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1- INTRODUÇÃO
“Um projeto é uma ferramenta administrativa que consiste em um conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar um objetivo geral, respeitando um orçamento
e um período determinado.
A elaboração (fazer bem feito) de um projeto requer ambiente adequado para que as ideias
fluam tentando resolver um determinado problema ou aproveitando uma oportunidade.
A equipe de elaboração do projeto precisa ter em mente que a elaboração é uma etapa e a
execução faz parte de outra etapa. Dessa forma, nem sempre a equipe que elabora é a mesma que
executa.
A concentração e o trabalho em grupo são dois elementos essenciais para que a ideia seja
materializada.
Uma das grandes variáveis para a elaboração de um projeto está na distinção do papel de
líder do grupo, que tem o principal papel de descobrir os talentos individuais dentro da equipe. Um
líder deve incentivar o caráter de líder do cada um, incentivando a criatividade e participação de
todos. Essa é a única maneira de ter comprometimento com o objetivo geral do projeto, através de
um processo descentralizado, pois cada um da equipe assumirá um determinado papel.
Não se pode deixar de ter em mente que a capacidade técnica é outro fator fundamental para
os resultados positivos do projeto. Boas ideias e boa vontade não são suficientes para garantir o
resultado do projeto. Onde não há competência técnica, não haverá como desenvolver estratégias ou
como desenvolver uma ferramenta de trabalho.
O líder cercado de bons líderes, idéias, capacidade técnica e comprometimento termos um
projeto bem elaborado e com todas as informações que a equipe de execução precisará para executar
2 – A VISÃO INCIAL
fuga,inércia,
conservação, estagnação
alvos
planejamento: qual
o melhor meio?
Como viver:
- planeje um dia padrão;
- planeje uma semana padrão;
- mantenha uma lista de tarefas a realizar;
- estabeleça prioridades;
- programe sua ansiedade.
Como controlar sua ansiedade:
- reconheça que a ansiedade é resultado das pressões e não do trabalho;
- identifique e entenda as pressões que estão causando ansiedade;
- saiba que a ansiedade induz a mecanismos de defesa e fuga, que nos levam a desperdiçar
tempo e, portanto, dificultar a obtenção dos resultados.
Equipe é como um conjunto de pessoas que trabalham na mesma área ou são reunidas para
desempenhar uma ou mais tarefas. Em geral, são formadas por um número reduzido de pessoas com
habilidades complementares. Há espírito de confiança, solidariedade e comprometimento com a
abordagem, os propósitos e os resultados.
Coordenadores e membros de equipes, além de suas próprias qualificações, necessitam de
outras habilidades para atuar em grupo: boas relações interpessoais e facilidade em agir com
racionalidade, sem excessiva carga emocional. Ego não cabe em trabalho de equipe.
A tendência atual é a formação de equipes com membros treinados para desempenhar todas ou
a maior parte das tarefas. Essas equipes podem não possuir um supervisor imediato e tomam
decisões em conjunto, com suporte de líderes. Uma verdadeira equipe deve estar sempre
comprometida em atingir o mais alto desempenho. Uma equipe não pode "fazer o possível", mas
sim "fazer o necessário".
b) Equipes eficazes
A eficácia de equipes é definida por 3 critérios:
a. Resultado Produtivo - deve satisfazer ou exceder os parâmetros de quantidade e qualidade dos
produtos ou serviços prestados.
b. Satisfação Pessoal - os membros da equipe devem alcançar satisfação pessoal nas tarefas e metas.
c. Comprometimento - os membros da equipe devem estar comprometidos em trabalhar juntos
novamente, mesmo após uma tarefa exaustiva e desgastante.
O elemento fundamental de uma equipe eficaz é o compromisso com um objetivo comum. As
melhores equipes são aquelas que recebem desafios importantes e sabe qual é o seu propósito. Com
objetivos e metas bem definidos, pessoas trabalham juntas com a sinergia necessária para alcançar
desempenho. Sem isso, não se trata de uma equipe, mas sim de uma reunião de pessoas.
