Contratualização de Resultados com o Terceiro Setor (OSCIP), Desafios e

Potencialidades: A Experiência de Minas Gerais

Frederico de Morais Andrade Coutinho1

Renata Anício Bernardo2
Felipe Antônio Rocha Silva3

Resumo

O objetivo deste artigo é investigar o desempenho do instrumento de contratualização

de resultados celebrado entre um Ente Político e uma entidade qualificada como Organização
da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). Parte-se das inovações administrativas
advindas da Reforma do Estado para uma análise teórica do modelo de parceria e sua
aplicação no Estado Minas Gerais. Apresenta-se o panorama geral da experiência mineira e
estuda-se três cases representativos de tais parcerias, de distintas áreas (cultura, defesa social
e esporte) evidenciando seus resultados e limitações. Finalmente, busca-se produzir assertivas
acerca dos desafios que se apresentam para a aplicação do modelo, bem como esclarecer suas
potencialidades, contribuindo para a discussão de como potencializar a implementação das
políticas públicas no país.

1 - Considerações Iniciais

Nos últimos trinta anos, vários países promoveram reformas de suas máquinas
públicas, num movimento que ficou conhecido como Reforma do Estado. Os motivos e os
objetivos destas iniciativas variaram entre estes diversos países, mas apresentaram alguns
pontos comuns que as identificam como partes de um mesmo fenômeno. Em relação aos
motivos, é recorrente a justificativa da crise fiscal do estado, do tamanho exagerado de sua
estrutura e da falência do modelo intervencionista. Já em relação aos objetivos, giraram em
torno da necessidade de prestar melhores serviços para a sociedade, preservar o equilíbrio
fiscal e pautar a sua atuação mais por iniciativas de regulação e fomento, ao invés de
execução direta. (SILVA, 2003, p.10-20)
O primeiro país a promover uma reforma nestes termos foi a Inglaterra, em 1979, sob
a gestão de Margareth Thatcher. É uma experiência que se modificou ao longo de sua
implantação, passando pelo Gerencialismo Puro, pelo Consumerism e pela Public Service
Orientation.

1
Bacharel em Administração Pública pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro; Bacharelando em
Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais; Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental
da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais.
2
Bacharel em Administração Pública pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro; Bacharel em Ciências
Sociais pela Universidade Federal de Minas Gerais; Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental
da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais.
3
Bacharel em Administração Pública pela Escola de Governo da Fundação João Pinheiro; Bacharel em
Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais; Especialista em Políticas Públicas e Gestão
Governamental da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais.
 O Brasil, no âmbito federal, iniciou a sua reforma do estado em 1995, por meio do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Essa iniciativa teve como pressuposto
basilar a divisão do Estado em quatro setores, tendo cada qual recebido uma sugestão de
forma de propriedade e de forma de gestão. Assim, o primeiro destes setores é o chamado
Núcleo Central, no qual se concentram os Agentes Políticos, que recebeu a sugestão de
permanência sob a propriedade estatal e forma de administração mista, burocrática e
gerencial. O segundo setor é o de Atividades Exclusivas, no qual se concentram as ações que
dependem do poder de império do Estado, que recebeu a sugestão de propriedade estatal e
forma de administração gerencial. O terceiro setor é o de Atividades Não-Exclusivas, no qual
se concentram aquelas atividades que podem ser executadas igualmente pela iniciativa
privada e pelo Poder Público, sendo usualmente executadas por este devido às externalidades
positivas que geram ou pelo grande volume de recursos requeridos. Para este setor foi
sugerida a propriedade pública não-estatal, ou, em outros termos, que fossem transferidas para
a execução por entidades de direito privado, sem fins lucrativos, sob responsabilidade e
fomento do Estado, fenômeno que foi intitulado publicização. Obviamente, a forma de
administração sugerida é a gerencial, focada em resultados e eficiência no gasto dos recursos
públicos. Por fim, o quarto setor é o de Produção para o Mercado, no qual o Estado atua como
agente privado produtor de mercadorias e serviços. Para este setor foi sugerida a retirada do
Estado por meio da privatização, ou seja, a transferência da propriedade para a iniciativa
privada. Ainda, para este setor foi sugerida a forma de administração gerencial. (MARE,
1995; PEREIRA, 1999)

2 – A Experiência de Minas Gerais

Nesta perspectiva, o Estado de Minas Gerais, a partir da implantação do Projeto

Estruturador (2004-2007) “Choque de Gestão – Pessoas, Qualidade e Inovação na
Administração Pública” inovou nos campos do planejamento governamental, pactuação de
resultados entre organizações públicas e privadas, gestão de pessoas, sistemas administrativos
e controle, criando novos arranjos institucionais, novas competências e instrumentos
gerenciais mais adequados. (LEMOS, 2006)
Uma das vertentes do Projeto Estruturador Choque de Gestão, atualmente aprimorado
e denominado Projeto Estruturador “Choques Setoriais de Gestão” (2007-2010), é o modelo
de parceria entre o Estado e a sociedade civil organizada, pautada na contratualização de
resultados entre os parceiros.
Na prática de contratualização, na Administração Pública pós-Reforma do Estado, há
uma mudança de foco ao se construir o instrumento, que se concentra no alcance dos
resultados e não mais no processo, o que resulta na instituição de práticas de planejamento,
avaliação e monitoramento do órgão contratante (Estado) e o terceiro ou órgão público
contratado.
Para se efetivar a referida contratualização com o Terceiro Setor, o primeiro passo é a
obtenção do título de OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) estadual
por parte das distintas entidades sem fins lucrativos, que as habilita a formalizar parcerias com
o Estado. O segundo momento é a formalização do instrumento jurídico de contratualização,
denominado Termo de Parceria.

