IETEC – INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CURSO DE ENGENHARIA AMBIENTAL INTEGRADA

A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO

DEUSDEDITE FERREIRA DE AGUIAR

ENILDA DE PAULA AVELAR
JUVENAL THADEU PYRAMO DA COSTA
WELLERSON DE BIANCO ALVES

BELO HORIZONTE, JULHO DE 2005

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 3

SUMÁRIO

1- Resumo ................................................................................................................... 3
2- Introdução ............................................................................................................... 5
3- Padrões ISO ............................................................................................................. 6
4- Interação dos Sistemas de Gestão ............................................................................ 8
5- Objetivo Geral ......................................................................................................... 8
6- Objetivos Específicos .............................................................................................. 9
7- Metodologia ............................................................................................................. 10
8- Resultado dos questionários .................................................................................... 11
9- Case Belgo ............................................................................................................... 12
10- Comentários ............................................................................................................. 19
11- Pontos relevantes ..................................................................................................... 20
12- Conclusão ................................................................................................................ 21
13- Anexos ..................................................................................................................... 22
14- Glossário .................................................................................................................. 28
15- Referências bibliográficas ....................................................................................... 29
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RESUMO

Diante da globalização e das várias ferramentas de gestão encontradas no mercado,

cada vez mais se faz necessário haver uma integração entre as principais ferramentas de
qualidade, meio ambiente e segurança do trabalho. Os sistemas de gestão surgiram para
padronizar métodos de execução de tarefas e auxiliar no cumprimento de requisitos legais,
todavia sua implantação gera burocracia, devido ao grande número de procedimentos que
devem ser criados e registros a serem preenchidos, ainda que sirvam de importantes
ferramentas futuras como fonte de dados, controle e monitoramento do sistema.
Grande parte das empresas busca certificar-se em ao menos um dos sistemas de
gestão, entretanto pensam duas vezes antes de realizar a implantação de um novo sistema
devido ao aumento de procedimentos e registros. Para facilitar sua implantação, grande
parte das ferramentas de gestão auxilia seus usuários criando normas que, ao serem
implantadas, enquadram-se em vários pontos das normas já existentes, diminuindo de
forma considerável o tempo/custo de implantação e o mais importante, redução do tempo
para realização de auditorias e seu monitoramento.
Neste trabalho retratamos, de forma simples e objetiva, quais deverão ser os
principais passos a serem seguidos para implantação de um sistema integrado de gestão.
Para isso, indicamos os principais pontos positivos e negativos após a implantação de um
Sistema Integrado de Gestão, através de um estudo de caso realizado em uma empresa de
trefilaria.

PALAVRAS CHAVE: Integração, Sistema de Gestão, Implantação, Sustentabilidade.

5
 6

ABSTRACT

Due to the globalization and the existence of several management tools found in the
market, the integration among the main quality tools, the environment and job security is
getting more and more necessary.
The Integrated Management Systems came up to standardize task execution
methods and help with the fulfillment of legal requisites, yet their introduction creates
burocracy, due to the great number the registry , of procedures which must be created and
also registrations to be filled out., yet serve that important future tool with data font, control
and monitory of the system.
Most companies try to get a certificate in at least one of the management systems,
however before introducing a new system they consider it better due to the increase on
procedures and registry. In order to facilitate the introduction of other systems, great part of
management tools help their users creating norms that upon being introduced cover several
requisites of the already existing norms dwindling considerably the introduction time and
cost, and yet reducing time use for auditing and maintenance realization.
In the present work we portray in a simple and objective way what will should be
the main steps to be followed for the succesfull introductions of an Integrated Management
System.
For this we point out the main positive and negative points all the pros and cons
after the introduction of an Integrated Management System, through the study of a case
realizes in Belgo Mineira Company.

KEYS WORDS: Integrate, Management Systems, Implantation, Sustentabily

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INTRODUÇÃO
Desde a revolução industrial, a humanidade experimenta a aplicação do
conhecimento adquirido a partir das relações novas que se instalaram com a “nova ordem”.
Foi possível depreender da mudança do padrão campesino para o padrão urbano industrial e
suas primeiras conseqüências sociais. A concentração da produção em mega unidades de
uso intensivo de recursos de toda ordem foi outra conseqüência mais tarde percebida.
Reflexos? Sim, enorme impacto na organização civilizatória, com aspectos sócio-culturais
tradicionalmente ligados ao sistema feudal, determinando a queda desse modelo e
emergindo uma nova categorização de indivíduos: a de detentores de meios de produção
(máquinas e capital), competindo em hierarquia com a nobreza, e ambos relegando os
despossuídos – de propriedades e de capital. Sustentando esta organização, a busca
incessante de matérias primas (insumos) em a natureza. Estabeleceu-se então uma nova
lógica, a da liberdade do empreender, explicitada por estudiosos da ciência econômica,
como Adam Smith (em ‘Riqueza das Nações’), como sendo concebida pela ‘mão invisível’
que atua regulando escassez e oferta no ambiente das relações.
As mudanças que inspiraram o pensamento de todo o século XX foram sendo
influenciadas pelo fator ‘trabalho’ e suas condições. Conhecimentos adquiridos a partir de
experimentos sobre as condições a que se submetem os indivíduos nas organizações
industriais – Experiência de Hawthorne – por Elton Mayo e colaboradores (STONER,
1999) influenciaram padrões novos e sistemas de controle nas relações nesse campo
(legislação trabalhista) e fizeram no mundo grandes revoluções dos pensamentos políticos.
A defesa de posições mais ligadas à organização do trabalho inspirou constituições e
organizações internacionais ligadas ao trabalho. Mas era ainda velada a abordagem em
“dimensão real” do dilema: necessidades ilimitadas x recursos escassos - a questão dos
recursos naturais. Talvez por que estejam tais recursos, como acham acomodados no solo, e
este obediente ao sistema de propriedade individual e a disposição de seu dono como bem
lhe conviesse.
Como são incessantes os movimentos e indefinível a energia gasta pelo espírito
humano no sentido da investigação (tanto pelo campo filosófico como pelo método
cientifico) alcançamos a humanidade inteira um novo patamar, cuja face exposta é o da
‘revolução da informação’ tendo, ou superada a revolução da robótica e a da cibernética, ou
 8

