RPTD

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO – CFHP 2021
RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS E
TOMADA DE DECISÃO
CFHP PMPE 2021
Organizadora: CB PM Mirameles
SUMÁRIO
Apresentação ....................................................................................................................................... 03
1. Conceito e componentes de situações-problema............................................................................ 04
1.1. Conceitos pertinentes ao tomador de decisões .......................................................................... 04
1.2. Componentes associados à situações-problema........................................................................ 05
2. Diagnóstico de situações problemáticas ......................................................................................... 05
2.1 Os fatores de influência .............................................................................................................. 06
2.2 Ambiente de tomada de decisão................................................................................................. 07
3. Etapas da solução de problemas ..................................................................................................... 08
3.1 O processo de tomada de decisão ............................................................................................. 10
3.2 Condições a serem consideradas durante as etapas do processo decisório ............................... 11
4. Tomada de decisão; análise de etapas e forma de comunicação .................................................. 11
4.1 Como é o processo comunicativo em sua empresa? ................................................................ 12
4.2 Elementos intervenientes na tomada de decisão...................................................................... 14
4.3 Transformando dados em informações e informações em conhecimentos ............................... 15
4.4 Identificação de alternativas ..................................................................................................... 17
4.5 Níveis de tomada de decisão.................................................................................................... 17
4.6 Tipos de decisão ...................................................................................................................... 18
4.7 Modelos de decisão. ................................................................................................................ 19
4.8 Avaliação de alternativas ......................................................................................................... 21
4.9 Avaliação de resultados .......................................................................................................... 23
5. Discussão, planejamento e encaminhamento participativo de soluções ..................................... 26
5.1 Envolvendo as pessoas nas decisões ....................................................................................... 26
5.2 Os bloqueadores das decisões.................................................................................................. 27
6. Ferramentas de auxílio à tomada de decisão .................................................................................. 28
1) Técnica do “Brainstorming”.................................................................................................. 28
2) Quadrante de Eisenhower...........................................................................................................28
3) Árvore de Decisão ..................................................................................................................... 29
4) Modelo de Tomada de Decisão – D3A ........................................................................................ 31
Referências bibliográficas................................................................................................................... 32
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APRESENTAÇÃO
O sábio ouvirá e crescerá em conhecimento,
e o entendido adquirirá sábios conselhos para
entender os provérbios e sua interpretação,
as palavras dos sábios e as suas proposições.
O temor do Senhor é o princípio do conhecimento;
os loucos desprezam a sabedoria e a instrução.
Provérbios 1:5-7
A importância da disciplina “Resolução de Problemas e Tomada de Decisão” num Curso

de Formação e Habilitação de Praças se justifica pela característica peculiar do trabalho
desenvolvido pelo profissional da segurança pública, especialmente o policial militar, que labuta
diariamente em missões e cenários diversificados, sendo-lhe exigido agir em prol da sociedade
com resultados satisfatórios, objetivando atender a demanda da segurança e da paz social.
De forma semelhante, no nosso cotidiano, a tomada de decisão também ocorre de
diversas maneiras e a todo momento e nas organizações está presente em todos os níveis
hierárquicos. Pela relevância do processo decisório no trabalho da segurança pública, devemos
encará-lo com seriedade tendo em vista que o sucesso das ações policiais depende em grande
parte dele.
Portanto, este breve estudo pretende oportunizar ao decisor mais que um aprimoramento
de algumas habilidades técnicas, como analisaras alternativas de solução de um problema, ou a
utilização de uma ferramenta de auxílio à decisão; esta disciplina objetiva também a reflexão
constante do futuro policial militar sobre suas posturas, atitudes e ações, a fim de que a atividade
profissional que será exercida em breve preze por maximizar os acertos e minimizar os erros.
Enfim, nós instrutores da disciplina RPTD, desejamos a todos os alunos do CFHP PM
2019, bons estudos e as melhores decisões!
CB PM Mirameles
Instrutora da Academia Integrada de Defesa Social
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1. Conceito e componentes de situações-problema

Os problemas estão por toda parte, assim como as soluções. A maioria das pessoas está
lidando com algum tipo de problema: um barulho no carro, uma conta em atraso, um relatório
incompleto, uma informação faltando, uma situação de risco. Em acontecimentos imprevistos,
recorremos ao que sabemos e aplicamos esses conhecimentos, tomando decisões que devem
nos levar à solução do problema. Os profissionais de diversas áreas estão utilizando cada vez
mais a habilidade de pensar criativamente, a fim de encontrar soluções eficazes para seus
problemas. Para tanto, a mente desenvolve três funções principais:
 Analisar;
 Sintetizar e imaginar;
 Avaliar.
As pessoas que tem mais facilidade em tomar decisões devem centrar-se essencialmente em
melhorar a qualidade dessas decisões. Por outro lado, existem pessoas que conseguem avaliar
melhor os problemas, mas tem dificuldade em tomar decisões.
1.1 Conceitos pertinentes ao tomador de decisões
 Problema: é a dificuldade que pode ser solucionada dentro do quadro de referência sugerido
por sua natureza. Para resolver um problema dentro de uma empresa ou organização, aplica-
se as diretrizes existentes. (Exemplo de problema no meio policial: “Como fazer para abordar
corretamente uma pessoa na rua?” Alternativa escolhida: o policial recorre ao procedimento
padrão da PMPE. (POP-01: “ABORDAGEM POLICIAL DE PESSOA(S)A PÉ”, estabelecido
para essa situação).
 Dilema: é a dificuldade que não encontra uma alternativa dentro dos padrões pré-
estabelecidos, devendo ser reformulado para que sua solução seja aplicada. (Exemplo de
dilema no meio policial: “Como agir numa situação de confronto entre policiais em serviço x
policiais em greve?” A decisão mais provável seria recorrer às normas exigidas pelo
comandante da operação, mas este dilema só seria satisfeito com a execução de uma
alternativa não convencional).
 Oportunidade: é uma circunstância oportuna, favorável para a realização de algo.
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1.2 Componentes associados à situações-problema
As situações que demandam uma atitude, ação ou escolha possuem alguns elementos
intrínsecos, que embora não sejam percebidos separadamente no momento em que ocorrem,
sempre estarão presentes:
1. O tomador de decisão – é aquele indivíduo que faz a escolha ou opção quando há alternativas
de ação.
2. O objetivo – é tudo que o tomador de decisões busca alcançar.
3. As preferências – são as alternativas que o indivíduo usa para fazer sua opção.
4. A situação - correspondem a todos os aspectos do ambiente que envolvem o indivíduo, alguns
dos quais ele pode não ter conhecimento, controle ou compreensão, e que podem afetar na sua
opção.
5. A estratégia – é o caminho através da ação, pelo qual o indivíduo busca atingir seus objetivos.
6. O resultado – é o objetivo alcançado.
2. Diagnóstico de situações problemáticas
O processo de decisão inicia-se pelo diagnóstico das necessidades, em conjunto com um