2.1 – Da Qualificação
 Para qualificar-se como OSCIP a Lei Estadual nº 14.870/03 dispõe que a entidade
deve ter uma das seguintes finalidades (art.4º): I – assistência social; II – cultura, defesa e
conservação do patrimônio histórico e artístico; III – ensino fundamental ou médio gratuitos;
IV – saúde gratuita; V – segurança alimentar e nutricional, VI – defesa, preservação e
conservação do meio ambiente, gestão de recursos hídricos e desenvolvimento sustentável;
VII – trabalho voluntário; VIII – desenvolvimento econômico social e combate à pobreza; IX
– experimentação não lucrativa de novos modelos socioprodutivos e de sistemas alternativos
de produção, comércio, emprego e crédito; X – defesa dos direitos estabelecidos, construção
de novos direitos e assessoria jurídica gratuita, XI – defesa da ética, da paz, da cidadania, dos
direitos humanos, da democracia e de outros valores universais, XII – estudos e pesquisas,
desenvolvimento de tecnologias, produção e divulgação de informações e conhecimentos
técnicos e científicos, XIII – fomento do esporte amador, XIV - ensino profissionalizante ou
superior. (MINAS GERAIS, 2008a)
Percebe-se, portanto, que a qualificação proposta pela lei estadual identifica as
entidades que compõem o setor privado com finalidades de interesse público, sendo um ato
vinculado do gestor público, ou seja, desde que presentes todos os requisitos legais e
entregues toda a documentação exigida, a entidade será qualificada.
Consoante informações da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas
Gerais (SEPLAG-MG), o Estado possui 130 (cento e trinta) entidades sem fins lucrativos
qualificadas como OSCIPs1, distribuídas principalmente nas áreas de assistência social, meio
ambiente e desenvolvimento econômico e social, conforme observa-se no seguinte gráfico:
OSCIPs QUALIFICADAS POR ÁREA DE ATIVIDADE

Fomento ao Meio Ambiente /

Esporte Amador Educação
Desenvolvimento Desenvolvimento
5% 1%
Econômico e Sustentável
Social 17%
17%
Defesa dos
Direitos Assistência
Estabelecidos Social
4% 27%

Saúde Estudos e
Cultura Pesquisas
10%
10% 9%

Fonte: MINAS GERAIS, 2008c, Adaptada.

2.2 Do Termo de Parceria

Qualificada a entidade como OSCIP, esta se torna apta a celebrar um termo de

parceria com o Estado. A seleção desta instituição pode ser por meio de livre escolha,
diretamente pelo órgão público, utilizando-se da discricionariedade do administrador, ou
através de um concurso de projetos em que as OSCIPs apresentam suas propostas e a mais
vantajosa para o Estado será escolhida. No caso do concurso de projetos, o resultado vincula a
escolha do Órgão Estatal Parceiro.
 A intenção ao se celebrar o Termo de Parceria é de formalizar um acordo de
cooperação entre as partes para o alcance de um fim comum, direcionado à obtenção de um
resultado de interesse público. As vontades se somam para a efetiva realização de uma
política pública.
A lógica deste instrumento parte de uma intensa negociação entre os parceiros, ao
passo que discutem objetivos, metas, ações, periodicidade de avaliações, repasses financeiros,
e obrigações mútuas. Formalizado, as atividades de execução propriamente ditas têm início, e
com elas o monitoramento intensivo, as avaliações e a fiscalização pelos entes de controle.
Dentro dessa perspectiva, o Termo de Parceria possui a característica diferencial de ser
um instrumento de gestão de fomento com uma metodologia própria, distinta dos contratos,
convênios e outros ajustes também celebrados pelo Poder Público.

3 - CASES2

Da análise do universo de Termos de Parceria vigentes no Estado de Minas Gerais, até

a finalização deste artigo, constava a vigência de onze instrumentos de parceria, sendo que
passa-se à frente com o estudo de três cases representativos de tal contratualização com o
Estado. Procurou-se escolher experiências de distintas áreas, e com um tempo de
desenvolvimento mais avançado, o que permitiu angariar dados a partir do acompanhamento
já efetivado pelos entes públicos. Tratar-se-á de elucidar as principais informações, os
resultados mais relevantes atingidos e algum entrave encontrado no desenvolvimento da
parceria.

3.1 - Case TV MINAS - ADTV

Em 01 de Dezembro de 2005, a Fundação TV Minas – Cultural e Educativa celebrou

um Termo de Parceria com a OSCIP Associação de Desenvolvimento da Radiodifusão de
Minas Gerais – ADTV. Esse instrumento tem por objeto a transferência das atividades
operacionais e táticas do canal de televisão Rede Minas para a ADTV, permanecendo sob a
responsabilidade da Fundação TV Minas – FTVM a definição da política pública e o
financiamento parcial das atividades.
A celebração do referido Termo de Parceria se deu sob a influência de dois motivos
principais. O primeiro era prover a Rede Minas de uma maior flexibilidade de gestão,
principalmente de pessoas e insumos, haja vista o expressivo dinamismo característico da
atividade televisiva. As formas com as quais o Poder Público, por força de disposições
constitucionais, deve lidar com estas questões, ou seja, os concursos públicos e licitações,
sempre se opuseram como grandes barreiras ao desenvolvimento das atividades da Rede
Minas e na maior parte das situações não representavam garantias ao melhor uso dos recursos
públicos. O segundo motivo era padronizar e regularizar a situação trabalhista da grande
maioria dos empregados da Rede Minas, que eram uma parte contratados por terceirização
com uma fundação de direito privado e a outra parte por precários “contratos
administrativos”. Essa situação gerava toda sorte de distorções, como empregados
desempenhando mesmas funções, mas recebendo salários diversos; alta rotatividade;
empregados sem direito a férias, 13º salário e carteira de trabalho assinada, o que acabou
resultando em um Termo de Ajustamento de Conduta com o Ministério Público Estadual.
 O mecanismo de contratualização que então se estabeleceu entre a Fundação TV
Minas e a ADTV conta hoje com dezessete indicadores de resultados. Diversas áreas são
abordadas, como a diversidade e qualidade de programação, confiabilidade e disponibilidade
da infra-estrutura e equipamentos, e a evolução financeira da entidade.
Cabe mencionar que trimestralmente o Termo de Parceria é avaliado com base nesses
indicadores por uma comissão de avaliação composta pelos parceiros (ADTV e FTVM) e
intervenientes (Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG e Secretaria de
Estado de Cultura – SEC), de modo a também identificar oportunidades de melhoria e sugerir
medidas corretivas, além de discutir aditivos e verificar a execução financeira.
A ADTV já se submeteu a nove avaliações trimestrais, as quais já permitem algumas
observações significativas. Primeiramente, a Rede Minas consolidou uma maior integração
com as emissoras afiliadas e coligadas, aumentando o fornecimento de matérias de
aproximadamente 30 para 100 por mês. Também é perceptível a busca da televisão por uma
maior integração com o telespectador, haja vista o significativo incremento nas horas/mês de
programação interativa, que passaram de aproximadamente 40 para 50. Já as horas produzidas
de jornalismo e de programação não-jornalística se mantiveram estáveis em torno de 55
horas/mês e 155 horas/mês, respectivamente, o que foi justificado pelos dirigentes da ADTV
e da Fundação TV Minas pelo foco na melhoria da qualidade da produção, e não a sua
expansão, o que culminou na premiação da Rede Minas com os Prêmios da ABERJE
(Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) Nacional e Regional de melhor mídia
do ano, modalidade TV, em 2006 e 2007, feito inédito para uma TV pública no país. Além
disso, é perceptível a maior facilidade que a ADTV tem para gerir seus recursos humanos de
acordo com as demandas esporádicas e variáveis da programação televisiva e dos projetos
especiais para terceiros. Em relação ao processo de compras, estes não se submetem mais à
Lei de Licitações, mas sim ao Regulamento de Compras da entidade, que tem regras mais
simples e preservam a obrigação da ADTV em observar os princípios da legalidade,
impessoalidade, moralidade, razoabilidade, publicidade e eficiência no dispêndio dos recursos
vinculados ao Termo de Parceria. Importante destacar também uma pesquisa encomendada
pela ADTV e realizada pelo Instituto Vox Populi em dezembro de 2006, que revelou que 87%
dos entrevistados estão satisfeitos com a programação da Rede Minas e 52% reconhecem
como de qualidade o jornalismo da mesma. Devido ao tempo de maturação de uma pesquisa
desse gênero, somente está pactuado para 2009 a sua nova realização.
Outro ponto a se destacar perpassa a receita diretamente arrecadada (RDA) da Rede
Minas. Conforme pode ser observado no gráfico abaixo, há uma grande evolução na captação
de recursos a partir de 2006, momento em que a TV passou a ser gerida por meio do Termo
de Parceria.
 Receita Diretamente Arrecadada (RDA) FTVM x ADTV