emergida de ambas, mas incorporando algo de ‘espiritualidade’ não prevista. E aqui cabe
dizer: de tão sutil, esta nova ordem projeta imagens que não encontram correspondência ao
que nossos sentidos conseguem materializar. Agora sim. Neste contexto de indagação, eis
emergente a crise de ‘escassez’ dos recursos naturais, estes fortemente vinculados aos
regimes de uso e concessões do Estado. Aquela mesma escassez que inspirou o economista
Adam Smith, agora ameaçando irremediavelmente toda humanidade, validada a associação
dela às ‘necessidades sempre consciente’ dos indivíduos, agora organizados em complexos
sistemas, ou de corporações ou de mercados.
Já nas ultimas décadas do século XX o ‘espírito humano’ se aguça a esta realidade
fática, inspirando os primeiros movimentos de ambientalistas, fazendo ecoar no seio da
organização das nações um grito de alerta: o que estamos fazendo com o planeta?
Com a publicação do compromisso das nações para com a ‘sustentabilidade’,
surgem os modelos de produção baseadas em sistemas idealizados para a produção ‘com o
menor emprego possível de recursos naturais não renováveis’, e como o paradigma
dominante é o da lógica de mercado, soma-se aí ‘o menor emprego de mão de obra’, uma
associação que determina mudanças no cenário das relações capital x trabalho, com o
surgimento de novos arranjos para a inserção do trabalho no sistema produtivo, diferentes
da clássica reunião de empregados ‘in loco’ em regime de plena ocupação, ao regime do
‘ativo economicamente’, independente da forma de ocupação.
Assim contextualizada esta ‘novíssima ordem mundial’, multiplica-se pelos
continentes e países as diferentes experiências nas organizações. Evoluem e se aperfeiçoam
os métodos de gestão. Triunfa neste cenário os processos de verificação dos padrões
produtivos, normalizados por instituições, nacionais e internacionais, como ABS, ASTM
ABNT e principalmente ISO.

PADRÕES ISO
Tratada a questão dos processos produtivos e os meios cada vez mais eficientes, e
agora a inferência de que toda humanidade devesse relacionar suas praticas de produção e
subsistência aos recursos de que se alimentam os sistemas produtivos, deparamos com o
encontro definitivo, desvelado, da limitação dos recursos naturais.
 9

As empresas consolidam em seus modelos de gestão práticas de planejamento

estratégico e utilizam como ferramenta o padrão de qualidade ISO 9000 (e as que lhe
derivam), todas aplicáveis aos processos dentro das organizações, cumprindo a necessidade
de a empresa subsistir no complexo cenário da concorrência, como propõe a teoria do
economista e das correntes que lhe seguem, conforme a ortodoxia sugere. Mas ainda uma
questão emerge: a relação das organizações produtivas com o meio ambiente.
Em que pese estar a humanidade diante da incógnita quanto ao futuro do modelo,
uma coisa é certa, e ficou patente nos documentos que compõem a agenda 21, validada na
Eco92 e ratificada na Rio +10: a sustentabilidade é palavra de ordem e por certo comporá
elemento “estruturante” da econômica globalizada.
Gestado no modelo racional ISO 9001, eis surgente o modelo de gestão empresarial
com viés ambiental: a ISO 14001. Embora lhe antecedessem algumas tentativas de
padronização de produtos com apelo ambiental, a típica rotulagem que teve inicio na
(Alemanha em 1978 – Blue Angel) seguidos das rotulagens (Environmental choice,1988),
Países Nórdicos (Swan,1988), Japão (Eco-Marte 1989) e dos EUA (Green Seal,1990),
buscaram concentrar nas “externalidades ambientais de consumo”, no que diziam respeito
às fases de uso e descarte dos produtos, ou nas “externalidades ambientais da produção”, e
ambas proporcionando uma tomada de consciência por parte dos consumidores (e estes
condicionando fabricantes a uma proposta positiva quanto medidas de redução de
poluição), mas carente de um padrão único para a medida da eficácia da “gestão ambiental”
nas organizações, globalizadas ou não, e da eficiência do modelo como uma ferramenta,
também globalizada, para assegurar o quão estão os processos produtivos consonantes com
o compromisso da produção mais limpa.
Alguns selos, como é o caso do “Blue Angel” da Alemanha, têm provocado
significativas mudanças, como afirma Schmolling (2000). A difusão deste selo tem
introduzido a uma preocupação crescente das industrias com os aspectos ambientais na
definição do seu planejamento estratégico na, concepção e execução técnica dos seus
produtos e processos produtivos, como também em suas estratégias, explorando
informações que ressaltam a qualidade ambiental dos seus produtos para os consumidores.
No intricado mosaico de interesses existentes nas relações convencionais
globalizantes, a rotulagem ambiental surge como elemento capaz de impor discriminação
 10