planejamento que envolve uma tomada de decisão mais estruturada.
Todos nós sabemos que a vida é feita de escolhas e sempre há mais de uma opção
disponível, e mesmo quando não nos decidimos por alguma alternativa, isso já é optar por uma!
Dentre as opções encontradas buscamos selecionar aquela que atenda alguma necessidade
imediata, seja de ordem física, financeira, política, ambiental, social, religiosa, pessoal ou
profissional.
De acordo com o primeiro livro da Bíblia, o Gênesis, encontramos aquela que foi a primeira
decisão crucial registrada na história por parte dos primeiros homens da terra, Adão e Eva:
“Vendo a mulher que a árvore era boa para se comer, agradável aos olhos e
árvore desejável para dar entendimento, tomou-lhe do fruto e comeu e deu
também ao marido, e ele comeu.” (Gênesis 3:6) (Grifo nosso).
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Esta emblemática escolha, no entanto, não obteve o resultado esperado, visto que as
informações recebidas para embasar aquela decisão foram propositadamente distorcidas pela
Serpente e eles não levaram em conta os riscos envolvidos. De modo semelhante, em nossa vida
cotidiana, para que o processo decisório culmine em uma decisão que atenda nossas expetativas,
devemos ter segurança na veracidade dos fatos e das informações.
2.1 Os fatores de influência
Toda decisão tem consequências e envolve riscos, ainda mais no trabalho do policial militar,
onde as situações geralmente requerem atenção redobrada e habilidades técnicas que devem ser
executadas com perícia e precisão, dentre outras coisas. Por isso, uma decisão pode ser um
momento bastante estressante para os policiais e, geralmente, após ocorrências importantes
acontece um relaxamento geral nos organismos dos envolvidos naquela situação. Em algumas
pessoas, o stress provocado pelo processo decisório é marcado por claras manifestações
psicossomáticas, tais como dores de cabeça, perturbações gástricas, manifestações de euforia,
depressão ou outros sintomas físicos.
Existem alguns fatores que exercem influência direta no processo decisório. Antes de existir o
problema, já existem estes fatores e, quando o problema surge, o mesmo é inserido em um cenário
onde estes fatores estão embutidos. São eles:
 a inteligência e a cultura;
 o nível social;
 o sexo;
 a religião;
 os costumes e as crenças;
 a ética moral e a ética profissional;
 a saúde física e a mental;
 a influência familiar;
 o fator emocional, na hora exata da tomada da decisão.
Nas instituições ou empresas existem os fatores de influência que lhes são inerentes:
 a necessidade de produtos ou serviços com qualidade;
 a necessidade de atendimento rápido e personalizado;
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 as condições impostas por clientes e/ou fornecedores;

 as exigências dos governos e da sociedade;
 as notícias da mídia;
 a cultura organizacional;
 as tecnologias utilizadas;
 o melhor emprego dos recursos existentes;
 as normas existentes na corporação;
A percepção diferente de uma
 a legislação em vigor; determinada escolha leva a
 o meio ambiente. decisões diferentes.
O tomador de decisões tenta prever e controlar um complexo de sistemas correlacionados,

pois quanto melhor seu entendimento sobre a situação, melhor será sua decisão.
Vejamos os mais corriqueiros fatores de influência a serem considerados em situações

problemáticas:
Tempo
Inteligência Ética
COMPORTAMENTO DO
Recursos TOMADOR DE Informação
DECISÕES
Propensão
ao risco Percepção
Competências
2.2 Ambiente de tomada de decisão
Os decisores operam por meio de interações diversas, quase sempre envoltas em grandes
incertezas, em ambientes turbulentos, sob grande pressão e sem tempo para levantar
informações, pois a maioria das decisões demanda soluções quase imediatas. Os administradores
têm inventado soluções práticas muito antes de surgirem as visões teóricas para explicar e validar
o processo de tomada de decisão. É sabido que existem fatores que influenciam direta ou
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indiretamente nas situações problemáticas. Um desses fatores é a incerteza, bem como a

quantidade insuficiente de informações necessárias ao processo decisório.
O processo de tomada de decisão é sempre desafiador para os administradores e exige
deles diferentes habilidades. Os autores afirmam que, para desenvolver tais habilidades, os
administradores assumem determinados tipos de comportamentos, ligados a suas funções; a
função de decisão é ligada ao papel decisório, cuja ênfase reside na capacidade analítica de
identificação e solução de problemas.
As situações problemáticas ocorrem em ambientes que apresentam:
 Certeza: Condição em que os tomadores de decisão têm informações precisas, mensuráveis

e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.
 Risco: Condição em que os tomadores de decisão conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa levará a resultado almejado.
 Incerteza: Condição em que os tomadores de decisão enfrentam situações externas
imprevisíveis ou não tem todas as informações necessárias para estabelecer a probabilidade
de determinados eventos.
Ambiente de tomada de decisão
• Certeza Risco Incerteza
Maior controle Menor controle
3. Etapas da solução de problemas

No seu livro “O comportamento administrativo” (1970), Herbert Simon afirma que a Teoria
Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema,
cada pessoa participa racional e conscientemente tomando decisões individuais a respeito
de alternativas racionais de comportamento.
Conforme o autor supracitado, uma decisão é racional, do ponto de vista do indivíduo, se

for condizente com os valores, as alternativas e as informações que considerou ao tomá-las. No
ponto de vista de um grupo, uma decisão é racional se for harmônica com os valores que guiam
o grupo e com as informações que este dispõe e que são relevantes para a decisão. Por este
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motivo é que se deve estruturar a organização de modo que a decisão racional, do ponto de vista
do indivíduo que a toma, continue racional quando for avaliada de acordo com os interesses do
grupo. Simon (1974) entende que a tomada de decisão seria uma descrição de um futuro estado
das coisas. Com objetivo de organizar o processo, ele divide a tomada de decisão nas seguintes
etapas:
1. Percepção da situação - Representa a fase de diagnóstico, que possibilita a reunião da
maior quantidade de dados possíveis sobre o ambiente onde o problema está inserido
para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa;
2. Análise e definição do problema –O problema é detectado através dos sensores que as
organizações possuem e que possibilitam aos administradores tomar conhecimento das
disfunções organizacionais que as levam a caminhos diferentes dos planejados, seja
comprometendo, assim, a consecução de suas metas;
3. Definição dos objetivos –Traçar com clareza o que se pretende alcançar com aquela
decisão;
4. Procura de alternativas de solução - Representa o estabelecimento de uma correlação
das informações coletadas com variáveis presentes no ambiente, promovendo uma
classificação e análise das informações, a fim de atribuir-lhes relevância para serem
utilizadas na solução do problema;
5. Avaliação e comparação dessas alternativas –Temos sempre que levar em
consideração o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que
apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes,
se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de
risco que se corre é muito grande, porém, o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos
trará benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas;
6. Escolha da alternativa mais adequada - Tendo o conhecimento das vantagens,
desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa que melhor solucione
seu problema;
7. Implementação da alternativa escolhida -A alternativa escolhida deverá ser
implementada e fornecerá resultados que deverão ser comparados e avaliados com as
previsões anteriores.
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Cada etapa teria influência sobre a outra, sugerindo assim o termo “processo decisório”, além
disso, o autor deixa claro que nem sempre todas elas acontecem durante uma decisão, até porque
nem todo o problema é igual. Exemplificando o processo decisório de forma mais suscinta:
Esquema gráfico das principais etapas do processo decisório.
O estudo da tomada de decisão é composto por várias áreas do saber, como matemática,
sociologia, filosofia, psicologia, economia, religião e ciências políticas, etc. A filosofia reflete sobre
o que uma decisão revela sobre nosso eu e nossos valores. A história descreve a decisão tomada
por líderes em momentos críticos. Já o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce
de um desejo mais prático: ajudar o administrador a obter melhores resultados, e assim por diante.
3.1 O processo de tomada de decisão