R$ 8.000.000,00
R$ 7.511.107,18
Arrecadação

R$ 7.000.000,00

R$ 6.000.000,00 R$ 5.690.234,83

R$ 5.000.000,00 R$ 5.301.293,70
R$ 4.115.538,75
R$ 4.000.000,00 R$ 3.931.782,24

R$ 3.000.000,00
2003 2004 2005 2006 2007

Fonte: MINAS GERAIS, 2008c, Adaptada.

Deve-se separar a comparação entre anos ímpares e pares, pois nos pares a
arrecadação tende a ser menor pelo fato de ocorrerem pleitos eleitorais, o que restringe
significativamente a possibilidade de captação de recursos. Justifica esta afirmação o gráfico
abaixo, que evidencia a forte participação do Poder Público como solicitante dos serviços da
Rede Minas.

Participação dos Clientes I

Fonte: MINAS GERAIS, 2008d.

Por derradeiro, destaca-se que o mecanismo de pactuação estabelecido não pode ser
estanque, devendo ser as metas sempre calibradas de acordo com a evolução da parceria,
mantendo-se um nível de desafio a conquistar. Pode ser observado nos gráficos abaixo
exemplos da evolução das metas e do realizado de acordo com o período avaliatório, sendo
que indispensável é toda uma negociação, formalizada por Termo Aditivo, quando se trata de
alteração das metas.

75,3
 Arrecadação Própria / Receita total

60%
Realizado

50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Período Avaliatório

Meta Realizado

Fonte: MINAS GERAIS, 2008c, Adaptada.

Arrecadação com Projetos Especiais ADTV

R$ 600.000,00
R$ 525.000,00
Arrecadação

R$ 450.000,00

R$ 375.000,00

R$ 300.000,00

R$ 225.000,00
R$ 150.000,00
R$ 75.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Período Avaliatório

Meta Realizado

Fonte: MINAS GERAIS, 2008c, Adaptada.

Média Mensal de Horas de Divulgação de Políticas Públicas

Horas de Programação

120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Período Avaliatório

Meta Realizado

Fonte: MINAS GERAIS, 2008c, Adaptada.

3.2 - Case SEDS - ELO

Em 14 de setembro de 2005 foi celebrado um termo de parceria entre a Secretaria de