contra produtores pelos impactos diferenciados sobre seus custos e competitividade ou pela
criação de barreiras, caso esteja associado à exigência de algum selo ecológico cujos
parâmetros utilizados não sejam suficientemente padronizados.
A OMC, no tocante às negociações multilaterais sobre setores ecológicos, permite
somente exigências ambientais para métodos e processos produtivos relacionados às
características finais dos produtos.
A difusão da rotulagem ambiental pode levar os países exportadores à criação de
uma infra-estrutura própria de certificação, baseada nos referenciais de seus problemas
ambientais locais ou nacionais – entendendo seu conjunto de leis ambientais, sem contudo
deixar de considerar aqueles que são objetos dos acordos multilaterais.

INTERAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO

Feita esta digressão acerca dos condicionantes de uma nova ordem apreendida em
nossos dias como “momento de crise”, e crise entendida como “oportunidade de criação”
depara-se com o espírito humano, qualidade de produção e de meio ambiente, pela
introdução das preocupações com a variável do conforto ambiental e ocupacional do ser
humano, agora não só um consumidor-lógico tradicional, construindo uma paisagem
(ponte) que permita a sociedade em mutação, mais além da que é concebida hoje, e já é
importante: o ser humano devendo fazer parte desse contexto, planificando os processos
produtivos, os cuidados com a sustentabilidade e agora, cuidando de si mesmo,
relativamente ao conforto ambiental e de saúde ocupacional.
Assim é que a leitura que é feita e deixada impressa neste trabalho pretende abordar
os aspectos de interface e de elevação qualitativa promovida no interior das organizações
empresariais, que são o campo de provas daquilo que defende o aguçado espírito humano.

OBJETIVO GERAL
Apresentar o papel da integração no desenvolvimento e consolidação dos sistemas
de gestão.
 11

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Apresentar uma panorâmica do processo de implantação do Sistema de Gestão
Integrada.
Apresentar os principais obstáculos identificados na implantação do Sistema de
Gestão Integrada.
Apresentar os principais avanços adquiridos com a implantação do Sistema de
Gestão Integrada.

METODOLOGIA
Elaboração de um questionário para levantamento de dados sobre as dificuldades e
acertos encontrados na implantação de um sistema de gestão integrada, distribuído em
setores variados da economia.
Estudo de caso de uma empresa da área de trefilaria, cujo sistema de gestão se
encontra integrado.

RESULTADO DOS QUESTIONÁRIOS

Os principais dados obtidos através dos formulários foram concatenados para que
pudéssemos verificar a eficácia da implantação dos Sistemas de Gestão Integrada e há
quanto tempo vem sendo implantado nas empresas.

A quanto tempo a empresa obteve a 1º

Certificação ?

5
4
4

3 Mais de 5 Anos
2 Menos de 5 anos
1
1

0
Empresas

Gráfico 1: Fonte: Formulário do Sistema de Gestão Integrada – 06/2005

 12

A quanto tempo o SIG foi implantado?

3,5
3
3
2,5
2
2 Mais de 5 Anos
1,5 Menos de 5 anos

1
0,5
0
Empresas

Gráfico 2: Fonte: Formulário do Sistema de Gestão Integrada – 06/2005

Quais fatores que influenciaram para

implantação do SGI ?

3,5 3
3
2,5 Custo
2 Mecardo
1,5 1 1 Nº de Auditorias
1 Outros
0,5 0
0
Empresas

Gráfico 3: Fonte: Formulário do Sistema de Gestão Integrada – 06/2005

Qual o tipo de Integração foi realizada?

3,5
3
3
2,5 SGQ+SGA
2 SGQ+SST
1,5 SGA+SST
1 1
1 SGA+SGQ+SST
0,5
0
0
Empresas

Gráfico 4: Fonte: Formulário do Sistema de Gestão Integrada – 06/2005

 13

Houve contratação de um novo profissonal

para implantação do SGI ?

3,5 3
3
2,5 2 Sim
2
Não
1,5
1 Não respondeu
0,5 0
0
Empresas

Gráfico 5: Fonte: Formulário do Sistema de Gestão Integrada – 06/2005

Houve conflitos entre as equipes que

efetuaram a implantação do SGI ?

