunicação é distorcida, repleta de ruídos e sem objetividade;

- O individualismo está acima dos interesses dos outros;

- A falta de comprometimento é praticada abertamente;

- O “quanto pior é melhor” é o sentimento velado dos colaboradores.

Como todos os conflitos de uma forma ou de outra são solucionáveis, é importante

que sejam resolvidos prontamente. Resolver um conflito não significa que não haverá

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geração de outros, pelo contrário, às vezes geram conflitos até maiores e mais
complexos.

5.5 Dicas para aplicar em situações de conflitos

O ambiente harmonioso que todos gostariam de ter é possível de ser conseguido

principalmente se a gestão dos conflitos for bem praticada. O ambiente com ausência
total de conflitos não existe.

Pessoas têm perfis diferentes, histórias de vida própria, formação cultural

diversificada, estados de humor, ideias, crenças e tantos outros fatores que
contribuem para a existência de conflitos.

5.5.1 Eliminar ruídos, falhas ou distorções na comunicação

A maioria dos conflitos na família, sociedade e nas empresas é fruto de problemas

causados por falta de clareza, objetividade ou interpretações na comunicação. A falha
na comunicação pode comprometer todo um trabalho, prazos e o ambiente de
trabalho como um todo. Por isso, é fundamental haver procedimentos claros na troca
de informações de dentro para fora da empresa.

“Palavras são como penas de aves levadas

pelo vento. Uma vez lançadas, fica difícil
recolhê-las”. (Crença popular)

5.5.2 Incentivo à empatia entre as pessoas

Considerar os outros mais importantes que a si mesmo. Evitar comentários ou ações

ofensivas entre os colegas. Evitar brigas por coisas mesquinhas. Ter visão do todo em
detrimento do incentivo ao individualismo. Sonegar informações ou a verdade em
claro desrespeito entre as pessoas só contribui para um ambiente hostil e
desmotivador.

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 “Você é maior do que eu. Nem eu nem você
somos o centro do universo, se é que o
universo tem um centro”.
(Crença popular)

5.5.3 Resolver os conflitos prontamente, de modo que atenda os interesses dos

envolvidos

Postergar os problemas, minimizá-los ou abandoná-los propositalmente podem tornar

o conflito muito maior do que se fosse rapidamente resolvido. Entender a origem do
conflito, as nuances de cada situação, já é um bom caminho para sua solução, antes
que o ambiente de trabalho fique comprometido. Todos os envolvidos devem
perceber que a solução do conflito não foi injusta para não gerar um sentimento de
falta de confiança nas decisões tomadas.

“A falta de um dedo compromete toda a mão”.

(Crença popular)

5.5.4 Dê feedbacks constantes e diretos

Todos gostam de saber como estão indo ou sendo notados em suas atividades. O
silêncio ou a carência de feedback é mortal para o desenvolvimento de uma pessoa. O
feedback nem sempre precisa ser positivo. Contudo, é mais importante do que um
comentário, e a forma como é dito e apresentado é o que conta. É importante que o
feedback seja dado de forma construtiva e em caráter individual. Isso gera um clima de
confiança e reduz conflitos.

“Dar elogios em público e com voz bem alta.

Fazer críticas em particular e com voz bem
baixa”.
(Prática empresarial)

10
5.5.5 Ouvir atentamente a outra parte
Ouvir é diferente de escutar. Ouvir é um aspecto físico. Escutar demanda atenção, às
vezes até a detalhes do que não está sendo dito. As pessoas normalmente mais falam
do que param para ouvir. Enquanto uma pessoa fala, a outra não está escutando, pois
está pensando em sua argumentação ou em como refutar. É importante dar atenção à
linguagem corporal. Escutar constrói relacionamentos.

5.5.6 Separar fatos de opiniões

Na maioria das vezes, o conflito ocorre porque são tomadas posições que refletem
percepções, opiniões ou visões sobre determinado assunto, embora distantes da
realidade dos fatos ou acontecimentos. Pessoas que consideram perspectivas
alternativas são menos suscetíveis a aceitar respostas prontas, pois estão mais
dispostas a avaliar as múltiplas opções que se pode ter para a resolução do conflito.

5.5.7 Se for vantajoso, fuja ou retroceda

Pedir um tempo pode ser uma ferramenta poderosa. É uma das decisões mais difíceis.
Levante e peça uma trégua para retomada em uma condição mais apropriada.
Relacionamento e acordos são mais importantes do que se chegar a uma solução
precipitada a um custo muito alto. Postergar, e até retroceder, podem evitar que o
conflito leve um relacionamento à falência.

Conclusão

Conheça o cenário do conflito. Saiba lidar com situações aparentemente difíceis. Dar
importância à argumentação para vencer objeções, e principalmente, à postura
comportamental é fundamental para a resolução do conflito. O “como” deve ser
estudado para evitar que o conflito torne-se algo destrutivo, e para que se chegue a
uma decisão que satisfaça a todos os envolvidos e os relacionamentos sejam mantidos.

REFERÊNCIAS

BRETON, Philippe. Argumentar em situações difíceis. São Paulo: Manole, 2004.

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CARVALHAL, Eugênio do et al. Negociação e administração de conflitos. 2. ed. São
Paulo: FGV, 2006.

MALDONADO, Maria Teresa. O bom conflito: juntos buscaremos a solução. São Paulo:
Integrare, 2008.

PEASE, Allan; PEASE, Barbara. Desvendando os segredos da linguagem corporal. Rio

de Janeiro: Sextante, 2004.

PICKERING, Peg. Como administrar conflitos: transforme todos os conflitos em

resultados onde todos ganham. Traduzido por Heloisa da Graça Burati. São Paulo:
Amadio, 2002. Coleção Técnicas Motivacionais.

WEIL, Pierre; TOMAKOW, Roand. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicação

não verbal. 59. ed. Petrópolis: Vozes, 2005.

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