Estado de Defesa Social - SEDS e a OSCIP ELO - Inclusão e Cidadania com objetivo de
desenvolver ações relativas à prevenção social da criminalidade e da violência, por meio da
implantação, desenvolvimento e consolidação de Núcleos de Prevenção à Criminalidade -
NPCs.
A Superintendência de Prevenção à Criminalidade (SPEC) é, no âmbito da
Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS), a responsável pela implementação de todas as
políticas públicas relacionadas à prevenção da criminalidade. A SPEC desenvolve ações para
localidades com altos índices de criminalidade violenta e é responsável pela coordenação de
programas que atuam em três níveis de prevenção: primária, secundária e terciária.
A prevenção primária se desenvolve através de ações diretas nas áreas de maior
incidência criminal, realizadas antes que o crime aconteça. Os programas que integram este
nível de intervenção são o “Programa de Controle de Homicídios Fica Vivo!” e o “Programa
de Mediação de Conflitos”.
A prevenção secundária é direcionada às pessoas que vivenciaram experiências de
determinados crimes vindo a cumprir penas ou medidas alternativas à prisão. O foco desse
nível de intervenção é possibilitar o cumprimento da pena ou medida em instituições com
finalidade social, trabalhando a inclusão como forma de redução da reincidência criminal. O
programa que o compõe é o “Programa Central de Apoio às Penas Alternativas – CEAPA”.
A prevenção terciária tem como objetivo a diminuição da reincidência, com atuação
direta sobre os indivíduos que cometeram delitos ou crimes, egressos do sistema prisional e
pessoas envolvidas com outros níveis de violência. Dois programas integram esse nível, são
eles o “Programa de Reintegração Social do Egresso” e o “Programa de Proteção a Crianças e
Adolescentes Ameaçados de Morte”.
Todos estes programas são realizados em Núcleos de Prevenção à Criminalidade –
NPCs, que são espaços físicos localizados nas comunidades com maiores índices de
criminalidade violenta, que recebem equipes de técnicos capacitados para atendimento da
população. A implantação desses núcleos é precedida de um diagnóstico quantitativo, que
aponta os municípios com índices mais elevados do estado, e de um diagnóstico qualitativo,
que analisa o fenômeno da criminalidade e da violência em localidades desses municípios. A
partir das informações desses diagnósticos, o governo do Estado consegue identificar as
comunidades que concentram os mais elevados índices de criminalidade violenta no estado,
onde serão instalados os NPCs.
De acordo com um gestor da SEDS, “a política de prevenção tinha seus aspectos
metodológicos estruturados, mas possuía um alcance pequeno quando consideradas as
dimensões do estado de Minas Gerais”. Em 2005 apenas 9 núcleos haviam sido implantados,
quais sejam: Ribeirão das Neves, Juiz de Fora, Contagem, BH/Morro das Pedras, BH/Pedreira
Prado Lopes, BH/Ribeiro de Abreu, BH/Cabana, BH/Alto Vera Cruz, Betim/Jardim
Teresópolis. Entretanto, os objetivos estratégicos do governo, contemplados no Projeto
Estruturador Redução da Criminalidade Violenta em Minas Gerais, previam a ampliação
desse alcance, de modo que o número de núcleos deveria chegar a 28 até 2007.
Para viabilizar essa expansão, tornava-se necessário agregar parceiros que
auxiliassem o governo na ampliação da política. Nesse contexto, a ELO - Inclusão e
Cidadania4 foi convidada, em 2005 a tornar-se parceira da Secretaria de Estado de Defesa
Social na implantação, consolidação e desenvolvimento dos NPCs, no monitoramento e
avaliação dos resultados dos programas, bem como na seleção, capacitação e aperfeiçoamento
dos gestores sociais, técnicos sociais e estagiários que trabalham nestes locais.
A iniciativa da parceria foi do governo do Estado, que, a partir da necessidade de
viabilizar a ampliação da política de prevenção, convidou a ELO para participar e fornecer
suporte à implementação da política. A escolha da associação parceira foi motivada pela
experiência de seus integrantes na atuação no Programa Pólos, que promovia a mediação de
conflitos em aglomerados de Belo Horizonte.
Através de entrevistas realizadas com os gestores do OEP e da OSCIP foi possível
apreender que as motivações e expectativas dos atores para celebração da parceria eram
distintas. O Estado pretendia com a parceria operacionalizar a ampliação da política de
prevenção (que já estava construída e possuía uma trajetória clara) para todo o estado,
garantindo sua acessibilidade. Nesse sentido, a motivação da parceria era a impossibilidade de
o Estado promover essa ampliação com sua própria estrutura, pois se encontrava cercado de
limites estruturais e inserido no contexto do “Choque de Gestão” (tendo que reduzir despesas
e ao mesmo tempo responder de forma eficiente às demandas dos cidadãos).
A OSCIP, por sua vez, tinha como motivação inicial o desejo de expandir as ações
de que eram executadas através do Programa Pólos, que dependia do apoio da UFMG e
concentrava-se essencialmente em Belo Horizonte. A motivação, portanto, estava relacionada
ao desejo de expandir a mediação de conflitos para outros municípios e atuar com maior
independência da universidade. Com relação às expectativas, a ELO pretendia apoiar o Estado
na implementação da política de prevenção à criminalidade e no aprimoramento de sua
metodologia.
Ao longo de sua execução, a parceria alcançou resultados extremamente positivos,
pois permitiu que a associação empreendesse ações de monitoramento da atuação do Estado
(a ELO é responsável por ações de monitoramento e avaliação dos resultados dos programas);
realizasse uma prestação de contas transparente (a ELO disponibiliza em seu site os relatórios
periódicos de prestação de contas); aumentasse a qualidade na prestação de serviços (uma
pesquisa realizada recentemente pelo Instituto Pólis apontou que o índice de satisfação dos
beneficiários dos NPCs com os atendimentos prestados pelos técnicos da ELO era de 94%);
incorporasse novas tecnologias (a ELO apóia a contabilização dos indicadores das políticas de
prevenção à criminalidade) e novas técnicas de gestão (a ELO possui processos de seleção
transparentes e baseados em critérios puramente profissionais).
De acordo com dados divulgados pelos parceiros houve crescimento significativo do
número de núcleos e de atendimentos depois do início da parceria. Até outubro de 2007
haviam sido implantados mais 21 NPCs (Nova Contagem, Santa Luzia, Uberlândia,
Vespasiano, Ipatinga, Montes Claros, Ribeirão das Neves/Rosa Neves, BH/Jardim Felicidade,
Governador Valadares, BH/Centro, Santa Luzia/Palmital, Betim/Centro, Montes
Claros/Grandes Santos Reis, Barreiro, Governador Valadares /Turmalina, BH/Barragem
Santa Lúcia, Ribeirão das Neves/Bairro Veneza, BH/Aglomerado da Serra, Ibirité/Vila Ideal,
Sabará/ General Carneiro, Uberaba), totalizando 31 núcleos em funcionamento.

4
A ELO foi criada em 2005, a partir de um grupo de professores e pesquisadores da Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG), integrantes do Programa Pólos de Cidadania, que promovia a mediação de conflitos em
áreas de risco desde 1995. De acordo com informações disponíveis no site da entidade
(www.elocidadania.org.br), sua missão é “incluir e emancipar grupos sociais e indivíduos com histórico de
exclusão e trajetória de risco” e sua visão é “tornar-se referência em projetos de inclusão social”.
 No primeiro semestre de 2005, 4 mil jovens eram atendidos regularmente pelo
Programa Fica Vivo!, em 2007, este número saltou para 12 mil. No Programa Mediação de
Conflitos, os atendimentos subiram de menos de 3.500 (em 2005), para quase 10 mil (em
2007). No Programa Central de Apoio às Penas Alternativas, o número de incluídos em penas
e medidas alternativas passou de 1 mil (em 2005) para quase 4 mil (em 2007). Já no Programa
de Reintegração Social do Egresso, o atendimento subiu de menos de 200 (em 2005), para
mais de 700 pessoas (em 2007).
Outro indicativo do sucesso da parceria é o reconhecimento, por parte de todos os
entrevistados, dos aspectos positivos e das vantagens trazidas pela parceria.
Por parte do Estado, foi destacada a possibilidade de ampliação da política pública, a
legitimidade da parceria, a eficiência e transparência da associação no gasto do recurso
público. De acordo com a fala de um representante da SEDS, “a boa gestão da ELO nos
permite verificar com clareza como recurso é gasto e o fato de sabermos que ela está
otimizando o uso do recurso, fortalece a parceria. Fica evidente que o Estado está gastando da
melhor forma”.
Por parte da associação a percepção é a mesma. A ELO entende que está agregando
à execução da política pública maior agilidade, eficiência, economia e rigor na gestão
financeira. Os representantes da associação afirmam que a experiência adquirida no trabalho
com indivíduos com trajetória de risco antes da parceria e o conhecimento adquirido ao longo
da parceria, permitiram-lhe entender melhor a política de prevenção à criminalidade e hoje
eles se sentem em melhores condições de contribuir com seu aprimoramento.