O desempenho geral da equipe deve ser traduzido em metas específicas e mensuráveis. As
metas baseadas em trabalho conjunto encorajam a comunicação dentro da equipe, apontam sucessos
e derrotas, permitindo uma visão clara dos resultados. O ideal é que as equipes estabeleçam seus
sistemas de avaliação que, aliados aos de outras equipes, formem um sistema geral dentro de um
programa mais amplo.
A partir de orientações iniciais, a equipe discute e decide a distribuição de tarefas e o processo
de tomada de decisão. A responsabilidade mútua é um aspecto essencial ao bom trabalho, que
inspira o comprometimento e a confiança.
Convém ressaltar que, quando membros da equipe têm oportunidades de exercitar suas
próprias habilidades, as tarefas tornam-se mais motivadoras e conferem importância e autonomia à
equipe.
c) Liderança
Na formação de equipes, devem-se considerar os aspectos técnicos e funcionais, a capacidade
de solucionar problemas, tomar decisões e as habilidades interpessoais. As equipes devem ser
formadas por pessoas com habilidades em manter a coesão e a harmonia do grupo, que impulsionem
os ânimos, dêem apoio, mantenham o moral nos momentos difíceis, acrescentem humor, abrandem
mágoas resultantes de atritos internos ou externos e esteja sempre preocupado com o bem estar
geral.
Qualquer membro da equipe deve poder assumir o papel de líder, pois, em se tratando de
equipes multidisciplinares, alguns papéis ou funções terão maior importância em diferentes épocas
ou circunstâncias.
e) Coordenação
Equipes "auto-coordenadas" se reportam a um coordenador ou à uma coordenação geral que
não faz parte da equipe, apesar de eventualmente permanecer junto à ela, por exemplo em
treinamentos ou reciclagem. A coordenação deve entender que a equipe toma suas próprias decisões
e deve orientá-la para que não ocorram desvios. A função do coordenador é ajudar a equipe a
entender seus objetivos e metas, agindo como apoio e fonte de recursos (econômicos, humanos e
técnicos).
f) Desempenho de Equipes
Para se formar uma equipe coesa e com normas de desempenho definidas, deve-se considerar
os seguintes critérios:
a. recrutar membros com habilidades diversificadas e complementares;
b. recrutar membros com valores e experiências semelhantes;
c. estabelecer parâmetros altos e rigorosos de seleção e admissão;
d. estabelecer recompensas para o desempenho da equipe;
e. manter a equipe com o menor tamanho possível, mas grande o suficiente para desempenhar suas
funções e atender demandas.
O melhor desempenho ocorre quando uma equipe tem como norma geral o alto desempenho.
Grupos pouco coesos, com normas de desempenho alto, geralmente são mal sucedidos.
i) Eficiência e Eficácia
Apesar da relatividade e amplitude, pode-se considerar que:
Eficiência - é a melhor forma de fazer algo vis-à-vis os recursos disponíveis (econômicos, humanos,
materiais e técnicos).
Eficácia - é fazer o que deve ser feito, ou seja, cumprir objetivos e metas estabelecidas, com os
recursos disponíveis e buscando ou improvisando os recursos faltantes.
Eficiência e Eficácia - Desempenho
Eficaz e Eficiente: objetivos e metas alcançados com mínima utilização dos recursos disponíveis.
Eficaz mas Ineficiente: objetivos e metas alcançadas, mas com consumo de recursos maior do que o
planejado.
Eficiente mas Ineficaz: recursos utilizados conforme planejado, porém com objetivos e metas não
alcançados.
Ineficaz e Ineficiente: objetivos e metas não atingidos e consumo dos recursos maior do que o
previsto.