5
4
4
Sim
3
Não
2
1 Não respondeu
1
0
Empresas

Gráfico 6: Fonte: Formulário do Sistema de Gestão Integrada – 06/2005

Houve redução dos custos após a

implantação do sistema de gestão?

5
4
4
Sim
3
Não
2
1 Não respondeu
1
0
0
Empresas

Gráfico 7: Fonte: Formulário do Sistema de Gestão Integrada – 06/2005

 14

Quais o principal benefício observado após a

implantação do SGI ?
Mercado

2,5
2
2 Redução de
Reclamações de
1,5 Clientes
1 1 1
1 Diminuição do
Volume de
0,5 Documentos
0 Não Repondeu
Empresas

Gráfico 8: Fonte: Formulário do Sistema de Gestão Integrada – 06/2005

ESTUDO DE CASO
CASE BELGO
Consta da página de abertura do Relatório Social 2004:
Com a mesma convicção de quem alcançou a credibilidade internacional por meio
de estratégia e metas bem definidas, a Belgo acredita que a excelência empresarial se faz
com comprometimento de homens e mulheres motivados e capacitados nas melhores
práticas operacionais e organizacionais. Também se faz com a integridade e transparência
em todos os seus relacionamentos, preservação do meio ambiente e respeito às atividades
de cada região de influência.
A partir deste preâmbulo, percebeu-se tratar de um modelo adequado para o estudo
de caso que o grupo encejou realizar: buscar no interior de uma empresa a sua experiência
de gestão integrada, mas que fosse o suficiente comprometido com resultados outros, como
sugere o modelo holístico de percepção de problemas sócio-ambientais. A Unidade fabril a
que tivemos acesso e informações para elaboração deste trabalho é a Usina de Sabará.
Eis a empresa em seus fundamentos para com a excelência da gestão, cujo escopo
segue em obediência aos pressupostos das normas ISO, aplicadas às políticas de qualidade,
meio ambiente, segurança e saúde:

A EMPRESA
A Cia. Siderúrgica Belgo Mineira é uma das principais empresas do Brasil na
produção de aços longos sob a forma de laminados e trefilados vêm ampliando suas
 15

operações na América Latina, principalmente com a sua controlada Acindar – Indústria

Argentina de Aceros S. A.
Desde sua fundação em 1921, integrada ao Grupo Arbed (Luxemburgo), passou a
fazer parte, a partir de 2002, do Grupo Arcelor, resultante da união das indústrias
siderúrgicas Arbed, Aceralia (Espanha) e Usinor (França). Desenvolve também atividades
nas áreas florestal e de carvoejamento, de geração de energia elétrica e de serviços, que
proporcionam suporte e apoio para as empresas Belgo. É mantenedora da Fundação Belgo,
responsável por toda atuação social do conglomerado.
Segundo mensagem do Presidente do Conselho, Carlo Panunzi, no “Relatório Anual
2004”, em 2004, a Belgo concentrou-se em otimizar seus investimentos no Brasil e em
controlar sua posição no mercado latino-americano de aços longos. Sua estratégia maior é
reduzir a dependência externa de matérias-primas básicas para a produção de aço, buscando
iniciativas que garantem o suprimento atual e futuro de minério de ferro e auto-suficiência
de coque.
A Companhia Siderúrgica Belgo Mineira é conhecida por seus diversos públicos
simplesmente por “Belgo”. A vinculação da marca aos produtos lhe permite garantir a
qualidade, a processabilidade de produtos laminados longos e arames utilizados por outras
indústrias e construção civil. (veja Organograma em Anexo 1).

POLÍTICA DA EMPRESA
Ser uma empresa inovadora, na qualidade do produto e no atendimento, com custo
competitivo no mercado interno e capacita para a exportação, buscando harmonia entre a
atividade industrial, o homem e o meio ambiente.

MISSÃO
Produzir e fornecer, competitivamente, barras de alta qualidade para os segmentos
de mercado em que atua, através da gestão integrada de seus processos industriais,
agregando valor ao produto siderúrgico.
 16

VISÃO
Ser líder no mercado nacional de barras trefiladas e endireitadas para aplicações
industriais e automotivas, sendo uma Unidade reconhecida pelos nossos clientes, pelo bom
atendimento, pela qualidade de nossos produtos, buscando a excelência operacional em
nível mundial.

OS PRINCÍPIOS
- Nenhuma prioridade deve se sobrepor à segurança no trabalho dos empregados
próprios e de terceiros;
- As necessidades dos clientes devem ser constantemente identificadas e atendidas;
- As decisões gerenciais devem adotar medidas de proteção ambiental, segurança, saúde
e prevenção da poluição tecnicamente comprovados e economicamente viáveis;
- Os processos da organização devem ser projetados para otimizar o seu desempenho
global;
- A gestão dos recursos humanos deve buscar o potencial de contribuição das pessoas;
- As decisões gerenciais devem buscar a melhoria contínua dos fornecedores, incluindo
contrato de longo prazo;
- As legislações aplicáveis, incluindo requisitos subscritos pela organização, devem ser
entendidas e atendidas;
- As decisões gerenciais devem obter resultados necessários à remuneração do capital
dos acionistas e ao desenvolvimento dos negócios.