3.3 - Case SEEJ - DE PEITOABERTO

A Secretaria de Estado de Esportes e da Juventude – SEEJ celebrou, em 23 de

fevereiro de 2007, um Termo de Parceria com a OSCIP De Peito Aberto para a execução do
Programa Minas Olímpica Jogos do Interior de Minas - JIMI, visando o aperfeiçoamento da
gestão dos jogos e a melhoria do nível técnico dos participantes.
Os Jogos do Interior de Minas (JIMI) já eram realizados pelo Estado desde 1985 e
foram concebidos como uma forma de estimular o envolvimento dos municípios mineiros em
políticas sustentáveis de incremento ao esporte, criando assim, oportunidades para a prática
esportiva nas comunidades onde o JIMI é realizado, além de movimentar a economia local
gerando vários empregos nas cidades-sede.
A opção pela celebração da parceria surgiu como uma alternativa para melhorar a
gestão dos jogos, imprimindo agilidade e flexibilidade aos processos de organização e
execução das ações. Além disso, a parceria com a OSCIP apresentou-se como uma
possibilidade de promoção e fortalecimento da imagem dos jogos e a comercialização de
espaços de patrocínio e divulgação, ações que não poderiam ser realizadas pelo Estado.
Conforme inicialmente pensado, a partir da entrada da OSCIP foi possível perceber
uma melhoria nos aspectos de organização e planejamento dos jogos. A OSCIP, devido à
flexibilidade que possui na realização de gastos e nas contratações, disponibilizou agentes
regionais que realizaram a vistoria de todos os municípios que sediariam os jogos em 2007
em tempo hábil para a realização de adequações infra-estruturais e realizaram mais de 50
visitas a municípios que não haviam participado do JIMI 2006 para fomentar sua participação
na edição de 2007.
 Um resultado expressivo alcançado pela OSCIP foi a regionalização dos jogos, que
o Estado até então não havia conseguido promover devido à limitações operacionais. Foi
estabelecida uma meta de regionalização da arbitragem para a OSCIP, de modo que um
determinado percentual dos árbitros teria que ser contratado da região da cidade sede,
contribuindo para o fomento ao esporte regional e redução dos custos de arbitragem.
A OSCIP conseguiu, ainda, promover o fortalecimento da marca JIMI, através da
divulgação maciça dos jogos, da sensibilização das prefeituras, da divulgação em mídias
locais nas cidades sede, tais como jornais e rádios, e do site, construído pela própria OSCIP.
Um dos objetivos da OSCIP era construir um site dinâmico e atualizado, que atraísse a
atenção dos visitantes e dos anunciantes. Ao longo da execução da parceria houve um
aumento de 50% dos acessos ao site do JIMI e a estratégia de comercialização dos espaços de
divulgação está sendo discutida.
Em 2007 foram investidos cerca de R$ 1.717.00,00 e, além do aprimoramento da
gestão e organização dos jogos, os seguintes resultados foram alcançados: 686 gestores
municipais capacitados, mais de 50% dos árbitros envolvidos nos jogos eram locais, e cerca
de 1900 partidas realizadas.
Na etapa final do JIMI 2007, a Auditoria Geral do Estado (AUGE) visitou a cidade
sede e realizou uma série de entrevistas com os envolvidos nos jogos (prefeitos, agentes
esportivos municipais, atletas e técnicos) para analisar o impacto dos jogos e a percepção dos
envolvidos.
Segundo a referida pesquisa 73% dos atletas que participaram do JIMI 2007
consideraram essa edição melhor do que os anos anteriores, sendo que 87% consideram
satisfeitos com o tratamento recebido e 79% afirmaram estar satisfeitos com a organização do
evento. Além disso, 75% dos atletas entrevistados reconheceram o site do JIMI como um bom
instrumento de comunicação, 70% dos alunos consideraram que os responsáveis pela
organização do evento conseguiram solucionar os problemas ocorridos.
Ainda segundo a pesquisa in loco feita pela AUGE, cerca de 60% das prefeituras
participantes avaliaram a edição 2007 do JIMI como melhor do que nos anos anteriores,
sendo que mais de 50% das prefeituras afirmou que a OSCIP teria sido a responsável pelas
melhorias percebidas. Outro dado importante, foi o nível de satisfação das prefeituras com as
informações prestadas pela OSCIP que foi de 100%. Com relação aos resultados das visitas
aos municípios realizados pela OSCIP, 14% das prefeituras participantes no JIMI 2007
afirmaram que sua participação foi favorecida pela visita da OSCIP.
Importante ressaltar que 57% do total de municípios participantes afirmou ter
interesse em sediar as próximas edições do JIMI, o que demonstra que os municípios
começam a compreender a importância dos jogos para a melhoria de suas condições sócio-
econômicas, de infra-estrutura, de saúde, de educação e de gestão esportiva.