Sobretudo nas fases de formação e modelagem, as equipes devem ser acompanhadas de perto
para evitar excessos de conflitos que possam culminar com fracassos ou perda de interesse. Deve-se
ter em mente que equipes sempre têm seu tempo próprio de duração, podendo vir a se desmembrar
independente de fracassos ou sucessos.
j) Equipes de sucesso
As maiores chances de sucesso estão em equipes multidisciplinares, com tráfego em diversas
áreas de conhecimento, onde seus componentes têm afinidades e competências complementares,
com capacidade para aceitar diferenças e agregar valor aos objetivos e metas de um projeto.
As equipes têm maiores chances de sucesso quando se estabelece um cenário onde ocorre:
- relação de confiança entre os membros
- estabelecimento de metas e objetivos claros e comuns
- respeito à competência e aos diferentes pontos de vista
- comunicação eficaz
- liderança democrática (formal e informal)
- disposição para o trabalho
É imprescindível que se considerem as seguintes questões no processo de tomada de decisão da
equipe:
- informações disponíveis;
- informações que podem ser obtidas;
- recursos humanos disponíveis;
- recursos materiais disponíveis;
- recursos técnicos disponíveis;
- recursos econômicos disponíveis;
- tempo disponível para trabalho;
- tempo para executar o projeto;
As equipes estão formadas. São equipes definitivas e não podem ser mudadas. Essa equipe
fará a divisão do trabalho entre os membros, mas todos devem saber o que ocorre de forma geral.
Deve-se criar o hábito de se reunirem com uma agenda formatada. Todos são responsáveis.
Nesse ponto, um o líder coordenará as ações da equipe. O coordenador será o centralizador
das informações. Esse coordenador pode, ou não, ser o responsável pela redação da proposta.
Lembre-se que cada um pode fazer textos de partes diferentes, mas deverá haver uma pessoa
responsável pela redação final. Não é interessante a proposta ficar parecida com uma colcha de
retalhos. Cada pessoa tem um estilo próprio de escrita. Todas as informações contidas na proposta
devem vir com a citação da fonte. Por isso preocupem com a idoneidade das fontes e com a
bibliografia. Assim, a equipe deverá apresentar cinco produtos bem definidos:
1- Quadro da definição do projeto;
2- Equipe de levantamentos – os dados para comprovação dos problemas e, ou
oportunidades (alvo);
3- Equipe de redação;
4- Equipe de levantamento de recursos – fontes de recursos;
5- Calendário de futuras reuniões – Essas reuniões definirá as etapas subseqüentes (atentar
para a agenda)
Já que tens noção de administração do seu tempo e de como formar equipes, a primeira
pergunta para iniciar um projeto é “Aonde se quer chegar?”. É através dela que se vai buscar todas
as ferramentas para que transformem ideias em ações. Aqui, entram os especialistas.
Para iniciar a discussão do projeto, precisam-se fazer reuniões com possíveis especialistas.
Para tanto, reuniões de trabalho são importantes. Mais importante ainda é elaborar a pauta da
reunião e sua duração (agenda). Na reunião, o responsável pela ata também deve ser determinado.
Lembre-se: REUNIÃO SEM PAUTA VIRA HAPPY-HOUR E SEM ATA, ELA NUNCA
EXISTIU.
Aqui se começa a escrever um documento com as ações coordenadas, ou seja, o documento
que será denominado de projeto. Aqui também se pode determinar qual o título que o projeto terá. O
título deve refletir o propósito do projeto ou mesmo um nome que seja lembrado por todos de uma
forma simples. Por exemplo: “Projeto Gestão Inteligente do Lixo” que é um projeto que envolve a
busca da coleta seletiva do lixo e destinação apenas dos resíduos finais (aqueles que não podem ser
recilados).
O próximo passo é a busca pela justificativa do projeto. Listar todos os benefícios que a
empresa e os interessados no projeto (stakeholders- pessoas, empresas, comunidades, setor da
empresa, etc.), prováveis financiadores, podem obter com a sua realização.