SISTEMA DE GESTÃO
A empresa adota um Sistema de Gestão Integrada, que considera o desenvolvimento
das pessoas, a disciplina gerencial nas operações e a qualidade dos processos. Os processos
industriais e garantia da qualidade são sustentados por práticas e certificações embasadas
nas normas ISO e assemelhadas. Meio Ambiente, Qualidade, Saúde e Segurança
Ocupacional são áreas gerenciadas de forma integrada e reconhecidas publicamente pelas
certificações ISO 14001 (Meio Ambiente), ISO 9001 (Qualidade), OHSAS 18001 (Saúde e
Segurança) e SA 8000 (Responsabilidade Social).
 17

Em 2004 as empresas Belgo obtiveram reconhecimento dos Prêmios Mineiros de

Qualidade e Produtividade (PMPQ), Prêmio Qualidade Espírito Santo (PQES) e Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ), e outros reconhecimentos públicos, como pela Revista
Exame/Você S.A., que avalia o grau de satisfação no trabalho, situando-a como uma das
dez melhores empresas para trabalhar no Brasil.
A Usina de Sabará obteve certificação ISO/TS 16949, que atende a requisitos da
indústria automobilística.
A necessidade da garantia da qualidade dos produtos, no final da década de 80,
marca o início do processo de gestão pela excelência na Cia. Siderúrgica Belgo Mineira.
Em 1993 recebe a primeira certificação ISO, tendo implantado em 1992 o Sistema de
Gestão da Qualidade NBR ISO 9001. O quadro a seguir ilustra a evolução dos sistemas até
a completa integração.

Final da década de 80 – Surge a necessidade da garantia da qualidade dos produtos

1993 – 1º Certificação NBR ISO 9001
1999 – NBR ISO 14001
2001 – Integração da Gestão da Qualidade e Gestão do Meio Ambiente
2003 – OSHAS 18001, Sistema de Gestão Integrada
2003 – 1º Auditoria realizada nos padrões da integração dos 3 sistemas.

SGI BELGO
Para permitir o acompanhamento dos processos e a integração das ações conforme
as diferentes normas, foi desenvolvido um sistema próprio, o SGI Belgo, uma ferramenta
elaborada pelo Comitê Corporativo de Qualidade. Por esse sistema, estão registrados
normas, padronizações, levantamentos de aspectos impactos, inovações e projetos de
melhoria, em toda organização. Para garantia dos processos legais, utiliza a planilha CAL –
Controle de Atendimento à Legislação, que segue sendo atualizada mensalmente. Os
usuários do sistema comunicam entre si por este programa e por ele acompanham toda a
gestão. São cobrados quando há alguma pendência que deva ser imediatamente atendida.

VANTAGENS PASSO A PASSO

Para a empresa foi fundamental a participação dos empregados, ou colaboradores,
no sistema integrado e por isso envolve as equipes em todas as fases do processo de gestão,
 18

desde a contratação de metas e as fases de apuração dos resultados. Ainda estimula o

trabalho conjunto de diferentes níveis funcionais.
Para que o todo do sistema integrado funcione, e buscando demonstrar os aspectos
de contribuição que cada norma deve gerar, o Comitê de Gestão Integrada desdobrou, da
seguinte forma, informações sobre como os colaboradores podem contribuir com o
processo de integração:

Com relação aos aspectos da NBR ISO 9001:
• Preenchendo corretamente o diário de bordo;
• Retirando amostra do material quando solicitado;
• Preenchendo corretamente etiquetas de material não conforme quando da
ocorrência;
• Etiquetando corretamente o material produzido;
• Verificando a etiqueta do material a produzir, para utilizar material correto.

Com os aspectos da NBR ISO 14001:
• Implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental;
• Assegurar-se de sua conformidade com sua política ambiental definida;
• Demonstrar tal conformidade a terceiros;
• Cumprir a legislação ambiental, divulgando a orientando a respeito;
• Evitar a poluição em todos os sentidos;
• Evitar desperdícios de energia, materiais e alimentos;
• Conhecer os aspectos e impactos ambientais de sua atividade;
• Estabelecer procedimentos operacionais e o plano de ação de emergência.

Com os aspectos da OSHAS 18001
• Fazendo uso correto de EPI’s;
• Não cometendo atos inseguros e orientando os seus colegas a este sentido;
• Trabalhando na prevenção de acidentes;
• Realizando os exames periódicos de saúde em dia;
• Preocupando-se a sua qualidade de vida e do seu colega;
• Não deixando extintores de incêndios e áreas de escapes obstruídos.
 19