4 – DESAFIOS

4.1 – Desconhecimento do modelo por parte dos órgãos estatais

O modelo de OSCIP traz inovações significativas na gestão de serviços públicos,

disponibilizando à sociedade serviços sociais e canais de representação de seus interesses de
forma mais eficiente, mas apresenta também alguns problemas, fruto, sobretudo, de seu
ineditismo e das significativas mudanças que propõe (LEMOS, 2006). O Estado de Minas
Gerais foi um dos pioneiros no país a adotar este modelo e, portanto, enfrenta tais problemas,
buscando alternativas de solução igualmente pioneiras.
Ainda há um considerável desconhecimento, sobre a metodologia e os mecanismos de
funcionamento do modelo. Como conseqüência, há receio por parte dos órgãos em realizar
parcerias com OSCIPs, pois são encontradas dificuldades e resistências da elaboração do
Termo de Parceira à adoção de um formato de controle focado em resultados. A avaliação e o
controle dos resultados pressupõe que a OSCIP terá elevado grau de autonomia e flexibilidade
na execução das ações planejadas e na gestão dos recursos recebidos, o que gera resistência e
insegurança de ordem jurídica e cultural.
A insegurança jurídica decorre do fato de que os entendimentos sobre as parcerias
ainda estão se formando e consolidando, não apenas em Minas Gerais, mas em todo o país.
Segundo Lemos (2006), na medida em que o modelo propõe o foco em resultados, emerge
uma resistência jurídica. O desconhecimento, por parte dos órgãos estaduais e de suas
assessorais jurídicas, da legislação que regulamenta as parcerias, gera questionamentos sobre
a legalidade de determinadas práticas e formas de controle já previstas em lei. Os servidores,
por exemplo, sentem-se inseguros ao saber que uma OSCIP pode realizar compras sem
licitação por desconhecerem a previsão legal para esta prática.
A legislação que regulamenta as parcerias no Estado é recente, portanto, a existência
de dúvidas e questionamentos é muito comum. Os técnicos responsáveis pelo monitoramento
da parceria, portanto, devem compreender as restrições que a legislação coloca, aplicando-a
nos casos específicos que ocorrerão ao longo da parceria. Devem, ainda, ter condições de
discernir as boas e más práticas, conduzindo a OSCIP na implementação do Termo de
Parceria de acordo com a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade,
economicidade, razoabilidade e eficiência.
A insegurança de ordem cultural, por sua vez, surge a partir da necessidade de
mudança de papéis estabelecidos ante a adoção do modelo de parcerias. Os órgãos estaduais,
que até então eram responsáveis por elaborar, implementar e avaliar suas políticas públicas, se
deparam com a inserção de um parceiro em todo esse processo. Segundo Nogueira (2005), a
gestão participativa não é uma operação isenta de obstáculos, dificuldades e problemas. Como
todo processo de intensificação democrática, vêem à tona participantes até então excluídos,
que impõem a necessidade de articulação, debate e aprendizado coletivo.
Nota-se uma grande dificuldade na aceitação da mudança do papel do órgão estadual,
que passa de executor direto de política para mentor e gestor, devendo reduzir suas atividades
de execução e fortalecer sua capacidade de formulação e monitoramento. Isso gera a
necessidade de mudança de mentalidade dos servidores e dirigentes, que podem ver nas
parcerias uma forma de desobrigação do Estado com a provisão de serviços sociais ou de
privatização de suas funções. A insegurança de ordem cultural, portanto, pode ser reduzida se
houver uma compreensão do real sentido das parcerias e da nova forma de atuação que elas
apresentam, além da capacitação dos servidores para o exercício de novas funções.
Segundo Lemos (2006), essa transição que advém da utilização do modelo de OSCIP
em Minas Gerais não se tem dado sem percalços e um dos maiores desafios encontrados é a
sensibilização dos órgãos estatais. Diante disso, a estratégia adotada no Estado foi a
divulgação maciça do modelo junto a esses órgãos. Em primeiro lugar foi realizado um
grande seminário com representantes de todos os órgãos estaduais, que passaram a atuar como
“multiplicadores” do modelo. Na ocasião foi distribuída uma cartilha com informações e
esclarecimentos gerais. Paralelamente foram criadas ações permanentes de divulgação, tais
como a criação de um site com informações atualizadas sobre a legislação e os Termos de
Parceria existentes, a realização de cursos de capacitação prévia para todos os órgãos que
pretendem celebrar Termos de Parceria e a capacitação das comissões de avaliação dos
Termos de Parceria em vigência.
Dessa forma, a disseminação dos conceitos e da legislação que envolvem o modelo de
OSCIP se coloca como alternativa para a superação das resistências e inseguranças, bem
como para o aumento da eficiência na realização de parcerias. Coloca-se, portanto, como
desafio para o governo do Estado Minas Gerais capacitar de maneira intensiva os órgãos
estaduais que celebram parcerias, ou seja, que controlam a implementação de determinada
política pública por uma OSCIP.
Estes órgãos devem ser capazes de garantir o alcance dos resultados previstos, por
meio do controle e avaliação da atuação da OSCIP parceira. Os órgãos devem,
principalmente, ter clareza de seu novo papel e exercê-lo de forma efetiva, garantindo o
respeito à legislação que rege as parcerias no Estado e aos princípios da administração
pública, a transparência na utilização dos recursos públicos e a prestação dos serviços à
sociedade com qualidade, tempestividade e eficiência.

4.2 Desconhecimento do modelo por parte das OSCIPs

A parceria, de acordo com o modelo mineiro, é um exemplo de gestão compartilhada,

portanto, não é correto afirmar que seus problemas se resumem ao desconhecimento do
modelo por partes dos órgãos estaduais. Há desconhecimento também por parte das OSCIPs,
tornando necessária uma quebra de paradigmas no interior do próprio terceiro setor.
O trabalho com o Estado impõe requisitos administrativos e legais totalmente novos
para as OSCIPs, portanto, é preciso que as entidades que celebram um Termo de Parceria
aprendam a “atuar como OSCIP”. Estas entidades passam a ter que conciliar a promoção de
determinado serviço social com a condição de parceira do Estado, a partir da qual ela assume
uma série de compromissos e obrigações, tais como a prestação de contas dos recursos
utilizados e dos resultados alcançados. Além disso, as OSCIPs precisam se estruturar para se
tornarem parceiras do poder público, uma vez que a maioria dessas entidades se encontra
despreparada para os novos papéis que se propõem a assumir. Tal despreparo não está
relacionado à ausência de competência e de capacidade técnica dessas entidades, mas à
ausência de capacidade instalada para executar determinadas atividades ou mesmo ampliar
ações que já são executadas pelo poder público.
As OSCIPs geralmente são organizações pequenas, com uma estrutura física e
material limitada e um quadro de pessoal enxuto e muitas vezes voluntário, portanto, para que
consigam atender grandes demandas, como as apresentadas pelo Estado, precisam aumentar
sua capacidade de atendimento e, principalmente, de gestão. Na maioria dos casos, a estrutura
contábil, jurídica e gerencial das OSCIPs precisa ser criada ou aprimorada para que a entidade
consiga atender aos requisitos mínimos de uma parceria, como respeito às exigências da
legislação e prestações de contas periódicas.
Segundo Tendler (1998, p.205-206), pressupõe-se que as organizações do terceiro
setor tenham características inerentes que as diferem dos órgãos públicos e que lhes permitem
desempenhar melhor do que, ou criar pressões competitivas sobre, os fornecedores do
governo. Porém, nem sempre essas entidades atuam da maneira esperada, pois apesar de suas
características positivas, têm um poder de atuação limitado. Muitas destas, inclusive,
apresentam falta de especialização técnica, custos unitários altos (apesar das despesas gerais
baixas), métodos contábeis quase sempre insatisfatórios e falta de pressões de seus
financiadores ou clientes no sentido da responsabilidade (TENDLER, 1998, p.215).
Pode-se dizer que há certo “provincianismo” por parte das OSCIPs, que insistem em
permanecer com estruturas inadequadas e profissionais pouco qualificados com receio de
elevar demasiadamente seus custos fixos. Contudo, essa aparente economia pode ser
extremamente prejudicial para o alcance de resultados e para o sucesso da parceria. É preciso
que a OSCIP conte com uma estrutura física, material e humana reduzida, mas ao mesmo
tempo adequada aos objetivos da parceria. Em outras palavras, as OSCIPs devem se cercar de
bons profissionais garantindo que sua atuação, seus contratos, suas decisões e sua publicidade
sejam legais e que a utilização do recurso público seja adequada e transparente.
Com o intuito reverter esses desafios impostos pela estrutura inadequada das OSCIPs,
o governo mineiro adotou uma estratégia de divulgação e capacitação semelhante à
empregada junto aos órgãos estaduais. Todas as OSCIPs que vão celebrar Termos de Parceria
são convocadas para uma capacitação inicial e recebem assessoria da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão - SEPLAG ao longo de toda a parceria. Além disso, representantes do
governo do Estado participam freqüentemente de eventos como fóruns, seminários e
palestras, que tem como público entidades do terceiro setor, para divulgação do modelo e
difusão da metodologia adotada.
É fundamental que as OSCIPs, assim como os órgãos estaduais, tenham domínio do
modelo e da legislação que o fundamenta, para que consigam estabelecer relações mais
simétricas com o Estado e contribuir de forma mais efetiva na formulação e na
implementação das políticas públicas, garantido a qualidade técnica das ações desenvolvidas,
a transparência e submissão à regras de manuseio de recursos públicos.