As organizações tomam decisões a todo instante, pois as decisões, visam resolver
problemas, constituem o conteúdo do trabalho diário dos administradores e são atividades
essenciais para o sucesso de qualquer empresa, seja pública ou privada. O conceito do vocábulo
decisão é constituído por “de” (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se
antepõe à palavra “cisão” (do latim caedere que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente
decidir significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”. De acordo com esta etimologia da palavra,
entendemos o processo decisório como tarefa vital para a resolução de uma situação indesejada.
Então podemos afirmar que:
O processo de tomada de decisão pode ser compreendido como o levantamento de um
problema ou a descoberta de uma oportunidade, onde, com o auxílio de informações que
os envolvam e através de critérios previamente conhecidos, o tomador de decisões possa
escolher uma dentre outras alternativas para melhor solucionar o problema ou concretizar
a oportunidade.
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A Teoria das Decisões surgiu através de
Decisão corresponde ao Herbert Simon, como base para a explicação

processo de análise e escolha do comportamento humano nas
entre um conjunto de
alternativas disponíveis no curso organizações. Nas empresas e corporações,
de ação que o indivíduo poderá os diferentes níveis hierárquicos estão
seguir.
constantemente tomando decisões nas
diversas dimensões organizacionais,
escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que lhes são dispostas, de
acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. O desenvolvimento do raciocínio lógico e
a capacidade de agir rápido poderão ser eficazes nas etapas que precedem a formação de opinião
e a construção do caminho que busca a resolução de problemas ou minimização de conflitos.
No ambiente da gestão, a visão dominante da decisão foi, por muito tempo, baseada no
modelo racional, no qual o gestor buscava sempre a decisão ótima. Para tal, era preciso analisar
todas as alternativas possíveis, identificá-las de acordo com sua importância e consequência,
selecionando todas as informações necessárias, e, baseados nisso, o gestor tomava a decisão
correta. Porém, devido às suas limitações, o ser humano não consegue conceber todas as
alternativas possíveis nem ter acesso a todas as informações necessárias em um dado momento
(SIMON, 1965).
Alguns autores afirmam que o modelo de decisão racional, embora possa ser descrito,
não pode ser aplicado, pois implica capacidades intelectuais e recursos de informação que o ser
humano não possui, principalmente quando tempo e dinheiro são limitados. Como consequência,
existe uma dificuldade nas decisões em valores conflitantes: não basta elencar os valores, mas
saber quando um valor é digno de ser sacrificado por outro.
3.2 Condições a serem consideradas durante as etapas do processo decisório
 Racionalidade limitada: estaria presente em todo o processo decisório pois nenhum ser
humano é capaz de levantar e analisar todas as variáveis que envolvem um problema, assim
a racionalidade da decisão envolveria apenas o que o decisor é capaz de “processar”, estando
limitada a essa amplitude;
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 Relatividade das decisões: seria uma decorrência da questão anterior, como a racionalidade
é limitada à percepção do decisor, a solução não seria necessariamente ótima, mas em
relação somente ao que foi verificado. Além disso, na medida em que ações vão sendo
tomadas a realidade vai reduzindo, ampliando ou simplesmente modificando alternativas ou
cursos de ação;
 Hierarquização das decisões: o processo de planejamento das ações requer pensar numa
ordem de importância para as decisões, desse modo, são discutidos, em primeiro lugar os
rumos da empresa (visão, missão, etc.) para que depois sejam elaborados e decididos os
planos (planejamento tático), as metas e os indicadores. Por fim serão decididas as ações
diárias para execução imediata;
 Racionalidade administrativa: como o homem é visto como um ser administrativo, voltado para
o desempenho de uma função na organização, a ideia é que o norteador de sua racionalidade
seja a empresa que ele representa;
 Influência organizacional: a cultura, os valores, as crenças e os princípios que a empresa

valoriza poderão ser identificados na pessoa do decisor, influenciando suas ações. Essa
ressalva explica o fato de que muitas empresas buscam serviços de consultoria para ter uma
“visão externa” da realidade da empresa, sem “vícios”.
4. Tomada de decisão: análise de etapas e forma de

comunicação
4.1 Como é o processo comunicativo em sua empresa?
Hoje, aos tomadores de decisão, é dado o desafio de pensar globalmente e de usar, em

larga escala, instrumentos de informação e de comunicação que venham a colaborar com o
processo decisório, pois independentemente do tipo de decisão e da qualidade da informação e
seus sistemas, ela somente será viabilizada no contexto do processo decisório com uma boa
estrutura de comunicação. As organizações e seus membros trocam informações, formam
entendimentos, coordenam atividades, exercem influência e socializam-se através da
comunicação, além de gerarem e manterem sistemas de crenças, símbolos e valores. A
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comunicação depende de seu contexto, a interpretação de mensagens somente é possível porque

o receptor tem pistas contextuais para suplementar as pistas da própria mensagem.
A comunicação é uma sequência de acontecimentos no qual dados, informações e

conhecimentos são transmitidos de um emissor para um receptor. Para alavancar a qualidade das
decisões organizacionais e a melhoria da comunicação, o envolvimento das pessoas na tomada
de decisão é ferramenta indispensável. E para melhorar a qualidade da comunicação, o ser
humano precisa desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. A ação comunicativa
realmente ocorre quando as pessoas, livres de autodefesas, buscam chegar a um acordo sobre
determinada situação de decisão, ouvindo e respeitando outros pontos de vista.
Um processo de decisão inicia-se pela identificação das necessidades, do que é

possível fazer, da informação que está disponível e da comunicação que precisa ser
efetuada. Esperamos que esses elementos, ordenados em uma estrutura lógica,
resultem na possibilidade de uma melhor decisão.
A comunicação estratégica é uma ferramenta fundamental para os resultados das

organizações, mas, se mal aplicada, pode se tornar um grande problema para as mesmas. No
domínio da comunicação estratégica nas corporações, considerando os locais e meios formais
encontram-se pontos importantes, como o amplo alcance das informações, a padronização e
sistematização, facilitando a retomada do conteúdo quando na recuperação e/ou armazenamento
da informação, de forma que evite redundância e desatualização dos resultados.
Quando determinado o número de pessoas participa de um processo decisório e essas

pessoas têm os mesmos objetivos operacionais, as diferenças de opinião a respeito do
curso da ação serão solucionadas por processos predominantemente analíticos, isto é,
pela análise das consequências esperadas dos diversos rumos de ação para efeito da
realização dos objetivos comuns. (SIMON, 1972)
Através do processo de comunicação pode-se buscar o consenso que permitirá prever a

adequação dos planos individuais de ação em função do convencimento, e não da imposição ou
manipulação. Pelo trabalho em equipe, pode-se conseguir obter o maior número de informações
e perspectivas de análise distintas, sendo validada a proposta mais convincente no confronto
argumentativo dos demais.
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A informação é valiosa precisamente porque alguém deu a ela um contexto, um