É nessa etapa que se busca a equipe ideal. Listar todas as competências que precisam se
envolver com o objetivo final. Aqui se inicia todo o processo participativo para a construção dessa
ferramenta administrativa, ou seja, definir “aonde se quer chegar”, quando o projeto passar para a
esfera de uma proposta exiquível.
Mas como se elabora um objetivo?
Tenha sempre em mente essa regra bem simples: ao escrever um objetivo, ele precisa ser
específico, mensurável, alcançável, relevante e temporal. A palavra em inglês SMART ajuda a
lembrar (o “s” vem de specific).
Local e Data
(Página 2: Apresentação da Empresa)
Apresentação
Página 3
Sumário
A partir da página 4.
Projeto X - Título do Projeto
1 – Introdução
Descreva com clareza e brevidade a idéia como um todo. Esclareça para quem vai ler o
documento o que ele é, para que foi escrito e que partes contêm. Introduza o leitor no mundo do
Projeto X. Uma boa imagem geral do que vem pela frente é imprescindível. Não faça uma
introdução longa.
2 – Justificativa
Descreva qual será a meta principal do Projeto para a empresa e o público alvo. A seguir
descreva os objetivos de resultados que o levarão a atingir a meta estabelecida. Não se esqueça que
tanto o objetivo principal quanto os objetivos específicos devem obedecer à regra: Específicos,
Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e Temporais. Use verbos fortes.
A tabela abaixo vai ajudar a esclarecer como desenvolver o trabalho e quais os produtos que
virão dele:
Uma reunião deve ser convocada com os possíveis colaboradores, com a agenda definida em
local apropriado. Esse local deve ser livre de interferências, agradável ambientalmente e
acusticamente.
Com a agenda e os assuntos a serem tratados, pode-se fazer um quadro de definição do
projeto em uma superfície que possa escrever e todos participarem (lousa, papel-cartaz e pincel
atômico ou transparência e retroprojetor).
O quadro de definição vem a ser um mapa geral do contexto em que se quer trabalhar no
projeto (objetivos e pessoas). Esse quadro passa então a ser denominado de Matriz Lógica.
Mais um lembrete: os projetos bem elaborados, que podem ser medidos e avaliados, terão
mais sucesso. Um projeto não deve ser apenas um documento de análise ou declaração de boas
intenções. Um bom projeto deve ser um instrumento administrativo. Um instrumento prático a
serviço de uma empresa ou organização.
Na reunião, a elaboração de um bom projeto precisa ser feita à luz de uma concepção
lógica, com avaliação e acompanhamento de suas partes. Essa concepção lógica é muito eficaz e é
denominada de chama de matriz lógica ou quadro lógico. A matriz lógica é um instrumento
metodológico de ordenação das informações dos elementos do projeto. Feito isso, tem-se uma
análise clara da relação das atividades do projeto, com os produtos requeridos. Da matriz pode-se
também especificar as atividades e indicadores de desempenho. Verificar as fontes de verificação
desses indicadores e também enumerar as hipóteses de riscos que podem condicionar o êxito do
projeto ou até mesmo, o descarte do mesmo.
Segundo Wholey (1994), a construção da matriz lógica começa pela identificação dos
objetivos gerais e específicos do programa e dos indicadores de que os objetivos estão sendo
conseguidos e de que forma sua implantação será avaliada. A matriz lógica ainda fornece como a
indicação das fontes de dados serão usadas para as mensurações, comparações e análises
necessárias.
A metodologia da matriz lógica também fornece a identificação dos recursos (financeiros,
humanos e de infra-estrutura) alocados ao projeto, as atividades previstas, os resultados esperados e
as relações de causa e efeito, ou seja, dada uma combinação particular de recursos, permitindo a
realização de um determinado conjunto de atividades que gerará determinados resultados. Muito
importante é que o desenvolvimento da matriz lógica deve identificar resultados intermediários, que
associem determinadas atividades do projeto a um ou mais objetivos do mesmo.