4.3 Desconhecimento do modelo por parte dos órgãos de controle

A adoção do modelo de OSCIP em Minas Gerais cria a necessidade de controle e

acompanhamento constantes das parcerias realizadas. O órgão estatal parceiro exerce o
monitoramento da parceria e controla o cumprimento de seus resultados, porém, é necessário
que haja outras formas de controle, tanto internos quanto externos. Também aqui, identifica-
se certo desconhecimento por parte dos órgãos que podem efetuar este controle.
Em Minas Gerais um tipo de controle interno, diverso do exercido pelo órgão
parceiro, é o da Auditoria Geral do Estado – AUGE, que a partir da criação do modelo se
prontificou a apoiar os demais órgãos estaduais no acompanhamento e auditoria dos Termos
de Parceria. Apesar do empenho e do interesse da AUGE em contribuir com o controle das
parcerias, percebeu-se que os auditores ainda não dominavam completamente as
especificidades do modelo de OSCIP. A solução encontrada foi a criação de uma área no
órgão que irá cuidar especificamente de instrumentos de contratualização de resultados e
cujos servidores serão capacitados para as novas atividades que irão desempenhar. A
iniciativa certamente contribuirá para a intensificação do controle das parcerias no Estado,
bem como para o aprimoramento dos mecanismos de controle atualmente existentes.
Com relação ao controle externo, a Lei 14.870/03 prevê, em seu artigo 9º, que as
OSCIPs são submetidas à fiscalização do Ministério Público, no exercício de suas
competências legais, e ao controle externo da Assembléia Legislativa do Estado de Minas
Gerais, que o exercerá com o auxílio do Tribunal de Contas do Estado. (MINAS GERAIS,
2008a)
 Tanto o Ministério Público quanto o Tribunal de Contas já solicitaram informações
sobre as parcerias vigentes, mas o fizeram de maneira pontual, incompleta e confusa. Os
questionamentos feitos demonstraram o interesse e o empenho dos órgãos na realização do
controle que a lei cria, mas demonstram também certo desconhecimento do modelo de OSCIP
e de seus pressupostos teóricos. Seria extremamente relevante uma maior aproximação desses
órgãos para o estabelecimento de um canal de diálogo permanente sobre a experiência em
curso no Estado de Minas Gerais. Possivelmente com o aumento do volume de parcerias
realizadas, estes órgãos se apresentarão para o debate e será possível aprimorar o controle que
vem sendo realizado.
É possível concluir que a realização de um controle efetivo pressupõe, sobretudo, que
seus responsáveis conheçam de maneira aprofundada o modelo que se propõem a controlar.
Para isso é necessário que estes órgãos tenham clareza da alteração da lógica de controle dos
meios para a de controle dos resultados e convicção das inovações que essa mudança de foco
traz.
Isso porque os aspectos centrais do modelo em questão não são jurídicos nem
institucionais, mas são de natureza política e gerencial. Neste caso, cabe ao governo que
instituiu o modelo e aos órgãos de controle garantir sua implementação efetiva e,
conseqüentemente, seu êxito.

5 - POTENCIALIDADES

Intersetorialidade / Participação / Transparência / Accountability / Responsiveness

A nova forma de contratualização que está sendo utilizada traz em seu bojo algumas
possibilidades interessantes de trabalhar a própria democracia. A intersetorialidade intrínseca
ao modelo, uma vez que se reúnem Primeiro e Terceiro Setor (Estado e Sociedade Civil,
respectivamente), enseja uma maior participação no que tange tanto à definição quanto à
execução das políticas públicas. Antes da formalização do Termo de Parceria, há diversos
momentos em que se reúnem o Órgão Estatal Parceiro, a OSCIP e a SEPLAG para
amadurecer o projeto, definindo seus objetivos, metas, ações e o orçamento do mesmo.
Tal aumento da participação influi diretamente na capacidade de se dar mais
transparência aos processos e resultados, haja vista que ao envolver mais de um ator, o
trabalho há que ser feito de maneira que a informação produzida seja internalizada por todos
os envolvidos, inclusive pela sociedade. Além disto, todas as informações geradas da
celebração e acompanhamento do Termo de Parceria são disponibilizadas num sitio eletrônico
pelo governo3.
Ligada ao aumento da transparência e da participação, aumenta também a
possibilidade de se promover a accountability e a responsiveness (responsividade) dos
governos4. Os entes públicos devem perceber que tornando uma política pública mais
permeável à sociedade, a probabilidade de questionamentos é maior do que no modelo de
implementação de projetos apenas por parte do Estado, aumentando por conseqüência a
possibilidade de aplicação de sanções pela sociedade aos governantes.

Agilidade / Flexibilidade
 Analisando as prerrogativas e sujeições características de uma OSCIP, quando trata
com recursos públicos por meio de um Termo de Parceria, percebe-se uma maior agilidade e
flexibilidade neste modo de implementação das políticas públicas.
Apreende-se que com a não utilização dos procedimentos licitatórios, e do mecanismo
de contratação por concurso público, em que pese a utilização de um manual de compras,
aquisições e contratações, a entidade ganha em celeridade, e pode aumentar o grau de
eficiência com que realiza os projetos de interesse público.
No entanto, é importante frisar que não se quer com o modelo fugir das amarras do
Direito Administrativo, como pensam alguns autores5, as entidades estarão sempre adstritas
aos princípios da administração pública, e devem ser fiscalizadas dentro deste escopo. O que
se impõe é uma nova interpretação do mesmo em face do imperativo da administração
gerencial.