significado, acrescentou a ela sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais amplas,
gerando o conhecimento. O conhecimento, consequentemente, é tácito e difícil de explicitar.
"Quem quer que já tenha tentado transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como é
árdua a tarefa. Os receptores devem não apenas usar a informação, mas também reconhecer que
de fato constitui conhecimento". (Nonaka apud Davenport, 1998, p. 19)
As pessoas passam assim a contribuir no campo das decisões "quando conseguem, no

processo do diálogo, colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir desta nova perspectiva, suas
razões e interesses" (Piaget apud Gutierrez, 1999, p. 41), tornando-se fundamental destacar a
importância da maturidade como elemento essencial na comunicação organizacional para a
tomada de decisão.
4.2 Elementos intervenientes na tomada de decisão
São elementos fundamentais para a comunicação e a tomada de decisão nas

organizações, mas seus significados não são tão evidentes. Eles formam um sistema hierárquico
de difícil delimitação. O que é um dado para um indivíduo pode ser informação e/ou conhecimento
para outro.
 Dados: são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São símbolos e
imagens que podem suscitar dúvidas e carecem de interpretação. Eles constituem a matéria-
prima da informação.
 Informação: São dados com

significado, contextualizados, que
visam a fornecer uma solução para
determinada situação de decisão.
 Conhecimento: Possui um sentido

mais complexo que o de informação.
O conhecimento pode ser considerado como a informação processada pelos indivíduos pois
está estritamente relacionado com a percepção do mesmo, que codifica, decodifica, distorce
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e usa a informação de acordo com suas características pessoais, ou seja, de acordo com seus
modelos mentais.
4.3 Transformando dados em informações e informações em conhecimentos
Não é tão simples dotar os dados, as informações e os conhecimentos de significados, pois

as características individuais, que formam o modelo mental de cada pessoa, interferem na
codificação/decodificação desses elementos, que podem trazer distorções e isto ocasionar
problemas no processo de comunicação. Para amenizar essas distorções, devemos ter
consciência de que:
 Existem diferenças entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos; entre o que
dizemos e o que os outros ouvem; entre o que entendem e lembram; entre o que lembram e
retransmitem;
 As pessoas só escutam aquilo que querem e como querem, de acordo com suas próprias
experiências, paradigmas e pré-julgamentos;
 Existem informações que os indivíduos não percebem e não veem; informações que veem, e
não ligam; informações que veem, e não entendem ou não decodificam; informações que
veem e usam; informações que procuram; informações que adivinham;
 Nosso estado de espírito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informação;
 As abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos racionais, sequenciais e
analíticos da informação e de seu gerenciamento, em detrimento a outros igualmente
importantes, 'senão mais', como os relacionados às abordagens intuitivas e não-lineares.
"A apreensão da informação é uma função cognitiva superior que se processa no âmbito
da linguagem. Sempre que quisermos apreender mais informações do contexto em que
estamos inseridos, temos que ampliar as nossas habilidades perceptivas, porque o nosso
modo de viver nos induz a um estreitamento perceptivo e a uma visão de mundo restrita
e fragmentada e que as necessidades das pessoas em relação à informação mudam
constantemente porque a percepção, além de ser individual, é contingente".
(Pereira & Fonseca. 1997, p. 226)
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Podemos exemplificar a interferência das pessoas na codificação, decodificação e distorção na

transformação do dado em informação e da informação em conhecimento pelo fato a seguir:
Um carro BMW, último tipo, conversível, zero quilômetro, totalmente destruído em um acidente no
qual o motorista bateu em uma árvore centenária derrubando-a.
Algumas pessoas serão levadas a decodificar as informações baseadas em seus valores

materiais: "Logo um carro tão caro! Será que ele está segurado?" Enquanto outras pessoas, com
valores humanos mais aguçados, terão seu foco no ser humano: "Será que o acidente resultou
em feridos?" Outras pessoas com interesses ecológicos ainda terão suas atenções voltadas ao
destino da árvore centenária: "Logo nesta árvore! Não poderia ter sido em uma outra?"
O decisor deve ter a consciência de que A maioria das informações de que nos apropriamos
desafio maior que obter os dados, as não vem da nossa percepção direta, mas por meio
informações e os conhecimentos, é a de informações sobre as percepções de outras
aceitação de que, no processo de pessoas, recebidas em segunda ou terceira mão, ou
codificação/decodificação, as distorções mais remotamente ainda, através dos canais de
ocorrem e que precisamos encontrar comunicação social, que certamente trará
formas para amenizá-las.
implicações na hora de decidir.
À medida que as situações concretas se apresentam, vão se enquadrando na rotina

operacional padronizada, portanto, é viável a adoção de métodos que possibilitem transmitir
grande soma de informações mediante utilização de poucos símbolos.
A Polícia Militar de Pernambuco, bem como outras organizações, cria seus próprios
repertórios de programas de ação (a exemplo dos POP’s). Esses programas de ação
visam padronizar e facilitar a tomada de decisão de modo que, tão logo uma situação
tenha sido enquadrada em determinada classe, pode imediatamente entrar em cena
o correspondente programa de ação, facilitando a interdependência entre os setores e
diminuindo a necessidade de uma comunicação continuada.
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4.4 Identificação de Alternativas
Muitas decisões organizacionais não passam pela sequência real e lógica de um processo
de quatro estágios para alcançar uma decisão, no qual a análise do problema e a identificação das
alternativas de solução precedem uma consideração das consequências para a organização. Na
avaliação de resultados, algumas boas soluções podem ser abandonadas sem que o mérito delas
tenha sido considerado, pois, para os administradores, foram julgadas como não práticas, devido
às dificuldades encontradas.
Nem sempre o decisor formula corretamente os objetivos, por não saber qual é realmente
o problema, além disso, a preferência por uma ou outra alternativa tende a ser influenciada
por suas convicções intrínsecas.
4.5 Níveis de tomada de decisão
Existem níveis diferentes de tomada de decisão para uma organização em busca de suas
metas. São os níveis estratégico, tático e operacional. Vejamos como funciona na figura a seguir:
a) Nível organizacional alto: decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos
da organização seus propósitos e sua direção, sendo uma função exclusiva da alta administração.
A direção da organização tem o “quadro geral” de todos os elementos de seu negócio e precisa
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ser capaz de integrá-los em um todo coerente no ambiente da organização. As decisões tomadas

nesse âmbito também determinarão como a organização se relacionará com os ambientes
externos. Já que as políticas estratégicas afetam toda a organização, elas são mais adequadas
quando tomadas no nível mais alto. Essas políticas e metas não são muito específicas porque
precisam ser aplicadas em todos os níveis e departamentos.
b) Nível organizacional intermediário: decisões táticas (ou administrativas), são as tomadas

em um nível abaixo das decisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência
intermediária, como gerentes de divisão ou de departamentos. Essas decisões envolvem o
desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta gerência.
Decisões táticas são mais específicas e concretas do que decisões estratégicas e mais voltadas
para a ação. Exemplos: decisões sobre compras, execução de uma política de redução de custos,
treinamento do pessoal, entre outras.
c) Nível organizacional de supervisão: decisões operacionais: são aquelas que ocorrem no

nível mais baixo da estrutura organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma
organização, e se referem ao curso de operações diárias. Essas decisões determinam a maneira
como as operações devem ser conduzidas – operações desenhadas a partir de decisões táticas
tomadas pela gerência intermediária – e referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de realizar
as metas estabelecidas no nível médio. Exemplos: o estabelecimento de um cronograma de
melhoria dos equipamentos, e a determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas,
utilização de armamento, procedimentos em abordagens, etc.
4.6 Tipos de decisão
Existem diversos tipos de decisão, dentre as quais os principais autores destacam:

 Decisões programadas, calcadas em alguns regulamentos vigentes. São importantes no
conjunto, porém são formuladas nos patamares mais baixos da empresa, sendo assim
decisões que visam atividades meio;
 Decisões não programadas, decisões mais complexas, formuladas para resolver
situações novas. Tais decisões exigem tempo e atenção do alto escalão e visam os fins
da empresa.
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Na tabela a seguir, temos os principais tipos de decisão e suas características:

TIPOS DE DECISÃO CARACTERÍSTICAS
Programadas Aplicam-se a problemas repetitivos.
Não programadas Aplicam-se a problemas que não são familiares.
Estratégicas Escolhem objetivos para a organização.
Administrativas Colocam decisões estratégicas em prática.
Operacionais Definem meios e recursos.
Individuais São tomadas unilateralmente.
Coletivas São tomadas em grupo.
Satisfatórias Qualquer alternativa serve.
Maximizadas Procuram o melhor resultado possível.
Otimizadas Equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas.
4.7 Modelos de decisão

É interessante reconhecer os dois principais modelos de tomada de decisão nos quais os
decisores se baseiam, pois, suas características irão ajudar a validar as alternativas mais
coerentes em cada tipo de situação problema:
 Modelo Intuitivo: Estas são algumas características desse modelo:

a) a obtenção de dados e o processamento das informações ocorrem de maneira normal;
b) o julgamento está ausente; não há criação de significado, seja de forma consciente ou
subconsciente;
c) a mente está vazia; pensamentos, crenças e programações pessoais estão ausentes;
d) a mente está livre para mergulhar profundamente no inconsciente coletivo;
e) após um período de reflexão, emergem pensamentos que estão baseados num conhecimento
profundo; e
f) os pensamentos refletem sabedoria, estão focados no bem comum, estão alinhados com nossos
valores mais profundos e consideram as consequências de longo-prazo. Eles refletem aquilo que
quer emergir.
Sensibilidade Percepção
Experiências Pensamento
inconsciente
Pode fugir Hábitos

à lógica MODELO
INTUITIVO
19
 Modelo Racional de tomada de decisão: Nesse modelo, toda decisão deve ser tomada
racionalmente, com base em informações completas sobre os objetivos da empresa,
alternativas plausíveis, prováveis resultados dessas alternativas e importância desses
resultados para a organização; pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimo.
Não existem restrições Temos informação

de tempo ou de precisa, mensurável e
recursos confiável
O tomador de
Objetivos são decisão é racional
claros e conhecidos
MODELO
RACIONAL Critérios
O problema é bem permanecem
definido e estáveis no
diagnosticado tempo
Como já visto no capítulo 3 desta apostila, esse modelo consiste basicamente em quatro etapas
que ajudam os tomadores de decisão a pesar alternativas e escolher aquela que tiver a melhor
chance de sucesso. Para a maioria das organizações, a mudança da tomada de decisão baseada
em crenças conscientes para a tomada de decisão baseada em valores já é um grande desafio.
No modelo racional todas as fases exigem informações. As informações são obtidas
internamente em diferentes setores da organização, ou seja, no modelo racional todos os tipos
de informações orgânicas produzidas podem servir para a tomada de decisão.
20
4.8 Avaliação de Alternativas
Como você decide questões importantes em sua vida? É improvável que alguém tenha
consciência clara de todos os
processos que fazem uma pessoa
optar por uma ou outra alternativa
diante de um problema. Toda escolha
é influenciada pelas características
estruturais do decisor (inteligência,
status social, sexo, cultura, crenças,
motivações, auto-organização, saúde,
etc.) e por suas condições emocionais
no momento. O conhecimento e a
situação existencial do decisor no
momento em que são tomadas as
decisões são faces de uma mesma
moeda e influenciam decisivamente a
avaliação e escolha das alternativas
para a solução de um problema.
Contexto perceptivo na avaliação de alternativas: Algumas pesquisas mostram que a tomada

de decisão está intrinsecamente ligada à emoção. A parte do nosso cérebro ligada à racionalidade
e à tomada de decisão, o córtex órbito-frontal, e a parte do nosso cérebro associada com emoção,
a amígdala, na maior parte do tempo estão trabalhando juntas quando estamos processando
pensamentos complexos. Isso significa que a tomada de decisão está, na verdade, ligada ao nosso
estado de humor. De fato, a ansiedade e a depressão, são normalmente definidas como
sentimentos de imobilidade, de estar travado, e a uma incapacidade de tomar decisões.
Depois da detecção de uma situação ameaçadora, vem o momento da cautela, da análise da

situação e da descoberta das vulnerabilidades e especificidades daquilo que causa o medo. Isso
consiste em sentir os estados emocionais, algo que implica ter consciência das emoções e, a partir
da interação com ambiente, encontrar resposta para agir naquela dada situação.
21
Emoção e razão: As informações que chegam ao cérebro percorrem um determinado trajeto ao

longo do qual são processadas. Em seguida, direcionam-se para as estruturas límbicas e
paralímbicas, pelo circuito de Papez, ou por outras vias, para adquirirem significado emocional,
dirigindo-se, ato contínuo, para determinadas regiões do córtex cerebral, permitindo que sejam
tomadas decisões e desencadeadas ações – processos relacionados à autonomia (Figura 2) –
função geralmente dependente do córtex frontal ou pré-frontal.
Ideias propostas pela psicologia contemporânea de divisão do cérebro em hemisfério direito

e hemisfério esquerdo têm sido utilizadas para explicação do racional e não-racional na
administração. O hemisfério esquerdo é responsável pelas funções lógicas, racionais e analíticas;
o direito, pelas não lógicas, impulsivas, criativas e intuitivas. MOTTA (1988), afirma que o processo
decisório baseado na intuição se dá através do uso ativo dos instintos e percepções individuais.
Isso produz a decisão que, apesar de intuitiva, não se baseia ou contradiz a lógica dos fatos
conhecidos e sistematizados, porque estão sempre em conformidade com o senso comum, o juízo
pessoal e pautada pela simplicidade.
As emoções e sentimentos são ligados, pela aprendizagem, a resultados futuros

previstos de determinados cenários. Quando um marcador-somático negativo é
justaposto a um determinado resultado futuro, a combinação funciona como uma
campainha de alarme. Quando, ao contrário, é justaposto um marcador-somático
positivo, o resultado é um incentivo (DAMÁSIO, 1996).
A Hipótese do Marcador-Somático (HMS) relaciona os estados emocionais ao processo de tomada