Para a concretização de um projeto são necessários quatro requisitos básicos: idéia,
viabilidade, pessoas que executem e recursos. Os recursos humanos são a vertente técnica para sua
elaboração, execução, avaliação e acompanhamento.
A idéia – O pensamento no que se pretende é o início de tudo. A idéia gerada, para ser
desenvolvida, apreciada e implantada, deve ser real de modo a resolver um problema ou aproveitar
uma oportunidade.
Viabilidade – A idéia deve ser viável. Há que se fazer um levantamento criterioso de dados, que
analisados, forneçam a situação do problema ou oportunidade, as possíveis soluções, a capacidade
de execução da organização, atendimento ao público alvo e os possíveis interessados na ação. O
estudo da viabilidade, também fornece dados do como agir, de que forma irá se manter, como
deverá ser implantado, qual o custo operacional a curto, médio e longo prazo, qual o plano de
execução e linhas de intervenção, qual a forma de avaliação, acompanhamento e o impacto
esperado.
Pessoas que executem – Sem pessoas boas não se chega a lugar nenhum. Nesse ponto, é preciso
envolver pessoas competentes. É preciso que saibam fazer, acreditar e aceitar o desafio.
Recursos – Aqui, é preciso identificar quais e de onde vêm os recursos necessários, bem como as
fontes de financiamento. Nesse último caso, obter um financiamento é diretamente proporcional à
sua capacidade de executar e qual o valor da contrapartida.
Vertente Técnica – O projeto deve ter coerência lógica na formulação e na apresentação. A maioria
das fontes de financiamento só considera projetos tecnicamente bem elaborados. Definir objetivos
claros e realistas; estabelecer metas atingíveis e ousadas, quantificar o que atingir e em que tempo,
apresentar estratégias, fazer um cronograma financeiro, conforme as atividades a serem implantadas
irão fazer com que um financiador tenha a noção de que a organização saiba prestar contas.
Assim, a metodologia para elaborar um projeto leva em conta oito aspectos que devem
recolher todos os elementos chave que permitirão articular a idéia do projeto de forma clara, prática
e concreta. A matriz lógica está baseada em dois princípios: Primeiro as relações verticais de causa-
efeito entre os diferentes elementos de um projeto – as atividades, produtos e os objetivos –
relacionando a cada atividade os recursos necessários para executá-la. Segundo, o princípio da
correspondência (lógica Horizontal), que vincula cada nível de objetivos à medição do resultado e às
condições que podem afetar sua execução e posterior desempenho.
INDICADORES
MEIOS DE HIPÓTESES
DESCRIÇÃO DE
VERIFICAÇÃO DE RISCO
DESEMPENHO
OBJETIVO
GERAL
OBJETIVO
ESPECÍFICO
PRODUTO
ATIVIDADE
RECURSO
Conclui-se que a matriz lógica revela-se como uma visão geral e ordenada. No entanto, o
projeto não se encerra nela. A análise adequada das correlações e a adequação do projeto às suas
exigências são fundamentais para seu sucesso.
Eis abaixo, algumas dicas de como conduzir reuniões práticas de trabalho para que o plano
de trabalho seja elaborado.
1 Na primeira reunião, forme grupos de pessoas que têm afinidade com determinados objetivos ou
grupos de objetivos definidos. Esses serão os grupos de trabalho;
2 Esses grupos formularão os procedimentos apenas daqueles objetivos que escolheram ou foram
indicados. Cada grupo trabalhará em separado utilizando o Quadro do Plano de Trabalho (abaixo);
3 No primeiro instante, não se preocupem com as sequências das atividades no tempo. Apenas liste
todas elas;
4 Em uma reunião geral (plenária) cada grupo apresenta o seu trabalho;
5 Após a apresentação e esclarecidas as dúvidas, abra a discussão para o conteúdo. Nesse instante a
plenária pode sugerir mudanças nos procedimentos que poderá melhorar a maneira de atuar;
6 Faça com que ações semelhantes nos diferentes grupos constitua uma “linha de trabalho” do
projeto;
7 Os grupos devem voltar ao trabalho em separado e se dedicar ao cronograma, distribuindo as
atividades no tempo;
8 Façam outra plenária. Nessa, os diferentes grupos serão consolidados em um só. Nesse momento
escolha o coordenador que tenha visão global do projeto;