A vantagem da integração apontada pelas pessoas que participam do Comitê é

que, tendo disseminado a cultura pela qualidade desde a implantação em 1993 do Sistema
de Gestão NBR ISO 9001, e tendo por isso encontrado facilidade na implantação da NBR
ISO 14001 e da OHSAS 18001, foi possível gerar relatórios objetivos, incorporando todos
os aspectos das normas reunidas em um modelo de interpretação e de interface das mesmas,
economizando o emprego de horas de elaboração e de verificação.
A integração efetiva dos sistemas de gestão aconteceu a partir de 2001, tendo sido
verificado que os procedimentos deveriam ser disseminados no interior de toda
organização, aí incluindo os de terceiros. Para isto, foi necessário aplicar um programa de
treinamento envolvendo todos os colaboradores.
Como o conceito de qualidade do produto abrange os aspectos dos processos
produtivos, e a empresa, fabricante de barras trefiladas, seu sistema de garantia deve
abranger seu fornecedor de barras, e estas, previamente certificadas, caso contrário seria
frágil sua garantia. Assim é que, além de envolver terceiros responsáveis por processos não
finalísticos no interior da unidade fabril, a empresa exige a certificação de seus
fornecedores principais, formando uma rede capaz de garantir qualidade a seus produtos e a
garantia da não agressão ao meio ambiente e à saúde e segurança das pessoas.

CRIAÇÃO DO COMITÊ SGI PASSO A PASSO

SEQ. DESCRIÇÃO RESPONSÁVEL COMO

Coordenador da Criando um Comitê com
1° Criação de um Comitê do SGI
Qualidade Pessoas chave de cada área
Elaboração de calendário de Coordenador da Consensando com o Comitê as datas
2°
reuniões Qualidade para reuniões
Elaborando Programa de Contatando órgão para execução de
3º Treinamento
Treinamento para o Comitê treinamento
Coordenador da Elaborando apresentação sobre as
4° Realizando Encontro de Auditores
Qualidade vantagens do SGI
Elaborando Programa de Treinamento Contatando órgão para capacitação e
5° Treinamento
para Auditores nivelamento dos auditores
Coordenador da Divulgando a todos os envolvidos
6° Elaboração de Apresentação do SGI
Qualidade sobre a integração das normas
Elaborar Programa de Auditorias Coordenador da Elaborando Calendário, Check List e
7°
Internas Integradas Qualidade Relatórios para Auditores e Auditados
Apresentação dos Resultados das Coordenador da Contatando o órgão certificador e
8°
Auditorias Internas Qualidade negociando datas para auditorias
Programar Auditorias Externas Coordenador da Contatando o órgão certificador e
9°
Integradas Qualidade negociando datas para auditorias
 20

SUSTENTABILIDADE
A sustentabilidade do modelo de gestão integrado pela empresa é garantida pela
possibilidade de os sistemas de controle e verificação, mais os relatórios de auditorias
também integradas, reunindo informações sistematizadas em gráficos, diagramas ‘causa-
efeito’ e outras, gerarem reuniões pelo comitê de gestão integrada em cada uma de suas
unidades, com o objetivo da avaliação e estabelecimento de metas para o processo de
melhoria contínua, pela aplicação da metodologia da aplicação do ‘Ciclo PDCA’, a seguir
demonstrado.
CICLO DO PDCA
P D C A
PLAN DO CHECK ACTION

Estabeleça as Metas
Treine
Verifique os
Tome a ação

Estabeleça os métodos para resultados apropriada
atingir as metas
Execute o trabalho
Fonte: Livro Gerenciamento pelas Diretrizes, 2002 – Vicente Falconi Campos

COMENTÁRIOS
Foi possível verificar, a partir da entrevista com o Sr. Carlos Roberto de Couto
Perácio, coordenador de Meio Ambiente e membro do Comitê da Gestão Integrada, que foi
da alta direção a decisão de integrar os sistemas de gestão associando qualidade, meio
ambiente e segurança e saúde. Teve a percepção de que o mercado valoriza empresas
certificadas, e associou os fatores mercadológicos e de imagem resultando na proteção da
marca. As empresas reconhecidas pelos consumidores nacionalmente, cada vez mais
investem em seus processos ao nível da organização e os submetem a verificações públicas.
O conjunto de empresas avaliadas por critérios de excelência acaba contribuindo
para que elas se permitam avaliar, por indicadores macros, onde se posicionam no mercado,
pelo que se denomina ‘ benchmarking’.
Assim é que, características à parte, com maiores ou menores dificuldades, as
empresas estão percorrendo o caminho da integração, como fez a Belgo, conforme
evidenciado nos questionários. E visto sob o enfoque das relações globalizadas, mais os
mecanismos de controle social de governos e da sociedade civil, estão valorizando
iniciativas em favor da sustentabilidade, no mais amplo sentido da palavra.
 21

Diagrama Motivação para a Gestão Integrada na Belgo

Mercado identifica e valoriza empresas certificadas
Fator Mercadológico: Fator Imagem associada:
A empresa deve conferir aos
produtos Belgo a certeza de Empresa responsável
qualidade total.
Marca protegida