de decisão. Para Damásio (1996), a emoção decorrente da pré-avaliação cognitiva (formação de
imagens sensoriais) é expressa por meio de mudanças na representação de estados corporais,
que por sua vez geram um feedback ao cérebro influenciando também processos cognitivos, como
a tomada de decisão (figura 1).
Figura 1: Hipótese do Marcador Somático de Damásio
Quando surge um bom ou um mau resultado associado a uma dada opção de resposta, o
indivíduo tem uma sensação visceral que pode ser agradável ou desagradável e essa sensação
é levada em conta na tomada de decisão. Desse modo, como o fenômeno envolve sensações
22
corporais, Damásio atribuiu o termo técnico de estado somático; e, porque o estado “marca” uma
imagem, chamou-lhe marcador. A função do marcador-somático é convergir a atenção para o
resultado negativo a que a ação pode conduzir e atua como um sinal de alarme automático que
diz: “atenção ao perigo decorrente de escolher a ação que terá esse resultado.” O sinal pode fazer
com que o indivíduo rejeite imediatamente o rumo de ação negativo, levando-o a escolher outras
alternativas. O sinal automático protege-o de prejuízos futuros, sem mais hesitações, e permite-
lhe depois escolher entre um número menor de alternativas.
4.9 Avaliação de resultados
“Uma decisão é uma escolha entre duas ou mais alternativas ou possibilidades de ação
para resolver problemas ou aproveitar oportunidades”.
Resultados com eficiência, eficácia e efetividade: Os problemas serão corretamente

solucionados e serão tomadas boas decisões se existir uma cultura ou um clima dentro da
23
organização que permita o uso livre e objetivo da informação. Por conseguinte, é função do
administrador induzir seus subordinados de forma que tenham interesse tanto pela operação
quanto pelas pessoas. Nesse sentido, Ribeiro (2003) supõe que todas as pessoas na organização
são sérias, dedicadas e capazes, e devem ter aptidão para resolver os problemas
correspondentes.
A adequada solução de problemas e a boa tomada de decisão são simplesmente
resultantes da eficiência e da eficácia do grupo. A tomada de decisão exige dos gestores um
tratamento mais democrático e participativo dos integrantes das organizações. Nessa proposta, já
encontramos, hoje, muitos diretores e gerentes incluindo, sempre que possível, indivíduos de
menor nível hierárquico no processo de tomada de decisão.
Desse modo, na avaliação das decisões dos grupos levamos em conta a eficácia, a
eficiência e a efetividade dos resultados. Vejamos qual a diferença entre esses conceitos:
 Eficiência: é quando se produz corretamente, utilizando os recursos disponíveis da melhor

forma possível. A eficiência está diretamente ligada à racionalidade e à produtividade, aos
meios de se fazer alguma coisa.
 Eficácia: diz respeito à capacidade de fazer o que deve ser feito, cumprir metas, alcançar
objetivos, obedecer a prazos e entregar resultados. Está relacionado aos fins.
 Efetividade: refere-se a fazer certo as coisas certas, com qualidade. Este conceito engloba os
dois anteriores, acrescido da qualidade. Apresentar resultados globais positivos ao longo
do tempo (permanentemente).
Em outras palavras, a eficiência está relacionada à maneira como a atividade é realizada,

enquanto a eficácia com as tomadas de decisão e o resultado alcançado, independentemente
dos custos e do tempo que isso acarreta. Uma equipe eficaz é aquela que além de realizar
seus processos de maneira correta também foca nos resultados e explora todo o potencial
disponível. Esquematizando:
24
EFICÁCIA EFICIÊNCIA
EFETIVIDADE
FAZER “A FAZER CERTO

COISA” CERTA FAZER BEM FEITO “A COISA”
“A COISA” QUE
TEM QUE SER FEITA
Foco no produto. Foco no processo.
Obter resultados. Ligada aos recursos aplicados.
Aumentar o lucro. Reduzir os custos.
Qualidade do produto = eficácia;

Qualidade do processo = eficiência;
Qualidade para o cliente = efetividade.
Decisão e sucesso: A mola propulsora da vida é o sucesso, em qualquer área e depende do

engajamento pleno e da participação integral do decisor. O herói é um exemplo de desempenho
ou das virtudes valorizadas pelo contexto onde ele vive. O herói do nosso tempo é alguém que
obteve sucesso excepcional na profissão e torna-se ídolo porque encarnam os valores do nosso
tempo, servem de exemplo, inspiram as nossas decisões. (FONSECA e PEREIRA, 1997).
O que devemos fazer para tomar melhores decisões no cotidiano do serviço policial militar?
Na hora de se escolher uma ação entre várias opções disponíveis, a melhor dica é analisar
as vantagens/desvantagens de cada uma delas, levando em conta todas as informações
e variáveis possíveis no momento. Assim, o agente responsável pela aplicação da lei
poderá se decidir, utilizando os procedimentos programados (Leis, POP’s, portarias, etc.),
a razão, a criatividade, e, claro, o feeling dos colegas mais experientes, nos momentos de
maior pressão e urgência. Durante todo esse curso de reflexão-ação é importante não
descuidar da legalidade e da ética, para que a decisão implementada seja aquela que
mais se aproxima do resultado almejado.
E, embora uma boa decisão não

garanta um bom resultado, sem ela
seria ainda mais improvável
obter o esperado sucesso.
25
5. Discussão, planejamento e encaminhamento

participativo de soluções
5.1 Envolvendo as pessoas nas decisões
A tomada de decisão nas organizações, nos dias atuais, exige cada vez mais trabalhos em
equipe e maior participação das pessoas em busca do estabelecimento de um pensamento
comum. Considerando o ponto de vista de cada um, as decisões tomadas nas organizações visam
alcançar um nível de qualidade superior. O processo decisório passa então do nível individual
para o nível de equipe. Considerando que nenhuma pessoa detém todas as informações e
conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informações e conhecimentos estão
explicitados e disponíveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada
de decisão em equipe é uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informações e
conhecimentos parciais.
Decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas por mulheres, homens, jovens,
idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos de vistas e experiências
diferentes decodificam a situação de decisão também de maneira diferente. Ouvir e tentar
compreender essas visões leva ao aprimoramento das decisões. As decisões tomadas em equipes
se mostram mais sólidas que as tomadas individualmente, apesar de, normalmente, demandarem
mais tempo. Portanto, tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a
resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando,
pela agregação de informações e conhecimentos, as distorções da visão individualizada. Quanto
mais o envolvimento avança, mas as pessoas participam da própria decisão, em vez de
simplesmente fornecerem subsídios para que outros decidam. (MAXIMIANO, 1995)
Veja abaixo uma tabela demonstrativa do envolvimento participativo de um grupo nas decisões:
I II III IV V
Não há qualquer As pessoas As pessoas são Convidam-se as A
participação ou recebem consultadas a pessoas para responsabilidade
informação, as informações respeito de formular as de analisar
decisões vêm sobre os decisões que alternativas de problemas e
prontas: problemas que estão sendo solução de um tomar decisões é
cumpra-se! estão sendo tomadas. problema, para dos próprios
enfrentados e as análise e envolvidos.
decisões que decisão alheias.
estão sendo
tomadas.
26
5.2 Os bloqueadores das decisões
Muitas pessoas apresentam grande dificuldade para tomar decisões. Outras não conseguem
fazê-lo de modo algum. Uma vez consumada, a decisão é uma estrada sem volta. As
consequências virão, cedo ou tarde, positivas ou negativas. Por isso a decisão exige um
compromisso efetivo com a escolha feita e suas consequências. A seguir, listamos os principais
bloqueadores de decisões:
1. Procrastinação - Adiamento indefinido da escolha;
2. Alienação – Indiferença, a maior defesa contra a ansiedade, a angustia e a frustração;
3. Resignação – a possibilidade de mudança que a decisão oferece é algo não desejado;
4. Dificuldade de estabelecer prioridades – a multiplicidade de alternativas precisa ser analisada
em prol do essencial;
5. Falta de confiança ou autoestima baixa – O decisor fica pulando de uma alternativa a outra
sem conseguir se fixar em nenhuma delas;
6. Imagem irrealística de si próprio ou auto idealização – O típico mecanismo de compensação:
se temos uma imagem irreal de nós mesmos, nossas decisões tenderão a ser inconsequentes;
7. Dependência emocional – O dependente emocional se anula em função de outros;
8. Perfeccionismo – Querer condições e decisões perfeitas, o que não existe;
9. Otimismo ingênuo – Ter sempre a falsa expectativa de que as coisas vão melhorar sem que
se faça nenhum esforço para que isso aconteça;
10. Medo – é o mais comum dos bloqueadores de decisão, o medo é paralisante;
11. “Cabra-cega” - Dificuldade de avaliar as alternativas, devido a pressão emocional, estresse ou
cansaço;
12. Pressão de tempo – A ilusão auto imposta de que não haverá tempo produz uma enorme
pressão que leva ao pânico e suas consequências;
13. Racionalização – É típico do não-decisor que usa uma autodesculpa para as frustrações;
14. Falta de criatividade, de imaginação e pobreza de ideias – Levam o decisor a escolhas
mesquinhas, está associada à preguiça e a acomodação;
15. Desorganização interna – O processo decisório mobiliza todas as faculdades humanas e a
falta de integração entre os aspectos lógicos, biológicos e psicológicos causa um evidente
transtorno emocional.
27
6. Ferramentas de auxílio à tomada de decisão

1) Técnica do “Brainstorming”
É uma ferramenta para geração de ideias sobre um assunto definido, podendo ser utilizada
na resolução de problemas, para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo
- criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.
Regras do Brainstorming:
a) Não critique;
b) Não julgue;
c) Não avalie as ideias;
d) Deixe fluir as ideias;
e) Busque a quantidade de ideias;
f) Se inspire nas ideias apresentadas.
2) Quadrante de Eisenhower
Dwight D. Eisenhower – 34º
presidente dos Estados Unidos, entre
1953 e 1961 – antes de ser
presidente, era general do Exército
dos Estados Unidos durante a
Segunda Guerra Mundial, atuando
como Comandante Supremo das
Forças Aliadas. Então, podemos
imaginar quão complicadas e difíceis
decisões ele tinha que tomar e
precisava saber organizar muito bem
seu tempo e prioridades. Para isso ele
desenvolveu um princípio simples, que ajuda a priorizar suas atividades a partir de dois fatores:
URGÊNCIA E IMPORTÂNCIA, o que auxilia bastante a tomada de decisões.
28
3) Árvore de Decisão
É uma ferramenta utilizada para tomada de decisões, na qual os critérios podem ter base
quantitativa ou qualitativa. A partir de uma análise bem-feita deste diagrama, é possível que uma
pessoa ou instituição, compare os resultados e determine qual a opção que melhor satisfaz sua
necessidade. A Árvore de Decisão se inicia por apenas um nó que indica a decisão a ser tomada.
A seguir são feitas as ramificações, ligando o primeiro nó ao dos eventos aleatórios, mais uma vez
aparecem as ramificações, agora relacionadas a probabilidade dos eventos anteriores e, por fim
se chega ao resultado final de cada uma delas. O mesmo caminho é feito em todas as
ramificações, para que assim se possa fazer uma análise dos resultados obtidos e decidir qual
escolha terá o resultado desejado. O fluxograma é um modelo muito utilizado para montar a Árvore
de Decisão:
Vamos a um exemplo simples para entender como funciona: Uma pessoa deseja descobrir
se irá ou não a praia, para isso ela precisa considerar alguns fatores, sobre os quais ela não tem
o poder de mudar, como: clima, temperatura e umidade. Assim, decide construir um diagrama de
Árvore de Decisão:
29
Com essa ferramenta é possível que a pessoa decida de forma mais clara de acordo com
as condições listadas acima se irá ou não a praia. No caso acima é possível observar que as
chances de ela ir à praia são menores que não ir. O mesmo princípio pode ser aplicado em
situações simples, como no exemplo acima, ou em questões muito mais complexas, até o fato de
construir uma rota mentalmente, da saída de casa para chegar ao trabalho já se considera uma
árvore de decisão, pois estará ponderando opções de escolhas, dentre elas, caminhos curtos que
evitam trânsito e se distancia dos eventos perigosos.
Como fazer uma Árvore de Decisão: O mapa de decisões começa com um único nó que é dividido em
possíveis resultados, levando a nós adicionais que se ramificam em possibilidades. Nessa metodologia
existem três tipos de nós: probabilidade, decisão e término. Aprenda como fazer um modelo de Árvore da
Decisão em três passos simples:
1- Centralize a sua decisão principal: pense e escreva qual será a decisão principal que norteará todas
as outras.
2- Crie nós para sua árvore: a fase seguinte é dedicada à expansão da ferramenta, acrescente nós de
probabilidade que indicaram as decisões a serem tomadas e nós de decisão que mostraram quais são os
resultados incertos.
3- Chegue ao topo: quando cada linha atingir sua expansão máxima é hora do desfecho. É sinal de que
todas as considerações já foram feitas e o passo final é atribuir valor para cada resultado mencionado.
Exemplo:
- Que tal construir a sua própria árvore de decisão?
30
4) Modelo de Tomada de Decisão – D3A
É basicamente o modelo mais utilizado em nossas decisões cotidianas,

mesmo sem perceber, seja na vida pessoal ou profissional. Esta ferramenta
visa facilitar a análise das alternativas de ação, permitindo elencar os pontos positivos e negativos
de cada uma, a fim de que a melhor opção de solução se sobressaia dentre as demais. Este
modelo é utilizado também nos Cursos do Programa Educacional de Resistência às Drogas
(Proerd) da Polícia Militar, em todo o Brasil, e, no mundo, através do D.A.R.E. Internacional.
DEFINA
D Descreva o problema, desafio ou oportunidade.
ANALISE
A Quais são suas escolhas?

Quais seriam as consequências de cada escolha?
ATUE
A Faça uma escolha.

Use os fatos e as informações que você observou no
ANALISE.
AVALIE
A Revise sua decisão.

Você fez uma boa escolha?
- Que tal construir o seu próprio MTD D3A? Situação problema: Você está começando o CFHP PM nos
horários da manhã e tarde e estes horários estão impossibilitando suas aulas na faculdade.
1.
D
2.
3.
4.
31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Janeiro: Campus, 1998.
2. BISPO, Carlos Alberto Ferreira; CAZARINI, Edson Walmir. A evolução do processo decisório.
Anais. Niterói: UFF/TEP, 1998.
3. BRASIL. SECRETARIA NACIONAL DE SEGURANÇA PÚBLICA. Matriz curricular nacional para
ações formativas dos profissionais da área de segurança pública. Brasília: 2014.
4. GOMES, Luiz Flávio A.M; ARAYA, Marcela Cecília, GARIGNANO, Cláudia. Tomada de decisão
em Cenários Complexos: introdução aos métodos Discretos do Apoio Multicritério à Decisão. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
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para administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas,1995.
10. ORGANIZAÇÃO, PROCESSOS E TOMADA DE DECISÃO / Altamiro DamianPréve, Gilberto de
Oliveira Moritz, Maurício Fernandes Pereira. – Florianópolis: Departamento de Ciências da
Administração / UFSC; [Brasília]: CAPES: UAB, 2010.
11. PEREIRA, M. J. L. de B. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder de decisão.
São Paulo: Makron, 1998.
12. POLÍTICAS PÚBLICAS; COLETÂNIA / Organizadores: Enrique Saravia e Elisabete Ferrarezi. –
Brasília: ENAP, 2006. 2 v.
13. RIBEIRO, Ivano. (2015). Implicações da Obra de March e Simon para as Teorias das
Organizações e Tomada de Decisão. Revista Ibero-Americana de Estratégia. 14. 149-159.
14. SOUZA, Alexandre Lyra Couto de. Influência dos sentimentos na resolução de problemas
complexos e intuitivos. Implicações para a tomada de decisão. Dissertação (Mestrado em Gestão
Empresarial) - FGV - Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2010.
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ANGELONI, Maria Terezinha. Elementos intervenientes na tomada de decisão. Ci. Inf. [conectados]. 2003, vol.32, n.1
[citado em 2019-02-19], pp.17-22. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-
19652003000100002&lng=en&nrm=iso> Acesso em: 19 de fevereiro de 2019.
BÍBLIA, A. T. Gênesis. In BÍBLIA. A Bíblia anotada= The RyrieStudyBible / Texto bíblico: Versão Almeida, Revista e
Atualizada com introdução, esboço, referências laterais e notas por Charles Caldwell Ryrie; Tradução Carlos Oswaldo
Cardoso Pinto. - São Paulo: Mundo Cristão, 1994.
CELLES, Carolina. Árvore de Decisão: a ferramenta ideal para tomada de decisões. Disponível em:
<https://uvagpclass.wordpress.com/2017/12/01/arvore-de-decisao-a-ferramenta-ideal-para-tomada-de-
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CURRÍCULO PARA CRIANÇAS DO 5º ANO DO ENSINO FUNDAMENTAL: CAINDO NA REAL/D.A.R.E. AMERICA; PMMG;
TRADUÇÃO DE SILAS TIAGO O. MELO E SORAYA ÉRICA RODRIGUES MATOSO. - BELO HORIZONTE: PMMG, 2013.
CRUZ E PEREIRA JUNIOR.Corpo, Mente e emoções: Referenciais Teóricos da Psicossomática. Rev. Simbio-Logias, v.4,
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ESPERIDIÃO-ANTONIO, V. et al. / Rev. Psiq. Clín 35 (2); 55-65, 2008 Disponível em:
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TEODÓSIO, A. S.; SILVA, E. E.; RODRIGUES, F. R. G. Discutindo o processo decisório: a contribuição dos principais
modelos de análise. Disponível em:
<http://www.mettodo.com.br/pdf/Discutindo%20o%20Processo%20Decisorio.pdf>. Acesso em 18 de fevereiro de
2019.
32

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RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO – CFHP 2021

A importância da disciplina “Resolução de Problemas e Tomada de Decisão” num Curso

1. Conceito e componentes de situações-problema

1.1 Conceitos pertinentes ao tomador de decisões

 Oportunidade: é uma circunstância oportuna, favorável para a realização de algo.

1.2 Componentes associados à situações-problema

2. Diagnóstico de situações problemáticas

O processo de decisão inicia-se pelo diagnóstico das necessidades, em conjunto com um

2.1 Os fatores de influência

 as condições impostas por clientes e/ou fornecedores;

O tomador de decisões tenta prever e controlar um complexo de sistemas correlacionados,

Vejamos os mais corriqueiros fatores de influência a serem considerados em situações

2.2 Ambiente de tomada de decisão

indiretamente nas situações problemáticas. Um desses fatores é a incerteza, bem como a

 Certeza: Condição em que os tomadores de decisão têm informações precisas, mensuráveis

Ambiente de tomada de decisão

• Certeza Risco Incerteza

Maior controle Menor controle

3. Etapas da solução de problemas

Conforme o autor supracitado, uma decisão é racional, do ponto de vista do indivíduo, se

Esquema gráfico das principais etapas do processo decisório.

3.1 O processo de tomada de decisão

A Teoria das Decisões surgiu através de

Decisão corresponde ao Herbert Simon, como base para a explicação

3.2 Condições a serem consideradas durante as etapas do processo decisório

 Influência organizacional: a cultura, os valores, as crenças e os princípios que a empresa

4. Tomada de decisão: análise de etapas e forma de

Hoje, aos tomadores de decisão, é dado o desafio de pensar globalmente e de usar, em

comunicação depende de seu contexto, a interpretação de mensagens somente é possível porque

A comunicação é uma sequência de acontecimentos no qual dados, informações e

Um processo de decisão inicia-se pela identificação das necessidades, do que é

A comunicação estratégica é uma ferramenta fundamental para os resultados das

Quando determinado o número de pessoas participa de um processo decisório e essas

Através do processo de comunicação pode-se buscar o consenso que permitirá prever a

A informação é valiosa precisamente porque alguém deu a ela um contexto, um

As pessoas passam assim a contribuir no campo das decisões "quando conseguem, no

4.2 Elementos intervenientes na tomada de decisão

São elementos fundamentais para a comunicação e a tomada de decisão nas

 Informação: São dados com

 Conhecimento: Possui um sentido

4.3 Transformando dados em informações e informações em conhecimentos

Não é tão simples dotar os dados, as informações e os conhecimentos de significados, pois

Podemos exemplificar a interferência das pessoas na codificação, decodificação e distorção na

Algumas pessoas serão levadas a decodificar as informações baseadas em seus valores

À medida que as situações concretas se apresentam, vão se enquadrando na rotina

4.4 Identificação de Alternativas

4.5 Níveis de tomada de decisão

ser capaz de integrá-los em um todo coerente no ambiente da organização. As decisões tomadas

b) Nível organizacional intermediário: decisões táticas (ou administrativas), são as tomadas

c) Nível organizacional de supervisão: decisões operacionais: são aquelas que ocorrem no

4.6 Tipos de decisão

Existem diversos tipos de decisão, dentre as quais os principais autores destacam:

Na tabela a seguir, temos os principais tipos de decisão e suas características:

4.7 Modelos de decisão

 Modelo Intuitivo: Estas são algumas características desse modelo:

Pode fugir Hábitos

Não existem restrições Temos informação

4.8 Avaliação de Alternativas

Contexto perceptivo na avaliação de alternativas: Algumas pesquisas mostram que a tomada

Depois da detecção de uma situação ameaçadora, vem o momento da cautela, da análise da

Emoção e razão: As informações que chegam ao cérebro percorrem um determinado trajeto ao

Ideias propostas pela psicologia contemporânea de divisão do cérebro em hemisfério direito

As emoções e sentimentos são ligados, pela aprendizagem, a resultados futuros

A Hipótese do Marcador-Somático (HMS) relaciona os estados emocionais ao processo de tomada