9 Distribua as responsabilidades e papéis de cada um;
10 Faça um cronograma geral, se necessário e deixe claro que será o coordenador do projeto;
11 Acione a equipe de redação para escrever mais essa Etapa.
PROJETO X
PASSO ROTEIRO DE TRABALHO PRODUTOS
Que ações podem ser desenvolvidas
para atingir cada objetivo proposto? 1 Lista de ações que serão agrupadas
Como atuar? Que métodos de em linhas de trabalho do projeto;
Definição das ações, trabalho podem ser adotados? 2 Atividades detalhadas para cada
Métodos e atividades Que atividades compõem cada ação ação;
definida 3 Justificativas dos métodos de
Foram definidas ações para todos os trabalho escolhidos.
objetivos de resultados?
Descrição detalhada de onde será 1 As bases física de atuação do
executado o projeto. projeto: tamanho e localização;
Abrangência Onde se localizam as atividades? 2 O número e localização de pessoas
Qual o tamanho do público alvo e ou empresas envolvidas nas ações
envolvido e onde está? do projeto.
Qual é o horizonte do Projeto?
Quando acontecerão as atividades? 1 Cronograma das atividades: todas
Quando terão início e fim as as atividades estarão distribuídas no
diferentes atividades? tempo;
Cronograma As atividades podem ser agrupadas 2 Fases da evolução do projeto
em fases, demonstrando assim a definidas no cronograma;
evolução dos trabalhos? 3 Datas-chave programadas.
Quando ocorrerão as datas-chave?
Quem são as pessoas que assumirão
as diferentes linhas de ação do 1 Lista de nomes e funções;
projeto? 2 Organograma;
Responsabilidade Quem será o Coordenador do 3 Sistema de tomada de decisões
Projeto? definido.
Como serão tomadas as decisões?
4 – ELABORANDO O CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO
Como um projeto tem sua temporalidade bem definida, possuindo datas de início e término,
o Quadro acima necessita que as atividades estejam em ordem cronológica. Dessa forma, as
atividades serão inseridas em um lapso de tempo em um gráfico ou mesmo numa justaposição de
outro quadro à frente das atividades. Dessa forma, tem-se uma visualização rápida do cumprimento
dessas atividades.
Enquanto se faz o projeto, uma etapa importante, na maioria das vezes, passa despercebida
pela equipe de elaboração. Essa etapa é a avaliação e disseminação dos resultados do projeto. É
muito importante ter a noção de como a atividade pode ou não ser efetivada no tempo prescrito.
Muitos projetos podem ter o rumo modificado por questões econômicas, climáticas ou, até mesmo,
mudanças de rumo na empresa. O quadro do plano de avaliação do projeto pode dar algumas
diretrizes para a elaboração do plano. Essa elaboração é feita por todo o grupo de trabalho do
Projeto, independente de onde ele está sendo desenvolvido..
DICA: ANTES DE COMEÇAR: VERIFIQUE SE TODOS OS OBJETIVOS ESTÃO DENTRO DO
SMART. Caso tenham objetivos imprecisos, a avaliação será dificultada.
Pode-se e deve fazer planos diferenciados para cada tipo de avaliação: Avaliação Periódica de
Resultados, Avaliação de Impactos; Plano de disseminação e outros planos que a equipe achar necessário.
O Plano de Monitoramento e Avaliação Periódica de Resultados e o Plano de Avaliação do Impacto
podem seguir o exemplo da tabela abaixo:
PROJETO X
Ponto Crítico Indicador Fontes de Dados Quem/Quando
Plano de Disseminação:
PROJETO X
Atividade Meios Destinatário Quem/Quando
6 – ORÇAMENTO DO PROJETO
Após a determinação das atividades do projeto, chega-se a uma pergunta crucial: quanto
custará o projeto? Em que época se dará as despesas (plano de desembolso)? Têm-se recursos
financeiros disponíveis?