PONTOS RELEVANTES
Após a implantação do SGI na Belgo Mineira alguns pontos importantes devem ser
destacados para que no futuro sirvam para auxiliar empresas que venham implantar um SGI
em suas dependências.
Alguns obstáculos podem aparecer durante a implantação do SGI, onde as empresas
devem atentar-se previamente para alguns que conseguimos identificar:
- Estabelecer uma equipe multifuncional eficiente;
- Estabelecimento do máximo de pontos comuns para serem gerenciados juntos;
- Incorporação de todos os terceirizados no sistema;
- Dificuldade na formação de auditores que dominem todos os sistemas;
Para que o SGI funcione as empresas devem estabelecer estratégias de forma a
consolidar sua implantação, quais sejam:
- Campanhas de conscientização;
- Treinamento;
- Exigência de fornecedores devidamente licenciados;
- Incorporação dos funcionários terceirizados à equipe de implantação do SGI;
Outros detalhes importantes que devemos identificar são as ferramentas utilizadas
para implantação do SGI e que são fundamentais para a sua manutenção:
- COMITÊ DE GESTÃO INTEGRADA
Formado por vários setores da empresa, de forma a abranger a empresa como um
todo e fazer com que todos os setores da empresas possam contribuir de forma construtiva
na elaboração, implantação e manutenção do sistema de gestão.
 22

- GESTÃO INTEGRADA DIGITAL

Utilizada para gerenciar as informações, registros, hierarquizar as ações, agilizar as
comunicações, verificar possíveis pendências do SGI cobrando do setor/funcionário
responsável.
É importante informar as muitas vantagens obtidas após a implantação do SGI:
- Redução no nº de auditorias
- Redução dos custos operacionais:
. Geração de Relatórios (Registros)
. Viagens de funcionários
- Redução de Re-trabalho
- Equalização dos processos produtivos
- Consolidação do produto no mercado

CONCLUSÃO
A integração de Sistemas de Gestão promove uma conscientização maior de todas
as camadas da organização, propiciando a obtenção de produtos de qualidade para seus
clientes, respeitando o meio ambiente, garantindo a segurança e saúde para todos os
envolvidos no processo.
É uma tendência e um fator importante para o sucesso das organizações, pois pode
torná-las mais eficiente, assim como reduzir custos e tempo em determinadas atividades.
Depende, entretanto, do grau de integração dos sistemas, da estrutura organizacional e da
maturidade da organização, além de fatores relacionados com as normas tomadas como
base.
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ANEXOS

ANEXO 1

MODELO DO QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO IETEC – INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TÉCNICA

CONTINUADA

QUESTIONÁRIO LEVANTAMENTO DADOS PARA MONOGRAFIA

Tema: Sistema de Gestão Integrada

Responsáveis: Deusdedith Ferreira de Aguiar
Enilda de Paula Avelar
Juvenal Thadeu Pyramo da Costa
Wellerson de Bianco
Junho/2005

Para a elaboração deste questionário, utilizamos as seguintes nomenclaturas:

SGI – Sistema de Gestão Integrada
SGA – Sistema de Gestão Ambiental
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SST – Saúde e Segurança do Trabalho

Obs: Utilize o verso, se necessário.

1 - Ramo de atividade: Mineração

2 - Número de empregados 3- Já possui alguma certificação? 3.1 - Desde Quando?

Sim Não
4 – Tem projeto de buscar outra certificação? 4.1 - Qual?
Sim Não
5 - Quais fatores influenciaram ou determinaram a decisão da implantação do SGI?
Custo Mercado Outros (Quais?)

6 - O SGI já está implantado? 6.1 – A quanto tempo?

Sim Não
7 - O SGI já está em processo de implantação? 7.1 – Desde quando?
Sim Não ---------
8 - Quais os sistemas serão ou foram integrados?
SGQ, SGA SGQ, SST SGA, SST SGA, SGQ, SST
9- Quais as dúvidas ou resistências apresentadas para a tomada de decisão da implantação do SGI? (se for o
caso)

10 - Quais setores da empresa apresentaram mais dificuldades na implantação do SGI e quais foram essas
dificuldades?
 25

11 - Quais setores da empresa apresentaram maior facilidade na implantação do SGI? Porque?

12- A equipe responsável pela qualidade, pelo meio ambiente e pela segurança do trabalho era a mesma
antes da integração?
Sim Não

13 - Houve alguma resistência por parte da(s) equipe(s)?

Sim Não
Quais dificuldades ou resistências?

14 – Houveram grandes mudanças nos processos após a implantação do SGI?

15 - Houve necessidade de integração de novos profissionais na nova equipe? Quais? (Especificar se

internos ou externos).

16- Como se desenvolveu o processo de implantação do SGI? Quais as etapas que foram seguidas?]

17 - Quais foram os pontos que foram integrados?

18 - Quais as ferramentas que são utilizadas no SGI e que têm se mostrado mais eficientes?

19 - Quais apresentam ainda alguma dificuldade e quais seriam estas dificuldades?

20 - Já aconteceram auditorias internas durante ou após a implantação do SGI?

Sim Não Quantas:
Dificuldades apresentadas:
 26

21 - Quais os pontos positivos e negativos apresentados nas auditorias (internas e externas, quando for o
caso) por ser o sistema integrado?

22 - Houve redução significativa de custos com a gestão ambiental e da qualidade (e saúde e segurança do
trabalho, se for o caso) após a implantação do SGI?
Sim Não De quanto (%)

23 - Quais os benefícios alcançados com o SGI?

24- Se decidiram pela não implantações do SGI, qual a justificativa?