Adaptabilidade

Outra potencialidade que pode ser retirada da análise do modelo de contratualização

mineiro é a sua adaptabilidade às diversas necessidades das parcerias. Como pôde ser
observado no exame dos cases, o Termo de Parceria foi hábil a gerar resultados em áreas de
atuação distintas e com diferentes características. Tanto é possível gerir uma televisão estatal
de alguns milhões de reais, quanto é possível incentivar um projeto na área de esportes, sem
contar as possibilidades no que tange o campo da defesa social.
Além das citadas parcerias, existem outras já em desenvolvimento nas áreas de
educação, meio ambiente, cultura, protagonismo juvenil e inclusão produtiva6.

Controle intensivo de resultados

Uma das grandes carências na gestão de políticas públicas é o efetivo monitoramento e

controle de resultados. A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – MG (SEPLAG-
MG), enquanto auxilia os diversos órgãos da administração pública estadual na construção de
seus Termos de Parceria, vem constantemente se deparando com barreira da ausência ou não-
confiabilidade nas informações existentes sobre as políticas públicas implementadas nos
últimos anos. E isso, certamente, não é um problema localizado, mas a expressão de uma
cultura ainda incipiente no Poder Público brasileiro, qual seja, aferir os resultados alcançados
a partir de uma determinada alocação de recursos, especialmente quando se trata de políticas
públicas na área social.
A figura do Termo de Parceria muda essa perspectiva, pois tem como seu fundamento
principal o controle intensivo de resultados. Neste modelo, a prestação de contas contábil e a
observância de procedimentos legais são requisitos iniciais e pressupostos inarredáveis: a
OSCIP que recebe recursos públicos tem a obrigação de cumprir todos os procedimentos
previstos na legislação aplicável e prestar contas nos prazos previstos e de acordo com as
Normas Brasileiras de Contabilidade. E por se tratar de obrigações, não é por conta do seu
cumprimento que a parceria será bem avaliada, mas, sim, se a OSCIP cumprir o conjunto de
indicadores e ações previstas no Termo de Parceria. Ou seja, o julgamento de mérito cabe à
aferição do grau de execução dos objetivos previstos no instrumento.
 Neste sentido, é mister explicitar-se a sistemática de estabelecimento e aferição de
resultados. Inicialmente e em termos gerais, a definição dos objetivos de um Termo de
Parceria é estabelecida em uma negociação de conveniências, necessidades, oportunidades,
volume de recursos e obrigações dos parceiros, que se materializam na minuta do instrumento
e na definição objetiva de ações a serem desenvolvidas e indicadores de resultados e metas a
serem alcançadas. A partir de então, é constituída a Comissão de Avaliação do Termo de
Parceria, integrada por um membro do órgão estatal parceiro; um membro do Conselho
Estadual de política pública da área afeta; um membro da OSCIP e um membro da SEPLAG-
MG. Essa Comissão tem a obrigação de, periodicamente, avaliar o grau de alcance das metas
e de implementação das ações previstas, além de analisar, de forma ampla, a execução de
receitas e despesas, com base em informações repassadas pela OSCIP. Usualmente, estas
avaliações têm ocorrido trimestralmente nos Termos de Parceria firmados pelo Poder Público
mineiro e são condição para a liberação dos repasses seguintes previstos nos cronogramas de
desembolsos, sendo os seus relatórios conclusivos com a avaliação empreendida
disponibilizados no site da SEPLAG-MG.

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante de todo o exposto, cabe enfatizar o processo de aprendizagem que tem ocorrido
ao longo destes três anos de parcerias. Pelo fato de se propor um novo arranjo institucional,
diferente dos utilizados nas últimas décadas, as dificuldades e desafios são inerentes, e
definitivamente contribuem para o aprimoramento do modelo. O que não se concorda é com a
veiculação de críticas infundadas e um apego em demasia às formas do passado que não se
apresentam no atual contexto com possibilidades de incrementar a efetividade da
implementação de políticas públicas e, por conseqüência, atender às demandas da população.
Está-se em frente a uma mudança de paradigma, e este estudo visa contribuir para a discussão
de como melhor prover os serviços de que a sociedade necessita.
Reconhece-se que o mecanismo do Termo de Parceria precisa ser aprimorado e
amadurecido, encontrando formas de minimizar influências políticas sem, contudo, perder a
noção de políticas de governo bem alinhadas, estruturadas e ágeis.
Outro ponto que deve ser aprimorado é a difusão do modelo, de modo que Órgão
Estatal Parceiro, OSCIP e Órgãos de Controle Externo e Interno, entendam a lógica da
parceria, e passem agir de forma consonante, se ajudando mutuamente, dentro dos limites da
legalidade, evitando, assim, conflitos desnecessários que podem surgir ao longo da parceria.
Em que pese os desafios atuais, entende-se que uma parceria bem discutida e bem
implementada, com a colaboração contínua dos parceiros, pode gerar resultados que o Estado
sozinho dificilmente conseguiria, haja vista os cases mencionados, em que se percebeu a
importância da sinergia entre os parceiros para o bom atingimento dos resultados.
Desta maneira, conclui-se que o Termo de Parceria deve continuar a ser utilizado para
se conseguir efetivamente medir seus resultados como instrumento de gestão capaz de
potencializar a implementação das políticas públicas. Não se quer propor a idéia de panacéia
do mecanismo, mesmo porque, se mal utilizado, pode resultar no desperdício de recursos
públicos e ineficiência, apesar disso, as possibilidades de ganhos de efetividade são visíveis e
não devem ser descartadas. Apresentou-se aqui, uma alternativa de gestão que poderá ser bem
ou mal sucedida, dependendo muito mais de seu modo de utilização pelos gestores públicos e
pelas OSCIPs do que por deficiências intrínsecas ao modelo.
Referências

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1
Informações atualizadas até 20 de abril de 2008, disponíveis em: http://www.planejamento.mg.gov.br/
governo/choque/oscip/oscip_entidades.asp.
2
Os três cases foram construídos a partir de contatos com gestores públicos e dirigentes de OSCIP’s parceiras, e consulta às
minutas de Termos de Parceria, relatórios das Comissões de Acompanhamento e Avaliação, presentes no site da SEPLAG
(www.planejamento.mg.gov.br).
3
http://www.planejamento.mg.gov.br/governo/choque/oscip/oscip.asp
4
Para maiores esclarecimentos acerca dos conceitos de accountability e responsiveness, ver AZEVEDO e ANASTASIA,
2002.
5
Exemplo do autor Marçal Justen Filho (JUSTEN FILHO. 2004)
6
Maiores informações constantes no site da SEPLAG (www.planejamento.mg.gov.br).