Dessa forma, o orçamento é um cronograma de como e quando serão desembolsados os
recursos e quais as fontes de onde virão. Há despesas que poderão ser agrupadas, mas isso vai ser de
acordo com cada empresa. Há empresas que exigem o detalhamento de cada despesa.
Particularmente, quando se dá por atividade os resultados são muito bons.
O orçamento também e considerado o planejamento financeiro do projeto desenvolvido e deve ser
definido quando o cronograma de atividades estiver pronto. É uma estimativa, que expressa os valores
monetários em moeda corrente o desenvolvimento das atividades. O orçamento inclui TODOS os
recursos e seus respectivos valores. TODOS os recursos, inclusive àqueles que não serão comprados
com dinheiro (benfeitorias, equipamentos já existentes, alimentos) e mão-de-obra voluntária (estagiários,
etc.) devem constar da planilha.
Por ser uma estimativa, o orçamento possui uma margem de erro. Por isso sua clareza e
transparência devem estar em primeiro plano.
O orçamento deve conter os valores de contrapartida, ou seja, a contribuição da instituição autora
do projeto. Portanto, todas as categorias de despesas devem ser valoradas financeiramente. Assim, a
planilha deve apresentar duas colunas: uma para a instituição financiadora e outra para a instituição
proponente (contrapartida).
Memória de Cálculo: Cada atividade desenvolvida no projeto deve conter os seus custos. Essa
memória é um documento, que não precisa fazer parte da proposta, mas deve conter os parâmetros e
preços que foram utilizados como referência. Caso o financiador venha a argumentar sobre os custos, a
memória de cálculo será o documento usado para negociação e consulta.
O Fluxo de Desembolso: É a projeção dos gastos ao longo do tempo. Se o projeto durar três anos,
o fluxo deve mostrar o quanto será gasto no Ano I, Ano II e Ano III. Se quiser detalhar mais o projeto,
faça-o semestralmente.
Importante: O Cronograma de Atividades deve ser bem feito para saber quando ocorrerão os
desembolsos.
Financiamento Decrescente: Projeção do fluxo de desembolso do financiador de forma
decrescente ao longo dos anos que compõem o horizonte do projeto. O financiador, na maioria das vezes
desembolsa valores maiores no início do projeto, quando há os investimentos principais. Isso não
significa que o projeto diminuirá seu custo, mas que ao longo de seu andamento haja uma diminuição da
dependência financeira externa.
1º Passo: Faça uma lista dos recursos necessários para todas as atividades. – O cronograma de
atividades é a base do orçamento. Detalhe todos os recursos necessários para que cada atividade se
realize. Use uma folha como abaixo:
PROJETO X
ATIVIDADE:
TAREFAS:
Recursos Recursos Recursos a serem Fontes de Equipe
Necessários Disponíveis Obtidos Recursos Responsável
Hospedagem: R$ 70,00
Informações adicionais que não podem ser inseridas em nenhuma das seções devem ser
inseridas aqui. Aqui vão projetos, mapas, equipe, histórico detalhado da empresa. Essas
informações são de interesse direto de quem vai avaliar o projeto, mas podem indicar esmero da
equipe que elaborou o projeto.
7 - BIBLIOGRAFIA
KISIL, Rosana – Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da Sociedade Civil. São
Paulo. Global, 2001. (Coleção Gestão e sustentabilidade).
NOBREGA, C. A Ciência da Gestão. Rio de Janeiro. Editora SENAC, 2004. 184 p. il.
WHOLEY, J. S. “Assessing the Feasibility and Likely Usefulness of Evaluation”, in Joseph S.
Wholey, Harry P. Hatry and Kathryn E. Newcomer, editors, “Handbook of Practical Program
Evaluation”, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994.