25- Outros comentários que julgarem pertinentes.

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ANEXO 2

ORGANOGRAMA DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO

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Anexo 2
ORGANOGRAMA

Presidência
da Diretoria
- DIRPRE -

Assessoria de Assessoria de
Análise de Mercado Auditoria Interna
- ASAM - - ASAI -

Dir.Industrial Dir. Produtos Dir. Finanças Rel. Dir. Administ. e Dir. Estratégia e
Dir.Comercial Siderurgia Trefilados Investidores Recursos Humanos Desenv. Negócios
- DIRSID - - DIRTRE - - DIRFRI - - DIRARH - - DIRDEN -
- DIRCOM -

Ger. de Planej Gerência de Planej.

Vendas, Prod. e Log. Estratégico
- GGPL - - GPLE -

Gerência Geral Gerência Geral Gerência Geral Ger. Geral Gerência Geral Gerência Geral Gerência Geral Gerência Geral
Usina de Itaúna Usina de Juiz de Usina de Usina Grande Usina João de Trefilação de Engenharia e de Suprimentos
Fora Piracicaba Vitória Monlevade Projetos e Serviços
- GGIT - - GGJF - - GGPI - - GGGV - - GGJM - - GGTR - - GGEP - - GGSS -

Gerência de Produção Gerência de Produção da

Construção Civil Unidade de Sabará Gerência de Produção
Juiz de Fora Construção Civil
- GPCC JF - - GPSA - São Paulo
- GPCC SP -

Engenharia de Produtos
Assessoria Financeira
e Processos
- AFIN -
- ENPP -

Engª de Manutenção e Recursos Humanos e Suprimentos e

Utilidades Qualidade Produção de Barras Logística Contratos

- EMUT - - ARHQ - - PROD - - LOGS - - DSUS -

Legenda:
– Alta Direção
– Principal vínculo com a Organização Principal
– Vínculo com demais Unidades
 29

GLOSSÁRIO

Desenvolvimento sustentável: Forma socialmente justa e economicamente viável de

exploração do ambiente, que garante a perenidade dos recursos naturais renováveis e dos
processos ecológicos, mantendo a diversidade biológica e os demais atributos ecológicos
em benefício das gerações futuras e atendendo às necessidades do presente.

ISO – Organização Internacional de Normalização

OMC – Organização Mundial do Comércio

SGA – Sistema da Gestão Ambiental: Compromete a organização com a prevenção de

poluição, proporcionando uma estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas
ambientais.

SIG – Sistema Integrado de Gestão: Combinação de processos, procedimentos e práticas,

utilizadas em uma organização para implementar suas políticas, e que pode ser mais
eficiente na consecução dos objetivos oriundos dessas políticas do que quando há diversos
sistemas.

SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade: rege o comprometimento da empresa com a

qualidade, fornecendo, portanto, orientação sobre como os elementos específicos do
sistema serão implementados.

Sistema de Gestão: estrutura, procedimentos, processos e recursos necessários para que

uma organização atinja os objetivos oriundos de suas políticas em relação a uma área
específica de atividade.

SST – Sistema de Saúde e Segurança do Trabalho: sistema que permite um controle

maior dos riscos de acidentes e doenças ocupacionais visando um melhor desempenho dos
trabalhadores.
 30

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1- SCHMÖLLING, Jugen. O rótulo ambiental alemão “Blue Angel”. Federal
Enviromental Agency. Berlim, 2000. Disponível em: www.mma.gov.br.
2- BRAGA, A. S.; MIRANDA, L. C. Comércio e Meio Ambiente. Uma agenda
positiva para o desenvolvimento sustentável. Brasília: MMA/SDS, 2002. 310 p.
3- BOFF, Leonardo. Civilização Planetária. Desafios à Sociedade e ao
Cristianismo. Rio de Janeiro: Sextame, 2003.
4- Revista Meio Ambiente Industrial. Ano IX. 54 ed. São Paulo: Tocalino, mar/abr
2005, 98 p.
5- DE CICCO, Francesco. SIGs Sistemas Integrados de Gestão. Da teoria à
prática.
6- CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de administração. 5 ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999. 920 p.
7- REIS, Ricardo P. Introdução à teoria econômica. Lavras: UFLA, FAEPE, 1998.
108 p.
8- STONER, R. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 1999.
9- CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas Diretrizes. 3 ed. Belo
Horizonte: EDG, 2002. 331 p.
10- NBR ISO 9001. Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos. ABNT, 2000.
11- NBR 0HSAS 18000. Especificação para Sistemas de Gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho. ABNT, 1999.
12- NBR ISO 14001. Sistemas de Gestão Ambiental. ABNT, 2004.
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IETEC – INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU

ENGENHARIA AMBIENTAL INTEGRADA – 9ª TURMA

Título: A Integração dos Sistemas de Gestão

Grupo: Deusdedite Ferreira de Aguiar

Enilda de Paula Avelar
Juvenal Thadeu Pyramo da Costa
Wellerson de Bianco Alves

Conceito: ____________________________ Data: _____/_____/_____

Avaliado por: Rita Santos Assinatura: _________________________
Observações: